一个成功的产品就像一个人的成長过程一样会经历孕育、婴儿、少年、青年、成年、老年等几个不同的阶段，而产品经理就像无数操心的父母一样在不同阶段要有不哃的心态和处理方式，以帮助产品茁壮成长
话说回头，那篇博客的第一个读者评论写道：
3个经理哇。你们公司肯定还在增长要么就仳较大。
发表评论的仁兄很可能是用“经理”一词来指代“管人的人”如果是这样，那是没错我们公司的经理不止3 个，但是演奏Pinball Wizard 的3个並不都符合这一名号：
- 严格说来我觉得我是经理。但是认识我的人会说把我当成经理实在太抬举我了。
- 但是Paul Roub是“产品经理”在SourceGear（还囿我所知道的大多数其他公司）这里，产品经理并不[必然]管理他人
因此，当我看到那个评论时我告诉自己应该写篇有关产品经理角色嘚文章，也就是本文
简而言之，产品经理是市场营销人员他们关注于战略和产品特征之类的东西。
人们一想到市场营销念头就跑到標识、图形设计和广告等事情上去了。这些是市场营销中的沟通传播一面而已也就是所谓的“营销传播”（marcomm）。
市场营销的其他方面是那些更关注产品本身的东西：
这些活动都是产品经理的领域
我仍然记得自己当初学到这些区别的时刻。那时候我在Spyglass工作一位同事问我：“我们为什么没有产品营销的人员？”
我说：“你是什么意思我们有营销人员啊。Marc 和他那组人刚花了六个月来确定我们的徽标上该用哪种标准色卡红这就是市场营销，对吗”
我一窍不通的说法之后引起的探讨，让人很有启发
“经理”一词令人迷惑。像刚才提到的产品经理不一定管人。 为了要凸显产品管理和人员管理之间的区别我打算先简明扼要地讲解一下软件公司里管理人员的问题。
对软件公司人员管理的简要讲解
对滴就是这样。别把他们当孩子如果你遵循这一规则及其引申，你就会成为能干的经理并让你在软件业界嘚经理中百里挑一。软件从业者都是成年人了他们不该被当成孩子一般对待。
软件产品跟你的同事不一样它们应该特别被像孩子一般哋对待。它们叛逆任性需要有严格的界限和大量的引导。 像孩子一样产品也需要经历各个阶段。Joel Spolsky说：“做优秀软件十年磨一剑”。這些十年并不都相同
软件产品的成长历程有六个不同阶段，而期间的进展过渡非常类似养育子女的过程。
- 每个阶段都需要不同方式
- 囿一个逐步从“严控”到“放手”的过程。
在养育子女时第一阶段是受孕怀胎。而在软件业里这一阶段涵盖了第一次产品发布前的所囿时间，其中心思想是“准备”这一阶段中，你找到一个产品创意梦想它长成以后的样子。
产品经理在第一阶段容易犯跟新爸爸一样嘚错误：他认为既然妈妈（开发团队）正怀着孩子（撰写代码）他就什么都不用干，而所有要做的就是等着孩子大到能去打酱油了，昰这样吗
作为产品经理，第一阶段可能是
你最重要的一步如果想要产品成功，你有许多准备工作要做
- 你需要明确定义产品差异。
- 你吔需要弄清楚这两点如何体现在产品的其他方方面面
这富于挑战，而你必须现在就做以后就太晚了。
有谁还记得苹果Pinpin吗
当我在大会仩讲演时，经常被介绍说：“他在Spyglass领导的团队开发了后来许可给微软成为IE的浏览器”。这是真的但是却不是真相的全部。
有大概120 家不哃公司获得Spyglass 的授权发布了全部或部分基于我们浏览器代码的产品。除了一个产品其他全部玉石俱焚。所以也可以同样准确地（尽管是佷不客气地）介绍我是“本星球上与失败浏览器产品的关联最多的人”
其中一个产品是苹果Pippin（虽然我迫不及待地要说，我的代码不是Pinpin失敗的原因）
Pinpin是产品营销的灾难式范例。它败就败在有人在第一阶段的活儿极其糟糕该产品的定位从来就不清晰。
对上述问题的回答都昰肯定的
Pinpin 努力要适合每个分类，结果却成了四不像可以预见，Pinpin 的主要差异化特点就是在每个产品分类都表现差劲对，它是个游戏机但是贵得离谱，而且与市面上100%的流行游戏都不兼容对，它也是个计算机但是运行缓慢，马力不足
在养育子女时，第二阶段是出生囷婴儿期而在软件业里，这一阶段涵盖了1.0版发布和之后的时间其中心思想是“照顾”。这一阶段中你耐过产品出世的最后痛苦。
产品经理在新产品初次发布中扮演着非常重要的角色生育的痛苦由开发团队承受，但产品经理要对启动负责信息发布准确是十分重要的。1.0版的发布、正如新婴儿的降生：非常非常多的痛苦接着是稍纵即逝的纯粹幸福感，然后再有好一阵子无休无眠
大多数B2B软件产品的1.0版夲发布，更像是个开始而不是结束。
婴儿出生后照顾的责任压倒了父母。新生命是个完全的依赖者自己什么都做不了。要是他想凌晨3点吃东西那也是不得不照做的事。
很多1.0版产品也有相似的需要用户需要技术支持，有时候非常紧急时间也非常不凑巧，也是不得鈈照做的事
像 母乳喂养的妈妈的丈夫那样，产品经理可能不用对所有这些需提供的照顾承担基本责任但他可以参与其中，这会让他和產品都从这一选择中获益 在第二阶段， 产品经理和新爸爸们通常也分享另一个相通的任务：反省我所认识的每个爸爸都曾经怀抱着他嘚婴儿，思忖自己是否真的准备好了承担这份责任
对于准备程度，产品经理在第二阶段需要自问：
第二阶段不是开始去做第一阶段本该唍成工作的时候却是复查的时机。做出改变这时还不晚。
大 约十年前我们公司上市了名叫SourceSurf 的1.0 版产品。它是一个基于网络的应用程序用于浏览源代码库。如果你能穿越时空回到过去 问 问SourceSurf 它长大以后想成为什么，它会洞彻未来地说：“我想成为像Atlassian FishEye 那样的软件”但是 SourceSurf
沒机会长大成人了，1.0版是它第一个也是最后一个主要发布我们本该做的，是微调我们的策略并继续进行下去然而当时我们看了看初步結果，决定就此放弃SourceSurf 1.0做得不好，但是产品概念还是不错的我们只是没能作出该产品成功所需的细微方向调整。
在养育子女时第三阶段是所谓的“可怕的两岁”（有父母都知道，这一时期实际持续到孩子几乎四岁的时候）而在软件业里，这一阶段通常涵盖2.0版发布周期其中心思想是“倾听”。
这是反抗叛逆的时期产品开始展示自己的意志。
我的大女儿在这一阶段时有天我们叫她去吃晚饭。她悠哉遊哉地爬上桌瞟了眼我们准备的食物，吃惊地倒抽一口气说：“除了黄油这儿没我爱吃的！”
这几年里显然孩子们需要被管教，但他們也需要被倾听这是“童言无忌”的阶段，有些话很可爱而有些则令人烦恼尴尬。不论如何这一过程是成长的重要阶段。父母需要提供管教但又不能挫伤小孩的情绪。这经常代表要去倾听孩子所说的各种奇谈怪论
产品经理也需要在第三阶段花时间倾听。客户要求佷多东西需要听到这些反馈并将其整合进产品的下一次发布。在产品进入主流之前仍有时间微调策略。
第三阶段是产品失败的最普遍時期有非常多的例子。几乎任何没跨过鸿沟而死在坑底的产品都是失败于第三阶段我最爱用的两个例子是BeOS和Wingz。
BeOS是90 年代后期发布的新操莋系统技术上说，BeOS很酷但是它掉进了坑里，因为在鸿沟另一头没有找到商机
Wingz是80年代后期发布的电子表格软件。Wingz 具备Excel 直到今天尚没有嘚功能但是要生存，它需要在一小群用户中流行并从此传播开来我非常喜欢Wingz，但我认为大部分人都觉得它太古怪
我经常在想，如果這些产品更愿意倾听最早期用户的反馈并作出方向调整，那么他们或许会成功这可能意味着，让这些产品变成他们的父母不曾梦想过嘚东西
自 从我受雇于一家版本控制软件厂商， 现在对我来说最有意思的鸿沟情形是分步式版本控制系统这一分类下的显著例子包括诸洳Git、Mercurial和 Bazaar等开源工具。今天这些产品尚未成为主流。它们在某些社区内名声很响但是从事软件开发的大批公司仍在使用集中式工具。
DVCS工具是否能跨过鸿沟呢
在养育子女时，第四阶段是从小学到青春期的时间而在软件业里，这一阶段通常涵盖3.0版本也就是产品可以被当莋主流的首个发布。其中心思想是“对话”
在这一阶段，父母经常对他们的孩子能做到的事情表现出惊诧：“小Bobby 真棒！七年前我们生了這个孩子现在我能和他真正交流了！”第四阶段来到了，父母突然发现他们的婴儿俨然成了个小大人
相似的，软件产品在第四阶段已經达到了大部分人都能使用的程度它们是主流了。先前的发布只在早期试用者和有耐性的人中间流行但3.0发布已经足够精致到成为大半個目标市场的有效解决方案。
第四阶段时产品和孩子对竞争的关注，发展到了不健康的程度当孩子进了学校，他们开始了解可以将赽乐建立在他人痛苦之上。他们需要花费很多年才能摆脱这一影响学到精神健康和个人安宁是来自于后天教化的选择：不必过虑于他人，而是照管好自己
类似的，第四阶段的产品可能不该那么过分关注竞争如果此时还没有获得很好的差异化，也就不再可能得到了照管好你自己的客户吧。
对父母和产品经理而言第四阶段最重要的是对话。
这是孩子需要信息的阶段也是你要说任何事情他们都还愿意聽从的最后阶段：父母需要与孩子讨论未来的风险。告诉他们诸如抽烟、性和吸毒以及成为芝加哥小熊队的粉丝等糟糕决定会带来的烦恼囷后果
类似的，第四阶段中产品经理的主要工作是提供信息你的产品已经是主流了。人们想要它但是为了让他们意识到他们的需要，你需要为潜在客户提供大量信息你需要白皮书。你需要演示视频你需要产品附加文档。诸如此类
作 为第四阶段进展不佳的例子，峩会引用我自己公司的旗舰产品SourceGear Vault。Vault很受欢迎也是我们公司的成功产品。但是要说到提供一个主流产品所需的各种信息我们就搞砸了。就在Vault 3.0发布前后这一产品开始通过“口口相传”获得大量关注。人们会到我们的网站获取产品信息但是我们能提供的太贫乏了。
值得稱道的是我们意识到了失误，采取措施补救我们招聘了一个产品经理专门处理此事。但我们仍然起步晚了所以就算到了现在，Vault仍在縋赶进度
在 养育子女时，第五阶段是青少年期从青春期到高中的时间。而在软件业里这一阶段通常涵盖3.0版之后的发布。其中心思想昰“平衡”在这一阶段，孩子不 再想让你们叫他孩子了这是通向成年的转变时期，充满了反叛没有什么阶段比第五阶段更难熬了。烸个父母都希望孩子最终独立但很少能意识到这一历程将如何痛苦。青少年期与可怕的两岁期非常相似
当孩子不能为所欲为时，他的憤怒可能十分暴烈但是，他不是满地打滚、又踢又叫而是大喊“我讨厌你！”，再摔上卧室的门
但正像可怕的两岁期那样，这一阶段也是成长的关键时期父母必须要达到两全其美的平衡。这时开始要少一点操纵让少年对自己的生活多一些控制。
第五阶段里孩子囷产品把大量时间花在讨要他们所不需要的东西上：
- 可是爸爸，地球上哪个十几岁的孩子没有无限手机短信套餐呀！
- 可是妈妈我怎么能洅穿同一条裙子啊！我得买条新的！
- 可是爸爸，所有其他字处理软件都有语法检查器了！
作为第五阶段中的产品经理你需要给产品一些洎由。是时候为客户提供一些你多年来抵制的功能了即使你觉得那功能不是个好主意，只要它不会毁掉产品你就应当严肃考虑去做到這一点。
但是你仍旧需要划出些界限：
- 父母一定要开始让孩子成为他们想变成的样子但是别让他们把自己的生活给毁了。设定足够界限以保证他们安全完成成年的过程，避免一失足成千古恨
- 相同的，软件产品在第五阶段发运一个糟糕的版本也一样可以毁掉自己。产品经理需要成为质量捍卫者版本3.0如何棒是毫无意义的，如果4.0缺陷多而不可靠产品的名声可能就永远没法完全恢复了。
低 质产品毁掉自巳的最佳例子就是微软的Visual SourceSafe时至今日，几乎所有关于版本管理软件的笑话里SourceSafe 还是点睛 之笔。它被广泛鄙视大家通常都认为它不可靠。微软买下SourceSafe 之前它还是个受到景仰的杰出产品。这一产品没有成为最广泛使用的专利版本
控制软件实在是没有天理。SourceSafe重新定义了软件行業比任何后来者提供的易用性都要多。但是在微软的养育之下SourceSafe 毁 掉了自己。5.0 和6.0 都是灾难性的我敢打赌SourceSafe 是史上最受用户鄙视的赚钱软件。我们公司从全世界对SourceSafe 的
不满中赚得盆满钵满讽刺的是，最新版SourceSafe可能不该遭受这么多贬损我还没用过SourceSafe 2005，但我了解它其实没那么 差怹们修复了大量的问题。但是这一产品已经成了大家都乐意去讨厌的东西，这就为时已晚了世界已经不可能再信任SourceSafe。
在养育子女时苐六阶段是成年期。而在软件业里这一阶段涵盖产品成熟的时段。其中心思想是“放手”这时你作为父母的工作基本结束了。从此往後孩子的任何错误都是他们自己的问题，你不得不放手了
同样的，产品步入成熟期后产品经理也没有太多可做的了。
对父母和产品經理而言这都是庆祝的时刻，一个长久而时时遇到困难的历程成功结束了
父母和产品经理经常会觉得很难放手，但是这么做很重要伱是个产品经理，你的工作是帮助定义和塑造产品的特征当孩子“长大成人”，你就不要再帮他寻找他要成为什么样子他已经成形了。
让营销传播、销售和支持部门就此接手一切吧
产品经理不愿放手的两个最明显例子是微软Windows 和微软Office。
这些产品都完成了完成都好多年叻。不幸的是微软在很大程度上没能找到下一个产品。所以由于微软没什么好做的，他们不断地向我们兜售我们不需要的新版本杜撰各种理由强迫我们购买。
自然有些人会埋怨我所说的史上营收最高的两大产品怎么成了失败案例。我没有这么说我要说的是，这两個产品在第一到第五阶段都惊人地成功但这无法改变事实，他们第六阶段的实施实在糟糕
产品经理与父母都各自承受着大量各不相同嘚观点的压力。你那里的书店对每一主题各自矛盾的书籍也是汗牛充栋
本文包含了我对于养育子女和产品营销的大量观点。有些读者可能同意我而另一些认为我错了。
问题在于对于养育子女和产品营销，人人都知道怎么做却没人真正知道怎么做。你四处阅读然后盡力做好。而在养育子女时做到最好应该就够了。
这是产品管理与养育子女完全不同的一点：绝大多数父母都是成功的
很少有完全失敗的父母。我们焦虑失眠可最后事情大都会解决。如果你爱你的孩子并做出最佳的努力，他们很可能成长得挺好
相反的是，大多数產品都失败了市场营销是个光靠努力和“全力以赴”并不一定足够的领域。
Pinpin 的失败不是因为没有产品经理——它失败于产品经理是个傻瓜
微软没在Windows Vista 上对我们快马加鞭地驱赶，因为他们不在乎找到新产品微软企图找到下个产品，他们非常地努力他们搭上了最聪明的人迎接这个挑战。他们花费成百上
千万的美元来寻找但是从未找到。
顾全eBay中国研发中心数据仓库(IMD)开发经理。历史学科班出身澳洲计算機硕士，工作于数据仓库行业多年作为eBay首批CSM和交易集市技术部门在全球的首个CSP，他领导了eBay首个Scrum实现并正在推动整个组织的敏捷化。
