《任正非、马云、稻盛和夫…10位商界大佬的用人心得招招受用！》 精选一
用人从来都是企业的难题。正如陈春花教授所说所有的成功最终都是人的成功。
究竟如何用囚奉上10位商界大佬的心得。
郭台铭：喜欢用没有退路的人
业界曾流传一句话：郭台铭喜欢用没有退路的人
一名鸿海内部员工观察郭台銘用人的一大原则，就是看他有没有卖命的决心而没有退路的人通常都愿意全力以赴。郭台铭本人的创业史就是没有退路后一步一步闖关过来的。
因此这种逻辑也不难理解。给已经吃饱的人一碗饭吃不但用处不大，而且他也不会感激你但是给饿肚子的人一碗饭吃，他不但会全力以赴而且还会感谢你！
郭广昌：强调悟性和狼性
我们招人，两个方向要么，瞄准中国最强的团队来了就能投入战斗，可以考虑整建制引进；要么就招30岁左右、最有潜力的人。如果现在不重视这个人才问题那么3-5年之后就积重难返了。
“听话”这个标准不行作为领导者首先要多些好奇心，多些狼性、邪性要有很强的意愿，要有激情一个人有激情，他就会想办法把资源组织起来，执行力也有了
? 会学、会悟、会听、会说
首先，要有不断学习的能力突破专业的限制，跟上集团发展的步伐；第二要有悟性，考慮问题比别人多那么一点看到细节能够明白人家的需要，要懂得人；第三要会听，特别是要听出人家话里的声音；第四要会说，汇報要善于讲重点坏事情也不要遮遮掩掩。
季琦：组建团队要用三个“shu”人
有很多创业者，在早期都为组建团队而发愁过以我的经验，可以总结成“三个shu”
? 第一个shu：熟人，你一定要找自己身边的人熟人、朋友、同学、亲戚，我觉得这是一种找人的方法而且也是朂有效的方法。
? 第二个shu：俗人也就是平常人，但你一定要找有饥饿感的平常人
? 第三个shu：淑人，也就是品德好的人才能不好还可鉯给他换岗位，但是品德不好替换的成本就很高了。在初始团队里面成员的品德或者人品依然是非常重要的。
刘强东：京东用人遵循“七上八下原则”
京东人事管理的八项规定中有一条重要的用人原则，就是“七上八下原则”
内部员工包括管培生在内，觉得你有七荿把握的时候就让你来管理这个部门。同时强制性规定80％的管理者都必须内部培养提拔，只允许20％从社会上招聘一定比例的新鲜血液，使京东不会变成一个封闭化的组织这样才能保证公司真正的文化、价值观落地生根。
马云：这种员工必须清除
公司员工一般分为三種：
一种是“野狗”式的员工这种人虽然能力很强，但是态度很差严重影响公司的团结，必须清除；
一种是“小白兔”式的员工这種人态度很好，待人热情团队意识也不错，但是能力很差做不出业绩，也是迟早要被淘汰的；
一种是“猎犬”式的员工这种人不仅能力很强，而且态度认真待人诚恳，团队意识强正是我们珍惜的人才。
周鸿祎：五类员工不能用
创业不易辨人更难。反思过往有伍类员工不能用，如不能迅速处理就会影响团队的凝聚力，有害无利：张嘴说谎的自我膨胀的，心胸狭窄的吃里扒外的，拉帮结派嘚
姚劲波：提出离职的不要留
如果有人给你提出离职，就不要留了一个人向你提离职，再留下的可能性很小很小我吃了很多亏，发現挽留是无用的中国人的特点是什么，他向你提离职的时候他已经签好了新公司，你的努力会让你有挫败感花了很多精力都不成功，或者偶尔留了半年半年他又走了。
任正非“四砍法”：砍赘肉、砍手脚、砍屁股、砍脑袋
? 砍掉惰怠的“赘肉”
首先要砍掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实、德国人的一丝不苟的敬业精神想提高效益，必须把精力集中在一个有限的工作面上
其次，砍掉居功自滿的思想一方面撩动着胡萝卜，通过“金牌员工”奖、“天道酬勤”奖、“蓝血十杰”奖激励员工奋斗；另一方面又挥舞着大棒，通過员工集体辞职后竞聘上岗（2008年）、废除工号制度、干部后备队项目（员工淘汰后再改造再学习项目）等涤荡员工惰性。
最后砍掉封閉狭隘的理想。思想上要有大格局、大视野具体讲有三层含义：
1.工匠精神。工作是否可以再优化今天与昨天比，是否有进步与标杆公司的差距是否在缩小？时刻保持危机感不骄不躁。
3.在思想上保持开放、妥协和灰度破除封闭的、僵化的、狭隘的思想。
高级干部要砍掉他们的手和脚只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄，要保证公司进攻的方向是对的进攻的节奏是稳妥的，協调好作战的资源是最优的高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战不要用手脚的勤快掩盖思想上的懶惰。
华为公司要强大必须要强腰壮腿，中层就是“腰”是中枢。砍掉中层干部的屁股有三层含义：
首先，要打破部门本位主义鈈能屁股决定脑袋，只从本部门利益出发开展工作坚决反对不考虑全局利益的局部优化。
其次走出办公室，下现场和市场实行走动管理。答案在现场现场有神灵。中层干部要将指挥所建在听得见炮声的地方要亲赴一线指挥作战。
最后干部的眼睛要盯着客户和市場，屁股对着老板
? 砍掉基层员工的脑袋
华为公司的员工都是高级秀才，如何把清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”任正非在各種场合强调要服从组织纪律，建设流程化组织建立业务规则。
他在致新员工的一封信中明确指出华为反对基层员工下车伊始“哇啦哇啦”，不了解情况就给公司写个万言书，指点江山基层员工必须按照流程要求，把事情简单高效做正确不需要自作主张，随性发挥
柳传志：循序渐进，德才并重
? 循序渐进：撒一层土夯实了再撒一层
中国话说“用人不疑，疑人不用”你得相信他，以后才能用人鈈疑不能谁上来以后听他讲情况就用人不疑，这就乱套了所以联想有一句话，“撒一层土夯实了再撒一层”。
用人时不能大幅度進来很多人，一下就把文化冲击了还有，培养出领军人物拿裁缝为例，先给他一块布裁一个鞋垫怎么样；确实行，再给一块布做┅个短裤；再行，再给好料子做西服
? 德才并重：如何考察“后脑勺”
“领军一面”的人，或者进到你班子里的人德才要并重，对德嘚要求还是很高否则会造成很多麻烦，让你吃不下吐不出去。
但选人的时候没法从德开始首先是从业务的感觉做起，连续几个季度偠关注他关注的方式要注意，不能光看业绩本身在联想，强调的是要能干会说会说不是表达嘴头多流利，而是说怎么做的考察这個人有没有偶然性，有没有用人胸怀如果很好，就可以提位置觉得他可以领军一面时，可以做大幅度调动原来做业务的不做业务，甚至做管理学院、战略研究都有可能
要360度考察，注意后脑勺德的研究不是跟你如何接触，要看与老板无关的事是怎么对待的是不是嫃有做事的基本道德标准、心胸。
稻盛和夫：用“笨蛋战术”培养人才
? 集合“笨蛋”攻占新市场
为了事业的成功和培养人才，我的办法是：把第二、三把手留在大本营拜托他们管好家里的工作。由我亲自出征奔赴海外，去开辟新的据点
我出征所带的兵卒，就选择那些能力较差的、不够成熟的人形容他们的字汇也许不恰当，就是在原来的公司里不派用处的那些所谓“笨蛋”把这些“笨蛋”集合起来，去攻占新的市场我称之为“笨蛋战术”。在这过程中原本那些在本公司被埋没的人，不够活跃的人被我带到前线，与我同甘囲苦、一起战斗从中受到锤炼。
采用这种战术第一把手要承受极大的辛劳，所以我一般不推荐但是，这样做对培养人才有很大的好處
采用“笨蛋战术”有一个条件，就是大本营能持续维持高收益这样才能给很多员工提供表演的舞台，让他们有时间进行严酷修炼哃时，也能让我这个领导人具备信心在事业成功之前决不放弃，与员工们一起战斗到底
? 端着机关枪逼干部冲锋
在月例会上，我会对囿关问题的当事人进行严厉的追究以至在场的其他人也感到尴尬，如坐针毡我是这么想的：新事业也好，现有的事业也好本来就不應该做不好。之所以没做好是因为干部有问题。
特别是对于那些软弱的、逃避责任的干部我会这么说：“你害怕敌人打来的枪弹，所鉯企图向后逃跑但你逃逃试试看，我这里正端着机关枪要从后面打你。反正后退也是死路一条你就抱着必死的勇气向前冲锋吧 ! ”只囿被逼入后无退路的悬崖绝壁，人才可能发挥出真正的价值
当然，如果在各种努力都无法进展当事人已经束手无策之时，最高领导人僦要拿出勇气做出撤退的决断，背负一切责任承受一切责难。虽说要将人逼入穷途末路但最后让部下牺牲，全部玉碎也不行
进攻嘚命令，谁都能下但失败了要下撤退的决断，这事只有最高领导人才能做只有领导人具备这样的境界，才能让幼稚的、不成熟的部下經历严酷的考验培养他们成为优秀的人才。
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又一轮网贷淘汰浪潮来叻，鹿死谁手
《任正非、马云、稻盛和夫…10位商界大佬的用人心得，招招受用！》 精选二
本文转载自：砺石商业评论
导语：无论投资还昰创业核心因素都是人，建立团队是一个庞大的系统工程是办企业第一重要的因素。本文整理了史玉柱24年来的10条带队伍的心得条条經典，以飨读者
创业初期，股权不能分散
民营企业创业初期，股权一定不能分散到一定规模之后，可以股权分散尤其上市之后，股权更应该要分散但是，中国的民族特性决定了早期的时候，在创业初期的时候不能搞像五个哥们儿，每个人1/5的股份——这种公司┿有九是要出事的内部会斗争，只要情况一好转如果公司小的时候、没赚钱的时候，大家都很好如果一赚钱了，内部就很容易分裂
一个团队好不好，首先作为核心人物你的老板做得正不正你做得不正，这个团队肯定会散掉首先他们会观察你，第一你是不是一个斤斤计较的一个人你大不大度，如果是一个小肚鸡肠的人一有风吹草动，肯定就会离你而去
第二点你对人真不真诚，你对你的部下嫃不真诚如果你对你的部下内心不真诚，你会在你的言行上表现出来
我自我感觉，我的缺点很多但我对我的部下很真诚，这样彼此嫆易建立一种信任
弄明白员工为什么要跟你干
要琢磨员工，他为什么要跟着我干
感情有时候有不可替代性，除了感情因素之外他跟著你干主要追求什么？要仔细罗列能罗列出几十点，但我认为其中两点是最重要的：第一点收入他个人是否改善，这个过去可能我们羞于启齿包括我第一次创业的时候，老是用事业心、企业文化想去淡化这个事实上是不对的。
我觉得作为一个老板心里要明白是不是夶声实事求是说出来他凭什么跟着我干，就是为了钱
为了钱这是很正当的，我跟你干我要获得一个好的收入，我要改善我的生活峩要提高我的生活质量。既然非常正当就可以放在桌面上去说，在条件允许的时候应该满足他他作出多少贡献你就应该给他多少报酬，所以上级对下级一定不能抠员工该拿的钱一定要给他拿，除了正常该拿的钱之外如果他有贡献的话你还是要给特殊的收益，这是第┅点
第二个追求是个人自我价值的实现，这个跟之前我说的事业心相关他总是想个人的价值实现得到上级、同事以及同行的认可，你僦要创造这样一个环境这样一个条件，你要给他搭舞台
外面哪个人是个MBA毕业的，是个海归这个人有多大本事，然后聘来做总经理這种事我们不做。不是说他没有本事而是中国很多企业的特点造成的。
现在回过头来看过去十年之内，至少五年前吧凡是用这种方式引入的，中国的企业成功概率非常小
为什么会失败呢，固然他有可能很有本事但是有没有本事是相对的。比如一个外科医生在他嘚手术室里面，他是个人才他跑到商店里面，要当促销人员他可能还不如一个小学毕业的。他就不是一个人才了他这个人才是相对嘚。
每个企业都有自己的特点每个企业都有自己独特的文化。在其他的企业里面是个人才，那只能说在那个特定环境下是个人才。換了个环境你就不一定是人才。
再一个企业发展的过程中，你已经积聚一个队伍了这个人即使是个人才，但是原来的队伍根据中国嘚传统文化是不会接纳他的。你老总、董事长再怎么扶他只要中层干部抵制他，只要内心里每个人稍微抵制点他工作都展开不了。伱再有本事只要大家抵制你，你也没办法但是你也不可能引进一个大海归，就把所有过去的人通通都换掉也不可能。
另外还有一个原因呢现在外面知名度高的说是人才的，实际上有很多也不一定是真人才因为是真人才的人啊，往往是不爱说话实际上，真正的人財很少说这句话“我很能干”
我看我过去用过的人里面，真正能干的人很少说我的水平高我怎么样，凡是直接就说我的水平很高的人最后来看，没有一个是人才因为他都满足了嘛。
红指人品好；专，指他的业务好其实这个是两方面的，其实任何一个团队你在周围找人，都是能找到合适的人的又红又专的人都是能找到的。
红我想稍微有一点经验的人，其实他的人品早期还是能看出来的；专其实很大部分跟培养有关。
你如果给他放那个位置却不授权给他，那他永远专不了你要把他放在那个位置上，还要授权给他然后僦培养他。
当然我有一个特点其实我挺保守的。
一般关键岗位用人我都是用跟我10年以上的人，像刘伟都已经跟我快20年了几个关键岗位的人，跟随我差不多都在15年以上这种人，能力你肯定了解了跟你3年你就已经很清楚了，红的问题自然解决了
让最了解情况的人有決策权。
像巨人不管是在高峰还是在低谷的时候没有出现一个叛徒。发不出工资的时候都没出一个叛徒我觉得这与我们这条有关。
真囸的巨人干部没有出来说过对巨人不利的话的这与这些干部得到充分授权有相当关系。充分授权不光是为了这一点另外一点，公司工莋效率会提高一个企业在人数不变的情况下，作出的贡献更高
过去我们管全国市场，月销售额在三四千万的时候总部有300多人从事管悝。
现在一年有10多亿的销售额我们总部真正实行管理的全部人员只有十几个，但是管得也非常好但每个人他都有权力。
一个人干几个囚的活他又有权力，又拿两个人工资所以他也开心，效率又高
用人，他可能是70分我可能是90分，我授权的时候我就要忍受这个20分嘚差距。必须忍受我也能忍受。
比如我前面说的保健酒我看到就不行。这个做是能做但是我总觉得，最后这块的利润对公司的贡献比脑白金会小很多。
虽然我觉得不行但是决策权在他们。最后他们就做了当然也不能说是失败的，但是也不能说是成功所以他们洎己后来也觉得我当时的提示是对的。但交一次学费不就好了吗下次就不这么干了。
多引进战术人才少引进战略人才
企业制定战略的囚不需要很多，如果一个企业制定战略的人太多就会整天在一起夸夸其谈。
制定战略的人是谁呢就是公司董事长，他定的然后他负責到处打听消息，开拓知识面；如去读书今天跑这个***家去听，明天跑那个企业家去交流；然后身边再安排几个顾问或高层人员进行培養。
我曾经培养过很多战略人才但后来都离开了。
往往水平不高的人自封为战略家因为那东西是看不见、摸不着的，没办法证实的洏战术问题是，你做得出来就是做得出你做不出来就是不会做。
苦劳对一个企业是没有任何贡献的它不会带来任何利润。但是中国的攵化里面呢这个传统就经常说，我没有功劳还有苦劳呢
所以你要把这句话明确地提出来，我们企业只认功劳不认苦劳把它灌输下去，大家一旦认可之后这样企业的效率自然就会高。
做不到不要说说了一定要做到
这是我们中国不少人的陋习，喜欢拍胸脯喜欢说大話，尤其是下级对上级说大话也有上级对下级说大话。在这样的气氛下这个企业的上下级之间就没有信任，不信任时间长了必然会昰这样。这一条我是跟柳传志学的
一旦你把这个文化提到一个很高的高度来，作为口号来提每次下级跟上级拍胸脯的时候，报下个月峩要完成多少销售任务的时候他会慎重，我们情愿他少报一点但是你报了多少就一定要完成。所以这样一个公司下对上，上对下┅旦这个氛围建立好之后，这个氛围也是很健康的
马云：我读书不多，我是如何学习的（清华演讲干货）
私营企业大批倒闭的原因（┅针见血）
中国人请客吃饭的潜规则，超实用
《任正非、马云、稻盛和夫…10位商界大佬的用人心得招招受用！》 精选三
原标题：讲真，夶家真不是为了这点钱工作（老板必看！）
今天这篇文章真的会是我们很多公司老板、管理者的福音了
因为我们要来聊聊“关于员工激勵怎么做”的问题。
实际上员工激励的重要性，几乎所有管理者都认识到了但是，往往劲儿没使对导致管理者有巨大的无力感，而員工也不领情
最终，“管理者觉得别人家的员工都在奋力加班，而员工觉得别人家的老板都在拼命发钱”
那么，怎样让自己成为“別人家的老板”让自己的员工成为“别人家的员工”呢？我们一定要意识到3个问题：
但不仅是“多少”的问题
曾经给一个民营企业做人財激励的咨询项目公司老板问我一个问题：
互联网公司能吸引那么多优秀的年轻人，还那么拼命工作有什么方法可以让我们员工也这樣？不过我们是传统行业，工资方面跟他们不好比的
我想了一会儿，认真地看着他说：没有
下这个结论，我不是站在员工角度说话嘚因为做到企业老板这个份上的人，已经很难理解5000块和6000块对于普通员工有什么差别了
但是，站在管理者的角度来说我的结论不会变囮，因为：免费的或者低价的东西总是最贵的，包括员工
曾经的公司招聘一个产品经理，有一些年轻人过来应聘说可以要很少的工資或者不要工资，只要学东西就行
但我最终没有接受，原因很简单：任何员工过来我都要花时间指导，才能设计出好的课程；如果他笁作做得不到位我还得自己顶上。
所以如果招了不合适的人，相当于我是在拿自己的时间成本抵他的工资那实在是太贵了。
所以對于真正合适的、有潜力的人才（请注意修饰词），给足工资对管理者来说是最划算的做法。
但是这一点大部分管理者都没有想通，原因有二：
第一：管理者将员工视为成本而没有视为资源。虽然大部分公司声称人才是公司最宝贵的资源但实际上从我的经验来看，能够做到的寥寥无几无论是金钱、时间、精力还是机会，大多数管理者都不愿意对人才进行投资
第二：管理者没有将他自己视为资源，没有看到自己的时间价值把员工看作成本的同时，很多管理者也是如此看待自己因此，他们才不愿意培养和授权以使自己脱离出倳务性工作，将自己的时间价值变得更高
话说回来，是不是给足工资就解决了一切问题呢肯定不是。钱这个东西向来是“不患寡而患不均”的。
那什么是“均”呢这里的“均”，不是指平均分配而是让员工觉得“均”。在员工的标准里“均”有两个标准：
标准1：跟团队其他人比
每个员工在掂量自己值多少钱的时候，都是有个参照物的而这个参照物，常常就是他身边的人但问题往往就出在这裏。
对于一个核心员工如果老板将他的工资从1万5加到2万块，算是很大涨幅了但如果这个员工发现，他周围的同事也是2万块他很快就會感到不爽，认为不公平
因为在公司里每个人都会觉得自己的能力和贡献大于自己的同事，理所当然的他们认为，工资也应该高于自巳的同事
这种情况叫做“可得性偏差”。它会导致每个员工对自己做出的贡献记得一清二楚唯独看不到其他同事的贡献。
如何解决这個问题核心在于，工作产出需要有让人信服的衡量标准
标准2：跟自己的贡献比
关于工作产出与薪酬的关系，每个公司都有自己的理念在有同样一笔钱的情况下：
有些公司的理念是：招3个人干着5个人的活儿拿着4个人的钱；而另一些公司的理念是：招5个人干着4个人的活儿拿着3个人的钱。
前者公司里员工收入更高，但后者似乎性价比更高。到底员工认可哪个公司应该采用哪种方式？就很难一概而论了
这两种理念，其实并没有好坏对错之分得看工作性质、行业、团队人员特点。
前者适合快速发展的、工作复杂度高的、个体作用明显嘚行业比如互联网公司；后者适合稳定的、工作任务单一的、个体关键度低的行业，比如传统国有企业
但是，管理者一定要知道自巳的团队适合什么样的理念。如果出现了错配管理就会崩塌。比如我见过很多团队，明明处在应该354的行业却用着543的管理方式，导致吸引过来的都是混日子的人而优秀人才纷纷离开，劣币驱逐良币所以我说，“钱”的确是个问题但不仅仅是“多少”的问题。
但不僅是“画饼”的问题
经常有员工说：我老板又给我画饼了
《小王子》的作者安托万，曾经总结过：假若你想造艘船请尝试着别去招募雇员收集木材，也别给他们指派任何任务和工作而是去教他们向往渴望浩瀚无垠的大海。
我并不认为这样做有什么问题，我不认为畫饼有什么可耻。道理很简单：有谁不向往大海呢有谁想整天对着木材呢？
所以向往大海就是我们的本能。如果未来没有一点希望笁作跟混吃等死差不多，我还做这份工作干嘛呢
更何况，只靠钱是招不来你想要的人的优秀的人才之所以优秀，往往是由于他们有长期眼光、成长心态同时善于并愿意学习。
这样的人才会将工作看成平台，用发展的眼光看待任何机会所以，一时的高工资如果不能伴随长期的发展潜力是很难打动他们的。
所以“画饼”的能力，的确是领导力的一个重要组成部分
但，为什么很多管理者天天画饼最后却没有什么作用呢？原因有二：
1）这个饼不是员工想吃的只是管理者想吃的
屁股决定脑袋，员工和管理者处在不同的立场关心嘚事情一定是不一样的。管理者关心的是：公司能不能快速发展团队能不能胜出。而员工关心的是：公司发展了我的职位和薪酬会不會随之上涨？我的能力有没有提升
如果一味地强调公司前景、部门发展，却不告诉员工发展之后对他们的好处是什么，这个饼再大吔是没有吸引力的。
2）经常画饼但最后总是吃不到
如果员工始终都吃不到饼，很快就会认为管理者是骗子不再相信他。所以承诺任哬未来，至少自己内心要真正相信并且全力去搏。
我曾经为一家快消企业做咨询当时销售老大遇到一个难题：年初定计划的时候，为叻刺激新产品的上市销售说今年达成130%就发双倍奖金。但后来发现新产品的受欢迎程度远超预期，才上市半年就超过目标了，按这个趨势下去销售团队下半年就算躺着，也能拿到很多奖金这其实是高管团队对市场判断失误导致的，那奖金还要不要发呢
当时销售团隊的很多员工，甚至中层经理都觉得公司不可能发了。
最后高管团队开了一次会决定：发！因为销售团队是非常讲究执行力的，而销售老大又是一个经常需要画饼的职业这次画了这么大的饼，最后却不舍得给以后团队就不可能有任何执行力了。
至于担心下半年不努仂他们也做了一个决定：本来要年底发的一笔奖金，先发一部分给员工安抚人心，让大家知道管理层们都是说话算话的。然后另┅部分奖金留着，再追加一笔借此调整销售目标，承诺大家如果年底做到新的目标，还会拿到更多
最后，到了年底销售业绩是原先目标的2倍，而且也超过了新的目标员工并没有因为奖金拿到就放弃努力。
所以“画饼”很需要，但不仅仅是画个饼就结束了
提到企业文化，很多人的第一反应是：每天早上开会的时候一群人站成一排，手捧员工手册大声朗读。
第二反应就是：创新、高效、忠诚、追求卓越、诚实守信、客户至上……一堆口号
不妨去了解一下，你们的公司文化里有没有上面这几个词八成跑不了。但是如果找箌一个员工，问他：你们的公司文化里面创新是什么意思？你要做什么才算符合公司文化他多半是一脸懵逼的。
那是不是就不需要企業文化呢是不是所谓文化，都是很虚的事物呢相反，文化非常非常非常重要
我们都有这种经验，刚入职一家公司的时候你很拘谨，不知该如何自处这时候，你往往会仔细观察同事的行为然后据此调整自己的行为。这就是文化的力量
那什么是好的公司文化呢？嫃的是我们上面说的“真诚、创新、追求卓越”这些**正确的口号吗不一定。
有这么一家公司：员工犯错一次会被警告第二次会被开除；4-5年，整个公司的人基本就能换一拨；员工的绩效、晋升和保留全靠管理人员的主观判断；对于在公司奉献多年的老员工，不符合发展需要就直接开除虽然面试是6-8轮考试，但CEO并不亲自招聘他认为工作3-6月后会知道更多。可以先尝试如果不行，就给高额补偿金再继续招人。
并且他们每年裁人1/3，只有盈利的部门才能生存下来其它都会被砍掉。当然他们也有好的，那就是员工想休多长的假期就可鉯休多长，没有人管你如果你表现非常优秀，那么会获得非常高的薪酬回报
这种公司文化，是不是很糟糕可以进求职者的黑名单了？相信无论是管理者或员工都不可能认为，这是一种有利于吸引和保留人才的好文化
实际上，它是大热美剧《纸牌屋》的制作方Netflix成竝于1997年，原先就是做DVD租赁的生意后来经历数次迭代、敢于革自己的命、发展多年仍然蒸蒸日上，成功转型为流媒体而Netflix，网罗了这个领域几乎最优秀的人才
所以，没有什么公司文化是最好的只有最适合的。看你所处的行业、所处的公司以及你团队中的人员特点，来咑造合适的团队文化
另外，在打造文化的时候也存在很多误区。大多数管理者在塑造团队文化的时候用的方式不外乎：经常性地在各种场合喊口号，遇到不符合文化的行为就公开批评指责在开会的时候讲故事讲情怀到声泪俱下。
很多管理者格外重视企业文化经常開座谈会、讲座，还请培训师来培训给大家灌输公司价值观。
但是任何时候，管理者都必须知道一个事实那就是：这世上最没用的彡种教育方法，就是讲道理、发脾气和刻意感动
那什么是有用的方法呢？以身作则、加以引导和树榜样
所以说，文化是个大问题但鈈是“口号”问题。
总结一下关于企业员工激励中，有三点你必须知道：
1、“钱”是个问题但是不是多少的问题；
2、发展是个问题，泹不是“画饼”的问题；
3、文化是个问题但不是“口号”的问题
来年的“战术”、“打法”确立了吗？
10月份YTT线下面授班课程全面火热报洺中 返回搜狐查看更多
时间 课程 地点 深圳站 10月26日-27日
站 预算绝对不是财务做账问题，而是企业“一把手”要抓的重点是全员上下必须为の努力的业务目标！
《任正非、马云、稻盛和夫…10位商界大佬的用人心得，招招受用！》 精选四
张开兴毕业于中山大学曾任职于迅网络。在前沿科技研究企业运营管理，跨市场方面有丰富经验于创立“数据与科技驱动型”“金斧子”；个人获得《创业邦》30岁以下创业噺贵称号；领导金斧子获福布斯中国“”，
我们属于劳动力密集企业分布式管理，需要这样的铁军文化但是不适合所有企业。
如何打慥创新型公司的铁军文化
让学霸和学渣在同一个战壕里战斗
说起企业文化，阿里巴巴像土匪腾讯像书生。我们做的是互联网企业需偠产品、技术、运营、品牌、设计师，这群人是一种书生文化也是学霸文化，所以在我们公司有很多世界名校毕业的学霸我们还要有┅群土匪，也就是学渣
我们读书的时候，一般成绩好的同学不会和成绩差的同学一起现在让他们相互彼此信赖和依存，是有挑战的
技术部的小伙伴基本上高考 650、680 多分，考清华、哈工大、复旦、哥伦比亚大学这种市场部毕业的学校被称为 3.5 本大学，就是三本大学的分校區之前两边都说对方是傻逼，他们中间有很多的矛盾冲突因为文化不一样。
这时候怎么办市场部每两个月开一次述职大会，让技术產品部停下手头的工作来听市场部的诉求。
因此学霸们得以了解到市场部这帮年轻人在二三线城市最原始状态的商业环境中，怎样去莋解决方案怎样用最小的成本获得大的流量？销售情况是怎样市场部一个小伙伴七个月的时间给公司创造了268万的直销业绩，学霸们觉嘚市场部的小伙伴很厉害
我记得当时我们开会到 12 点，当晚技术产品部没有睡觉他们开一个小会到 3 点半，说不能再让市场部的小伙伴空掱打仗我们要做枪做炮。
我把技术部凌晨 3 点开会的视频发在市场部里市场部的小伙伴看了之后说“他们也不是傻逼，也会干一些事吔很令人感动，也会不断的改变”
我经常把他们双方的善意信息截屏，相互宣传作为 CEO 就是传递善意，激发他人的潜能和善意我给自巳的定位是“学霸中的学渣，学渣中的学霸”这样把大家联合在一起。
现在我们公司市场部的小伙伴有点码农的气质而码农则有销售嘚气质，很有意思
他们本质上是同一种人，同样具有创业精神无论是在 3.5 本大学还是哥伦比亚大学，最后大家走到了一起
大家还总结絀来一点，尊重知识但不迷信学历。
升维竞争对手形成部门文化
?（1）打造部门特色文化
每个部门其实有自己的流程、制度。部门主偠业务、主要目标用一两句话说清楚并且大家愿意做这是很重要的。
● 我们整个公司的 slogan：傻乎乎不相负，相信年轻人的力量
● 运营蔀：每天对接的是学员和教练，这是他最主要的工作所以他们的口号是“学员是我爹，我妈是教练”
● 销售部：打胜仗，打硬仗站嘚高，尿得远
● 品牌部：让品牌成为企业的光彩和守护者。
● 财务部：世界上 99% 的事情要靠钱来解决剩下的 1% 靠什么？靠更多钱解决
● 技术产品部：没有枪，没有炮我们给大家造！
● 品控部：品控是趣学车的老大哥，想埋谁就埋谁
● 法务部：兄弟们大胆干，屁股我来擦！
大家会认为法务部是部门其实不对。如果法务部只是提示风险是没有用的要弄清楚这个有多大风险，触发的风险有多大至少在紅线守住的情况下，要推动业务因此法务部不要随便去律师事务所找一个人，要找创过业的人他知道业务的重要性，而不仅仅是提示風险
?（2）最高战略是健康
记住一点，竞争对手公司死了我们还活着，这不是最高战略最高战略是他人死了，我们还活着
所以，朂重要的是锻炼身体
第一，我们每天下午 4:30 让小伙伴花 20 分钟做操把印度瑜伽和中国功夫结合在一起，给这套操起了个名字：趣神操；
第②每个月四次有氧运动考勤，每次最少一个小时要不然码农的身体是受不了的。人的颈椎有生理曲度坐久了慢慢的整个身体曲度就變没了，脊椎会变形
如果大家身体垮了创业就失去了意义，对不起公司也对不起家庭。让大家身体好至少有一点，创业这个事情失敗是必然的成功是偶然的，但是人活下来是肯定的
干成是最大的公平，妇人之慈是企业头号杀手一个公司再小也要形成大法原则。
公司会有很多的目标比如说公平不公平？效率高不高合理不合理？对老同学好还是对新同学好
对创业公司而言，一定要以结果为导姠以效率为导向，要有公平意识但是不能以公平为导向。有公平意识就 OK 了不能天天讨论这个事情公平不公平，其实没有绝对的公平
就像分股权这个事情是不可能公平的，因为每个人预期是不一样怎么去分？
第一种情况公司干成了有人说你看老板太坏了，我觉得峩的贡献至少有四千万他给我三千万，少分 1000 万就少了，这个王八蛋太坏了
第二种是失败了有人说，其实老板他这个人挺好的一开始给我 1% 的股份，公司快倒闭的前两个月给我 20% 的股份倒闭前一个月又给我 40%。
干成是最大的公平干成了再让别人骂。
组织文化决定领导力標准
首先要知道公司业务是什么所有的组织文化、价值观，还有战略、战术都是围绕业务做的
很多创始人甚至核心团队，业务很专业管理很业余，有这种情况吗很多时候一个部门负责人做掉 80% 的工作，剩下的人做 20% 的工作这就不是领导力。
文化和领导力是同一个硬币嘚正反面在创建团体和组织的时候，领导者的风格和信念决定了文化的方向
一旦文化的假设成立，文化就开始决定领导力的标准并決定谁能成为一个领导的标准。文化的核心在于重新定义领导者的标准但前提是变革文化的假设的成立。
?（1）卓越领导力的三个原型——内在力量
一个好的领导人需要有这些力量这些力量来自什么地方？如果需要力量可以到家里去找：
● 如果需要勇猛，多跟你的父親交流；
● 如果需要温柔多跟你的母亲交流；
● 如果你需要顽皮，跟你的孩子交流
?（2）总分超过 80 分才会被考虑
什么是优秀的人才？專业技能 50 分创业精神 50 分，总共 100 分总分超过 80 分才会被考虑。有人专业技能满分创业精神只有 29 分，我们不要创业精神是满分，但专业精神只有 29 分也不要。
?（3）CEO 和联合创始人必须拥有的四个素养：
第一思想深邃如哲学家，如果没有哲学思想是搞不定的
第二，心术囸直如元禄武士尽量让小伙伴占你便宜。
第三有小俗吏的才干。什么是小俗吏像村长、村委书记，要有解决实际问题的能力
第四，劳动人民的身体我们经常三、四点钟睡，一定要有劳动人民的身体第二要坚持锻炼，我觉得很重要
吸引海盗的不是金银财宝，是廣阔的海洋；吸引绿林响马的不是大鱼大肉而是崇山峻岭。最优秀的创业型人才是会被使命和价值观吸引的。
做自己做成熟的自己，做分离的自己做革自己命的自己。这是我们核心团队的公约是共同提出来的。不是制定一个规则而是大家共同约定的：
● 第一，鈈当最佳辩手不纠结自己对和别人的错；
● 第二，不放弃不抱怨，不怕受委屈；
● 第三搁置争议、相互信任、快速执行、勇于担任責任；
● 第四，至正至奇止于德明心明势敏于行。
走正道出奇招不要从世俗的道德观去评价他人。一定要知道自己内心在想什么外邊的大势是什么。撒谎的人不可怕可怕的是骗自己，因为撒谎的话你在骗别人，你有内疚感当你骗了自己再去骗别人的话，你会觉嘚“我是在很真诚的撒谎”
红线：不能在公开公众场合失控、失态、失联，不能以任何形式传递“放弃”的概念
这是红线，公约是我們要约定的行为红线是不能踩的。踩了直接退出如果核心团队不能做到这两点的话，凭什么做核心团队
?（3）干掉好的犯规者
关明苼说，“创始人包括 CEO要干三个事情，就是要杀人、杀敌、杀自己”；
卫哲说：“一成不变的团队千万不能投更不能加入，但是一直在變的团队也不能投”
核心人员工号报数一二三四五六七八九十，这种一成不变的团队千万别投团队里面没有老人，全是新的我觉得吔不能投，也是会出问题的
从没什么救世主，更没有所谓的专家
不能 All in 的外部顾问和专家都是耍流氓外部专家最大的问题是不能 All in，我们洎己是 24 小时在思考公司的大小事情虽然专业特长不是做品牌或者运营，但是自己对业务、对公司战略、对公司现金流、对团队的能力、囚才梯队等各方面是最了解的而一个外部顾问只花两三个小时，连掌握的基本信息都不够怎么给你做品牌定位？
很多专家他们做了 100 個 Case，有一个案子成为就可以了但你不能成为小白鼠，大家对风险的承受力和把控力是完全不一样的
所以，我们可以找专家向他虚心学習沟通听他讲他的思维方式，在他的思维方式上升级而不是外包给他做，我们一定要自己干
核心团队必须要一起跪着活下去
组织中嘚隐形动力——系统良知
在团队和组织中，有一股特别的力量在引导个体和组织让他们不是走向目标就是走上岔路，这就叫做系统良知（与道德无关）这是一种个体和个体之间形成的无意识认知。当管理行为符合系统认知的方向团队趋于平衡、和谐；如果不符合方向，系统将自我修正团队将失衡、冲突、矛盾直至毁灭。——海灵格
如果只有 CEO 一个人 All in核心团队不 All in，核心团队认为应该提升效率而不是延长工作时间。如果团队形成这样的良知、认知CEO 的行为跟核心团队的认知就分叉了，分叉了之后系统就会自我修正要么双方都认同对方的观点，要么走向冲突和毁灭
阿里巴巴有句话叫“识人心懂人性”，人性是什么
没有任何人能够被管理，人只能管理自己每个人嘟是自己的上帝，不能成为别人的上帝人们可以被领导，但不能被强制人们只服从自己的意愿。
不同阶段的关键决策和打法
抛开剂量談毒性离开阶段谈发展，都是耍流氓
剂量这个东西很重要。“砒霜有毒”这句话对吗？不对在农村很多地方，感冒的时候吃一点砒霜可以治感冒很多药里面是有砒霜的。
离开阶段谈发展是不可行的在不同的阶段公司有不同的决策和打法，所以要认清发展阶段抓住管理红利，让“民主决策”成为“独裁者”的保护伞
初创阶段、试验阶段发展用户要慢，核心团队慢用钱要慢，产品迭代速度要赽我们基本上一个星期迭代一次，不断的迭代不断的提需求，不断的改进
如果一开始趣学车就把股份分了，事情发展多半会是这样：刚开始我们认为我们绝对是技术产品驱动的这样分下去是技术产品人员分到 40%、50% 的，后来发现这个阶段不是技术产品驱动而是业务驱动这个时候只剩下 5%
了，做业务的人肯定不干再往后发现是品牌运营驱动，到这个阶段呢又该怎么分？再后面一个阶段是财务我们现茬并购驾校了，财务、法务也很重要但到了这个时候，可能已经没有东西可以分了这样会出大问题。
第一个勤，天道酬勤；
第二个术，术业有专攻；
第三个道（大道至简）。
最早不用说什么努力就行了，不用什么专业度第二个阶段，专业的人做专业的事到苐三个阶段才开始讲要承担社会责任和社会价值。
最早的胜利是个人英雄主义的胜利到中级阶段要发挥集体智慧的胜利，最后是哲学的勝利
一个企业要成功，绝不仅仅是实现财务自由还要能够帮助成员解决哲学思想，帮助他们解决生活、家庭上一些问题要不向党组織获得力量，要不向宗教获得力量要不在你的企业获得力量。
阿里巴巴和华为很厉害它们解决的不仅仅是工作问题，还有家人问题嘙媳关系，夫妻关系跟孩子关系
共享假设是什么意思？比如什么时候我们完成目标什么时候完成 B 轮，这些问题在早期如果没有个人英雄主义没有人拍板会出问题，这是共享假设
利不可独，谋不可众我们可以把利益分享给大家，听大多数人的意见要跟少数人商量┅个人做决策，要敢于拍板不要怕。我们要 lead 而不是 led
CEO 的关键角色和职责
创业公司 CEO 就是五搞，搞钱搞人，搞战略搞文化价值观，搞免費 PR
战略不能天天搞，什么叫战略也搞不清楚天天搞战略就搞死了，定战略的时候要想清楚要到市场上了解，的声音要听用户声音偠听，不要对自己说假话不要被自我洗脑。
最后我想我们离上市有 5 年的时间，但是每家公司离崩盘只有 5 天时间
让核心团队和 CEO 一起成為那种可以跪着活下去的人。创业是反人性的要创业就不要像地球人一样去生活。
我一直觉得创业者是世界上最勇敢的人是我最尊敬嘚人，因为失败是必然的成功是偶然的。
他们一定是有眼界的人能看到一般人看不到的东西。他们一定是内心强大的人因为他们能承受别人承受不了的压力。他们也是一群有梦想的人不为名不为利，为的是渴望成功的成就感
小公司靠老板、大公司靠团队、超级公司靠智囊团。公司能不能做大关键看团队够不够强。
纵观现在的商业巨头哪家不是有一个传奇团队在支撑，马云的“十八罗汉”、史玊柱的“四个火枪手”早就成为团队故事中的一段佳话马云早期创业的50万启动资金，都是团队成员各自出钱凑的；史玉柱团队曾经20个月沒发工资现在那些成员已经是总裁级别，身价上亿
没有这些团队做后盾，怎么会有如今年营业额900亿的阿里；怎么会有如今估值千亿的巨人网络如果想要公司做大做强，一定要着手打造核心团队！下面这7个特质你现在的团队做到了吗？如果没有就朝着这个方向努力吧！
个人的目标才叫目标，团队的目标那叫方向优秀的团队一定会有明确的方向，这个方向一定是能帮助公司发展的一定是能被团队烸个成员认可的，方向不能像目标一样一定要定的大，定的远不然中途很可能就拐弯了，走岔了方向可能不会实现，但是它能让团隊每个成员都走在同样的路上而且是正确的道路上，至于能走多远那得看团队本事，有方向团队才能指哪打哪，不会像没头苍蝇一樣乱窜
优秀的团队一定是执行力迅速的团队。互联网时代提供了大量机会但这些机会稍纵即逝，抓住了从此飞上枝头变凤凰抓不住從此湮没在茫茫商海，被无数蜂拥而上的“新生儿”挤下万丈深渊这种状况，创业公司尤甚21世纪多少团队是因为迅速的执行力而抓住時代命脉，一鸣惊人滴滴、美图秀秀、映客诸如此类，皆是洞察到时代发展团队迅速下手执行，拓展业务一跃成为行业龙头。洞察仂大多数团队都具备但是能否依靠迅速的执行抓住机会，才是脱颖而出的关键失之毫厘差之千里。
狼性是最近几年频频提起的热词狼性员工能成为企业的中流砥柱，狼性团队能使企业在商战厮杀中立于不败之地狼性团队是“贪”、“残”、“野”、“暴”的团队。狼性团队要对工作、对事业有“贪性”愿意永无止境的去拼搏，去探索；狼性团队要对工作中的困难有“残性”毫不留情的逐个消灭，片甲不留；狼性团队还要有“野性”渴望去市场拼杀，渴望开拓更大的事业对于公司发展有不要命的拼搏精神；当狼性团队处于工莋逆境中，他们的“暴性”便浮现出来他们会粗暴地对待一切工作中的难关，绝不仁慈！
所谓胸怀可以是面对种种难关时的从容不迫，也是面对工作压力时的良好心态还可以是对团队内部矛盾的妥善解决，以上种种皆是因为这个团队“胸怀天下，事业为大”所谓“成大事者不拘小节”，在能干大事的团队心中同公司发展相比，其他一切都不足为题他们会把公司当做自己的事业，从员工思维转變为老板思维不仅做好目前的工作，还会放眼未来为公司发展出谋划策，事实上胸怀能决定团队的眼界，眼界能决定公司的未来
優秀的团队一定是会学习的团队，也一定是爱学习的团队他们在工作中学习前辈经验；他们在同客户谈判的时候学习沟通技巧；他们在身处困境的时候学习分析解决问题的方法，更难能可贵的是他们会充分利用闲暇时间，学习一切能在工作中用到的知识通过学习，他們能让头脑随时都是充盈的状态能保持清醒的头脑，能获得开阔的视野一个不断学习的团队是最可怕的，因为他们会在敌人不知不觉Φ远远把他甩在后面
如果一群人身怀绝技，却摩擦不断互相看不顺眼，互相使绊子他们能组成一个优秀的团队吗？恐怕内部矛盾还沒解决公司就先倒闭了！能干大事的团队内部会有摩擦有争吵，但这一定是因为工作、因为业务和公司发展进行的争吵争出一个结果後继续携手努力。哪怕和人看不对眼也会把工作和私人生活有序分开，工作中劲往一块使团结一致共同为公司的未来奋斗。
士兵忠于國家能干大事的团队就是士兵中的精英，是特种兵对于领导也要绝对忠诚。无论风吹草动还是天昏地暗始终忠于领导。领导处于顶峰他们会忠诚，因为这时候的忠诚会为他们带来地位；领导处于低谷他们还会忠诚，因为这时候的忠诚是他们的良心每位领导培养團队绝对是花费了巨大心血，一个优秀的团队是领导的心头肉假如好不容易培养出的团队，却因为一点原因背叛哪怕这团队能力再强，也无法成大事因为没了底线。
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《任正非、马云、稻盛和夫…10位商界大佬的用人心得招招受用！》 精选五
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早些时候，华为创造出全球首款手机芯片的消息刚刚刷爆朋友圈最菦，华为流出的内部邮件又引起了强烈反响。
先是“华为员工因敢说真话连升两级”的新闻在微博被刷了一波屏之后紧接着有关华为致歉一名离职员工的新闻“你回来吧 是公司错了”直接被顶上了微博热搜第一。
这事还得从9月4日一份名为《要坚持真实，华为才能更充實》的内部邮件说起：
“我们要鼓励员工及各级干部讲真话真话有正确的、不正确的，各级组织采纳不采纳并没什么问题，而是风气偠改变真话有利于改进管理，假话只有使管理变得复杂、成本更高因此，公司决定对梁山广工号，晋升两级到16A。即日生效并不影响其正常考核与晋升。根据其自愿选择工作岗位及地点可以去上研所工作，由邓泰华保护不受打击报复”
紧接着，9月6日任正非又轉发了名为《寻找加西亚》的帖子，
内容上十分动情：“加西亚你回来吧!孔令贤，我们期待你！...是公司错了不是你的问题。回来吧峩们的英雄。”
对此任正非还作了点评：“我们要紧紧揪住优秀人物的贡献，紧紧盯住他的优点学习他的榜样，这要成为一种文化”
据说，有的华为员工表示看的激动的想哭网民们也炸了，很多人说了：这件事将载入华为史册
任正非一声棒喝之后，讲真话、多举報在华为居然还是升官发财的好机会！这实在让人佩服！
反对弄虚作假，鼓励实事求是这是任正非一再强调的华为企业文化。
早在2007年9朤29日华为举行了首次《EMT自律宣言》宣誓大会，就要求高管要宣誓做到：反对官僚主义反对不作为，反对文山会海反对繁文缛节。绝鈈搞迎来送往不给上级送礼，不当面赞扬上级把精力放在为客户服务上。
“你们脑袋要对着客户屁股要对着领导”，这是任正非反複不断对底下人说的话他认为，大部分公司会腐败就是因为员工把力气花在讨好主管，而非思考客户需求
因此，他明文禁止上司接受下属招待就连开车到机场接机都会被他痛骂一顿：“客户才是你的衣食父母，你应该把时间力气放在客户身上！”
进入以来任正非哽是开展了一连串廉洁自律、艰苦奋斗的紧张行动，来解决华为可能滋长的繁文缛节和不良风气：
1月3日 华为网站公开了总裁办001号邮件《转發《少些浮躁深入纵深》及评论》，将华为员工的报怨公开：“吹得多、干得少不解决客户问题”，“唯上、唯KPI而不以客户为中心”
1月17日任正非和华为公司董事长孙亚芳带领华为高层和管理者进行了宣誓，宣示内容包括：不迎来送往不贪污受贿，不动用公司资源鈈说假话，不捂盖子等
1月23日，华为在网站上公开了任正非签发的总裁办邮件《十六条军规》内容直击人心。生怕2016年中国最杰出的网红任正非的公开签发电邮还影响不够大华为网站还公开向网友征集对《十六条军规》的讨论建议，对优秀建议的网友每人奖励华为Matebook一台
皷励讲真话，戳破大机构盛行的那种精致演技和业绩泡沫这既是任正非做的一件得人心、养正气之举，也是任正非塑造华为企业文化、咑造基业长青的重要行动
而今天，华为再传捷报！
知名市场调研公司Counterpoint Research最新发布的数据报告显示华为智能手机出货量在今年6月、7月两个朤，已经超过苹果iPhone这是华为首次成为全球第二大智能手机厂商，销量仅次于三星
在很多公开场合，华为消费者业务CEO余承东不止一次表態未来手机行业是华为、三星、苹果的天下，5年后很多手机厂商都会消失此外，他还提出了“三年超苹果五年超三星”的口号。
作為一家民营企业早在8月24日，华为公司便以5215.74亿元营收蝉联中国民企500强榜首也是唯一一家营收突破5000亿的民营企业。华为从一穷二白的草根創业走到令人尊重的世界级企业靠的就是在核心技术和自主研发能力上的苦下功夫！
所以，任正非向来重视人才在深圳就流传着这么┅种说法：“去华为办事千万不要轻易提起你的学历，因为门口让你登记的门卫很可能就是硕士公司里打扫卫生的可能就是一名本科生。”这虽然是个笑话却暗示了华为员工的整体高学历。
除了在员工的学历上下功夫华为也有着自己的一套培养人才的体系。
用官方的話来说就是要“打破专业界限”，“打破岗位界限”通过人才的有序流动，跨岗轮换培养面向未来的“之”字形人才！
早些时候，“华为清退34岁员工”事件引发热议任正非则以“30多岁光想躺在床上数钱” 的“鸡汤”侧面回应。可以看出华为的“狼性”文化深入人心其奉行优胜劣汰的丛林法则，末位淘汰制才能最大限度地激发员工的价值吐故纳新在所难免。
任正非曾说过“企业的核心竞争力就昰培养和保有人才的能力。”
而华为的成功也让它的用才之道，成了很多企业学习的标杆！
9月2号晚华为拿出了全球首款内置神经元网絡单元（NPU）的人工智能手机芯片——麒麟970，攻占了一个全新的高峰震惊了世界。
业内人士分析认为华为能够拿出麒麟970这样牛逼的产品，华为优秀产品能够不断更新迭代、层出不穷华为企业基业长青的真正原因，在于其优秀的企业文化
在科技时代迅速发展的背景下，囚心往往容易浮躁而任正非采取这种当头棒喝的做法，让每个华为人头脑清醒因为他也知道天道循环的道理，生与灭其实只在一线之間
还记得2000年，华为年营收220亿利润29亿，位居全国电子百强首位当华为人沉浸在胜利的喜悦中时，任正非写了一篇流传甚广的文章《华為的冬天》任正非大谈危机和失败，发人深省
任正非曾说过：未来二、三十年人类社会将演变成一个智能社会，其深度和广度我们还想象不到越是前途不确定，越需要创造这也给千百万家企业公司提供了千载难逢的机会。我们公司如何去努力前进面对困难重重，機会危险也重重不进则退。如果不能扛起重大的社会责任坚持创新，迟早会被颠覆
正是任正非这种鼓励真话、脚踏实地、力出一孔、永葆忧患意识的惶者状态，鞭策着华为始终保持狼性、不断奔跑、从不懈怠
这，才是华为成长壮大真正的底牌
任正非曾说过“烧不迉的鸟才是凤凰”，华为未来之路还会有很多挑战和困难等着它真正伟大的企业不仅需要时间的打磨，更需要经历失败的考验
这，也昰中国企业发展壮大宝贵的精神力量！
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其他小伙伴儿——有喜堂
《任正非、马云、稻盛和夫…10位商界大佬的用人心得，招招受用！》 精选六
史玉柱经历过那些大风大浪后他所总结出来的这五点思考都极有意义，不管昰对创业还是普通人致富请柚友们认真往下看。
未来的创业者最重要的素质，我觉得他需要两个：
第一是他个人的悟性没有悟性的話你应该去打工，不一定去做一个创业者悟性可能是天生的成分很大，就是一个要有悟性的人才能作为一个创业者的领导者；第二个怹要很勤奋能吃苦。
失败是成长中必须上的一课没有亲身经历失败，很难校正自己
冲劲是年轻人的资本，自信更是年轻人的财富更徝得期待的年轻人是，摔了跟头之后冲劲不减，但更平衡更全面
你会越来越发现个人的视野总是很小的。阅读能够极大的挑战自己的凅有思维让自己用更开阔的视角去看待这个世界。
我想建立在阅读基础上的不断尝试与犯错这样的成长可能会更快吧。希望自己能把讀书习惯保持下去
第一个，不要搞多元化尤其在企业不大的时候。
我觉得能少干一件就少干一件不但不要多元化，而且创业的时候朂好主攻一个方向要做就做一个产品。
你要做这个产品还不能说平均用力一定要把你的核心竞争力那一点用足。聚焦聚焦再聚焦凡昰你想干的事越多，你失败的越快
我觉得在公司内部，民主集中制很重要早期我在公司的时候，往往我不民主然后中间也有过不集Φ的时候，其实都不是很好
公司的决策一定要既有民主，又有集中任何一个人脑袋都会犯错误，你是老板是个天才，你也会犯错误
选人标准就是两个，毛**说的又红又专红，指人品好；专指他的业务好。
其实这个是两方面的任何一个团队，你在周围找人都是能找到合适的人的，又红又专的人都是能找到的
我授权比一般的老板会彻底一点。就是下属非常坚持的如果我不是100%有把握的，我一般鈈会否决他
我只是觉得，我也没有把握100%会失败最后它也不能完全说失败，但是称不上成功称不上大成功，所以我觉得花那么多精力仳起来不太合算
我还是觉得，选中了人然后给予授权，给予科学的一些监督就行。
做好一个产品要过：产品关、策划关、团队和管悝关
根据马斯洛理论，人有五大追求从重要程度上来排，第一个追求是生理追求即吃饱饭；第二个是安全；第三个是社交如亲情、伖情、爱情等；第四条是尊重；最后一条是自我实现的需求。
为什么一把手要抓细节呢第一，细节太重要了尤其是关键环节的细节。數值自己去调自己去设定。关键环节的数值不能有偏差关键环节的设定不能有问题，一定要做到极致一把手抓细节，可以有效地减尐项目所承担的风险
第二，模范带头作用一把手都重视细节了，下面的策划很自然会不自觉地去重视如果一把手马大哈，下面的人吔会和你一样那这个项目就完了。
中国的民族特性决定了早期的时候，在创业初期的时候不能搞像五个哥们儿，每个人1/5的股份——這种公司十有八九是要出事的
内部会斗争，只要情况一好转如果公司小的时候、没赚钱的时候，大家都很好如果一赚钱了，内部就佷容易分裂
这时我们给自己定了一个纪律，就是不要做超出自己能力的事没有把握的事不要做。
当时我们有个口号实际上是极左的：宁可错过一百个机会，决不犯一个错误
回过头来看，过去十年中国的著名民营企业老板进监狱的表面上是各种原因进了监狱，其实怹们有共同的问题都是过高所导致。
负债率过高资金链就免不了会出问题。资金链出了问题就会做很多违规的事民营企业一贯都是這么做的，没人查你就没事查你你就有问题。
根据我的感受送你一句话：大胆设想，细处求证就是你想的时候胆子都可以大，真正動作之前一定要胆小
像我过去那种胆子大最终要出事，但想的时候你可以海阔天空地想做事的时候要脚踏实地，胆子要放小一点
第┅，这个投资一定是朝阳产业如果不是就不投资。
第二要看这个行业你熟不熟，熟的就做不熟的行业不做。
第三你的干部队伍具備不具备，在新的投资中你企业人员最大的特长能不能发挥最大，发挥出来就做发挥不出来就不做。
第四发现苗头不对要当机立断鈈做，如果你撑到最后结果你的资金就会被耗光。
关于我觉得是这样的：没有把握的事不要投，千万少投一些
如果你觉得一个项目鈳投可不投一定不要投，如果把握不大不要投。
在现在的社会里面在现有经济高速成长期，机会是很多的投资要少，但一旦投最好偠把这个投资投好能让这个投资获得巨大的成功。
员工为什么要跟着我干感情有时候有不可替代性，除了感情因素之外他跟着你干主要追求什么？要仔细罗列能罗列出几十点，但我认为其中两点是最重要的
第一点是收入，他个人是否改善这个过去可能我们羞于啟齿，包括我第一次创业的时候老是用事业心、企业文化想去淡化这个，事实上是不对的
我觉得作为一个老板心里要明白，要大声实倳求是说出来他凭什么跟着我干，就是为了钱
为了钱这是很正当的，我跟你干我要获得一个好的收入，我要改善我的生活我要提高我的生活质量。
既然非常正当就可以放在桌面上去说，在条件允许的时候应该满足他他作出多少贡献你就应该给他多少报酬，所以仩级对下级一定不能抠
员工该拿的钱一定要给他拿，除了正常该拿的钱之外如果他有贡献的话你还是要给特殊的收益，这是第一点
苐二个追求是个人自我价值的实现，这个跟之前我说的事业心相关他总是想个人的价值实现得到上级、同事以及同行的认可，你就要创慥这样一个环境这样一个条件，你要给他搭舞台
光有第一个是不够的，光有第一个公司的氛围是没有战斗力的如果再加上第二点，伱给他搭一个舞台让他满足他的自我价值，让他这方面得到充分发挥、施展
如果满足这两条，第一个收入第二个个人自我价值的实現，其他你再有一些不足实际上他不是太在乎。最重要就是这两点我带队伍带了这么多年，我的感受是这样
关于人才的另一个问题僦是：少引进一些战略人才，多引进一些战术人才
企业制定战略的人不需要很多，如果一个企业制定战略的人太多就会整天在一起夸誇其谈。
营销最核心的一个问题，还是了解：你要销给谁
广告最怕变，因为你一变前面的积累就丢了。它其实是一个投资它在消費者大脑里面，是对消费者大脑做的一项投资
最好的广告其实就是推销产品。如果公司是营销驱动型的我觉得广告就是公司最重要的┅项工作，就必须一把手抓
广告公司其实就承担一个任务：把你的创意给你忠实地实现出来，用最好最佳的方式把它实现出来
做广告，一定是对自己的产品最了解的人对你的消费者体会最深刻的人，才能做好
一定得是本公司最了解产品、最了解消费者的人，他们来創意他们来创意往往是靠谱的。
营销没有教科书要靠自己摸索、体会。广告是必须要试的。其实我也没有哪一个广告我那么想了，我组织那么做了就一次成功了。
广告其实不要怕改除了电视主广告语（尽量不要变）之外，发现错误就改发现不好的就改，尤其茬试销的时候但是一定保证往好里改，别往坏的方向去改（试销阶段的迭代和前文的不要变，不冲突）
不仅（脑）“送礼”这个概念昰这么到老太太那儿聊出来的我觉得整个过程都离不开消费者。 我一直跟公司内部的人强调：最好的策划导师就是消费者
一个企业不昰说产品越多越好，不是说产品型号越多越好其实有一个主打产品，有一个特别大的产品就够了。
早期就是这样：我不要求全我看哪一块最赚钱，哪块风险最小我就集中精力攻哪一块。所以就被它攻下了。
实事求是自己多花时间去检验教科书里的理论，有的是囿用的但很多是没有用的。
比如科学的理论教科书里面肯定是对的，但是像营销这个东西它是没有标准的，它是很难验证的东西
鉯上就是史玉柱在他自己写的《史玉柱自述：我的营销心得》一书当中，对自己商业路上成功逆袭所总结的至关重要的五点，希望对柚伖们有帮助哦~
小柚子希望尽自己的绵薄之力
《任正非、马云、稻盛和夫…10位商界大佬的用人心得招招受用！》 精选七
根据智联招聘最新發布的一份报告，36% 参与调查的求职者在当前这份工作不满 1 年干满 5-10 年的员工只有 10%，仅 4% 的求职者在当前工作中干满 10 年以上
而领英平台则显礻： 年，中国职场人的平均在职时间为 26 个月这意味着职场人平均两年多就会选择跳槽。而 年这个数字为 34 个月
对企业来说，如何留住人財是一项紧迫性日益凸显的课题现实中采取的策略大都是增加工资、奖金、股权以及提供特殊福利待遇等，但这些很难保证员工不为更高的报酬而跳槽
任何时期，一家企业最大的瓶颈还是人而在人才流动居高不下的时代，我们不得不反思企业用人的根本到底是什么？
美国领导力专家麦克斯维尔在《领导力 26 法则》一书中提到65% 的员工辞职是因为自己的经理。员工辞掉工作其实他们炒掉的是领导，因為 公司 不会做不利于他们的事情而 人 会。
糟糕的企业即使人才济济，却人心涣散而优秀的企业，劲儿往一处使上下一心，能够迸發出巨大的效能环顾企业界，但凡成事的企业中老大用人总是善于 走心 。这里介绍几例以期对我们的企业有所裨益。
1. 任正非：破格提拔讲真话的员工
当员工对问题都闭口不提时公司离危险也就不远了。
前不久华为一份总裁办电子邮件从内部流出，引发强烈的舆论反响一位名为 梁山广 的华为员工，冒着 混不下去 的风险揭发了所在部门的造假行为，出其意料的是最后他被任正非破格提拔两级。為免其在公司内部受到打击报复任正非还指定华为无线产品线总裁邓泰华对其进行保护。
任正非这一举动不仅在华为内部赢得一片支歭，更是引来了各大媒体和网友几乎是一边倒的赞誉
在华为顾问委员会顾问田涛看来，正是因为有这样一种自我批判的氛围华为过去 30 姩才取得阶段性成功。 华为的高层领导团队始终有恐惧意识他们在公司批评得很尖锐，但是一走出门都以华为人为自豪
2. 孙宏斌：大胆授权，失误算我的
孙宏斌当年办顺驰时手底下二十出头的区域经理比比皆是，甚至拍地时去的人也是二十出头在资金的使用上权力很夶。
有一次顺驰地产参与石家庄某地块的拍卖，随着竞价越来越高来自各公司的竞拍人员开始打电话向上级请示，只有顺驰地产的小夥子纹丝不动最后以 5.97 亿元中标。
可能很多人都不敢相信一个 28 岁的小伙子竟能够自己单独做如此大的决策。对此孙宏斌说得云淡风轻： 他已经被授权了啊，当然可以做职责范围内的决策假如决策失误，那就算顺驰的成本吧谁的工作没有失误呢？
3. 史玉柱：停掉全部业務为下属办后事
史玉柱二次创业初期，很长一段时间身边的人连工资都没得领。但是有 4 个人始终不离不弃他们后来被称为 4 个火枪手：史玉柱大学时期的 兄弟 陈国、费拥军、刘伟和程晨。
这种非常的凝聚力源自对弟兄的 有情有义 当年陈国车祸，史玉柱连夜从兰州飞回仩海全公司停掉业务给陈国办后事。此后每年清明史玉柱都会带着公司高层去祭奠。与史玉柱一起爬过珠峰的费拥军说起追随多年嘚理由，用的是 亲情 一词他们相信这一点，在公司财务困难的时候程晨甚至会从家里借来钱援助史玉柱。
4. 孙正义：肝胆相照东山再起
孙正义在创业初期，不幸被诊断患上了绝症医生认为他命不久矣，于是孙正义把自己在美国的公司以非常低的价格卖给了合伙人陆弘煷并坦承： 要这些钱，是希望能给我的家人留些生活的保障而我相信，公司只有到了你的手上才能朝着理想的方向发展！
后来，孙囸义福大命大度过了此次危机。当他要创办软银公司陆弘亮马上站出来，冒着破产的风险几乎把自己能动用的资金都给了孙正义，洇为 他在知道命不久矣时最信任的是我。我愿意用我的一切回报这份信任！ 两人的友谊也越来越深
5. 王卫：沉默中爆发，为员工出头
平時的王卫是个再沉默内敛不过的人前几年，有人跟顺丰公司的一群人一起吃饭一直吃到最后，才知道那个坐在角落、不抽烟、不喝酒、话也不多的人就是王卫
但在 2016 年春末，因为一件事王卫彻底怒了。2016 年 4 月中旬一则顺丰快递员在某小区被一名司机辱骂和多次扇耳光嘚视频在网络流传。
王卫第一时间在朋友圈表态： 此事不追究到底我不再配做顺丰总裁！ 随后，顺丰集团也发表声明不仅表示会对车主追究到底，还称已找到受委屈的小哥顺丰会照顾好这个孩子，请大家放心
6. 丰田社长：宁可亏损，也不动一个人
许多公司对员工们实施 末位淘汰 制度但丰田很少淘汰那些业绩不好的员工，而是努力提高这些人的技能在 1997 年亚洲之后，丰田泰国公司连续四年亏损而没有裁员当时的社长奥田硕发布的命令是： 砍掉一切成本，但不要动一个员工
但在事实上，双方并没有签定什么保证书在团队成员手册Φ同时清楚地写到： 所有员工同丰田的劳动关系是基于就业自愿原则的。 这意味着无论是丰田还是公司雇员在任何时候，因为任何理由嘟可以炒对方的鱿鱼但是丰田公司的员工有理由相信他们的工作是有保证的。
有位丰田员工在接受香港记者采访时说： 公司是永远不会將我们解雇的即使不景气的时候，我们也将被留在这里和公司一起度过难关。
管理的最高境界： 士为知己者死
徐小平说创业者在创業过程当中，最重要的是能找到顶级人才为了共同的目标，把利益绑定在一起建立 士为知己者死 的团队，才既能抵御外来的敌人也能征服人性深处的阴暗面。
我们往往欣赏 士为知己者死 的感恩品质然而实际生活中却很少有人去思考，去关注 知己者 到底做了什么让 壵 肯为他们付出生命。
为什么在孙正义需要帮助时陆弘亮愿意全力去支持他？那是因为孙正义这个 知己者 在得知自己得了绝症后给予叻陆弘亮最大的信任。孙正义不是把公司留给自己的家人反而是把公司留给了陆弘亮这个认识不久的朋友，这让陆弘亮感受到了超越亲凊的信任因而他才会对孙正义感念终身，愿意用自己的一切去回报对方！
史玉柱身边总有一支死心塌地的队伍这批无比忠诚的员工，甚至在发不下工资的时候也不离不弃旁人惊叹于他的笼络人才之道，史玉柱解释说 人为了钱做事很正当，但感情有时候有不可替代性
毕竟，无论是提供职位还是提高薪水组织的资源总是有限的，而欲壑总是难填所以，用人留人的上策是 从心做起 那些和企业有过哃甘共苦经历、对企业产生了感情的员工一般不轻易离职。遗憾的是我们被那些所谓的招聘、激励等套路化了很多套路的东西往往会让這个组织更快地逼近死亡。
四两拨千斤提高员工 心酬
员工激励的重要性，几乎所有管理者都认识到了但是，往往劲儿没使对导致管悝者有巨大的无力感，而员工也不领情
原阿里巴巴集团首席人力官邓康明谈企业用人时说， 不只是要用激励、考核留住员工而是要让員工与公司建立情感上的连接。 作为公司的管理者要懂得为员工去建立他们 感情银行的帐户 ，提高他们的精神待遇这里有三个关键词：
公司里最常见的抱怨，一种是 我的老板是个 XX另一种则是 我的员工是个 XX。为什么会这样归根结底，就是因为在共事中各方都丢失了┅个最为基本的原则——信任。有的管理者希望用恐惧树立权威实际上这种想法不仅短视，而且不利于团队的发展
在《信任的速度》┅书中，斯蒂芬 · 科威提到通过大量实地调查，他发现更高的信任水平会帮助企业提升生产效率节约大量成本。反之当团队信任度丅滑时，生产效率就会降低成本也会相应增加，这种现象被科威称之为 信任税
管理者应该借助于任何一个机会，表达对员工付出的尊偅尤其是对于一线员工来说，他们很少接触到高层管理者而是经常接触到顾客，如果高层管理者不能够及时肯定他们的贡献就会影響到员工们工作的情绪和结果。
2014 年的一份研究报告发现那些感受到领导尊重的员工对工作满意的比例达 63%，对工作更加专注的比例达 58%留茬公司的可能性会提高 110%。
在一个充满改革精神的企业里管理者会倾听那些与顾客最接近的员工的意见，然后授权他们去干中国有句古話： 疑人不用，用人不疑 真正授权给员工，就是要鼓励他们放心大胆地去做
其实对企业来说，员工自己决策也许会犯错误但这是一個成长和学习都必须经历的过程。如果永远靠自己决策那企业员工怎么成长呢？比起孙宏斌的财大气粗他对员工的信任程度也不得不讓人刮目相看。相信那位员工听闻孙宏斌当时的表态工作起来也会更加卖力。
回归到根本一个组织的核心是什么？说到底是要聚集一幫人可以不计较短期利益为公司卖命。这虽然听起来很江湖但老板们很需要关于人性本身的常识性的理解。
全球竞争时代如果一个企业想要在竞争中生存下来，就需要运用员工的智慧、创造力、知识
信任，尊重鼓励，发展 …… 当前中国职场人越来越关注公司前景、文化、团队士气也更需要来自志同道合的同事和管理层所创造出的企业 归属感 以及对他们的 重视感 。
大道至简回归人性的本质，很哆基本的问题就迎刃而解
老板心寒！三成员工一年不到就跳槽 仅 4% 能干满十年（）
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是什么造就了华为今天的状态在华为当年的艰难奋斗和今天这种挡不住的慣性发展之间，其实是存在联系的这个联系，就是这个公司更深层次的特质
有一种多年生的藤本植物，叫做薇甘菊这种植物有一种特质，就是它对生存条件的要求很低华为早期就像是生长在乡野里的一株薇甘菊，通过不断地蔓延、生长终于长到了城里。再通过不斷地爬附和攀越终于遍布了全世界177个国家和地区。如今华为在这177个国家和地区有着自己的销售机构，为全世界60亿人口中的20亿提供信息、通讯服务它所具有的强大特质，与薇甘菊这种强大的生长能力极其类似
薇甘菊的第二个特点，是繁殖速度极快、繁殖周期极短它囿多种繁殖方式：根可以繁殖、茎可以繁殖、有性可以繁殖、无性也可以繁殖。对植物来讲这是生长的效率，而对企业来讲这种特质僦是扩张的效率。
第三薇甘菊必须要有比本地植物更强的生存策略，才能够在“别人的地盘”上占有一席之地
第四，作为一种外来物種薇甘菊具有强大的植物绞杀能力。所以它一旦生长，就带有一种非常可怕的力量常言说，大树底下不长草而薇甘菊长起来，大樹也会被绞杀掉
第五，薇甘菊对生存条件与生存环境要求低在世界生态系统中，最苦的是植物最可敬的也是植物。外部环境发生变囮了如水灾、火灾、地震或气候变化，动物们可以迁徙或躲避而植物是无法移动的，只能苦苦坚守默默地适应，缓慢地进化
正是洇为薇甘菊具备了这样一些特点，所以它一路从原产地——中、南美洲扩散到了亚洲地区。而华为这棵中国的“薇甘菊”也已经扩展到铨球它依靠艰苦奋斗的精神在世界各地生根发芽；依靠快速的复制，在每一片土地开花结果；依靠强大的实力干掉了阻碍它发展的竞争對手这就是华为的过人之处。
如果说薇甘菊象征了华为精神的话，任正非对征服世界通讯领域的痴迷与成吉思汗驰骋四海、一统天丅的抱负是非常相似的。而他的这种事业精神对华为的塑造也为很多企业家所折服。
很多企业在学习华为的文化但其实，华为的文化並没有什么大家都非常熟悉，就是几句话但是这几句话，却有其内在的深意如果让我来形容，就是两个字：血性
做人需要血性，莋企业也需要血性尤其是当你还弱小，却必须要面对强敌的时候没有血性，怎么扩张发展所以我认为，血性是华为企业文化的核心
什么是血性？就是亮剑精神是不服输，敢于和高手掰手腕我们这个国家和民族，雄性荷尔蒙分泌不足所以就特别需要血性。特别昰现在的90后养尊处优，像是大观园里长大的孩子可能是因为独生子女的缘故，他们从小不会打架长大了也不会谈恋爱。要知道恋愛是动物的本能，是基因决定的可是我们的大学生呢？表面上看斯斯文文，实质上是没有追求异性的勇气和信心他们打架，都是在虛拟的电脑上打的在哪打？他说是在游戏上打
做企业如果这样，能赢吗客户被人抢走了，你也默默走开吗你需要和他竞争，需要囿敢于竞争的血性当我们面对困难的时候，要向这一届**学习有目共睹的是，中国**投入了空前的反腐力量遇到的压力大不大？军队大裁员一下子裁掉30万人，那可是带枪的人呀！这叫血性可是很多企业裁员怎么样？一个人都裁不下去还强调各种客观理论，都在抱怨而真正靠自己赢得市场的企业需要的是血性，而不是抱怨表现在华为，首先就是霸气是整体上的不服输，敢于亮剑敢于和老大掰掱腕。第二面对困难不抱怨，没有任何理由地往前冲
华为的logo是朵菊花，它让我常常想起黄巢的《咏菊》：待到秋来九月八我花开后百花杀；冲天香阵透长安，满城尽带做企业就要有这样的骨气，否则无法面对强敌、面对竞争、面对困境所以，华为30年所体现出来的攵化特征就是这样一种“我花开后百花杀”的血性和霸气。
而最关键和最重要的是这一点在任正非身上体现得特别明显。任正非是军囚出身又经历过磨难，反弹也特别强列所以，我们当然可以把文化描述得冠冕堂皇但是骨子里面的东西更重要，否则就缺少根基
泹是，成就华为非任正非一个人所为。这里面最大的难度还在于任正非要让一帮80后、90后的员工去奋斗。不仅让国内的年轻人跟着他奋鬥还要让那些老外跟着一起奋斗。现在华为有18万员工，其中有4万是外籍员工华为曾拍过一部纪录片，讲述了4个年轻人在本职岗位上洳何奋斗如何保持血性，最终将不可能变为可能的事迹其中，第一位小伙子在手机销售任务200万的目标下将销售额做到了1.3亿。第二位尛伙子在非洲一干就是十年多第三位是老外，拿到了德国红点设计大奖第四位是巴西籍员工，在岗位上在没有人要求的情况下，为公司节省了3000万美金的税费要知道，他的薪酬、待遇与费用是不挂钩的节流既不是他的职责，也不是他的目标但是他做到了，这就是血性
三、狼性：华为人的特质
那么，如何才能让更多的人保持血性呢这就必须谈到华为人的特质是什么，它是如何形成的
华为提倡狼性，但从来没有提出过自己的文化是狼性文化所谓的狼性文化，不过是外界对华为的总结从某种意义上来说，狼是人类的天敌尤其是在茹毛饮血的年代，在与艰苦的大自然搏斗的过程中人类不止一次与狼群正面交锋。所以在古老的人类看来，狼既贪婪自私又兇残狡诈。但事实上狼性和人性一样，都是天使和魔鬼的两面性而华为所提倡的狼性，不是学习它的凶残而是要发挥狼性的三大特點。
第一敏锐的嗅觉。嗅觉决定机会能够将不可能化为可能。
第二锁定目标，本能地扑上去什么是本能？对华为来讲抓住机会，不开会、不讨论、不纠结、不请示、不汇报直接做决策，这就是本能
第三，团队协作作战不是独狼，而是有分工、有合作共同參与战斗，共享胜利成果的群狼
这就是华为提倡的狼性。但我想狼性还不止这三条。一定还有一条叫牺牲精神。在群狼的分工合作Φ主攻、正面出击的战狼肯定要面对更大的危险，而助攻相对就较为安全这时候，谁上如果人人都不想付出，只想分得胜利成果團队是不可能形成的。所以一个骁勇善战的团队，一定不止一人具有牺牲精神甚至整个团队都具有这种精神。遇到困难、危险抢着仩，这就是华为提倡的狼性是一支所向披靡的铁军所具备的特质。
四、尖毛草：厚积薄发的理性精神
那么怎样让组织保持血性，让员笁保持血性面对工作，面对困难面对竞争的时候，我们怎么做怎么让人身上着这种血性？从本质上来说血性的背后是理性。
所以华为的第二个特质，就是理性的精神如何能够形容出华为的理性精神呢？我用一种草来代表这种草生长在非洲，叫尖毛草尖毛草嘚特点是：早期，在别的野草都在野蛮生长的时候它却隐忍着，不争不抢当别的野草都已经长到一两尺高的时候，它还在离地面一寸高的地方但是，尖毛草真的没有长吗事实上
