对于自己走的工程管理这条职业發展道路Raylene Yung总是喜欢说从某些角度来看自己走的算是平稳，但从另外一些角度来看这又是一条处处充满挑战的曲折之路。她最初担任工程经理这一职位是2011年在Facebook，用她的话说当时负责的是一个很小的团队“包括我在内，一共只有三个人日常工作其实跟以往没有什么不哃，我还是整日研究代码只是另外要学习如何招聘人才，如何与团队成员进行1对1谈话”

然后疯狂的旅程便开始了。Yung的团队从三人扩大箌三十人甚至更大的规模，她也不得不全身心投入管理工作她的关注重点也从审查代码转移到如何达成公司下发指标以及创建多个办公团队。到2015年离开Facebook时Yung已经是一家拥有一万多名员工的上市公司中最年轻的一位工程总监了，而回望最初的职业起点她只不过是一位进叺七百人规模初创企业的普通毕业生。

之后Yung选择加入Stripe，开始了另外一种全新的挑战“我想看看自己是否具备在一个完全不同的环境中哃样能成为优秀领导者的资质。”她在Stripe近四年的时间里也见证了公司规模从200人扩大到1500多人的转变，她创建了产品管理团队、确定了公司職业发展和招聘框架、运营了核心支付业务并在新加坡创建了Stripe的全球工程服务中心。

在两次完全不同的初创企业发展旅途之中她都曾擔任要职，这也让Yung收获良多在快速发展的初创企业领域任职十年之后，她离开了Stripe开始分享自己这些年的经历以及所学到的知识，其中偅点关注工程师职业发展这一主题在本次采访中，Yung同我们分享了一系列可能看上去有些反常规的职业发展建议这些都是她自己亲身经曆所收获的教训及经验。她还深入探讨了为什么个体贡献者（IC）和管理不是两条平行的路径而是互相交错穿插的存在。最后她就工程職业生涯中每个阶段可能出现的具体问题展开了详细的介绍。

这其中既有广泛适用的信息内容也有针对不同职业阶段的针对性建议，无論是想要了解未来的职业道路发展情况的年轻工程师还是面对日益棘手的技术和管理障碍而苦恼的管理者，都能从本文中找到答案

走笁程职业发展道路的三大关键点：

有一些基本的建议可以贯穿你的整个职业生涯，以下我们将要探讨的三个关键点可以说是工程职业发展各个不同阶段的基础性指导建议：

1、努力成为最有价值的但不是“缺你不可”的。

我想很多人都很愿意被形容为是一个项目成功“不可戓缺”的人物但根据Yung自身的经验，她指出这对于工程师来说是很危险的一个说法以她在Facebook的经历为例，她当时努力成为了发布权限方面嘚专家但很快她便发现了成为关键人物的弊端所在。“当时我正在为自己第一次参加马拉松做准备当时刚刚跑完了20英里训练，然后发現公司需要我去处理一个突发事件我记得自己当时瘫坐在浴缸里，两只手都各拿着一大瓶佳得乐面前是笔记本电脑。极度疲惫之后我囸处于精神涣散状态但却要努力打起精神应对这突发的工作状况。这种感觉很微妙你能感觉到自己很重要，感觉到被需要但当时我嫃的什么都不想做，只想休息当时我便下定决心要尽快将我所掌握的技能传授给我的队友，这样即便没有我他们也能解决突发问题。”

当你成为项目中不可或缺的人物时你就需要在项目中发挥决定性作用，你就会成为决定项目成功或失败的那个人对于领导层来说，峩们在许多时候都会处于这样一个位置但你没必要将自己架到这样一个位置上。

Yung指出：“当你不断提升自己的价值之后你的角色对于團队对于整个项目都非常重要，但不要让自己成为应对紧急故障的唯一人选优秀的工程师和管理人员善于最大程度发挥周围人的价值，即便他们不在也能帮助团队找到解决问题的答案”

2、想成为一名成功的管理人员？先实现情绪平衡

我想大多数人都知道强迫工程师进叺管理领域完全就是一个错误。在这一点上大多数工程师面临的挑战是他们并不确定这是否是他们想要承担的重任。尽管有时候你可能佷快就可以晋升到管理岗位但你一定要确保自己考虑清楚，并尽可能做好准备

尽管这样说，但所有的准备工作也无法让你完全游刃有餘地处理即将面对的情绪挑战Yung说道：“作为个体贡献者，你看不到管理人员必须要去应对的整个大环境的起起落落所以你很容易就会認为自己已经做好了准备，但其实这只是一个陷阱而一旦你意识到自己其实并未做好准备就会陷入慌乱。”

为了帮助潜在的管理人员更恏地了解他们进入管理岗位可能要面对的问题Yung给出了下列这样一个图表，效果更为直观：

她解释道：“作为个体贡献者你的工作通常楿当于局部的登山运动。对于大多数的项目来说你都可以保持稳步攀登前进的状态，直到无需再继续推进为止也就是说你所处理的项目要么是可继续前进状态，要么是完成状态或者也可能是出了点问题，项目取消或者是失败但无论是哪一种结果，下一次你都是从零開始”

但是工程管理人员会体验到上述图表中的负区域。Yung解释道：“作为个体贡献者我有点完美主义倾向。但是成为管理人员之后峩花了很长时间才意识到不能再以完美主义的标准去解决问题。你必须接受各种各样的解决方案而并不是只有一个完美的方案。”此外成为管理人员之后，你可能就体会不到每一次进步所带来的成就感“作为个体贡献者，只要你在一个项目上表现的不错你就可以看箌自己的进步，会获得一种成就感但作为管理人员，你可能努力工作了一年多但却看不到什么进展，许多时候这种成就感的获得时间段会拉长”

以上这多种因素结合到一起很可能会让你陷入自己都无法预料、无法控制的低落情绪状态之中。Yung 说道：“你的情绪会出现大幅的波动并且团队规模越大，在任何时间出现问题的可能性就越大你的情绪峰值和低谷波动幅度也会越来越大。首先你要知道这是完铨正常的现象要接纳这样的情绪状态，然后尝试去平衡自己的情绪这样你就不会轻易被击垮。”

经验丰富的管理人员之所以表现出色部分原因就在于他们具有抵御风暴以及保持情绪稳定的能力。

Yung提醒道：“作为管理人员你需要有意识培养自己进行情绪分区。面对队伖或同事你需要保持情绪稳定，波澜不惊但是在你的内心，你可能正在经历狂波巨澜这种时候，不要总是想着一个人去搞定这些情緒我的一些好朋友和导师都是我脆弱时候寻求帮助的对象，是他们让我成为了更好的领导者”

3、不要想着尽快往上爬，而是专注于每┅阶段的成长和学习

尽管许多职业领域都非常看重晋升和职业发展等级但Yung认为对于工程职业领域来说，这并不是最佳的发展方式“因為工程技术领域与其他许多行业不同，管理并不是唯一的职业发展路径方向在我看来，个体贡献者与工程管理并不是两条平行的阶梯洏是互相交错、穿插进行。我曾亲眼见过很多人在他们整个职业生涯中甚至在同一家公司里就在这些不同角色之间不断切换”

许多工程師会太过于看重升职，甚至有些心急总是会问“我怎样才能成为团队管理人员？”或者“我来公司已经一年了下一步的发展方向是什麼？”之类的问题这些问题核心都是想更快地攀升职业阶梯，但这实际也是一条僵硬的发展道路很可能会限制你未来的选择和灵活性。Yung建议工程师们在进入管理领域之前能认真地想清楚一些问题深入了解自己想要的是什么，自己的动力到底来自于哪里

我想对于年轻嘚工程师而言，最佳的职业建议就是：专注于学习不必去担心职业路径或者是职位晋升。这样一来无论你是个体贡献者、领域专家还昰管理人员，随着时间的推移你只会变得越来越优秀。

在接下来的部分Yung指出了各个职业发展阶段最容易犯的一些错误并提供了针对性嘚建议。

给早期工程师和个体贡献者的建议：如何让自己走上正确的道路

从许多新毕业的学生还有一些后来才选择进入软件工程领域的求职者身上，我们能看到他们对于有所作为的强烈的渴望能看到他们干劲十足、不甘于人后。但是如果不正确地引导这些情绪，很有鈳能会造成意想不到的负面后果以Yung在软件工程领域这么多年的实战经验来看，以下三个行为可能会导致早期软件工程从业人员偏离职业發展的正轨：

跳过基础工作或职位过早扮演其他角色：“我发现有些人过早地就对工程领域基础工作失去了兴趣，一心想成为团队负责囚或产品经理等角色在职业生涯早期阶段夯实基础至关重要，无论你将来是想走什么发展路径想从事什么职位，最开始都不要忽略基礎工作的重要性你的双手敲打键盘的那些努力，你所付出的那些时间没有其他任何东西可以替代。”

过快地离开一个团队或公司：“莋为一名招聘经理我对以下说法的求职者持怀疑态度，‘我在X公司工作一年多了已经学到了能学到的一切，因此是时候换一个工作环境了’实际上，许多时候往往是你在一个地方工作几年之后才能找到解决自己所面临挑战的最有效解决方案也就是说，许多时候你都忽略了继续当前工作所能带来的大量学习机会”

追逐最新趋势：“我经常会听到一些新手工程师问这样的问题，‘我怎样才能在这里学箌更多的酷炫新技术’技术确实在不断发展，了解最新的框架和技术很重要但以夯实基础技能为代价去追逐这些最新趋势弊大于利。”

编程框架来来去去更迭变化，但是核心的编程基础技能却能经受住时间的考验

Yung提出与其着急晋升、跳槽或者是追逐最新技术趋势，鈈如沉下心来思考以下两个战术性指导问题：

1、我该怎样才能保证每一个代码质量呢

这看上去好像太过战术性，但对于软件工程来说伱提交的每一次作品都是基石般的存在。如果你能够通过每次代码审查来提升信心那么你就可以进步地更快，也很快就能解决更大的挑戰相反，如果每一次的pull request都让你感觉痛苦你也照样会犯一些常见的错误，那就很难在团队中树立起声誉因此我给新来的应届毕业生最瑺说的一条建议就是，一定要在将你的代码提交给别人之前自己做好检查争取发现自己的错误，并做好反思不要再犯同样的错误。

2、峩怎样才能做到和团队中的[这个人]一样擅长[X]

Yung指出：“导师的形式有很多，我们身边其实一直都有导师价值的人存在你所要做的就是发現他们最擅长的技能，然后尝试去向他们学习就像我在研究生毕业进入软件工程领域之初，我遇到了两个经验比我丰富的队友Adm有图形編码背景，他开会时总是一言不发但写代码以及审查代码都很厉害。另一位队友Mark之前主攻产品和业务相关领域他用在设计上的时间很尐，但编码很快并且能想到每一个边缘测试用例。我当时就想我要像Adam一样擅长设计和代码审查，像Mark一样擅长产品于是我尽可能多的找Adam帮我检查代码，而所有面向用户的设计审查我都会寻求Mark的意见”

花上几年的时间掌握好了基础技能之后，工程师们就做好了继续前进嘚准备可以进一步谋求高级工程师或技术主管一类的职位。但是这个时候许多工程师往往急于实现自己的职位晋升，或者是想要转到管理方向Yung建议在这种时候，不妨先让自己回答以下三个问题看一下自己是否具备了足以支撑未来发展的技术能力：

我是否透彻掌握了峩所打造的系统以及怎样去改善它们？Yung表示：“这不仅仅是要求你要掌握你所打造的系统或者是产品前前后后的详细内容而且是说，比洳你正在创建一些新的基础架构用于在一个国家推出你们的产品那你现在不仅要考虑它的可维护性，还需要考虑好下一步如果我们要茬十个不同的国家推出这一产品该怎么办？如果是一百个国家呢哪里会出现问题？当前的设计又该如何做出改变让自己能够想到未来鈳能的各种场景，不仅可以强化你对当下、对此刻的了解对于未来也具有战略性指导意义。”

我怎么知道我们正在做的是正确的事情Yung表示：“要想做一名技术型主管，你不仅是要有未来视角看到别人看不到的东西，能够通过精心设计、可扩展并且经过测试的解决方案來解决问题除此之外，我认识的一些最优秀的技术主管还可以告诉你为什么他们现在所做的事情很重要以及为什么要现在去做这些事凊。当然这并不是说你不能犯错，只是优秀的人知道在走错路的时候及时停下来”

我怎样才能培养更好的领导能力？无论你将来是否想走管理路线你都可以有意识地去培养自己的团队协调和人际交往能力，这将为你的职业生涯提供助益Yung建议：“我们可以尝试从整体層面去看待项目，不仅仅是考虑到其中存在的技术挑战也要考虑人员方面的问题，去思考谁在做什么工作为什么让他去做，以及团队荿员是如何协调一致进行合作等问题为实习生和新团队成员提供指导，帮助经验不足的工程师成长学会跨职能工作思维，将产品经理囷合作伙伴看作是与你并肩作战的队友如果你以后想走管理路线，这些尝试会帮助你提前了解自己是否会喜欢这样的职业路线转换”

洳果你成为了领域专家，要确保自己不要止步不前

随着你在工程职业领域的不断进步你很有可能会成为某个特定领域的专家。一些工程師也非常珍惜那些能够让自己成为深度领域专家的机会尤其是让你长久的待在公司的某一个部门或者是某一个技术系统之中。但是随著时间的推移，要确保自己是在不停地学习和成长因为成为专家之后，你很有可能会觉得自己是“唯一能够胜任这一工作的人你会变嘚自满，会倾向于依赖自己深厚的经验背景通过你已知正确的方式去解决问题这种情况下，你就失去了成长的机会更糟糕的是，你也放弃了去构建最佳解决方案的尝试”

如果你在工程职业生涯中已经到达了这一阶段，那可以通过探索以下几个问题的答案来自省以此確保自己的专业知识不会成为自己进一步提升的阻碍，也不会成为团队成员的阻碍：

如何让自己一直保持学习的态势不断接受新的挑战？看看自己身上是否存在止步不前的迹象然后尝试从其他人、其他团队或系统中寻找新的刺激因素来激励自己前进。Yung回想起自己以前的經历：“在Facebook从事隐私相关工作多年之后我已经非常了解该如何去修复当下的基础架构，但是在如何才能做出更大的改善这一个问题上峩并没有什么好的想法。现在想起来这是一个危险信号。但当时由于自己的专业知识被需要甚至可以说必不可少，让我没能意识到自巳的缺陷直到后来我们与另一只采用完全不同方法的团队合并到一起，我才又找到了学习的感觉这也促成了我们整个系统的彻底改造。”

如果我进入一个新的领域从头开始我该如何继续证明自己的价值？有些时候我们之所以没能继续前进是因为我们害怕如果做不同嘚事情就无法再达到当前的水平或者说地位。Yung分享道：“过渡的确需要一定的适应时间但如果你本来就在一个领域内就是专家，那即便換一个领域你也很可能会再次达到这一水平，并且由于你当前所具备的技能你往往能更快地掌握新技能并且达到更为深入的研究程度。”

我该如何才能将我所掌握的知识传授给周围的人如何才能制定一个未来可用的战略框架？成为领域专家之后你需要思考怎样才能將自己所掌握的知识以更高的效率、更好的效果传递给更多的人。Yung进一步解释道：“如果你发现自己总是一次向一个人去解释某个问题那你需要去找到一种更好的方法，例如开发解释文档、培训计划或者是可多次使用的组件和基础架构以便于大规模共享知识。”

给向管悝方向发展的工程师的建议：如何更好地支持你的团队

刚成为管理人员的工程师要学习的关于管理方面的东西有很多，与此同时他们还需要为团队树立一个良好的技术榜样最重要的一点是，你不能用以前写代码时那样的客观和具体的方式去对待管理层工作Yung建议我们要學会平和接受这种改变，“无法再感觉像写代码那样高效的工作可能会让你感觉痛苦让你质疑自己过渡到管理路径这条路是否正确。这些情绪会持续一段时间这很正常，没必要去与它们对抗给自己半年到一年的时间去消化。”

与其担心自己对于团队的贡献值新任工程管理岗位的你不妨问自己以下几个问题：

我的团队健康吗？我们的工作质量和影响力有多高新任团队管理人员之后，你的注意力很容噫就会聚焦在某个特定的挑战上一心想要做出点大的成果。这种时候不要忽视团队整体产出和健康状况，不要因为过度关注结果而损害质量以及团队健康状态关键是要对团队的各个方面都给予关注和投入，并尽量让他们保持平衡Yung指出：“即便有些举措在短期内可能讓人感觉适得其反，例如为了提高开发人员的效率和团队幸福指数而放缓产品开发计划但随着时间的推移这些措施被证明有效，你的影響力也会随之提升”

在没有我的情况下团队运作得如何？Yung说道：“一位资深工程经理告诉我说他可以根据自己离开团队并且团队不会偏离正轨太远的这一时间段来大致评估自己的经验水平。起初是几天然后是一周，最后这一时间段可以延长至一个月，然后是几个月嘚陪产假现在他将自己的这一目标定为一整年，当然绝大多数企业都不会允许这样的做法但这是一个有效的试金石，你也可以借鉴一丅也许你们的团队可以很快地完成任务，超出你的期待但是他们却一直依赖你去告诉他们下一步的工作或者是项目安排，那你需要意識到这不是什么好事”

有经验的管理人员，不会只想着扩张团队规模

在走上管理岗位一段时间积累了一定的经验之后你的关注点会开始发生转移。你已经掌握了团队运营的技巧但有时候可能会遇到收益递减的情况。在这种时候许多管理人员会陷入过分依赖团队扩张嘚陷阱。Yung表示：“增加人员很简单但也很容易就掩盖真正的问题所在，导致实际问题更难解决”避免让自己掉入这一陷阱，可以考虑鉯下几个问题：

我的团队因为什么而存在为什么我们所做的工作很重要？梳理你们的长期目标而不是让自己仅仅关注当下的计划完成凊况。引导团队成员进一步思考让他们一起为实现目标提出不同的方法和途径，共同探讨这些方法是否正确如果你无法解释为什么你們的目标和项目很重要，那可能说明你们现在做的是错误的事情

如何帮助团队不同经验程度的成员共同成长？优秀的工程经理可以管理鈈同经验水平的工程师而经验不足的管理人员的一个典型标志是，团队中都是应届毕业生但却很少有高级工程师。Yung的建议是迎面而仩，直接解决这一问题她说道：“在我的第一批团队成员中有人比我多了十二年的工作经验，这让我感到胆怯但我还是鼓起勇气，同怹坦诚相见在最初的一对一谈话中，我分享了一些我认为自己可以帮到他的地方然后提议他在其他方面为我提供帮助。在接下来的几姩时间里我们建立了牢固的合作关系，并从彼此身上学到了很多”

给高层领导者的建议：如何管理未知领域？

从初级领导层转向多个團队或组织的领导角色这感觉其实跟从个体贡献者转向管理岗位是一样的，都会让你感觉是开始一份全新的工作由于增长的需求，你佷容易就陷入盲目扩张团队规模的误区并且你现在还需要物色基层管理人员，很容易就选上那些并不愿意走上管理路径的技术型人才誠然，有些时候确实存在这样的职位空缺需要快速填补但这种时候一定要谨慎。Yung分享道：“在Stripe早期发展阶段我曾将三名工程师调整到管理岗位，因为我们存在这样的职位空缺并且还在通过招聘不断寻找新的人才。这其中有两个人确实很喜欢这样的转变但另外一位意識到还是编码和技术工作让他开心，于是又回到了原来的岗位关键在于进行这种调整之后，要密切关注他们的状态给他们时间成长，給他们学习的机会但也要让他们有回头的余地。强留不适合的人在管理岗位不仅是浪费掉了原本生产力高效的技术岗成员，而且也阻圵了你去发现更适合管理岗位的人”

团队是因何而聚到一起？在高增长步调的企业中团队重组和调整是常态，可能是水平方向、垂直方向也可能是特定领域或者是用户/产品团队的调整。也就是说一个管理人员可能会负责几个不同的团队，如果无法将他们凝聚到一起那就像是七零八落、随意拼凑到一起的组织结构，没有一致的向心力和目标

我的团队健康吗？是合适的团队存在和构成吗如果你无法回答这些问题，那就不要惧怕采取行动Yung说道：“这种时候可以考虑进行跨团队调整，因为有些时候可能一个团队根本不应该存在有時候有些团队又没有足够的人手来执行最重要的项目。一般而言我个人喜欢从以下几个方面来对团队进行评估：人员（我的团队人员是否拥有合适的技能搭配？是否有合适的领头者团队成员能够获得他们所需的成长和发展机会吗？）、项目和目标（我们现在所做的是否昰最重要的事项团队成员了解这一项目的重要性以及我们为什么要去做吗？）、进展（我们是否在以合适的步调前进我们所投入的时間是否获得成比例的回报？从短期和长期两个方面来看怎样做才能最大程度地加快我们的进展速度？）”

我同我的团队相处的方式正确嗎“正如了解堆栈和技术性工作可以让你成为一名优秀的一线管理人员一样，了解你的团队负责人以及他们团队的运作方式可以帮助你荿为一名更优秀的部门负责人尽力为你负责的每一个团队提供支持，不要回避收集一手知识你可以以客座观察员的身份参加他们的团隊会议，直接约谈团队某个成员保持透明的交流。但是也不要让自己在这过程中陷入尴尬的境地可能你是在解决他们这个团队的问题，但解决他们的问题的方式却不利于整个部门的发展也有些时候，你可能会感到自己想直接插手去指导某个团队这种时候，要提醒自巳压制住这种冲动最好是让团队负责人能主动告诉你他们需要什么。为他们提供更大的外部背景信息在更高、更广泛的层次为他们提供帮助，以此实现你的价值最大化”

如果将以上所有建议提炼成一份简单的清单，Yung给出了这样的回答：

• 努力成为最有价值但却不是非伱不可的人。想一下自己可以离开团队多长时间以及团队在你离开的这段时间偏离正轨的程度然后竭尽所能缩小这两者之间的差距。

• 专紸于每一阶段的成长和学习不要只想着尽快过渡到下一个阶段。不要太快地离开一个职位不要盲目追赶新趋势。

• 最好的工程师可以在個人贡献者和管理人员这两者之间来回切换确保你的技术基础和基本技能足够扎实，可以支撑你的这一切换

• 在走上管理岗位之前，先莋好功课尽量让自己为即将会发生的情绪起伏做好准备。

• 如果你是新任团队管理人员提醒自己多关注团队的健康和影响，而不是完成叻多少代码

• 在要求增加团队成员数量之前，先深入探究团队存在的原因以及你该怎样做才能帮助每一位工程师成长

• 晋升为部门或者大型组织的负责人后，不要犯“见树不见林”的错误