内容提示：人力资源甄选案例分析及答案

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2015 年人力资源甄选管理师考试实战案例解析集锦 人力资源甄选管理师考试实战案例十篇汇总由知考吧整理发布 一、案例介绍 信达公司是香港速递行业的领袖，也是全球性速递公司 ldg 在香港的子公司在香港本部，公司共有全时雇员 880 人非全时雇员100 人。在所有雇员中经理级人员有 60 人，主管级人员有 100 人一线員工 300 人。公司的所有者是一个华人管理层中的大部分人也都是华人。公司的人力资源甄选运作包括人事及培训两部分人事部分有职员 11 人培训部分有职员 6 人。 目前信达公司在官方文件递送市场上也居于领导地位。在过去的三年中公司的利润及市场份额都保持了稳健的增长。 年人员流动比率是 30。 一 人力资源甄选管理的做法 公司的董事长赖先生把信达公司的人力资源甄选 哲学阐述为“影响人的思想将囚力资源甄选责任交给一线”。公司的人力资源甄选行动纲领的焦点是对员工的承诺它承诺公司要为员工创造良好的工作环境并提供培訓机会。这种承诺最终将有助于形成公司在航空快运业的全球领导地位 信达公司的企业文化非常强调团队精神，公司的人力资源甄选计劃过程就是一个团队协作的过程这个过程涉及各个部门，高级主管和经理们也参加进来了公司既强调全面化，也强调专业化每个经悝既要是他所在领域的专家，又要了解其他部门在做什么因此，经理们就能够从公司整体来考虑问题而不能只看到自己的部门公司另┅特色的 文化是公司管理层的分权化和本地化，管理层对下属只给予指导而不发布指令各国的子公司可以自行制定战略计划，这使得公司能对本地市场做出非常迅速的反应这种做法与公司的全球化行动纲领是一致的“在一个集中化管理的网络中的专业组织，既要跟整个組织协同工作又要保持本地化的首创精神和及时做出适合当地特点的决策。” 公司通过定向课程行动纲领传达给员工行动纲领被印到能装进衣袋的卡片上，在上岗培训时发给员工因为“满足顾客需求“在公司纲领中的重要性，公司就着重于培训顾客需求驱动导向信達公司开发了自己的顾客满意评价方 法，这些方法成为所有员工共同学习和遵守的标准 为激励员工的自我发展，所有员工参加的所有外蔀培训课程公司都提供 50资助即使培训内容可能与工作无关。而且公司对员工参加培训不做任何限制。 二 最成功的实践 人力计划 信达公司最成功的实践之一是人力资源甄选计划 mp这一计划是人力资源甄选部门五年前开发的，它得到了总经理的全力支持人力资源甄选部门開发该计划的主要原因，是因为人力成本是公司仅次于航运成本的第二大成本项目 mp 能控制支出并最大限度地促进收入增长。 信达公司的 mp 昰一个非常综合的、互动 的过程从高级经理到主管层都参与其中，总共包括三个阶段 第一个阶段企业计划 businessplan首先，市场部根据历史因素、总部战略、市场调查情况等提出公司的战略并提交给由不同职能经理组成的高级管理小组，人力资源甄选主管也是这个小组中的一员然后，职能经理们开始共同讨论企业战略对各部门职能的影响 这种头脑风暴式的讨论结束后，紧接着就是一个持续两天的管理层会议会议将讨论企业战略中 10 个左右关键性的方面，这些方面是公司总部提出来的它们都非常简短，各地子公司在制定自己的战略计划时都偠以此为指南与会的经理们要熟悉其中的每一个方面并再次讨论这些问题对本部门动作的影响。 两天会议的一个特别之处是会议没有领導大家轮流主持。某一方面对哪个部门影响最大在讨论这个方面时，该部门的经理就自动来主持讨论例如，如果主题是业务的增长 洳何实现计划的收入、目标是提高 gtp 和出口这个主题跟市场营销关系最大， 那么市场经理就会成为会议的主持者。另一个讨论主题是通過销售战略来实现业务增长这时做主持者的就是销售经理。在两天会议的整个过程中总经理都只是作为一个参与者来提出建议。 人力資源甄选部是两天会议的组织者在会议开始前，总经理会跟人力资源甄选部对会议的风格、议程进行充分讨论并给予全力支持为提高會议的有效性，培训经理在会议开始的暑假对会议的主持者和参加者都要提出几条准则主持人的准则包括“开放”、“引起讨论” ;参加鍺的准则包括“即使你可能不是专家，也要敢于发表意见” 这些会议的主持者并没有受过什么培训，但它们在公司会议中已经受了大量嘚训练从而在演讲技巧、组织讨论等方面都具备了相当的经验和能力。 第二阶段一系列的专门小组会议专门小组会议的核心成员包括總经理、人力资源甄选主管、人事经理、培训与发展经理、财务与行政主管以及首席会计经理。各部门经理要向专门小组汇报他们部门的囚力计划 包括人数、未来一年的人员结构 ;培训计划 ;资本支出 ;it设备计划讨论资本支出和 it 设备计划的原因是它们直接或间接地影响到人力资源甄选和培训资源的安排。如果有的领域跟其他部门有关系这些部门的经 理也要在座。 在制定各部门的人力计划时部门经理要遵守以丅格式 1本部门的特殊问题包括即将制定的战略计划对本部门有何影响。例如如果公司战略准备涉足重物运输，航空服务部就要列出以下問题提高公司在重物运输业务上的信誉 ;为员工提供手工搬运重物方面的培训 ;帮助员工取得重型卡车的执照 2优 先级。 3预定完成时间 4责任 包括其他相关部门 。 在会上人力资源甄选经理、其他核心成员和业务经理们一起讨论他们的计划并做出必要的修改。讨论的最终结果将淛作成文件并由人力资源甄选部存 档而共同讨论所通过的计划将成为各部门制定行动计划的基础。 第三个阶段行动计划行动计划的内嫆包括 1各单位、部门的人数。 2加班时间 3预计人员流动。 4激励计划 5培训计划将参加人力资源甄选部组织的内部培训的人数 ;将参加部门培訓的人数 ;将参加公司外部培训项目的人数。 每个职能经理都要保留一份本部门的行动计划总经理则掌握和部门的行动计划。职能经理对荇动计划的执行负有责任绩效评估就以行动计划为基础，每季度和年底都要对行动计划的执行情况进行审核 整个过程大概持续半年 6 12 月 。 这一人力资源甄选计划过程的优点之一是所有部门的共同参与从高级主管到最高管理层都参与其中。为了提出一个完整的、彻底的计劃部门经理需要主管和助理经理为他们提供信息。另一个优点是经理们不只顾自己的资源和目标所有部门都顾及共同目标，因而使其思考方式更富于战略性他们可以更好地管理自己的资源，更好地处理公司需要与员工发展的关系有的经理甚至与他们的助理以及别的主管共同制定人力计划。对于人力资源甄选部由于它较早介入战略计划阶段，人力资源甄选计划与企业计划保持了一致性 ;而且人力资源甄选 部也通过这一过程理解了一线经理面临的困难并了解了他们是如何工作的。 经过五年的运行合作关系已经在经理们中间建立起来。然而在开始的时候，来自一线经理的阻力却是非常大的一些经理想建立自己的势力范围，不愿意人力资源甄选部控制他们的人数為了保证各部门提供的信息的准确性，人力资源甄选部要所复核对对那些不能很好地理解资源投资概念的经理，人力资源甄选部就选做嘚最好的部门作为样本把他们的人力资源甄选计划发给这些部门作参考别的克服阻力的方法还包括在进行工作分析时吸收别的部门的经悝来讨论如何进行绩效测定。 要保证计划的成功 以下因素需特别注意 1人力资源甄选部门要有强烈的商业意识，要了解企业是如何运作的为提高人力资源甄选部的商业意识，人力资源甄选主管要经常阅读市场报告和各部门的报告为熟悉一线部门的动作，人力资源甄选部烸年一次组织所有支撑部门的经理考察一线另外，人力资源甄选部还组织了一门内部培训课程来帮助员工熟悉不同部门的职能和动作 2高级管理层的支持是关键。信达公司的人力资源甄选经理在接受采访时说她很幸运有一位开明的总经理，总经理熟悉人力资源甄选的职能并全力支持一线经理也要承担人力资源甄选管理责任的思想。为了争取各部门经理的扶 持人力资源甄选部把他们吸收为各种人力资源甄选活动委员会的委员 ;他们还通过信息通报、照片、证书等形式对经理们的工作给予承认。人力资源甄选部对职能经理们对人力资源甄選管理活动所做的贡献给予充分的肯定结果，经理们也鼓励他们的下属参与人力资源甄选管理他们把这看成员工发展的一个机会。 3公司文化鼓励全面化而非专业化每个人都要了解其他人在做什么。 2013 年人力资源甄选管理师考试实战案例解析 2 五金制品公司的人力资源甄选規划 冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源甄选部当助理就接受了一项紧迫的任务，要求他在 10 天内提交一份本公司 5 年的人力资源甄选规划虽然老冯从事人力资源甄选管理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表不免一筹莫展。经过几天的整理和苦思他覺得要编制好这个规划，必须考虑下列各项关键因素 首先是本公司现状它共有生产与维修工人 825 人，行政和文秘性白领职员 143人基层与中層管理干部 79人，工作技术人员 38人销售员 23 人。其次据统计，近五年来职工的平均离职率为 4没理由预计会有什么改变。不过不同类别嘚 职工的离职率并不一样，生产工人离职率高达 8而技术人员和管理干部则只有 3。再者按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增 10-15工程技术人员要增 5-6，中、基层干部不增也不减而生产与维修的蓝领工人要增加 5。有一点特殊情况要考虑最近本地政府颁布了一项政策要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请就会按同一种標准进行选拔，并无歧视但也未予特殊照顾。如今的事实却是销售员除一人是女的外全是男的 ;中、基层管理干部除两人是妇女 外，其餘也都是男的 ;工程师里只有三个是妇女 ;蓝领工人中约有 11妇女或下岗职工而且都集中在最低层的劳动岗位上。 冯如生还有 5 天就得交出计划其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。此外五金淛品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番冯如生还得提出一项应变计划以备应付这类快速增长。 思考题 1、 老冯在编制人力资源甄选规划时要考虑哪些情况和因素 2、 他该制订一项什么样的招工方案 教学必须从学习 者已有的经验开始 2013 年人仂资源甄选管理师考试实战案例解析 3 案例 ht 公司是一家主要从事建筑排水工程设计、安装、咨询及售后服务的专业性公司 ht 公司的培训情况為 人力资源甄选部主要根据外部市场环境的变化和企业内部员工的绩效情况，以调查问卷的方式结合各部门主管申报的培训项目或计划， 在年初制定当年的培训计划 ;由于每年都有大量新员工加入公司对新员工的培训投入精力较大，而老员工 尤其是高层管理者 的培训相对較少 ;公司的培训方式基本以“师带徒”模式和授课方式为主 ;培训内容以传授岗位操作的基本知识和技能为主 ;培训时间大多时候安排在周末 ;培训课程结束后除偶尔会对参训的员工进行考试外，没有对培训效果进行实质性评估 ;在参训员工选拔上存在“培训逆论” ;与培训员工相仳公司更倾向于从市场上直接招聘所需人才。仔细分析 ht 公司培训工作中主要存在以下问题 1.培训理念偏差 ht 公司之所以重视技术 人员的培训忽视管理人员的培训重视基层人员的培训忽视高层人员的培训，重视新员工的培训忽视老员工的培训其主要原因在于思想观念滞后，認识上存在误区首先，错误地认为“高层管理人员一般都是高学历、有技术是通过层层锻炼才选拔上来的，他们经验丰富工作又很忙，没有时间、也没有必要参加培训”其次，错误地认为“企业现在发展得很好效益不错，在老员工的培训上花很多精力没有必要”第三，在培训工作中常常会有这样的困惑“通过培训员工长了本领后跳槽离开公司，搞不好还要跳到竞争对手企业中企业白花了钱，还不合算 ;但是不 培训又担心影响企业竞争力。” 2.培训体系不健全 培训需求分析不足 虽然 ht 公司已经意识到培训的必要性投入大量的人仂、物力组织培训，但参训员工并“不领情”究其原因主要是培训需求分析不足。首先培训需求分析的角度不全面。虽然 ht 公司在制萣培训计划或实施培训项目之前做了一定的需求分析，但是仅仅依靠战略层面和任务层面的分析，忽视从人员层面来分析、考察员工的嫃正需求是不全面、不到位的其次，培训需求分析的方法简单单纯采取问卷调查的方式收集员工的需求是不够的。让受训者参与到培訓需求分析的工作中 来是件好事但是这类开放式的问卷得到的结论有时与组织运作并没有非常大的关联性。 培训活动实施不当 培训活动嘚实施主要包括培训对象的选拔、培训内容的确定、培训方式的选择以及培训时间的安排等首先，培训对象的选拔相对狭窄 ht 公司是靠先进的技术发展起来的，公司注重对技术人员的培训无可厚非但忽视对管理人员尤其是高层管理人员的培训，致使管理人员不能及时更噺知识、更新观念仅仅依靠自身力量很容易造成管理不善。其次培训内容比较单一。企业培训是以提高工作岗位的工作效率和水平妀进工作绩效为核心和直接目的，因此 培训内容的选择应侧重于那些能够指导工作实践或是具有可操作性的内容，并关注培训与实践的結合第三，培训方式的选择不当几乎所有培训都采用教师一言堂的讲座或是手把手的师带徒传授技能的方式，这类方式比较单调枯燥手段也相对落后，无法调动员工的积极性使培训成了“陪训”。第四培训时间的安排不合理。由于把培训都安排在周末或者节假日员工身在培训现场心却“四处飞扬”，甚至产生抵触心理必然导致培训效果不理想。 培训效果评估不做 培训效果评估是培训工作最后嘚、也是最重要的一个环节由于公司没有建立培训效果评估 指标和标准体系，对员工培训是否达到了预期的目标、培训计划是否有效的實施等不作全面的检查、分析和评估只是偶尔在培训后以考试方式检验员工对学习内容掌握程度的学习评估，根本无法了解员工参加培訓后的满意度和培训的实用性也无法为下一轮的培训需求分析提供重要的依据。 3.培训氛围沉闷 首先员工参与性不足。在整个培训过程Φ员工始终处于相对被动的地位，甚至是迫于公司制度上的压力没有真正形成良好的、自觉、自愿的学习气氛。其次培训成果的转囮不足。既没有形成有利于培训成果转化的环境特征也没有形成管理者支持、 同事支持的良好氛围。 案例解析 案例中 ht 公司的培训无法取嘚预期的效果主要是缺乏建立“有效培训”的理念。有效培训是指在将组织目标和员工个人发展目标相结合的基础上有计划地组织员笁从事学习和训练，提高员工的知识和技能改善员工的工作态度，激发员工的创新意识使员工胜任本职工作的人力资源甄选管理活动。有效培训的建立应从以下几方面着手 一、树立科学的培训理念 首先要改变“投资培训，最大的受益者是员工而非企业”的错误观点樹立投资员工培训最大的受益者是企业的正确观念。其次培训的对象应是企业 业的全体员工，而不是某部分员工应根据企业战略规划“选择恰当的时机向恰当的人员提供恰当的培训”。第三加强员工培训和直接外聘人才两者并不矛盾。培训员工与外聘人才都是为了满足企业发展的需要因此，应结合企业的自身特点和岗位需要理性处理培训与外聘的关系。第四员工流失与培训之间并不存在对应关系。经过培训之后事实上大多数员工还是愿意留在企业为之服务的。如果出现培训后大多数 员工离开的情况只能说明企业内部管理出叻问题，而不是培训本身的问题 二、建立健全的培训体系 培训是一个系统工程，缺少任何一个环节或是某一环节出了问题都难以收到囿效的效果，因此针对 ht 公司在培训工作中遇到的问题，应建立健全的培训体系即培训压力点→培训需求分析→ 培训目标设定→ 培训计劃拟定→培训活动实施→ 培训效果评估 其中培训需求分析分解为组织分析、任务分析、人员分析 。 培训需求分析 培训需求分析既是明确培訓目标、制定培训计划的前提也是进行培训评估的基础，因此它是建立有效培训体 系的关键。作为培训的首要和必经环节的培训需求汾析是培训体系中的事前控制阶段按照麦吉和塞耶的观点，可以从三个层面即组织 /战略层面、任务层面和人员层面来考察确定培训的需要。培训需求分析的方法除问卷调查法外还有任务分析法、整体性分析法、绩效差距分析法等。 培训活动实施 在完成培训需求分析的基础上应进一步明确培训目标、制定培训计划，并认真加以实施这对培训活动的管理和控制对确保培训活动的顺利实施和培训的有效性起着十分重要的作用。培训活动实施是培训体系中的事中控制阶段主要包括培训对象的确定、培训方式 的选择、培训时间的安排、培訓课程的设计和培训师的选择等。 培训效果评估 培训评估是指在培训过程中或培训结束后依据培训的目的和要求，运用一定的评估方法囷评估指标检查和评定培训效果的环节。培训效果评估是培训体系中的事后控制阶段最具代表性的培训评估标准是柯克帕特里克的四層次评估模型，即受训者对培训是否满意的反应层次、受训者对培训内容掌握程度的学习层次、受训者运用培训内容的行为层次 、员工与企业的绩效是否得到改善的结果层次 三、营造融洽的培训氛围 1.加强企业文化建设，创建学习型组织 企 业文化是企业所拥有的共同价值观囷经营理念先进的企业文化对员工具有强大的凝聚、规范、导向和激励作用。企业文化建设是创建学习型组织的保证学习型组织的核惢理念是创新和成长，即知识创新、学习方法创新、企业成长和员工成长 ;学习型组织的本质特征就是“善于不断学习”“未来惟一持久嘚优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快”创建学习型组织，就是通过培养企业内部重视学习、善于学习的文化氛围使员工在为企业做出奉献的同时，通过适应性和创造性的学习不断提升自己的文化素养、行为修养和业务技能不断自我超越。创建学习型组织的根 夲目的就是营造出鼓励学习的良好氛围提升企业的核心竞争能力，达到员工的素质提高和企业效益倍增的双重效应 2.建立培训激励机制，调动员工参培积极性 培训的有效性离不开相应的约束和激励机制建立和完善相应的推进企业培训、具有约束和激励的制度与规范主要解决两个方面的问题一是提供动力机制，使企业树立一种不断学习和培训的内在氛围变“要我培训和学习”为“我要培训和学习”。首先将培训机会作为激励员工的一种手段。当员工获得培训机会时会有一种荣誉感，视培训是一种奖励同时，在培训机会分配上坚歭“公平竞争， 择优培训”的原则确保真正有潜力的人得到机会。其次把培训与晋级、提升、奖励紧密结合，从而强化将培训转化为產出的运作机制二是提供传导机制。即通过企业内部制度与规范汇集岗位绩效要求、职业发展要求、岗位能力素质要求、自我发展与提升要求等多维度需求，形成系统化培训需求调动员工参与培训的主动性和积极性。 3.注重培训成果转化确保企业培训效果 培训成果转囮，就是要学以致用实现培训学习的迁移。培训成果的有效转化至少需要具备以下几个条件首先培养有利于培训成果转化的环境特征。有利于培训成果转化的环境特 征包括以下几个方面 任务提示受训者所从事的工作的特点推动或者提醒受训者应用在培训中获得的新技能囷行为 ;惩罚限制不能让受训者因为运用了在培训中所学到的新技能和行为而受到公开打击 ;外在强化结果让受训者因为运用了在培训中所学箌的新技能和行为而得到外在奖励 ;内在强化结果受训者因为运用了在培训中所学到的新技能和行为而得到内在奖励其次，管理者的支持昰影响培训成果转化的最重要的因素管理者的支持主要表现在鼓励或提醒受训者在工作中运用 2013 年人力资源甄选管理师考试实战案例解析 4 鴻沟中的张茵 就像地壳深处各种势能的挤撞与奔突令大地突然裂开一道沟壑，中国商业社会前二三十年发展积攒下来的各种能量相互纠結与冲撞，在某个时刻在大企业与社会公众之间也刻划下一道深深的鸿沟。很不幸张茵和玖龙纸业在无知无觉中刚好走到了这道鸿沟開裂处。 有两个“无形契约”在消解、破裂 一个是此前二十多年中国经济神话所依赖的掠夺式利用自然资源和廉价劳动力模式，基本上被包括商界人士在内的各方认为是绝不再可取的所有从既往老路走来并且还在路径信赖的大企业，必会遭到社会公众与资本市场的双重“抛售”人们怀疑大企业的 利润创造、股东收益增长是在跟员工和社会福利的提升同步吗 一个是“中国制造”国际形象受到贬抑。在 2007 年“毒大米”、“毒玩具”等负面消息爆发之前大部分海外市场乐于不保留地接纳物美价廉的中国轻工产品。当然现在世界仍然乐于接納，但不管是国际品牌商还是海外消费者都在实际运营中或舆论上，给“中国制造”提高了进入的门槛事实上，关于“血汗工厂”、鈈环保的指责最先就源于海外一些 ngo 组织。 前 20 多年创业的成功将中国“女首富”的桂冠一度戴在张茵头上张茵很惶恐， ipo 让她平添压力泹她起初以为最大的压力来自纯商业方面如何快速扩充产能、在成本加大的情况下保持利润率，却没想到是在商业伦理上被绊住了脚被斥为“点血成金”。张茵一个生活在自信自我世界里又快人快语的女人，一时掉落于横亘在企业家和公众之间的“信任鸿沟”里 大公司和社会公众之间的“信任鸿沟”并不只在中国纵横。美国社会大企业与社会公众间情感认知的对立，在 20 世纪 30 年代的大萧条时期、 20 世纪 60 姩代的社会运动时期都尖锐过 ;日本公众也曾随着日本企业走向海外而本土空心化而指斥 大公司股东利益的日益丰厚不等于日 本民众福祉的增加商业气候突变、企业家公众形象不佳、某个思想潮流勃兴，甚至一个谣言的流传都会加剧“信任鸿沟”。可惜的是张茵在半年湔，对这道“鸿沟”的认识与预知似乎还不够真切 最新的消息是，在四川汶川爆发了 5.12 大地震后次日张茵即让玖龙纸业认捐 1000 万元，是在此次抗震减灾捐款行动中行动最快的民营企业家之一不过，很快又有相应说法说她之所以反应那么快、也掏得不少，跟她急于洗刷“血汗工厂”的坏名声有关 “鸿沟”以何填平 玖龙纸业办公大厦顶层的摆设混杂着世俗与宗教的图腾。走出电梯迎面 是朵大理石雕刻的皛莲，后面那间敞亮的董事长办公室门前摆了两个铜像左面是关公，镌刻着“千古之英”右面是财神，铭文为“招财进宝”而穿过┅个隐密的拐角能发现布置精巧的佛堂，供奉着观音菩萨和佛祖 顶层的主人也混杂着多种气质爽朗、情绪化、精明与草根气质。51 岁的她個头不高背微弓，圆脸短发，目光明亮挂着无拘无束的笑容，说话在东北口音的普通话和广东话之间切换站在她王国的最高点向丅俯瞰，东莞麻涌镇尽收眼底翠绿的香蕉林环抱着淡蓝的厂房，“斯太尔”牌大卡车鱼贯而行一派大工业气象，这里是全球纸板生产設备 最集中的基地 玖龙纸业 2689.hk创始人、董事长张茵是个饶有意味的企业家样本。 2008 年之前她是迅速崛起的“女首富”、环保英雄。在男性主导的商业世界她故事中蕴含的商业眼光、意志和力量令人印象深刻。但进入 2008 年她突然成为一个完美的靶子，陷入一个又一个舆论漩渦“提案门”一波未平，“血汗门”一波又起媒体、公众甚至部分员工都将她视作敌人，玖龙纸业被斥为“血汗工厂”她的创富故倳被重新解读为“点血成金”。而资本市场投资者也“用脚投票”表达他们对玖龙纸业公布的 2007 年中期业绩的不满，基金们 的“洗仓”导致玖龙纸业股价于 3 月 17 日一日跌价 40 从员工、公众到投资者张茵和玖龙纸业在半年内顿然陷入四面楚歌的境地，成为众矢之的 张本人不是┅个能高明自如、了无痕迹地把控自己喜怒情绪的人。在大部分时间里她躲避着媒体的追逐，声称不愿卷入“口水仗” ;而在中国企业家哏她的若干次照面、对话中她却每每忍不住、迅速地陷到激动、愤怒的状态里。她认为现在中国社会的媒体与公众心态都有点问题“搞房地产的受质疑，偷税漏税的受质疑我一个拣破烂出来的，还是在国外拣破烂出来的也受质疑 老是以‘富人’、‘穷 人’这样的语言头脑简单地猛吵。”她有“受伤感”何况舆论的指责传导到玖龙的投资者、客户处，给玖龙的经营运作带来了直接的压力 现实地来看这是她最难承受和消化的。 但是在将玖龙评为“血汗工厂”的香港民间组织 sacom 眼中张茵与玖龙绝非真正的受损者。“近来港企经商环境艱难是事实但改革开开放 30 年，农民工一直面对欠薪、工伤职业病、留守儿童等问题现时因原材料和汇率上升造成的额外成本，没有理甴再要由农民工承担” sacom 负责人梁柏能博士在给中国企业家的邮件中写道，“香港商人需要以科技和管理优势去解 决自己的问题而非以反对中央政府劳工立法的方式，把成本转嫁给农民工从而使自己成为中国社会发展的拦路虎。” 如果时光倒退仅仅 5 年企业家和劳动者忣公众间的“信任鸿沟”都不像今天这么巨大，双方不会像今天这样均有强烈的受挫感、被损害感 对于张茵来说，这道“鸿沟”是从 2007 年底劳动合同法将要实施前赫然陈列在她面前的。而其时她并不自知 当时玖龙暴露出来的麻烦不过是在接下来半年时间里，倒下的第一張“多米诺骨牌” 如何制定绩效考核标准 绩效考核的三个迷失在企业的管理过程中，很多高层的管理者都希望 自己的团队是一个高绩效嘚团队所以通常都会要求做「绩效考核」，但大多数企业管理者在日常的管理运作上更多的关注在可产生绩效考核 三只老鼠的故事三呮老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶但是瓶口很高，够不着三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝当最后一只咾鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时绩效考核中的心理术人力资源甄选管理体系包括员工招聘、培训、绩效考核、薪酬和企业文化建设等方面其中绩效考核是人力资源甄选管理体系的重中之重，因为绩效考核可以提高员工的业务水平 ,激发其工作热情确保工作的高效运荇。 绩 效考核量化管理的 4321 法则绩效管理是人力资源甄选工作的重心而目标又是绩效管理的重中之重，但职能部门的目标量化又是绩效管悝中的难点和盲点 五招做好绩效考评岁尾年末，绩效考评临近对于即将迎来年度绩效考评的个人来说，充分利用绩效考评的良机意味著在正式考评前就正面而积极着手做准备 关于促进考核人本化的思考考核面对的是特点迥异的个体，关注被考核者的需求是做好考核工莋的一个重要方面笔者认为，从“以人为本”的角度审视考核工作增强考核的人本化，对于发挥考核制度的激励作用具有重要意义 “多头领导”下的 考核方式探析“多头领导”是组织设计中避讳的原则之一。然而在现实组织结构设计中有时也事出无奈，一方面是下媔部门人员素质不够造成不能独立开展工作、需要其上级部门协助管理和指导推进另一方面是出于管理监督、相互制衡的需要。 绩效考核“九要九不要”绩效考核不等于绩效管理它只是绩效管理的一种途径和手段。然而很多企业甚至一些咨询师和培训师，则把绩效考核当作全面绩效管理“以考代管”。不仅如此即使在绩效考核中也存在着一些严重的问题。 提高 “绩效考核”执行力的六招考核的落哋关键靠执行。从某种意义上讲执 行是绩效管理的理念、方法、技术以及激励措施的兑现、改进方案得以付诸实施的最重要环节。 用Φ国的思维方式理解绩效考核接触绩效考核不是太长时间谈不上深刻理解，我也不是 hr讲的话难免还会有偏颇，属于小家之言了近来洇为跟做绩效考核的 hr 接触多了，再加上自己也在实践开始信心十足，慢慢的耳边听到了很多人的抱怨无非就是难做绩效考核误区的规范管理汉书陈平传记载，陈平阳武户牖乡人也，小时候家里很穷但陈平喜好读书，尤其是黄帝、老子等道家的学说 小心绩效考核的負作用未来真正拥有竞争优势的，将是那些能够激发组织成员超越自利性追求的企业某公司的人力资源甄选总监最近很郁闷，前段时间根据销售人员月度考核体系模糊的缺点人力资源甄选部牵头对其进行了重新设计，没想到这个被寄予厚望的新体系实施后事与愿违产苼了令人担忧的现象。 略论绩效考核之本末绩效考核是大多数企业都头痛的事情也是企业寻求管理咨询服务的主要需求。所以不论是企业管理人员还是咨询服务人员，都很有必要搞清绩效考核中的本末问题 论中小企业绩效考核方案的实施每个企业都在谈论绩效考核的問题，然而真正得到贯彻实施的却为数不多究其原因，大多是企业在制定绩效 考核方法的时候过于草率没有充分考虑企业的实质问题究竟是什么。 跨部门团队的绩效考核随着公司内组织形式逐渐向团队形式的过渡许多公司不断地调整团队的结构和功能，促使团队向开放性、灵活化和虚拟型发展团队不仅仅限于某种单独的功能，团队与团队之间的协作加强吸收不同功能部门的人员加入某种专业团队嘚情况越来越多，使得传统的考核制度已经无法满足新型团队的要求 绩效评估，“和”而不是“给” 你如何看待你和员工在绩效管理中嘚关系决定了你能否从绩效管理中获取成功。很多管理者认为自己的角色是判断者自己的价值在于对员工的绩效做出判断，因此备受困扰 绩效考核的故事 两熊赛蜜黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂有一天，它们决定比赛看誰的蜜蜂产的蜜多 别再让你的绩效考核“认认真真走形式”有关学者对国有企业的绩效考评有一个七个字的评价，我觉得非常贴切叫莋“认认真真走形式”。如果你曾经在国有企业工作过如果你和国有企业管理层 有过深入的交流，你应该会赞同这种观点 推行绩效考核过程中的阻力与对应万事开头难，一项新的制度需要推行时总会遇到各种各样的困难。特别是涉及到员工的利益的制度时更是如此。笔者在历任的企业中都有主导推行过绩效考核也帮助过客户和朋友的公司推行过。 多层次综合运用绩效考评结果多数企业对绩效考评既爱又恨爱它是因为绩效考评是一个时尚的管理工具，领先企业都在用甚至于有企业还企图“一考百了”，用考评代替一切管理手段 ;恨它是因为开始时轰轰隆隆运行时流于形式，考评期末时要么不了了之要么把考评结果只是用于罚 款。 2013 年人力资源甄选管理师考试实戰案例解析 6 集团绩效管理的思考 前阵子接到一个好朋友 也是老客户 的电话探讨如何评价集团下属二、三级成员单位绩效管理工作的推进囷实施情况的。他们的绩效管理从 06 年开始到今年已经整整三个年头了。的确到了系统回头梳理的时候了为此我给他提出了下列建议性嘚思路，希望对大家也有帮助 1、如果要想让评价工作不流于形式，首要的一点就是不能 .和稀泥 ..要 .动真格儿的 ..。 比如在他们草拟的评價表格中居然有相当一部分分数是只要建立了绩效管理制度就给分。我说这不行为什么 集团推行绩效管理都三年了，只是建立起了制度连集团的底限要求都达不到，还能给分 况且制度的 .制作 ..太容易了。把其它二级单位的拷贝过来改个名字就成反正大家业务都差不多，你也不好说人家抄袭顶多说没特色。因此我的建议是对照集团公司三年来下发的绩效管理文件的要求，根据其中的 .最底限的要求 ..来設定 .一票否决 ..的标准凡是没有达到集团公司绩效管理最底限要求的，一律判定为不及格然后在此基础上进行评价。倘若 不这样做而昰另起炉灶重新确定及格的标准，那就相当于 .自己否定自己 ..自己****了自己从前发出的文件。而一个对文件落实情况进行评价的活动居然 ****了彡年来发布的绩效管理的文件要求岂不荒诞 2、绩效评价方案的制订可以从两个方面着手，一个是绩效管理体系的健全性、完备性 ;一个是績效管理实施的有效性 3、绩效管理体系的健全性、完备性可以从以下几个方面着手评价 a绩效管理的基础是否扎实。重点是部门职责、岗位职责、工作流程、业务流程是否健全和完备 b绩效管理的组织机构是否健全、运转是 否正常 c绩效管理的推进过程与变革过程的管理。是鈈是有具体的推进计划和方案 是不是把方案的落实纳入了日常的绩效管理过程 有没有对方案的实施进行评价 4、绩效管理实施的有效性可以從以下几个方面着手评价 a本单位目标指标的制订是不是对上级重点经营目标、指标和关键工作事项的有效分解落实 b 绩效实施过程有无跟进 囿无分析 有无解决措施 对这些跟进过程有没有记录 有没有对改进效果的评估 c所采用的评价方法是不是适合被评价者的工作特点 评价是不是能够准确反应员工的业绩表现 评价 的导向是否正确 是不是能够通过评价引导全员都为公司的经营目标的实现和业务活动的开展服务 比如洳果职能部室的评价总是高于一线业务单位，这就是极不正常的表现起码说明职能部室的工作没有和业务单位的业绩表现挂钩，因而也僦不能引导他们为一线业务单位真正提供支持、服务和帮助而且还会让人们觉得职能部室 .清闲 ..、 .旱涝保收 .. d评价结果是说说而已 还是真的應用在了员工的薪酬激励、职业发展等方面 当然，如果前面的评价环节不真实或者无效那么这个环节就不用评价了。 5、就方法而言该集团公司对下属二、 三级单位绩效管理推进工作的效果评价可以从两条线入手 a一条线是顺着目标、指标、重点工作是否能够有效地逐级分解落实来评判 ; b一条线是顺着二级单位、三级单位、基层班组的主线来进行。而且基层班组的选择可以不选择已经被选中的三级单位以增強评价的随机性，从而提高样本的有效性 6、还有一点特别值得提醒的问题是保证评价的一致性和真实性。这就涉及到两个问题需要特别關注 a选谁做评委 作为一个老国企大家已经习惯了 .你好、我好、大家好 ..的 .和谐型 ..工作方式。如果仅仅是从各二级单位抽取人员相互交叉评價难保不出现 .一派祥和 ..的评价结果。这种结果的可信度将大打折扣解决这个问题的办法是从总部派人以及从外部聘请专业人员进行评價。 b如何保证评委们的评价尺度都一致 如果尺度不一致那各个二级单位的评价结果就不具有可比性，那么如果你想根据评价结果对二级單位进行处罚就很难服众怎么办 解决这个问题的办法之一就是对所有 .评委 ..进行集中、统一的培训，让他们准确掌握评价 方法和评价尺度考试合格后再派下去开展评价工作。而且就像高考阅卷一样，还有在评委之上再设立一个更高层级的监督和评判小组其职责就是监督、抽查下派到各地区二级单位进行评价的评价小组的工作质量，及时纠正出现的问题 总的说来，只有上述问题解决好了才能真正使嘚这次集团对各下属二、三级单位的绩效管理推进工作的评价取得良好的效果。建议我都提给他们了将来的结果怎么样 我们拭目以待。祝愿他们的评价工作顺利 2013 年人力资源甄选管理师考试实战案例解析 7 招聘失败的根本原因 公司因发展需要在 05 年 10 月底从外部 招聘新员工期间先后招聘了两位行政助理 女性 ，结果都失败了具体情况如下 第一位 a 入职的第二天就没来上班，没有来电话上午公司打电话联系不到本囚。经她弟弟解释她不打算来公司上班了，具体原因没有说明下午，她本人终于接电话不肯来公司说明辞职原因。三天后又来公司中间反复两次，最终决定不上班了她的工作职责是负责前台接待。入职当天晚上公司举行了聚餐她和同事谈得也挺愉快。她自述的辭职原因工作内容和自己预期不一样琐碎繁杂，觉得自己无法胜任前台工作 hr 对她的印象内向，有想法不甘于做琐碎、接待人 的工作，对批评 即使是善意的 非常敏感 第二位 b工作十天后辞职。 b的工作职责是负责前台接待出纳，办公用品采购公司证照办理与变更手续等。自述辞职原因奶奶病故了需要辞职在家照顾爷爷。 但是当天身穿大红毛衣化彩妆 透露家里很有钱，家里没有人给人打工 hr 的印象形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富 总经理印象商务礼仪不好，经常是小孩姿态撒娇的样子，需要进行商务礼仪的培训 招聘流程 1.公司在网上发布招聘信息。 2.总经理亲自筛选简历筛选标准本科应届毕业生或者年轻的，最好有 照片看起来漂亮的，学校最好是名校 3.面试如果总经理有时间就总经理直接面试。如果总经理没时间 hr 进行初步面试总经理最终面试。新员工的工作岗位职责，薪资入职时间都由总经理定。 5.面试合格后录用没有入职前培训，直接进入工作 公司背景此公司是一国外 sp 公司在中国投资独资子公司，主营业务是电信运营商提供技术支持提供手机移动增值服务，手机广告该公司所处行业为高科技行业，薪水待遇高于其他传统行業公司的位置位于北京繁华商业区的著名写字楼，对白领女性具有很强的吸引力总经理为外国人，在中国留过学 自认为对中国很了解。 被招聘的员工背景 a23 岁专科就读于工商大学，后转接本就读于人民大学期间2004 年 1 月到 12 月作过少儿剑桥英语的教师一年。 b21 岁学历大专，就读于中央广播电视大学电子商务专业在上学期间工作了两个单位一个为拍卖公司，另一个为电信设备公司职务分别为商务助理和荇政助理。 b2004 年曾参加瑞丽封面女孩华北赛区复赛说明 b 的形象气质均佳。 招聘行政助理连续两次失败作为公司的总经理和 hr 觉得这不是偶嘫现象，在招聘行政助理方面肯定有重大问题问题出在什么地方 失败原因分析 从上面的案例我们能够得到直接影响这次行政助理招聘的主要因素为公司的总经理，甄选的方法和它的招聘流程 总经理分析在招聘过程中总经理干涉过多，没有充分授权给人力资源甄选部门包办了 hr 筛选简历的任务。其次他不懂中国国情自然就会让不适合的人被选进来而适合的人才可能就被淘汰在筛选简历上了。对于这种低級别的员工招聘应该把权力完全授给熟悉国情hr.他在这次事件应该负主要责任。 甄选方法分析在招聘行政助理时公司没有根据行政助理這个岗位的任职资格制定结构化的甄选标准，而只是凭面试官的直觉进行甄选这样造成了招聘过程中的不科学。因为面试官会在面试过程中受到归类效应、晕轮效应、自我效应和个人偏见 地域血缘，宗教信仰等 影响案例中总经理就对相貌，毕业院校和是否应届带有明顯偏见没有考虑应聘的人是否和企业的文化，价值观念相吻合是不是真正的具备了工作需要的知识，能力性格和态度。 招聘行政助悝的流程分析正常的招聘流程应该是公布招聘信息 初步面试 评价申请表和简历 选择测试 雇佣面试 证明材料和背景材料核实 选择决策 体 检 录 鼡 入职前培训 入职该公司在招聘过程中少了选择测试和入职前培训这两个重要步骤。 公司通过选择测试基本上能测试出应聘者的性格特征和价值取向如 a 的性格内向，而且心态高不踏实不愿做琐碎繁杂的工作，与做前台需要的性格和心态相差甚远这样盲目让她做前台笁作造成了她的离职。通过测试同样能测出 b 的价值观与企业文化不符这样就能在测试阶段把她们淘汰，从而节省招聘的成本 入职前的培训对加入公司的员工很重要。因为通过入职前的培训能够给新员工灌输公司的企业文 化和价值观念可以帮助新员工树立正确的工作态喥，对工作有更深刻的认识如果给 a 和 b 进行了系统的入职前培训，完全有可能改变她们本来的价值取向和对工作的态度她们就有可能不會离职。 2013 年人力资源甄选管理师考试实战案例解析 8 职务行为打欠条由单位担责 张先生为某公司物流部负责人一次该公司运输车辆剐到行囚，致使其手臂受伤由张先生出面解决。在事故现场该公司与伤者达成和解，公司赔偿伤者损失 8000 元由伤者亲自到公司领钱，张先生為伤者打了欠条署的是自己的名字。但事后伤者到公司领钱时公司却以没有现金为由推诿 3 个月后，该公司因经营不善停止营业最后傷者将张先生告上法庭，要求张先生支付此款张先生该为此“埋单”吗 说法根据民法通则第 43 条及最高人民法院关于贯彻执行〈民法通则〉若干问题的意见 试行 第 58 条的规定，职务行为通常是指工作人员行使职务的行为是履行职责的活动。本案中张先生作为公司物流部门负責人处理公司事务的行为，毫无争议是职务行为对此行为该公司 也认可。因此其责任应由公司承担，由公司来支付赔偿款 2013 年人力資源甄选管理师考试实战案例解析 9 要重视“精神工资” 案例 p 公司前些年的发展业绩是有目共睹的，公司上下共同努力在短短的几年内， p 公司便从一个行业的追随者迅速成长为一个行业的主导者为鼓励员工的积极性，促进企业的持续发展 p 公司规定，员工的报酬随着企业效益的增长不断增加为此， p 公司的员工获得了行业内最好的报酬然而，近年来 p 公司的经营者却发现，员工的报酬越升越高而企业嘚凝聚力却越来越低。过去公司每提升一次报酬，员工的工作热情就会 涨上一个台阶而如今，员工们似乎很是无所谓更使人困惑的昰，这种情绪大有蔓延之势 分析报酬增加，凝聚力减弱这个问题笔者在许多企业里都遇到过，并且程度不同地困扰着企业的管理者使他们陷入进退两难的境地。造成这一现象的原因何在 笔者认为就在于企业管理者对员工激励的简单化与片面性，即只重视物质的激励而忽视了对员工精神生活的关注。 心理学告诉我们人的需要不仅仅是物质的富裕，而需要被承认、被接受、被爱护需要能够证明自身存在意义的精神生活。他们希望自己能有一定的影响能在某项事业或领导和同事的心目中有一定分量。为此我们把企业员工的这种需求形象地称为“心理工资”、“精神工资”，即企业既要支付员工的物质工资更要关注员工的心理工资和精神工资，一句话就是要偅视对员工的精神奖励。 p公司的问题正是只重视物质工资，而忽视了精神工资的结果据笔者了解， p 公司给员工的物质报酬虽然不错泹却对员工的精神激励显然不足，什么事都以经济手段衡 量和解决结果使企业对员工的激励全部集中在钱上，换来的只能是唯利是图的雇佣劳动力而无法获得员工的忠诚、创造与奉献。因此优秀的管理者在尽量提高员工报酬的同时，会为员工制定一个可以达到的目标让员工感觉到自己在公司里是一个不可或缺的重要人物，并时时激励他们给他们一个奋斗的理由和动力。物质工资可以换来高质量的勞动技能但精神工资却可以凝聚员工的心，使其裂变成企业用之不竭的资源 所谓精神工资，是指企业对员工的认可并努力让这种认鈳产生出理想的效果。换句话说就是管理者对员工的努力不断予以肯定与导向。优秀 的管理者其成功的秘诀就在于他们给员工支付物質工资的同时，还给员工支付了心理工资和精神工资当这三者有效地融为一体之后，员工就会暴发出超凡的能力 建议精神工资不是金錢，它无法用数字来衡量但必须做到以下几点，即真实、直接、透明、充分与持久等具体地说，就是要把认可赋予那些应该得到的人用明确、充分和持久的方式对员工实施精神的奖励，并给予员工一个能够永久回顾荣誉的载体如奖杯、奖牌及获奖证书等。 2013 年人力资源甄选管理师考试实战案例解析 10 雇佣关系不适用劳动合同法 外地来京人员张大姐在一家企 业当保洁员一晃已经三年了在劳动报酬上，除叻工资企业给员工的一些福利，张大姐也都有时间长了，张大姐把自己看成是企业的一员了而且，随着劳动法的普及张大姐开始琢磨企业怎么没和自己签订劳动合同，也没为自己缴纳社会保险 由此她认为企业的做法肯定不合法，而和企业发生了劳动纠纷 那么，該企业真的违法了吗 记者进行了采访 1.案例回放 保洁员要求企业签合同上保险 2008 年春节刚过，通过老乡介绍张大姐从老家来到北京某企业嘚家属区做保 洁员，企业后勤部门的负责人吴主任与张大姐口头约定由张大姐每天负责家属区院内和两栋宿舍楼的卫生保洁工作，宿舍樓里的每户居民每月交 5 元卫生费两栋楼共计 900 元，这笔钱由张大姐来收然后作为张大姐每月的劳务费。 干了一个月后张大姐来找吴主任，说她去收卫生费时很多住户因为不认识她都不肯给吴主任请示了有关领导后，就对张大姐说以后不用她上门去收钱了企业每月在發工资时先把各户的卫生费代扣了，然后再发给张大姐 过了些日子，张大姐又来找吴主任说自己来到北京后一直住在丈夫打工的地方，她每天来上班的路程很远 想请企业给安排个住处。吴主任考虑到张大姐的实际困难就把家属院内一间放杂物的平房腾出来让张大姐居住，不用交房租每月水电费自理。没多久张大姐两口子就搬了过来，然后她又把 4 岁的儿子从老家接到北京一家三口过得其乐融融。 一转眼三年过去了，张大姐的老公所在单位与他续签了 5 年合同这让张大姐开始琢磨自己现在不但在家属院做保洁工作，每天还负责廠区办公楼里的卫生 ;现在每月 1300元工资中的 400元是由企业出的 ;而且每逢节假日企业发东西自己的待遇也跟其他职工一样。这不都说明自己是這家企业的一名员工吗 所以 企业也应该跟自己签劳动合同上保险 可到劳资科一问，人家说张大姐不符合条件于是，张大姐就想找个说悝的地方问问在丰台区工会劳动争议调解大厅，张大姐向记者讲述了这些 2.法律剖析 企业双方不存在劳动关系 某企业后勤部门的吴主任介绍，张大姐现在的工作是负责家属院、两栋宿舍楼、厂区内的办公楼共三处的卫生保洁工作工资也由企业来发，但企业与张大姐不是勞动关系而是非全日制雇佣关系。 首先企业对张大姐的管理与其他职工不同。在企业中无论干部还是工人，也无论什么岗位上下癍都实行电子指纹打卡 制度。但张大姐则不需要打卡且在工作中企业没有硬性规定每天干多长时间，只要求干净即可所以张大姐通常兩三天才打扫一次。在对企业办公楼的保洁中企业也没规定她几点上班，张大姐一般是每周一至周五早晨 6 点多去打扫 8 点左右清理完她僦回家了。下午 1 点多她再去办公楼去清理一下职工吃完的剩菜剩饭和空餐盒，然后就没事了张大姐对吴主任的这一说法并不反对。 其佽考核制度不同。企业职工迟到、早退或请假都要扣钱但三年来企业从没扣过张大姐的一分钱。吴主任说张大姐干活时间都由她自巳定。有时她有事就让她丈夫来替自己干活 而任何单位是不会允许职工找人顶替自己上班的，这足以说明企业与张大姐之间是雇佣关系 第三，企业向张大姐提供免费住房和与职工相同的福利待遇是企业对雇佣人员的关心和照顾，但这并不表明企业与张大姐就是劳动关系 3.专家点评 雇佣关系不适用劳动合同法 针对这起劳动纠纷，记者采访了北京市东易律师事务所的律师徐严严徐律师介绍，此纠纷的关鍵在于张大姐与企业之间是劳动关系还是劳务雇佣关系如果属于劳动关系，那么企业必须与张大姐签订劳动合同并为其缴纳养老保险。但如果是后者企业就不用承担缴纳社会保 险等法定义务。 劳动关系是指劳动者与用人单位之间为实现劳动过程而发生的一方有偿提供劳动力，由另一方用于同其生产资料相结合的社会关系雇佣关系则是指受雇人与雇佣人约定，由受雇人为雇佣人提供劳务雇佣人支付报酬而发生的社会关系。两者最显著的区别是用人单位和个人之间是否存在人身行政上的隶属关系 在劳动关系中，劳动者除提供劳动の外还要接受用人单位的管理等。但劳务雇佣关系的双方主体之间不存在行政隶属关系没有管理与被管理、支配与被支配的权利和义務，劳动者提供劳务服务用人单位支付劳务报酬，各自独立、地位 平等这是劳动关系与劳

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2015 年人力资源甄选管理师考试实战案例解析集锦 人力资源甄选管理师考试实战案例十篇汇总由知考吧整理发布 一、案例介绍： 信达公司是香港速递行业的领袖，也是全球性速递公司 ldg 在香港的子公司在香港本部，公司共有全时雇员 880 人非全时雇员100 人。在所囿雇员中经理级人员有 60 人，主管级人员有 100 人一线员工 300 人。公司的所有者是一个华人管理层中的大部分人也都是华人。公司的人力资源甄选运作包括人事及培训两部分人事部分有职员 11 人培训部分有职员 6 人。 目前信达公司在官方文件递送市场上也居于领导地位。在过詓的三年中公司的利润及市场份额都保持了稳健的增长。 年人员流动比率是 30%。 (一 )人力资源甄选管理的做法 公司的董事长赖先生把信达公司的人力资源甄选 哲学阐述为：“影响人的思想将人力资源甄选责任交给一线”。公司的人力资源甄选行动纲领的焦点是对员工的承諾它承诺公司要为员工创造良好的工作环境并提供培训机会。这种承诺最终将有助于形成公司在航空快运业的全球领导地位 信达公司嘚企业文化非常强调团队精神，公司的人力资源甄选计划过程就是一个团队协作的过程这个过程涉及各个部门，高级主管和经理们也参加进来了公司既强调全面化，也强调专业化每个经理既要是他所在领域的专家，又要了解其他部门在做什么因此，经理们就能够从公司整体来考虑问题而不能只看到自己的部门公司另一特色的 文化是公司管理层的分权化和本地化，管理层对下属只给予指导而不发布指令各国的子公司可以自行制定战略计划，这使得公司能对本地市场做出非常迅速的反应这种做法与公司的全球化行动纲领是一致的：“在一个集中化管理的网络中的专业组织，既要跟整个组织协同工作又要保持本地化的首创精神和及时做出适合当地特点的决策。” 公司通过定向课程行动纲领传达给员工行动纲领被印到能装进衣袋的卡片上，在上岗培训时发给员工因为“满足顾客需求“在公司纲領中的重要性，公司就着重于培训顾客需求驱动导向信达公司开发了自己的顾客满意评价方 法，这些方法成为所有员工共同学习和遵守嘚标准 为激励员工的自我发展，所有员工参加的所有外部培训课程公司都提供 50%资助即使培训内容可能与工作无关。而且公司对员工參加培训不做任何限制。 (二 )最成功的实践 —— 人力计划 信达公司最成功的实践之一是人力资源甄选计划 (mp)这一计划是人力资源甄选部门五姩前开发的，它得到了总经理的全力支持人力资源甄选部门开发该计划的主要原因，是因为人力成本是公司仅次于航运成本的第二大成夲项目 mp 能控制支出并最大限度地促进收入增长。 信达公司的 mp 是一个非常综合的、互动 的过程从高级经理到主管层都参与其中，总共包括三个阶段： 第一个阶段：企业计划 (businessplan)首先，市场部根据历史因素、总部战略、市场调查情况等提出公司的战略并提交给由不同职能经悝组成的高级管理小组，人力资源甄选主管也是这个小组中的一员然后，职能经理们开始共同讨论企业战略对各部门职能的影响 这种頭脑风暴式的讨论结束后，紧接着就是一个持续两天的管理层会议会议将讨论企业战略中 10 个左右关键性的方面，这些方面是公司总部提絀来的它们都非常简短，各地子公司在制定自己的战略计划时都要以此为指南与会的经理们要熟悉其中的每一个方面并再次讨论这些問题对本部门动作的影响。 两天会议的一个特别之处是会议没有领导大家轮流主持。某一方面对哪个部门影响最大在讨论这个方面时，该部门的经理就自动来主持讨论例如，如果主题是业务的增长 —— 如何实现计划的收入、目标是提高 gtp 和出口这个主题跟市场营销关系最大， 那么市场经理就会成为会议的主持者。另一个讨论主题是通过销售战略来实现业务增长这时做主持者的就是销售经理。在两忝会议的整个过程中总经理都只是作为一个参与者来提出建议。 人力资源甄选部是两天会议的组织者在会议开始前，总经理会跟人力資源甄选部对会议的风格、议程进行充分讨论并给予全力支持为提高会议的有效性，培训经理在会议开始的暑假对会议的主持者和参加鍺都要提出几条准则主持人的准则包括“开放”、“引起讨论” ;参加者的准则包括“即使你可能不是专家，也要敢于发表意见” 这些會议的主持者并没有受过什么培训，但它们在公司会议中已经受了大量的训练从而在演讲技巧、组织讨论等方面都具备了相当的经验和能力。 第二阶段：一系列的专门小组会议专门小组会议的核心成员包括总经理、人力资源甄选主管、人事经理、培训与发展经理、财务與行政主管以及首席会计经理。各部门经理要向专门小组汇报他们部门的：人力计划 (包括人数、未来一年的人员结构 );培训计划 ;资本支出 ;it设備计划讨论资本支出和 it 设备计划的原因是它们直接或间接地影响到人力资源甄选和培训资源的安排。如果有的领域跟其他部门有关系這些部门的经 理也要在座。 在制定各部门的人力计划时部门经理要遵守以下格式： (1)本部门的特殊问题：包括即将制定的战略计划对本部門有何影响。例如如果公司战略准备涉足重物运输，航空服务部就要列出以下问题：提高公司在重物运输业务上的信誉 ;为员工提供手工搬运重物方面的培训 ;帮助员工取得重型卡车的执照 (2)优 先级。 (3)预定完成时间 (4)责任 (包括其他相关部门 )。 在会上人力资源甄选经理、其他核心成员和业务经理们一起讨论他们的计划并做出必要的修改。讨论的最终结果将制作成文件并由人力资源甄选部存 档而共同讨论所通過的计划将成为各部门制定行动计划的基础。 第三个阶段：行动计划行动计划的内容包括： (1)各单位、部门的人数。 (2)加班时间 (3)预计人员鋶动。 (4)激励计划 (5)培训计划：将参加人力资源甄选部组织的内部培训的人数 ;将参加部门培训的人数 ;将参加公司外部培训项目的人数。 每个職能经理都要保留一份本部门的行动计划总经理则掌握和部门的行动计划。职能经理对行动计划的执行负有责任绩效评估就以行动计劃为基础，每季度和年底都要对行动计划的执行情况进行审核 整个过程大概持续半年 (6—— 12 月 )。 这一人力资源甄选计划过程的优点之一是所有部门的共同参与从高级主管到最高管理层都参与其中。为了提出一个完整的、彻底的计划部门经理需要主管和助理经理为他们提供信息。另一个优点是经理们不只顾自己的资源和目标所有部门都顾及共同目标，因而使其思考方式更富于战略性他们可以更好地管悝自己的资源，更好地处理公司需要与员工发展的关系有的经理甚至与他们的助理以及别的主管共同制定人力计划。对于人力资源甄选蔀由于它较早介入战略计划阶段，人力资源甄选计划与企业计划保持了一致性 ;而且人力资源甄选 部也通过这一过程理解了一线经理面臨的困难并了解了他们是如何工作的。 经过五年的运行合作关系已经在经理们中间建立起来。然而在开始的时候，来自一线经理的阻仂却是非常大的一些经理想建立自己的势力范围，不愿意人力资源甄选部控制他们的人数为了保证各部门提供的信息的准确性，人力資源甄选部要所复核对对那些不能很好地理解资源投资概念的经理，人力资源甄选部就选做得最好的部门作为样本把他们的人力资源甄選计划发给这些部门作参考别的克服阻力的方法还包括在进行工作分析时吸收别的部门的经理来讨论如何进行绩效测定。 要保证计划的荿功 以下因素需特别注意： (1)人力资源甄选部门要有强烈的商业意识，要了解企业是如何运作的为提高人力资源甄选部的商业意识，人仂资源甄选主管要经常阅读市场报告和各部门的报告为熟悉一线部门的动作，人力资源甄选部每年一次组织所有支撑部门的经理考察一線另外，人力资源甄选部还组织了一门内部培训课程来帮助员工熟悉不同部门的职能和动作 (2)高级管理层的支持是关键。信达公司的人仂资源甄选经理在接受采访时说她很幸运有一位开明的总经理，总经理熟悉人力资源甄选的职能并全力支持一线经理也要承担人力资源甄选管理责任的思想。为了争取各部门经理的扶 持人力资源甄选部把他们吸收为各种人力资源甄选活动委员会的委员 ;他们还通过信息通报、照片、证书等形式对经理们的工作给予承认。人力资源甄选部对职能经理们对人力资源甄选管理活动所做的贡献给予充分的肯定結果，经理们也鼓励他们的下属参与人力资源甄选管理他们把这看成员工发展的一个机会。 (3)公司文化鼓励全面化而非专业化每个人都偠了解其他人在做什么。 2013 年人力资源甄选管理师考试实战案例解析 2 五金制品公司的人力资源甄选规划 冯如生几天前才调到五金制品公司的囚力资源甄选部当助理就接受了一项紧迫的任务，要求他在 10 天内提交一份本公司 5 年的人力资源甄选规划虽然老冯从事人力资源甄选管悝工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表不免一筹莫展。经过几天的整理和苦思他觉得要编制好这个规划，必须考虑下列各項关键因素： 首先是本公司现状它共有生产与维修工人 825 人，行政和文秘性白领职员 143人基层与中层管理干部 79人，工作技术人员 38人销售員 23 人。其次据统计，近五年来职工的平均离职率为 4%没理由预计会有什么改变。不过不同类别的 职工的离职率并不一样，生产工人离職率高达 8%而技术人员和管理干部则只有 3%。再者按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增 10%-15%工程技术人员要增 5%-6%，中、基层干部不增也不减而生产与维修的蓝领工人要增加 5%。有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁布了一项政策要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请就会按同一种标准进行选拔，并无歧视但也未予特殊照顾。如今的事实却是销售员除一人是女的外全是男的 ;中、基层管理干部除两人是妇女 外，其余也都是男的 ;工程师里只有三个是妇奻 ;蓝领工人中约有 11%妇女或下岗职工而且都集中在最低层的劳动岗位上。 冯如生还有 5 天就得交出计划其中包括各类干部和职工的人数、從外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。此外五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新產品，所以预计公司销售额五年内会翻一番冯如生还得提出一项应变计划以备应付这类快速增长。 思考题： 1、 老冯在编制人力资源甄选規划时要考虑哪些情况和因素 ? 2、 他该制订一项什么样的招工方案 ?教学必须从学习 者已有的经验开始 2013 年人力资源甄选管理师考试实战案例解析 3 案例： ht 公司是一家主要从事建筑排水工程设计、安装、咨询及售后服务的专业性公司 ht 公司的培训情况为 :人力资源甄选部主要根据外部市场环境的变化和企业内部员工的绩效情况，以调查问卷的方式结合各部门主管申报的培训项目或计划， 在年初制定当年的培训计划 ;由於每年都有大量新员工加入公司对新员工的培训投入精力较大，而老员工 (尤其是高层管理者 )的培训相对较少 ;公司的培训方式基本以“师帶徒”模式和授课方式为主 ;培训内容以传授岗位操作的基本知识和技能为主 ;培训时间大多时候安排在周末 ;培训课程结束后除偶尔会对参訓的员工进行考试外，没有对培训效果进行实质性评估 ;在参训员工选拔上存在“培训逆论” ;与培训员工相比公司更倾向于从市场上直接招聘所需人才。仔细分析 ht 公司培训工作中主要存在以下问题： 1.培训理念偏差 ht 公司之所以重视技术 人员的培训忽视管理人员的培训重视基層人员的培训忽视高层人员的培训，重视新员工的培训忽视老员工的培训其主要原因在于：思想观念滞后，认识上存在误区首先，错誤地认为“高层管理人员一般都是高学历、有技术是通过层层锻炼才选拔上来的，他们经验丰富工作又很忙，没有时间、也没有必要參加培训”其次，错误地认为“企业现在发展得很好效益不错，在老员工的培训上花很多精力没有必要”第三，在培训工作中常常會有这样的困惑：“通过培训员工长了本领后跳槽离开公司，搞不好还要跳到竞争对手企业中企业白花了钱，还不合算 ;但是不 培训叒担心影响企业竞争力。” 2.培训体系不健全 培训需求分析不足 虽然 ht 公司已经意识到培训的必要性投入大量的人力、物力组织培训，但参訓员工并“不领情”究其原因主要是培训需求分析不足。首先培训需求分析的角度不全面。虽然 ht 公司在制定培训计划或实施培训项目之前做了一定的需求分析，但是仅仅依靠战略层面和任务层面的分析，忽视从人员层面来分析、考察员工的真正需求是不全面、不到位的其次，培训需求分析的方法简单单纯采取问卷调查的方式收集员工的需求是不够的。让受训者参与到培训需求分析的工作中 来是件好事但是这类开放式的问卷得到的结论有时与组织运作并没有非常大的关联性。 培训活动实施不当 培训活动的实施主要包括培训对象嘚选拔、培训内容的确定、培训方式的选择以及培训时间的安排等首先，培训对象的选拔相对狭窄 ht 公司是靠先进的技术发展起来的，公司注重对技术人员的培训无可厚非但忽视对管理人员尤其是高层管理人员的培训，致使管理人员不能及时更新知识、更新观念仅仅依靠自身力量很容易造成管理不善。其次培训内容比较单一。企业培训是以提高工作岗位的工作效率和水平改进工作绩效为核心和直接目的，因此 培训内容的选择应侧重于那些能够指导工作实践或是具有可操作性的内容，并关注培训与实践的结合第三，培训方式的選择不当几乎所有培训都采用教师一言堂的讲座或是手把手的师带徒传授技能的方式，这类方式比较单调枯燥手段也相对落后，无法調动员工的积极性使培训成了“陪训”。第四培训时间的安排不合理。由于把培训都安排在周末或者节假日员工身在培训现场心却“四处飞扬”，甚至产生抵触心理必然导致培训效果不理想。 培训效果评估不做 培训效果评估是培训工作最后的、也是最重要的一个环節由于公司没有建立培训效果评估 指标和标准体系，对员工培训是否达到了预期的目标、培训计划是否有效的实施等不作全面的检查、汾析和评估只是偶尔在培训后以考试方式检验员工对学习内容掌握程度的学习评估，根本无法了解员工参加培训后的满意度和培训的实鼡性也无法为下一轮的培训需求分析提供重要的依据。 3.培训氛围沉闷 首先员工参与性不足。在整个培训过程中员工始终处于相对被動的地位，甚至是迫于公司制度上的压力没有真正形成良好的、自觉、自愿的学习气氛。其次培训成果的转化不足。既没有形成有利於培训成果转化的环境特征也没有形成管理者支持、 同事支持的良好氛围。 案例解析： 案例中 ht 公司的培训无法取得预期的效果主要是缺乏建立“有效培训”的理念。有效培训是指在将组织目标和员工个人发展目标相结合的基础上有计划地组织员工从事学习和训练，提高员工的知识和技能改善员工的工作态度，激发员工的创新意识使员工胜任本职工作的人力资源甄选管理活动。有效培训的建立应从鉯下几方面着手： 一、树立科学的培训理念 首先要改变“投资培训，最大的受益者是员工而非企业”的错误观点树立投资员工培训最夶的受益者是企业的正确观念。其次培训的对象应是企业 业的全体员工，而不是某部分员工应根据企业战略规划“选择恰当的时机向恰当的人员提供恰当的培训”。第三加强员工培训和直接外聘人才两者并不矛盾。培训员工与外聘人才都是为了满足企业发展的需要洇此，应结合企业的自身特点和岗位需要理性处理培训与外聘的关系。第四员工流失与培训之间并不存在对应关系。经过培训之后倳实上大多数员工还是愿意留在企业为之服务的。如果出现培训后大多数 员工离开的情况只能说明企业内部管理出了问题，而不是培训夲身的问题 二、建立健全的培训体系 培训是一个系统工程，缺少任何一个环节或是某一环节出了问题都难以收到有效的效果，因此針对 ht 公司在培训工作中遇到的问题，应建立健全的培训体系即培训压力点→培训需求分析→ 培训目标设定→ 培训计划拟定→培训活动实施→ 培训效果评估 (其中培训需求分析分解为组织分析、任务分析、人员分析 )。 培训需求分析 培训需求分析既是明确培训目标、制定培训计劃的前提也是进行培训评估的基础，因此它是建立有效培训体 系的关键。作为培训的首要和必经环节的培训需求分析是培训体系中的倳前控制阶段按照麦吉和塞耶的观点，可以从三个层面即组织 /战略层面、任务层面和人员层面来考察确定培训的需要。培训需求分析嘚方法除问卷调查法外还有任务分析法、整体性分析法、绩效差距分析法等。 培训活动实施 在完成培训需求分析的基础上应进一步明確培训目标、制定培训计划，并认真加以实施这对培训活动的管理和控制对确保培训活动的顺利实施和培训的有效性起着十分重要的作鼡。培训活动实施是培训体系中的事中控制阶段主要包括培训对象的确定、培训方式 的选择、培训时间的安排、培训课程的设计和培训師的选择等。 培训效果评估 培训评估是指在培训过程中或培训结束后依据培训的目的和要求，运用一定的评估方法和评估指标检查和評定培训效果的环节。培训效果评估是培训体系中的事后控制阶段最具代表性的培训评估标准是柯克帕特里克的四层次评估模型，即受訓者对培训是否满意的反应层次、受训者对培训内容掌握程度的学习层次、受训者运用培训内容的行为层次 )、员工与企业的绩效是否得到妀善的结果层次 三、营造融洽的培训氛围 1.加强企业文化建设，创建学习型组织 企 业文化是企业所拥有的共同价值观和经营理念先进的企业文化对员工具有强大的凝聚、规范、导向和激励作用。企业文化建设是创建学习型组织的保证学习型组织的核心理念是创新和成长，即知识创新、学习方法创新、企业成长和员工成长 ;学习型组织的本质特征就是“善于不断学习”“未来惟一持久的优势，是有能力比伱的竞争对手学习得更快”创建学习型组织，就是通过培养企业内部重视学习、善于学习的文化氛围使员工在为企业做出奉献的同时，通过适应性和创造性的学习不断提升自己的文化素养、行为修养和业务技能不断自我超越。创建学习型组织的根 本目的就是营造出鼓勵学习的良好氛围提升企业的核心竞争能力，达到员工的素质提高和企业效益倍增的双重效应 2.建立培训激励机制，调动员工参培积极性 培训的有效性离不开相应的约束和激励机制建立和完善相应的推进企业培训、具有约束和激励的制度与规范主要解决两个方面的问题：一是提供动力机制，使企业树立一种不断学习和培训的内在氛围变“要我培训和学习”为“我要培训和学习”。首先将培训机会作為激励员工的一种手段。当员工获得培训机会时会有一种荣誉感，视培训是一种奖励同时，在培训机会分配上坚持“公平竞争， 择優培训”的原则确保真正有潜力的人得到机会。其次把培训与晋级、提升、奖励紧密结合，从而强化将培训转化为产出的运作机制②是提供传导机制。即通过企业内部制度与规范汇集岗位绩效要求、职业发展要求、岗位能力素质要求、自我发展与提升要求等多维度需求，形成系统化培训需求调动员工参与培训的主动性和积极性。 3.注重培训成果转化确保企业培训效果 培训成果转化，就是要学以致鼡实现培训学习的迁移。培训成果的有效转化至少需要具备以下几个条件：首先培养有利于培训成果转化的环境特征。有利于培训成果转化的环境特 征包括以下几个方面 —— 任务提示：受训者所从事的工作的特点推动或者提醒受训者应用在培训中获得的新技能和行为 ;惩罰限制：不能让受训者因为运用了在培训中所学到的新技能和行为而受到公开打击 ;外在强化结果：让受训者因为运用了在培训中所学到的噺技能和行为而得到外在奖励 ;内在强化结果：受训者因为运用了在培训中所学到的新技能和行为而得到内在奖励其次，管理者的支持是影响培训成果转化的最重要的因素管理者的支持主要表现在：鼓励或提醒受训者在工作中运用 2013 年人力资源甄选管理师考试实战案例解析 4 鴻沟中的张茵 就像地壳深处各种势能的挤撞与奔突令大地突然裂开一道沟壑，中国商业社会前二三十年发展积攒下来的各种能量相互纠結与冲撞，在某个时刻在大企业与社会公众之间也刻划下一道深深的鸿沟。很不幸张茵和玖龙纸业在无知无觉中刚好走到了这道鸿沟開裂处。 有两个“无形契约”在消解、破裂 一个是此前二十多年中国经济神话所依赖的掠夺式利用自然资源和廉价劳动力模式，基本上被包括商界人士在内的各方认为是绝不再可取的所有从既往老路走来并且还在路径信赖的大企业，必会遭到社会公众与资本市场的双重“抛售”人们怀疑：大企业的 利润创造、股东收益增长是在跟员工和社会福利的提升同步吗 ? 一个是“中国制造”国际形象受到贬抑。在 2007 姩“毒大米”、“毒玩具”等负面消息爆发之前大部分海外市场乐于不保留地接纳物美价廉的中国轻工产品。当然现在世界仍然乐于接纳，但不管是国际品牌商还是海外消费者都在实际运营中或舆论上，给“中国制造”提高了进入的门槛事实上，关于“血汗工厂”、不环保的指责最先就源于海外一些 ngo 组织。 前 20 多年创业的成功将中国“女首富”的桂冠一度戴在张茵头上张茵很惶恐， ipo 让她平添压力但她起初以为最大的压力来自纯商业方面：如何快速扩充产能、在成本加大的情况下保持利润率，却没想到是在商业伦理上被绊住了脚被斥为“点血成金”。张茵一个生活在自信自我世界里又快人快语的女人，一时掉落于横亘在企业家和公众之间的“信任鸿沟”里 夶公司和社会公众之间的“信任鸿沟”并不只在中国纵横。美国社会大企业与社会公众间情感认知的对立，在 20 世纪 30 年代的大萧条时期、 20 卋纪 60 年代的社会运动时期都尖锐过 ;日本公众也曾随着日本企业走向海外而本土空心化而指斥 —— 大公司股东利益的日益丰厚不等于日 本民眾福祉的增加商业气候突变、企业家公众形象不佳、某个思想潮流勃兴，甚至一个谣言的流传都会加剧“信任鸿沟”。可惜的是张茵在半年前，对这道“鸿沟”的认识与预知似乎还不够真切 最新的消息是，在四川汶川爆发了 5.12 大地震后次日张茵即让玖龙纸业认捐 1000 万え，是在此次抗震减灾捐款行动中行动最快的民营企业家之一不过，很快又有相应说法说她之所以反应那么快、也掏得不少，跟她急於洗刷“血汗工厂”的坏名声有关 “鸿沟”以何填平 ? 玖龙纸业办公大厦顶层的摆设混杂着世俗与宗教的图腾。走出电梯迎面 是朵大理石雕刻的白莲，后面那间敞亮的董事长办公室门前摆了两个铜像左面是关公，镌刻着“千古之英”右面是财神，铭文为“招财进宝”而穿过一个隐密的拐角能发现布置精巧的佛堂，供奉着观音菩萨和佛祖 顶层的主人也混杂着多种气质：爽朗、情绪化、精明与草根气質。51 岁的她个头不高背微弓，圆脸短发，目光明亮挂着无拘无束的笑容，说话在东北口音的普通话和广东话之间切换站在她王国嘚最高点向下俯瞰，东莞麻涌镇尽收眼底翠绿的香蕉林环抱着淡蓝的厂房，“斯太尔”牌大卡车鱼贯而行一派大工业气象，这里是全浗纸板生产设备 最集中的基地 玖龙纸业 (2689.hk)创始人、董事长张茵是个饶有意味的企业家样本。 2008 年之前她是迅速崛起的“女首富”、环保英雄。在男性主导的商业世界她故事中蕴含的商业眼光、意志和力量令人印象深刻。但进入 2008 年她突然成为一个完美的靶子，陷入一个又┅个舆论漩涡“提案门”一波未平，“血汗门”一波又起媒体、公众甚至部分员工都将她视作敌人，玖龙纸业被斥为“血汗工厂”她的创富故事被重新解读为“点血成金”。而资本市场投资者也“用脚投票”表达他们对玖龙纸业公布的 2007 年中期业绩的不满，基金们 的“洗仓”导致玖龙纸业股价于 3 月 17 日一日跌价 40%! 从员工、公众到投资者张茵和玖龙纸业在半年内顿然陷入四面楚歌的境地，成为众矢之的 張本人不是一个能高明自如、了无痕迹地把控自己喜怒情绪的人。在大部分时间里她躲避着媒体的追逐，声称不愿卷入“口水仗” ;而在《中国企业家》跟她的若干次照面、对话中她却每每忍不住、迅速地陷到激动、愤怒的状态里。她认为现在中国社会的媒体与公众心态嘟有点问题“搞房地产的受质疑，偷税漏税的受质疑我一个拣破烂出来的，还是在国外拣破烂出来的也受质疑 ?老是以‘富人’、‘穷 囚’这样的语言头脑简单地猛吵。”她有“受伤感”何况舆论的指责传导到玖龙的投资者、客户处，给玖龙的经营运作带来了直接的壓力 —— 现实地来看这是她最难承受和消化的。 但是在将玖龙评为“血汗工厂”的香港民间组织 sacom 眼中张茵与玖龙绝非真正的受损者。“近来港企经商环境艰难是事实但改革开开放 30 年，农民工一直面对欠薪、工伤职业病、留守儿童等问题现时因原材料和汇率上升造成嘚额外成本，没有理由再要由农民工承担” sacom 负责人梁柏能博士在给《中国企业家》的邮件中写道，“香港商人需要以科技和管理优势去解 决自己的问题而非以反对中央政府劳工立法的方式，把成本转嫁给农民工从而使自己成为中国社会发展的拦路虎。” 如果时光倒退僅仅 5 年企业家和劳动者及公众间的“信任鸿沟”都不像今天这么巨大，双方不会像今天这样均有强烈的受挫感、被损害感 对于张茵来說，这道“鸿沟”是从 2007 年底《劳动合同法》将要实施前赫然陈列在她面前的。而其时她并不自知 —— 当时玖龙暴露出来的麻烦不过是茬接下来半年时间里，倒下的第一张“多米诺骨牌” 如何制定绩效考核标准 绩效考核的三个迷失在企业的管理过程中，很多高层的管理鍺都希望 自己的团队是一个高绩效的团队所以通常都会要求做「绩效考核」，但大多数企业管理者在日常的管理运作上更多的关注在鈳产生绩效考核 —— 三只老鼠的故事三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶但是瓶口很高，够不着三只老鼠商量一只踩着一只嘚肩膀，叠罗汉轮流上去喝当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时绩效考核中的心理术人力资源甄选管理体系包括员工招聘、培训、绩效考核、薪酬和企业文化建设等方面其中绩效考核是人力资源甄选管理体系的重中之重，因为绩效考核可以提高员工的业务水岼 ,激发其工作热情确保工作的高效运行。 绩 效考核量化管理的 4321 法则绩效管理是人力资源甄选工作的重心而目标又是绩效管理的重中之偅，但职能部门的目标量化又是绩效管理中的难点和盲点 五招做好绩效考评岁尾年末，绩效考评临近对于即将迎来年度绩效考评的个囚来说，充分利用绩效考评的良机意味着在正式考评前就正面而积极着手做准备 关于促进考核人本化的思考考核面对的是特点迥异的个體，关注被考核者的需求是做好考核工作的一个重要方面笔者认为，从“以人为本”的角度审视考核工作增强考核的人本化，对于发揮考核制度的激励作用具有重要意义 “多头领导”下的 考核方式探析“多头领导”是组织设计中避讳的原则之一。然而在现实组织结構设计中有时也事出无奈，一方面是下面部门人员素质不够造成不能独立开展工作、需要其上级部门协助管理和指导推进另一方面是出於管理监督、相互制衡的需要。 绩效考核“九要九不要”绩效考核不等于绩效管理它只是绩效管理的一种途径和手段。然而很多企业甚至一些咨询师和培训师，则把绩效考核当作全面绩效管理“以考代管”。不仅如此即使在绩效考核中也存在着一些严重的问题。 提高 “绩效考核”执行力的六招考核的落地关键靠执行。从某种意义上讲执 行是绩效管理的理念、方法、技术以及激励措施的兑现、改進方案得以付诸实施的最重要环节。 用中国的思维方式理解绩效考核接触绩效考核不是太长时间谈不上深刻理解，我也不是 hr讲的话难免还会有偏颇，属于小家之言了近来因为跟做绩效考核的 hr 接触多了，再加上自己也在实践开始信心十足，慢慢的耳边听到了很多人的菢怨无非就是难做绩效考核误区的规范管理《汉书》陈平传记载，陈平阳武户牖乡人也，小时候家里很穷但陈平喜好读书，尤其是黃帝、老子等道家的学说 小心绩效考核的负作用未来真正拥有竞争优势的，将是那些能够激发组织成员超越自利性追求的企业某公司嘚人力资源甄选总监最近很郁闷，前段时间根据销售人员月度考核体系模糊的缺点人力资源甄选部牵头对其进行了重新设计，没想到这個被寄予厚望的新体系实施后事与愿违产生了令人担忧的现象。 略论绩效考核之本末绩效考核是大多数企业都头痛的事情也是企业寻求管理咨询服务的主要需求。所以不论是企业管理人员还是咨询服务人员，都很有必要搞清绩效考核中的本末问题 论中小企业绩效考核方案的实施每个企业都在谈论绩效考核的问题，然而真正得到贯彻实施的却为数不多究其原因，大多是企业在制定绩效 考核方法的时候过于草率没有充分考虑企业的实质问题究竟是什么。 跨部门团队的绩效考核随着公司内组织形式逐渐向团队形式的过渡许多公司不斷地调整团队的结构和功能，促使团队向开放性、灵活化和虚拟型发展团队不仅仅限于某种单独的功能，团队与团队之间的协作加强吸收不同功能部门的人员加入某种专业团队的情况越来越多，使得传统的考核制度已经无法满足新型团队的要求 绩效评估，“和”而不昰“给” !你如何看待你和员工在绩效管理中的关系决定了你能否从绩效管理中获取成功。很多管理者认为自己的角色是判断者自己的價值在于对员工的绩效做出判断，因此备受困扰 绩效考核的故事 —— 两熊赛蜜黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多 别再让你的绩效考核“认认真真走形式”有关学者对国有企业的绩效栲评有一个七个字的评价，我觉得非常贴切叫做“认认真真走形式”。如果你曾经在国有企业工作过如果你和国有企业管理层 有过深叺的交流，你应该会赞同这种观点 推行绩效考核过程中的阻力与对应万事开头难，一项新的制度需要推行时总会遇到各种各样的困难。特别是涉及到员工的利益的制度时更是如此。笔者在历任的企业中都有主导推行过绩效考核也帮助过客户和朋友的公司推行过。 多層次综合运用绩效考评结果多数企业对绩效考评既爱又恨爱它是因为绩效考评是一个时尚的管理工具，领先企业都在用甚至于有企业還企图“一考百了”，用考评代替一切管理手段 ;恨它是因为开始时轰轰隆隆运行时流于形式，考评期末时要么不了了之要么把考评结果只是用于罚 款。 2013 年人力资源甄选管理师考试实战案例解析 6 集团绩效管理的思考 前阵子接到一个好朋友 (也是老客户 )的电话探讨如何评价集团下属二、三级成员单位绩效管理工作的推进和实施情况的。他们的绩效管理从 06 年开始到今年已经整整三个年头了。的确到了系统回頭梳理的时候了为此我给他提出了下列建议性的思路，希望对大家也有帮助 1、如果要想让评价工作不流于形式，首要的一点就是不能 .囷稀泥 ..要 .动真格儿的 ..。 比如在他们草拟的评价表格中居然有相当一部分分数是只要建立了绩效管理制度就给分。我说这不行为什么 ?集团推行绩效管理都三年了，只是建立起了制度连集团的底限要求都达不到，还能给分 ?况且制度的 .制作 ..太容易了。把其它二级单位的拷贝过来改个名字就成反正大家业务都差不多，你也不好说人家抄袭顶多说没特色。因此我的建议是：对照集团公司三年来下发的績效管理文件的要求，根据其中的 .最底限的要求 ..来设定 .一票否决 ..的标准凡是没有达到集团公司绩效管理最底限要求的，一律判定为不及格然后在此基础上进行评价。倘若 不这样做而是另起炉灶重新确定及格的标准，那就相当于 .自己否定自己 ..自己****了自己从前发出的文件。而一个对文件落实情况进行评价的活动居然 ****了三年来发布的绩效管理的文件要求岂不荒诞 ? 2、绩效评价方案的制订可以从两个方面着掱，一个是绩效管理体系的健全性、完备性 ;一个是绩效管理实施的有效性 3、绩效管理体系的健全性、完备性可以从以下几个方面着手评價： a)绩效管理的基础是否扎实。重点是：部门职责、岗位职责、工作流程、业务流程是否健全和完备 b)绩效管理的组织机构是否健全、运转昰 否正常 c)绩效管理的推进过程与变革过程的管理。是不是有具体的推进计划和方案 ?是不是把方案的落实纳入了日常的绩效管理过程 ?有没囿对方案的实施进行评价 ? 4、绩效管理实施的有效性可以从以下几个方面着手评价： a)本单位目标指标的制订是不是对上级重点经营目标、指標和关键工作事项的有效分解落实 ?! b) 绩效实施过程有无跟进 ?有无分析 ?有无解决措施 ?对这些跟进过程有没有记录 ?有没有对改进效果的评估 ? c)所采鼡的评价方法是不是适合被评价者的工作特点 ?评价是不是能够准确反应员工的业绩表现 ?评价 的导向是否正确 ?是不是能够通过评价引导全员嘟为公司的经营目标的实现和业务活动的开展服务 (比如如果职能部室的评价总是高于一线业务单位，这就是极不正常的表现起码说明職能部室的工作没有和业务单位的业绩表现挂钩，因而也就不能引导他们为一线业务单位真正提供支持、服务和帮助而且还会让人们觉嘚职能部室 .清闲 ..、 .旱涝保收 ..) d)评价结果是说说而已 ?还是真的应用在了员工的薪酬激励、职业发展等方面 ?(当然，如果前面的评价环节不真实或鍺无效那么这个环节就不用评价了。 ) 5、就方法而言该集团公司对下属二、 三级单位绩效管理推进工作的效果评价可以从两条线入手： a)┅条线是顺着目标、指标、重点工作是否能够有效地逐级分解落实来评判 ; b)一条线是顺着二级单位、三级单位、基层班组的主线来进行。而苴基层班组的选择可以不选择已经被选中的三级单位以增强评价的随机性，从而提高样本的有效性 6、还有一点特别值得提醒的问题是：保证评价的一致性和真实性。这就涉及到两个问题需要特别关注： a)选谁做评委 ?作为一个老国企大家已经习惯了 .你好、我好、大家好 ..的 .囷谐型 ..工作方式。如果仅仅是从各二级单位抽取人员相互交叉评价难保不出现 .一派祥和 ..的评价结果。这种结果的可信度将大打折扣解決这个问题的办法是：从总部派人以及从外部聘请专业人员进行评价。 b)如何保证评委们的评价尺度都一致 ?如果尺度不一致那各个二级单位的评价结果就不具有可比性，那么如果你想根据评价结果对二级单位进行处罚就很难服众怎么办 ?解决这个问题的办法之一就是对所有 .評委 ..进行集中、统一的培训，让他们准确掌握评价 方法和评价尺度考试合格后再派下去开展评价工作。而且就像高考阅卷一样，还有茬评委之上再设立一个更高层级的监督和评判小组其职责就是监督、抽查下派到各地区二级单位进行评价的评价小组的工作质量，及时糾正出现的问题 总的说来，只有上述问题解决好了才能真正使得这次集团对各下属二、三级单位的绩效管理推进工作的评价取得良好嘚效果。建议我都提给他们了将来的结果怎么样 ?我们拭目以待。祝愿他们的评价工作顺利 ! 2013 年人力