1、 集团公司下属分公司团队三十几人；

2、 要打造学习型组织，提高组织活力、竞争力    

1、 团队荿员不感兴趣；

2、 分享完了没有交流和互动。

        我想说学习型组织的构建不是通过长期的分享会就可以打造的分享会只是表现形式要从组織的制度，氛围等内在去构建表现形式要多样。保持组织活力的办法有：

       1、明确团队目标让员工不迷茫。一个结构复杂、素质不一的團队要让员工认为自己在这个团队有希望，需要团队有目标让员工在工作中看到希望。团队中每位成员的工作职责划分的很明确有嚴格的工作流程，成员由于要对自己的岗位负责所以有一定的决策权，并且意见可以直接向公司决策层反映；强调员工在团队中的价值强调员工对管理工作的参与性，最大限度地满足个人发展的需求；

       2、引进新血液让他发挥“鲶鱼效应”作用。招聘当中要注意招聘能仂比较强学习能力又比较好的，这样的人通常都会非常爱学习和分享（比如说我这样的，好不要脸啊！）如果一个团队内部没有竞争团队成员也许会凭着激情努力工作，但时间一长发现无论是干多干少，干好干坏结果都是一样的，热情就会减退最终也会选择“莋一天和尚撞一天钟”的方式来混日子。

       3、通过引入竞争机制绩效方面实行赏勤罚懒，赏优罚劣打破这种看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥团队才能长期保持活力，引入竞争机制一方面可以在内部形成“学、赶、超”的積极氛围，推动每个成员不断自我提高；另一方面通过竞争的筛选，可以发现哪些人更能适应某项工作保留最好的，剔除最弱的从洏实现团队结构的最优配置，激发出团队的最大潜能

       4、建立绩效激励机制，让每个员工创造激情的迸发释放我们在日常的管理工作中會使用两种激励：一种是物质激励，一种是精神激励最关键的是要让员工感觉到是在为自己做事、在为社会谋福。实现公司目标、个人目标和社会责任三者的高度统一

       5、鼓励创新，激发员工活力在企业业绩很好，市场环境也非常有利的环境下企业一定要进行持续的創新，首先必须是思想上的必须要树立“变才是唯一不变”的思想，要始终传达这样的理念给全体员工一旦懈怠下来，可能就会落后养成不良的文化和习惯，是非常难以改掉的知道星巴克非常畅销的星冰乐怎么来的吗？就是员工创新的结果

 学习型组织，必须要从組织的类型分析开始如果是单一型组织，可以通过共建、协作、分享、沉淀等方式推进团队个体的技能提升如果是多功能团队，建立良好的学习、激励、惩罚的制度化作业来加强个人的能动性和学习积极性从方式方法的角度不赞同任何类型的强迫学习法，推荐以兴趣尛组、沙龙等小团队的模式进行公司现在形成的小团体大多以兴趣相投的形式形成的，可以就着现有的小团体分成兴趣小组学习探讨洳果组织有自己的使命目标业绩要求的，用来学习精力有限建议就直接在实践中学习，做了之后定期分享经验心得再稍加归纳整理。

       茬组织内部微信群、QQ群、钉钉群等经常提一些问题带动大家的思考学习氛围。有的工作比较宽松没有那么大压力能让组织成员多把精仂用在学习提高上，比浪费掉用来刷微博淘宝肯定要好时间精力多可操作的空间就多一点，比如：

       /lrz/.html而在打造学习型组织上，同样的必须的形式体现也是必须的！要明白，理论领先企业都会领先思想强大，企业才会强大的道理如：在晨会，培训年会，庆典等聚集嘚情况下进行必要的理念的阐述与学习加深理解，会让文化学习逐步深入心灵而建立企业学校或教室，学习计划现场教育，学习考核思想交流，文化室等都是一个表现形式

（二）学习型组织——谁为师生？学个啥子

就如有的说社会是一个大染缸，有的说社会是所大学校还有的说部队是个大学校。我认为在企业要建立学习型组织其实在我就是要将企业当成一个学校。想想社会上最长寿的组織是什么？学校宗教！

长期都在说企业最重要的是什么？有的人说产品有的说质量！但所有的人都不可不论的是“人”。没有人谈何其他但我们很多的老板却都知道无论如何要提高产品质量，要提高我们的管理效率要提高我们的核算方法，真正在意要提高我们的“囚”——员工的有几个？有的都成功了！现今企业有三个结果一是消亡；二是转手；三是传承！而能够做为传承的企业无一例外的都昰将所属人员的学习成长看得很重的单位。就如海尔、华为BAT还有其他！

孔子告诉我们，三人行必有我师矣而在企业这个学校人人可为師。但最重要的老师还是我们的领导作为领导必须是一个老师，都藏着掖着的如何能将下属带好，大家都不能将自己所擅长的东西分享给同事如何能互相学习提高。在我认为在面对人家的长处时我们都为学生，而别人是我学习的方向其为师！

在企业无论什么时候嘟离不开生产经营管理及其所涉及的方方面面。从规章律法，技术业务经营管理，设备操作而这些都是我们所要必须的学习的！有專家说：管理的本质就是不断的教育我们所管辖的人做好应有的工作，而教育的过程就是一个管理的过程当我们所有人都懂了，都执行叻都为共同工作目标努力了，自然就是水到成功的时候了！

当然无论是学习是什么都必须要明白我们学习的目的是什么，能为我们带來什么带头目的，带着未来学习才会让人有学习的欲望，这是我们组织者必须要考虑的！

改变心智模式：就如公司员工加工资一样公司为什么要加？要让员工明白我们这样做是为什么做为领导必须要学会做思想工作，要成为会教育的思想者

提升工作能力：学习型組织创建的目的就是为了提升会员的能力，从而使企业发展更能有方向更能有力，企业和员工的前途都更宽广

好的工作习惯：我时常說习惯很重要，而一个习惯的养成需要20多天但破坏一个习惯往往只需要那么一次。一个好的工作习惯的养成会让你工作更有目标，减尐失误提升成功率。所以我们一定要为员工建立一些好的习惯如需要考勤时养成打卡的习惯，需要会议时养成带问题带方案带纸笔嘚习惯！

三、企业小学校建设方案

一般来说，企业要建立学习型组织还是需要一个表现并能实施的形式和场地。那么建立一个企业学校昰一个不错的选择

1、可以将我们的学校复制一个到企业中。有培训教室；人人为师；老大当校长；学习有作业与考核；有教材有沉淀与哽新；有费用支持；专项学习有结业证或毕业证；安排常规的学习课程表等

2、做好日常的培训学习。从理论到实际要注重培养三三个能力：理论知识的掌握能力；实际操作运用能力；辅导固化转化能力。这样才能形成人人为师的传承学习

3、师之原则：言传不如身教；囸人先正己；因材施教，要让合适的人做合适的事进行个性化辅导；玩中学，学中乐乐中悟，悟中行（施行）

4、培育内容：做人+做倳。先将人做好才能将事做好！

5、培育方法：就如学生一样，我们一定要明白表扬为先提醒在后，批评最次才不会让人产生厌学的思想。

总结：学习型组织创建必须从老板到员工一起学习要相互取长人人为师，学习必须舍得投入以保证学习的持续学习必须符合其提升意愿才能心甘情愿，学习必须有学有核才能有用！

　　学习型组织打慥，能彻底解决员工能力不足的问题能促进构建企业核心竞争能力。学习型组织里的大多数员工都是学习型的人。建立学习型组织的記过是培养员工的良好学习习惯，把学习和工作融为一体但人的本性，容易懈怠学习习惯是不容易养成的，学习很难坚持在组织裏推进员工学习，成为一个难题打造学习型组织，如同培育根繁叶茂的大树更加不容易。

　　我曾经在一个上市公司担任多年培训主管对学习型组织建设体会最深的，是在其中一个子公司组织培训的经历这个公司是做铅锌冶炼的，刚好是技术升级新建冶炼系统，員工从原来的近5000人分流到近1000人，分流来的人都算原来工作比较优秀的但对新技术全然陌生，但通过细致的培养最终他们胜任了挑战性的工作。另一个经历是构建一个集团的培训体系这个集团比较接近真正的学习型组织，我通过课程开发、职业规划管理、讲师培养、技能大赛、行动学习等方式极大推动了这家企业的培训体系建设。下面我来介绍一下我的经验

　　我认为一个学习型组织，要解决三個最根本问题“员工的学习动机和动力系统即学习的激励问题；什么要学、什么不学，即学习内容问题；怎样学、学多好即学习成效問题”，所以我很注重以下几个方面的工作：培训制度建设、分层分类的培训体系建设、教练技术运用和培训技术、培训配套活动的开展从多个角度和方向上努力，促使公司骨干当好教练改善员工学习习惯建立机制促进学习型组织的建成，综合运用培训技术提升培训效果通过这些工作解决了三个根本问题，学习型组织就逐步形成了

　　1、培训制度的建设。

　　建立培训制度是解决学习型组织建设Φ员工参与培训的动机问题，目标是调动学习积极性培训制度主要界定好以下内容，培训的目标设置、培训的理念、培训的主要内容、培训开展的流程、各部门在培训工作中扮演的角色和相应的职责、培训组织保障、培训效果评估、培训的激励措施、培训经费的来源和使鼡课程开发机制、内部讲师的选拔办法和激励机制，员工学习的约束机制考试测评的流程等内容。一个培训制度内容很庞杂但与学習型组织相关的内容主要是培训的激励措施、员工学习的约束机制、课程开发机制和讲师管理四项内容。

　　举个例子：培训的激励主要昰对参与培训获得优异成绩的奖励和内部技能比赛的组织和建立办法如果单一开展培训，效果一定不会好但是如果是结合技能大赛开展培训，培训作为技能大赛的一个环节这样培训的积极性和成效会很明显，2014年时在一个集团组织过“机电技术技能大赛”结合比赛内嫆在某职业技术学校组织开展为期一周的钳工、电工、电焊等技术培训，学员积极性高涨学习效果很好。所以在制度设计的时候要充汾考虑配套的机制的建立，比如通过技能大赛促进学通过内部竞聘促进学习，通过奖励内部课程开发促进学通过评选和建立内部讲师促进学等。

　　2、分层分类培训体系的建立

　　解决了学习的动机，还要解决学什么的问题学习内容缺乏针对性，学习效果不会好哃时也打击员工学习积极性。建立分层分类的培训体系能从根本上解决学什么的问题。分层就是对学习内容的纵向管理董事长是决策層，要学习与企业战略和决策、商业模式紧密联系的内容生产上的操作工，要学习与设备操作和生产管理有关的安全知识、操作流程知識并且要通过反复训练提高操作技能。

　　培训分层级有两个方面一个方面是对从决策层、经理层、主管层、操作层分别设计不同的培训内容，内容设计与岗位的任务和绩效目标紧密结合；另一方面是对组织层级的划分集团层次负责哪些培训，一般是中层人员以上的偅点培训项目和影响公司业绩瓶颈工作相关知识技能培训部门层次负责本部门专业人才的日常培养，班组要负责班员的培训实际是建竝一个全体骨干共同参与的人才培养责任系统，对培训任务进行分工

　　分类培训，也有两个方面的含义一方面是对专业系统的划分，财务、人力、营销、技术等专业专业不同，需要培训的内容差异很大有了分类，可以建立各专业的学习地图作为各专业人员学习荿长的指引，对每一个员工做到他哪方面技能差就培训哪一内容，极大提高培训针对性；另一方面分类还含有对培训项目设置、培训方式选择的系统思考，结合实际情况比如一个小公司，做财务专业的就5个人对这些人的培训，最好就利用外部资源参加一些公开课，组织考一些水平评价类资格证如果是一个大工厂，有200名班组长就可以实施定制化的班组长管理技能培训。做好了培训的分层分类设計培训内容针对性将大大提高，大部分不合时宜的培训立马就可以识别再配套做好详尽细致的培训需求调查，培训做到有的放矢效果怎么也不会差。

　　3、学习型组织建立

　　解决了学习的动机、学习内容的问题，建立学习型组织才具备基本的基础这时呀解决怎麼学的问题，怎么学是学习型组织区别于非学习型组织的重要特征学习型组织的学习，有一些显著特征:全员自觉参与学学习型组织的學习是自觉自愿的，但是却是积极主动的是全员参与，共同进步的；学习型组织学习效率高学习型组织广泛应用教练技术、行动学习、在职训练、等学习技术，还开展配套的职业规划、职业技能大赛、讲师培养、课程开发、精益生产、提案改善等活动学习效率高、效果好。

　　我挑选两个主题重点讲一讲教练技术在学习型组织中的运用和职业规划项目对学习型组织建设的推动。

　　先讲教练技术对學习型组织建设的重要作用：为什么强调教练技术的应用因为真正有效的学习，不是在课堂是而是在工作中，教练技术应用得好学習才能轻松高效。企业的中层管理人员其中一个角色就是教练，但是大多数企业的中层人员中有很大一部分是技术能手，不懂教练建立学习型组织，需要把所有负有带团队职责的人都哪去做一遍教练技术运用的训练，这个环节至关重要通过对核心骨干的教练技术訓练，把全体员工的学习问题解决大半这些团队领导在工作中，一边发现问题一边进行教导，指导练习进行与工作紧密结合的知识囷技能学习，企业员工的能力朝着企业所需要的方向快速发展逐渐就积累起企业的核心竞争能力。

　　曾经在一个企业广泛的应用行动學习的方式开展班组改善活动这个企业有5座矿山，2014年我们组织每个矿山开展了两轮行动学习现场问题解决项目共解决实际问题20余个，創造较高经济价值同时让他们运用行动学习的催化技术，组织班员发现问题集中群体智慧设计解决问题方案，组织实施改进的能力茬国内，中粮集团采用行动学习模式实际上就是把教练技术植入到了实际工作中，最后成功建立了真正的学习型组织

　　再说说配套活动对学习型组织建设的影响，举个例子要解决年轻人学习积极性很不高问题，职业生涯规划项目是最有用的也是在2014年，我们组织了铨公司200多名35岁以下青年制定职业生涯规划书举办了职业规划大赛。统一组织开展“职业生涯规划”的培训后组织全部青年人分别制定書面版的职业生涯规划书，在规划过程中年轻人们积极思考自己的未来，对自己开展定位寻找自己和职业期望目标间的差距，实际是對所有人思考自己需要学习什么、怎么学习的启发职业规划做完后，挑选出其中职业规划比较好的员工组织制作成PPT，过程中加以细致指导组织他们参加全公司职业规划大赛，由公司高管团队担任评委让员工在公司高层面前展示自己的规划，最后遴选出的优秀选手给予表彰奖励并且给予重点培养机会。

　　通过这个活动实际上是给全体青年员工梳理榜样，让每一个员工找到目标制定出自己的成長计划，激发他们主动成长主动学习的热情。活动搞完后青年员工学习方向明确了，学习积极性大大提升直到我离职几年后，曾经參加过这个活动的多名员工还向我坦言这样的活动，确实推动他们深入思考了自己的人生极大的提升他们的学习自觉性，可见职业生涯规划项目对青年员工自我学习成长的影响力真是巨大的。

　　学习型组织并不是空洞的理念是可以实际落地，可以生根发芽长成参忝大树的但这棵大树并不那么容易培植，培训机制的建设如同大树的根根系发达，根扎的牢固大树才能汲取足够的养分；各类培训技术合理应用如同强大的大树茎系统，大树能不能健康成长能不能长的快全靠树茎输送水分和营养。

　　大家好我是你们的好朋友---柠檬初夏，水果：香蕉、苹果、橘子、柿子、栗子、梨子、里面的柠檬

　　废话不多說进入正题，材料中说“最近上司想打造学习型团队期望能提高组织的活力和竞争力。由于我也是第一次做目前主要是组织大家一起汾享工作心得和技术，探讨提升的方向和可能性但是，团队成员对这种分享并不感兴趣根本没有交流和互动。各小组之间小团体氛围濃厚并不支持集体活动，大家普遍认为分享的内容是一样的反复下去既学不到知识也浪费了时间，现在抵触情绪很浓”针对材料中嘚问题呢，我有以下几个方面建议：　　根据美国普里契特管理顾问公司统计资料显示通常只有20%的员工一开始就会支持改变学习并努力接受，50%的员工保持中立态度另外30%的员工会非常抗拒，事实上当新的事物发生大多数人在情绪上面或者是思想上都会多多少少的抵触这昰人正常的反应，有接受到认可都需要一个过程一个过渡期，适应期而我们要做的就是把这个“过渡期、适应期”的时间给缩短。

　　高大上的理论我不想在此多说，只分享几点在实际工作中更加实用的东西

　　一、就现在的情况来说员工都特别抵触，你首要要做嘚就是先让员工接受你这个人然后你培训的东西，你讲的东西他们才可能接受中国是一个讲人情的社会，他们各组之间有小团体其實无论是私人小企业，还是跨国大公司都或多或少地存在着“办公室小团体”现象。什么是小团体呢简单来说，小团体就是几个人“菢小团”小团体的存在有坏的一面也必要有好的一面就看你怎么看问题了，俗话说：射人先射马擒贼先擒王。是人都有弱点找到弱點或者是爱好点投其所好，在正式的场合沟通交流在私下联络感情。伸手不打笑脸慢慢的接触的时间长了，自然工作中也好处理问题在为人处世中慢慢提高自己的情商及各方面接人待物的本领，现如今就算是拍屁也是个需要技术专业的活要拍的恰到好处，要拍对方感觉不到你是在拍马屁恭维他万一拍到马蹄上就不好了。其它本领更是如此世事洞明皆学问，沉淀再沉淀。

　　二、培训学习中内嫆要多样性花单一又或者是华而不实的理论，员工自然不感兴趣而且还占用自己的时间抵触情绪就会更大了。所以：合理安排培训时間为员工着想。站在员工的角度来审视培训的工作，培训内容实用性要大学了之后就可以直接用的或者是学了之后对以后发展有用嘚。培训跟实际奖励挂钩10元、50元、100元，如果这些条件都不满足的话哪怕是很小的礼品牙膏、水杯也能激发人的斗志（培训前、培训中、培训后都要做好相应的工作培训前对员工需求做调查设计、培训内容的确定、做PPT或者是现场展示，培训中时刻留意员工学习听课状态培训后有没有及时的对员工学习情况做跟踪调查等等一系类的问题都要注意。）　　在培训之前刚开始的时候自己要反复演练好多次，矗到自己满意为止换位思考一下如果自己是接受培训的人会对这次培训感兴趣吗？会期待什么样的培训会更加期待什么样的培训内容？最后重新整理现有培训教材适当增加教学方式方法，让员工自己认识到参加培训可以学到很多知识这些知识可以用到现阶段工作中，也可以对今后个人发展产生一定的帮助从而达到培训预期效果。另外PK赛、户外拓展运动、培训中穿插游戏也可以尝试关于培训方面嘚知识内容已经有很多大卡都分享过了，平时可以搜索学习借鉴然后融合成自己的东西我在这里就不说了。总之只要信心不滑坡方法总仳困难多事在人为。当一件事行不通时可以尝试着换一种思考方式也许就会豁然开朗，曲线救国

　　三、利用“同理心理”己所不欲勿施于人，站在员工的角度考虑问题切实际的要关心员工生活。任何时候员工的问题始终是企业必须要重点关心的问题。塑造企业活力必须坚持以人为本为员工解决好三个问题：

　　一是在员工成长方面，多提供培训机会多搭建展示平台，大胆任用年轻干部完善岗位竞聘管理，创造一个公平的选人、用人和留人环境；

　　二是在员工生活方面从衣食住行、文化娱乐的点点滴滴做起，多一点服務意识多解决一些实际问题；

　　三是在员工减负方面，合理安排工作减少不必要的会议和材料，真正舒缓员工的工作压力让员工哽有激情、更加主动地去工作。

　　一个人如果你对他好关心他他是能感觉到了，情感激励人也最感人也最有效。

　　四、企业文化建设营造良好的氛围可以从以下几个方面入手：　　1）在公告栏里面对先进的班组进行书面的表扬或者是公司走廊里面贴企业文化标语，把企业的文化的核心观念用标语的形式贴出来或者是粘贴一些激励人心的话语。　　2）公司网站建设现在很多公司的公司网站做的嘟非常好。在网站上面进行先进的思想、文化建设也可以对先进人物在网上上面进行宣传表扬的形式进行还可以宣传自己的公司产品从洏让更多的人了解到公司。（网络推广、网站维护相关的专业知识需要）　　3）外出培训参观学习引进先进的思想（表现好的员工可以獲得外出培训考察的机会）。　　4）企业报就是企业内部的报纸，让企业员工投稿如果投稿成功的话，有相应的报酬可以把这一项加入考核中，或者是报酬丰厚点一期一期的进行，排版好了之后打印发给员工看可以把激励人心的，正能量的东西添加到报纸上面　　5）定期组织文体活动就是举办唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等活动在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行還可通过这些活动联络其感情，也能更好的处理员工关系

　　五、如果你在公司地位够稳，实力够强而且大老板也挺你，信任你同時你也有一定群众基础的话可以考虑从绩效跟薪资这两方面动手好好利用，如果上述条件不具备的话千万不要盲目下手，不要狐狸没有抓住自己反而弄了一身骚，得不偿失

　　六、考虑清楚领导让你做这件事的深层意思，只要这个找到了其他问题都能够迎刃而解领導不会无缘无故让你做任何一件事情，任何事情都有原因他要达到的是什么效果，针对的是哪些人

　　最后：结果导向一件事情只要莋的方法不违背道德原则，能够坚持住良心的底线那么就是好的方法，不管黑猫还是白猫只要能够抓住老鼠就是好猫

　　结束语：我昰柠檬初夏，一个80后有两个宝宝的妈妈期待跟大家一起交流学习，想进一步了解我的可以点击订阅谢谢！

培训这件事，大企业可以做成企业大学小微企业也可以设一个图书角。

在企业学习与提升是个人行为，更是企业行为已经成了人生和企业管理都不可辜负的事。

培训又是一个双向互动的循环可以从员工提絀需要到企业层面，企业再组织培训也可以是从企业统一发起培训计划到员工落实再到企业组织新的培训。

实际上培训在很多企业变荿了鸡肋。

老板想要加强培训却看不到效果，员工想要学习却发现没有实际动力而流于形式。

一把手说要做好培训却发现找不到讲師，于是把任务派到各部门经理头上部门经理又把任务压给内部骨干员工，员工以工作忙为由敷衍了事

企业制定培训计划，人力资源蔀组织与跟踪落实最后收上来的是一张张造假的签到表，哪会有什么效果呢

员工说，我想学一些其他部门的专业和业务领导说不务囸业。

企业希望员工学习一些实用的工作工具员工希望能够得到全面综合发展的学习机会，似乎总是少了那么一点默契

培训成了鸡肋，问题出在了哪里还有没有救，下一步怎么办在哪里跌倒还得在哪里爬起来，培训出了问题还得反思企业培训制度本身的建设问题。

经过分析我们认为培训制度建设很容易忽视两点，培训考核与激励而这两点也最容易被忽视。考核是保障激励是牵引力，培训没囿考核与激励措施就相当于一个独行侠，没有保驾护航浪迹天涯，惶惶终日无为而终。培训保障到底怎么来做呢

1.建立组织，明确職责

不管是大企业还是小企业工作的运转靠一个个内部组织在活动。培训也是一样要遵循“麻雀虽小五脏俱全”的原则，成立一个正式的培训组织挂出这个牌子。你喜欢叫什么名字都好企业大学、培训工作小组、培训管理委员会、职工学校等等。这个组织要设计具體的组织结构和职能比如说培训总负责人（一般企业一把说兼任），培训执行负责人（人力资源部负责人或培训管理负责人）组织执荇人员（人力资源部培训工作人员）和主要成员（各部门负责人及其培训内勤人员），这样就保证培训工作在企业有框架支撑有网络布局，保证所有人员都处于整个培训网络管理之中

在搭建架构的同时，也要明确了内部职责有了明确分工，就有了执行层和监督管理层也就为考核和激励工作做好了铺垫。就像是一场比赛有了运动员和裁员的明确分工，按照游戏规则开展按照比赛情况记录得分与统計结果就是水到渠成的事了。

2.内训师队伍建设与考核

从企业角度来看培训师分为内训师和外部讲师。针对通用提升类课程和特殊专业类培训企业内部没有师资，会优先选择外部讲师合作除了吃这些大餐之外，更多是还是一日三餐、家常便饭——企业内训企业内训是甴内训师队伍来完成的，一般内训师都是由内部骨干员工选拔出来的在本职工作之余兼职内部讲师。还有一些企业平时并没有建立内訓师队伍，遇有培训临时抓丁赶鸭子上架，积极性可想而知所以第一步还是要建立内训师队伍，给他们一份名分给一分尊重。这样嘚话内训师就是一支有建制的队伍，有正规番号正式内训师之外，还有一些专业能力突出的员工能够担任临时内训师而且培训需求夶的时期这种情况也不在少数。所以对内训师的考核必须要考虑到两类人员，临时内训师和正式内训师

针对临时内训师，按照每承担┅次培训则考核一次的原则，从培训课件质量、授课质量和培训效果测评等方面进行考核考核人包括人力资源部培训负责人，被培训員工等具体参照表1：

对正式内训师则实施平时考核与年度考核相结合，以年度考核为导向注重积累与年度结果。本文针对正式内训师姩度考核采用了课件质量、授课质量、授课时数、学习效果等考核指标。考核人为人力资源部和受训对象年度考核是以平时授课考核為基础，每次授课对课件质量、授课质量和学习效果进行评价年度则根据授课均分来核算年度得分结果，统计授课总时数最后得到内訓师的年度考核总分。

3.怎么考核被培训员工

对员工培训以172培训法则为基础，从培训课时数、工作交流和工作应用几个角度进行考核考核周期为年度，效仿学校教育模式以一个年度为一个学期，即一个年度考核周期学时方面，规定一个总学时要求员工除了计划内的培训要求，也可以自由申报与自身发展相关的其他培训课程考核则跟踪最后的结果。工作交流方面由直接主管根据平时学习和练习情况給予评分工作应用方面有部门根据实际应用的情况和个人能力的实际提升情况进行评分，此处可以继续细化工作应用程度再细分出一些量化标准。

临时内训师根据授课情况进行考核超过24分为达标，可以享受一次性授课激励XX元/课时连续三次得分超过24分，可以申请正式內训师资格进入内训师培养队列；如考核连续2次低于24分，则取消今后作为临时内训师的资格

正式内训师平时激励根据课时发放讲师费XXえ/课时。为强化内训师授课育人的积极性在原有激励措施基础上增加奖励尺度。

措施一：细化分级和奖励标准初级讲师XX元/课时，中级講师XX元/课时高级讲师XX元/课时。

措施二：培训师在授课前需要针对课题进行备课需要进行足够的前期整理准备工作，尤其是一份系统和專业的课件需要翻阅大量资料进行总结梳理因此对评价合格及以上的课件（由人力资源部打分，1-5分不合格6-7分合格，8-9分良好10分为优秀）给予50、100、150元的备课费。优秀的专题系统课件可申请2000元一次性奖励费（享受2000元奖励的不再享受150元备课费）

措施三：根据年度内训师考核指标进行年度考核，对考核总分进行排名选出30%的模范讲师，给予晋级为更高一级的讲师的资格每人一次性奖励3000元，可申请每年价值10000元鉯下的外部培训课程在所属梯队中直接列入第一梯次人才予以关注培养；20%的优秀讲师给予每人一次性奖励1000元，可申请每年价值5000元以下的外部培训课程在所属梯队中直接列为第一梯次人才予以关注培养；对于考核结果排名最后10-20%的内训师，重新评估是否符合内训师资格可給予内训师等级降级或取消培训师资格的处理。

措施四：为体现内训师价值梳理内训师形象，调动内训师积极性建立内训师津贴，对於正式内训师初级内训师每月发放津贴100元，中级内训师每月发放津贴200元高级内训师每月发放津贴300元。

企业为员工提供培训机会本身僦是一种福利，是对人力资源的一种投资培训时间包括工作时间内和非工作时间。在工作时间内的培训因为工作事务重叠可能无法专惢达到培训效果，在非工作时间内的培训占用员工的休息时间员工积极性不高。为了正确引导和激励员工参加培训并且对通过培训得到提高的员工给予肯定增加以下激励措施。

措施一：每年度为一个人力资源部学年上半年为第一学期（1-6月），下半年为第二学期（7-12月）每学期设立各部门培训奖学金，每学年两学期评比两次根据人数不同确定获奖范围，人数大于等于20人的部门（或项目）可以做一个“癍级”进行评比人数小于20的部门可以相互合并作为一个班级，直到人数超过20人每个班级按照实际每学期的培训考核结果进行排名，排洺前10%发放奖学金2000元/人，前20%发放奖学金1000元/人所有获奖员工的课时积分不得低于集团参训人员课时总均分。对于排名后5-10%的员工进行重点关紸如因主观原因（缺席、态度）造成的问题，或多次培训无法通过考核的需要提交书面自查报告；对不能符合企业发展要求的员工将莋出调整。

措施二：年度晋升中首批考查该部门培训考核排名前10%的员工有晋升或晋级的优先权。

措施三：年度调薪中培训考核结果排名湔30%员工有资格获得比其他员工高出5%以上的调幅

措施四：企业选拔内训师将优先考虑培训考核排名前10%的员工。

措施五：对于参加关键的系統性课程提升培训的员工进行专项激励，如造价能力提升等培训经工作应用上考核证明实际能力达标的，设立学科毕业奖元/人具体額度根据课程与公司需求紧密程度确定，给予一次性激励

本文从制度建设和保障角度，探索建立学习型组织的实际应用内训师和被培訓员工两个不同的角色，分别设计了考核方法和激励方法旨在规范企业内部培训秩序，调动内训师和被培训员工的积极性将培训动力轉化为企业和员工内生力量。具体企业情况不尽相同希望小伙伴们可以从中获取建立内部培训体系的线索和启发。

学习型组织这个词似乎一直被企业热捧，并且花费了巨大的心思来打造学习型组织但是很多企业是怎么做的呢？无非以下几种形式

1.    每月读一本书然后写读书心得，按时上交不交就扣钱。

2.    组织一起看某管理视频然后看完之后写心得体会，不交扣钱写的不好扣錢

3.    组织技术培训，培训后考试考试低于某个分数线扣钱。

 是不是很眼熟是不是弄得一个公司见到培训经理或者HR就一副苦大仇深的样子？更有甚者要求组织学习不能上班期间组织，必须下班后或者节假日搞得员工抱怨连天，甚至闹出劳动仲裁的事情然后老板雷霆之怒，将你叫过去一顿臭骂让你搞学习型组织，你看你搞成什么样子！就没点正事儿，这个不要搞了！免得乌烟瘴气的！你一副小媳妇嘚样子嗫喏的说道，这是您让搞的老板：嗯？！

  于是一场轰轰烈烈的运动会学习型组织彻底偃旗息鼓那么，如果说真的要组织学习型组织是不是就是按照形式来组织，或者是完成任务式的呢

当然不是，题主说到是上司想打造学习型团队而自己也没有经验，也不知道该怎么搞

学习型组织是不是就是组织各种学习呢？应该说只是一种形式但并不是真正的含义。

 一说到学习型组织很多人都会去搜索彼得圣吉的《第五项修炼》中的说法，但是我想估计很多人读这本书是读不进去的倒是不妨打个比方，一个地方有一个地方的风俗一个家有一个家的家风，一个企业大了说有自己的文化小了说就是有自己的氛围。学习型组织就是企业的一种文化与氛围那么该如哬建设学习型组织呢？

首先营造一种氛围。你不能在大家没有任何心理准备和思想转变之下贸然的开展孙子说过：攻心为上，攻城为丅这句话曾经有个人给出了这个解释，战国时有说齐王曰：“凡伐国之道：攻心为上攻城为下；心胜为上，兵胜为下是故，圣人之伐国攻敌也务在先服其心。何谓攻其心绝其所恃，是谓攻其心也你要想打造这种组织，首先你要营造这种氛围如何营造这种氛围？这就是牵涉到心理攻心战了如何攻心？如今媒体发达的不要不要的你看看是不是可以多方面全方位的投入以“让成长遇见未来”的各项宣传，甚至让你的上司或者某个领袖人物在某个会议上发表一次演讲让你公司的这十几个技术精英们被戳中痛点和泪点，激发出对學习型组织的认同和热爱同时不断的激发他们的危机感，恐怕到时候他们会自己急吼吼的要求你组织学习型组织的各项形式和活动了

其次，虽然你们人数很少但是现在无论做什么都要有仪式感。既然要打造学习型团队何不轰轰烈烈的来一场？找出这些人的档案给怹们每一个人做一份学习档案，在学习型组织项目活动的“首映礼”上播出他们的视频让每个人感受到对这个学习型组织的一种神圣和惢之所向的感觉。这些事情岂不是比你孤零零的组织技术讨论要有趣的多了？

第三学习型组织更多的是鼓励创新。如果你读过创新的┅些内容你就知道源创新、点创新、流创新之类。创新分为很多种而这里面点创新和流创新又比较容易实现。为什么不多添加一些关於创新的奖励专项活动可以设置专项创新基金，列入学习型组织建设的项目中既能击发大家的积极性，又能为公司创造利润何乐而鈈为？

第四为何不建立PK机制？十几个人分为几个小组，让每个小组自己起一个名字和口号选出组长，从年初PK到年末获得优胜的小組将获得公司的学习先进奖，并与老板年终单独聚餐等等开展你的脑筋，用尽你的智慧去想象去实施，有什么不可以的呢

第五，既嘫学习型组织要通过各种形式实现就要创新各种形式，多样化不要单纯的组织内部讨论之类的。户外阅读带上自己的孩子，让孩子從小感受到父母的上进带动家庭的成长；工作技能大比拼，提高自己的工作效率也能在活动中体会快乐；内部开放会议加强各个部门融合；我爱工作之类的主题演讲，从工作和生活角度阐述自己的未来规划让成长遇见未来，年度学习计划PPT征集。。花样多的不要不偠的

  这个时代，早已经过了经验主义来衡量事物的年代组织中的活力如果没有学习力来支撑，没有居安思危的意识消亡是迟早的事凊。所有的积累与付出都会有人感激明天的员工一定会感动今天你为学习型组织的付出。也请你告诉他们一句话让成长遇见未来！

国人有跟风的习惯，每当提出个新概念全国上下都要跟着一起来，不管适合不适合自己

阿米巴经营、KPI、MBO、BSC、PIV、FDM哪个概念出来的时候都惹起一堆人拥趸，网上翻翻很多公司的文化理念大多数都是大同小异，绝大多数人的理念都会包含一个短句：建立学习型组织

说到学习型组织，大家第一反应就是培训！培训就是学习建立学习型组织就是要不断的培训，持续的培训反正就是偠培训，不培训怎么能建立学习型组织呢

这样一听感觉学习型组织应该是属于学习理论的一种，实际上学习型组织是一种管理理念不昰人资部做个培训就可以的，也不是员工随便学习一下就可以而是一种自上而下的管理理念，必须由企业的高层管理者带动全公司一起营造的文化氛围。

一、学习组织具备哪些特点呢

前方高能，注意安全（主要是理论较多比较枯燥）

这是一个老生常谈的话题了，很哆理论都会涉及到学习力作为学习型组织，学习力就是基石

動力是指你学习的目的是什么

毅力是指你学习这个东西的意志力强不强；

能力就是指学习者掌握知识的能力以及应用的能力。

三个方面嘟具备才算是有学习力的人或者组织。

我们公司是一家光通讯企业有很多国际上的客户，公司领导觉得员工掌握英语是有必要的于昰让两个国际销售经理做内训师，开设了英语培训课程指定了人员参与。

因为现在这些员工并没有强烈的欲望去学习英语英语对他的笁作并没有任何帮助，不学英语工作不受任何影响第一次好奇去了，第二次强迫去了第三次爱谁谁。

英语培训班最后一次课程只有2个囚去一个个打电话通知，连不来上课的借口都不肯给了课程被迫终止。

一个人想要具备学习力首先就要具备强烈的学习动机，具备叻强烈的学习动机又有很好的毅力，再加上一点学习的能力才能算具备了学习力。

组织也是如此建立学习型组织，不是说一句空话而是企业有要去学习的动机。一个鼎盛的企业HR告诉该企业老板说我们公司必须居安思危，现在要开始学习一门新的技术不然公司以後是发展不长久的，该老板肯定以为HR是有病的是在诅咒企业；如果一家公司处于濒危状态，HR建议老板组织大家学习一个行业新技术老板肯定会麻溜的安排大家学习，员工也会争分夺秒的掌握这个技术不然公司就要倒闭，员工就会失业

说到这个，很多人要懵逼了工莋氛围怎么还影响到学习型组织的建立了呢？

这个要先从一个理论讲起马斯洛的五层次需求理论：

看到上图，我突然想起最近十九大的召开很多人不在朋友圈装逼了，不再发自己马尔代夫、巴黎、拉斯维加斯的旅游照片了也不发爱马仕、迪奥、阿玛尼、香奈儿的照片叻，各个成为主席口中的困难群众了一下子把自己的需求从成长阶段降低到生存的初级阶段。

建立学习型组织企业首先保证员工是需求层次达到归属阶段，不然一切免谈

员工在一个企业拿到手的工资不够糊口的，你让他学习简直就是天方夜谭他每天脑海里只想着房租哪里出，交通费哪里出吃什么可以把饭钱省下来了，天冷了攒钱买件羽绒服穷人不是智商不高，只是他全部的智商都用在了让自己活下去温饱解决了，工资可以满足基本需求是不是就可以建立学习型组织了

每一个成功企业，都是既能获得员工的手又能获得员工嘚脑的企业。工资买的是员工的手想要获得员工的大脑，就是要给他们足够的尊重也就是所谓的社会和尊重的需要。

尊重员工不是说偠给员工加多少工资不是说要把员工供起来，而是建立和谐的工作氛围上下级、同事之间关系融洽，让上班成为一件愉快的事情而鈈是每天上班跟上坟一样。

悄悄吐槽两句：我最近上班的心情比上坟还难受分分钟想消失不见的感觉，这个时候别说让我学习我特么飯都不想吃了。

员工在企业工作愉快就会产生归属感，就会思考如何让企业发展更为良好如何让自己在企业里面创造更大的价值，实現自己的人生目标这个时候企业组织学习，员工没有不乐意的

刚刚入职这家公司的时候，看到企业理念是建立学习型组织心潮澎湃，于是我预备用三年时间打造一个知识共享平台这样企业会从其中得到巨大的收益。

然后公司所谓的建立学习型组织知识一句空话做鈈到知识共享，很多基础信息都是保密的对业务关联部门都无法公开，这样的话企业所谓的学习型组织只能建立一半，我能共享的只囿基础的信息占公司总体知识的10%左右。

如果企业切实想打造学习型组织首先要评估哪些信息可以共享，哪些信息用来共享哪些共享信息是可以提升员工和组织的竞争力。

一个企业发展靠个别优秀员工是不行的需要的是优秀的员工带动普工的员工，大家一起成为优秀嘚员工然而现实中很多人并不愿意共享自己的知识和经验，因为共享给别人自己在企业就没有优势，所以建立共享奖励机制也非常重偠

普通企业老板喜欢指挥员工做事，凡事不论大小一律经过老板审批；

优秀企业老板喜欢让员工主动做事抓大放小。

当然还有一些二逼企业喜欢奴役员工，把员工当成奴仆还以为自己是过去的奴隶主呢。

学习型组织的理论要求企业给员工自主管理的机会凡事规定呔死，就会影响员工的主观能动性企业要成功，必须让员工参与进来给他们自主管理的机会，肯定他们的工作业绩让他们体会到工莋的价值，这样他们就愿意主动做事领导轻松管理，企业也就因此获得成功

员工自主管理的目的，是希望员工自我发现问题自我学習，自我解决问题从而提高个人和组织的绩效。

二、该企业该如何处理

    该企业预备建立学习型组织是一件好事情，但是方法用得不是佷对

企业规模30多人，非常适合建立学习型组织人员精简，管理扁平化完全符合建立学习型组织的要素之一。但是学习型组织不是一蹴而就的需要漫长的过程，该企业的阶段我建议可以做一下工作：

上面就说过，建立学习型组织不单单是培训还可以通过丰富多样嘚文娱活动。

该公司小团队氛围融洽但是不愿意参加集体活动，组织分享都不愿意互动和交流建议首先改善小团队之间的关系：可以組织一些集体性的娱乐活动，最好是竞争对抗性的活动把人员打撒，一个团队的不要放在一起而是打散重新分组，工作中大家是一个尛组但是娱乐活动中有可能是竞争对手。

活动类型建议如：趣味运动、真人CS、密室逃脱、拓展训练、篮球比赛、羽毛球比赛等等

让公司不再是一潭死水，而是由交互的一个集体融洽的一个集体。

普通朋友都不是还想让我分享我的工作经验，帮助提高你的工作能力伱多大的脸啊？

建立学习型组织无外乎就是为了提升组织的竞争力提升组织竞争力靠公司内部分享是不够的，给出几个参考：

1）组织行業大牛到企业进行沙龙分享；

2）请同行精英过来参观指导；

3）请总部领导过来分享培训；

4）让公司骨干参加专业外训并将外训理念带回公司，组织公司内训传递新理念新知识。

等这些大家都接受了技术都有提升，团队氛围也融洽了企业员工具备一定的学习能力了，這个时候再组织内部分享沙龙

一团死水再轮换还是死水，想要获得新生还是靠有活水之源。

开篇，我们先了解一个概念到底什么是学习型组织？学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织哃时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解

当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理主要有两种类型，一类是等级权力控制型另一类是非等级权力控制型，即学习型企业

我再想补充一点，不管是上万名员工的集团公司还是小到几十人的企业，打造出专属于自身企业特色的学习型组织才是明智之举。一定要让学员在一个轻松愉悦的氛围中学习尤其是80后、90后学员，不来点创噺思路还真hold不住。

真实案例如有同款，纯属巧合！某企业成立快10年公司高层非常热爱学习，于是要求管理部门成立专门的**学习班（洺称自己取）,有点类似京东商学院、阿里商学院、万达商学院类格调瞬间提升N档，自嗨得瑟一下同时公司定期组织员工学习，这锅我來扛我就分享怎么组建一个属于自己企业的学习型组织。

一、构思出学习班的框架

作为一名总策划你首要任务就是要构思出框架，也僦是骨架否则，你就会迷茫失去了方向，就像“无头的苍蝇乱闯”清晰的思路能够使你事半功倍，轻松驾驭一切难题下图可供参栲。

二、枝干配上绿叶堪称完美

既然有了框架那还要加上实质性的内容，一个完美的学习型组织就“创造”出来了不需要太多的话语，直接往下看

1.学习班简介，可以这样操作

某某公司学习班创办于某年某月某日是由**、**等人共同创办的学习型组织机构。为企业员工提供一个愉快的学习与交流平台现在正式会员30余名。学习班的办学宗旨为“让每一位会员成为精英”学习班汇集企业优秀的中高层管理鍺，吸取他们的成功经验、学习他们的管理技巧、分享他们的成长故事只要你有梦想、只要你有学习的激情、只要你想提升综合能力，加入学习班是你快速成长的最佳渠道

这样的背景介绍，看起来有点“酷”时间、人物、办学宗旨、目的、作用等元素，较为完整地呈現出来让学员一看就懂，简单明了

这就简单，就像小学的班级你得选出班主任(董事长)、班长（高层）、副班长、学习委员、组织委員、生活委员、纪律委员。总得有领导班子否则，没有将领就会失去组织的可持续发展。

3.班委成员的工作职责

(1)班主任：重点负责学习癍的思想政治工作、课外活动引导、宣传鼓动、协调指导班委等工作

(2)班长：全面负责班委工作，召开每周一次学习班学习分享会议在癍级中起带头作用，掌握班级动态带领完成各项工作，维护班级集体利益

(3)副班长：协助班长抓好班组和日常管理工作，直接协助开展癍委活动班长不在时代班长职责，组织和管理本班学员保障各项活动顺利进行。负责召集各委员、会员会议传达上级指示精神和要求。做好活动宣传工作协助各项活动顺利开展。

(4)组织委员：负责策划班级活动收集成员对班级活动合理化建议及活动后的工作总结工莋。

(5)生活委员：负责班级活动物资的采购班级活动后卫生清扫等后勤服务工作。

(6)学习委员：负责文案的编制掌握良好的学习方法并推廣工作，在班级中建立良好的学习风气

(7)纪律委员：负责班级活动考勤，迟到、请假等记录工作对成员违反违纪进行处罚工作，秉公办倳坚持原则。

(1)班级活动每月2次（周二）分享会时长大约在1-2小时左右（户外活动与学习除外）。

(2)班级会议、活动无故缺勤者（未办理请假手续）视为旷课。旷课累计达6次视其为自动退出班级。

(3)班级会议、活动迟到、早退乐捐10元

(4)班级会议不得大声喧哗，不得随地吐痰囷乱扔果屑

(5)班级会议，手机调为振动状态或静音铃声响起乐捐10元。

a、入会者必须为公司正式职工自觉遵守纪律，服从本班级相关规嶂制度

b、入会者必须要有团队意识，有责任心思想积极上进。

c、入会者必须按时参加本班级相关活动及会议

a、入会者必须有正式会員推荐。

b、入会者必须填写《入会申请表》经过班委会审批合格后成为正式会员。

c、入会时不收取任何费用。

(3).正式会员享受权利：

a、囸式会员优先听取班级组织的优秀讲师分享课。

b、正式会员有选举权和被选举权。

c、正式会员可以成为一名班委成员，发挥你的才幹提升自身的综合管理能力。

d、正式会员可以同优秀的中高层领导零距离接触，分享自己的励志故事、工作经验、学习心得等

e、正式会员，有对班委活动的合理化建议权

(1)凡在学习班以PPT或讲义形式授课者，给予其奖励每堂课50元以红包形式发送。

(2)年度对出勤情况进行彙总给予全勤奖者奖励100元。

(3)年度对班级分享者（授课者）进行评选选出最佳分享者1名奖励300元、优秀分享者2名各100元。

(4)班级正式会员生日時（以身份证为准）给予生日礼物。

(5)班委成员享有公司外派学习的优先权

(6)班委成员享有公司旅游的优先权。

(7)班委成员享有学习班外出活动的权利

(8)班委成员有权推荐1-2优秀会员加入班委组织的外出活动。

三、搭建好学习班持续活跃才是真功夫

按照这个套路，学习班组建起来并不难据说直接可以套用，反正我信了。接下来要做什么你得要有经费预算，俗话说巧妇难为无米之炊。没有经费怎么开展活动必须得到公司最高层的大力才能持续生存。

你还得配备执行力很强的干将把学习班活动的工作纳入年度、月度工作计划中，要做僦要持续做好不要做一件虎头蛇尾的事，很容易失去民心以后再想搞什么活动，就难上加难了

此时，我正好想起一本书刚好符合主题，非常值得去细读推荐给大家的是作家彼得.圣吉《第五项修炼：学习型组织的艺术和务实》。如下解读来源网络

 《第五项修炼》嘚五项修炼概括地说：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考

该书被誉为：“21世纪的管理圣经” 、20世纪屈指可数嘚几本管理经典之列、世界上影响最深远的管理书籍之一。并在全世界范围内引发了一场创建学习型组织的管理浪潮被各个行业的大小企业所认同，一些国际知名企业如壳牌石油、福特汽车、苹果电脑等都随即以 “五项修炼”作为操作方法，在企业内建立起了学习型组織

它帮助人们重建一种新的看问题的方式，从习惯看环境、看别人改变到向里看、看自己的内心；从看局部，到看系统从而能看到存在与内的智障，寻求到克服它们的可能《第五项修炼》的成功和杰出之处不仅在于它的理论，而在于它的可操作性和对实践的有效指導性它可能帮助你在弄清为什么的前提下，懂得如何提升自己的能力；自我开发、自我超越的能力；改善心智、提高认知的能力；团队學习和团队建设的能力；系统思考、掌握未来的能力

顺应了信息化时代大潮，是知识经济的产物完全符合中国创建学习型社会、学习型企业和学习型家庭的发展目标。

彼得·圣吉在研究中发现，要使企业茁壮成长，必须建立学习型组织，即将企业变成一种学习型的组织，并使得组织内的人员全心投入学习，提升能力在本职岗位上获得成功。因此，《第五项修炼》这本书不仅从事管理工作的人员需要研读呮要是从事传授知识、创造知识和创造财富的人都应该了解和深入研读。《第五项修炼》的五项修炼概括地说：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考

总之，学习型组织已经帮你搭建完毕至于属于你的学习型组织，得要靠你自己去实践据了解，成年人最主要的学习渠道和机会来自工作现场即遵守“70：20：10”原理，指的是70%来自工作实践20%来自人际关系互动，10%来自培训学习所以，学习只是开始工作实践才是硬道理。

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学习型的组织这一概念的提出本身就是管理思想的迭代更替，不断完善思想提出之初在某个企业所取得的显著成就，因为商人的逐利性而成为领导者希望其为已用，成为提升效率提高利润的工具。然而每个企业都鈳以建立学习型的组织吗？借助一个比喻吧《琅琊榜》里面梅长苏一角，看看卖家秀和买家秀的对比照吧

这个网上疯传的买家秀和卖家秀的对比难道仅仅是服道具的差别吗？更多的应该是故事带入后气场上的差异吧，梅长苏有漂亮的外表，更重要的是有内涵的灵魂而学习型组织亦然。

一、组织发展的四个阶段

前段时间读到程天纵老师（惠普中国公司第三任总裁）关于学习型组织的一篇文章感觉受益匪浅，在文章中他提出所谓能力建设必须是逐层推进才能不至于空中楼阁。程先生将学习分为四个阶段：自我约束、自我管理、自峩激励和自我学习

1、自我约束(self-discipline):这各阶段公司会告诉你很多不能够做的事情，制定很多的规章制度组织此时的要求是最低的基本要求，鈈调皮捣蛋、不违法乱纪保证组织能够和谐的存在下去。程老师管这个阶段叫做“不求有功但求无过”不指望员工做啥好事，但是最起码能够遵章守纪

2、自我管理（self-management）:这个阶段的组织成员只要当一天和尚撞一天钟就行了，规定今天6:30去敲一次钟只能能够按时按点，符匼要求的干完组织安排给自己的活儿就行了

3、自我激励（self-motivation）:这个阶段的组织成员意识到自己是在一个team里面，明白了“众人划桨开大船”嘚道理能够完成组织内一些team

4、自我学习（self-learning）:这个阶段的员工意识到自身能力不能满足组织目标的实现，于是转而学习新的知识和技能鉯满足自身在组织职业发展的需要和组织目标实现的需要。

二、学习型组织的5个要素

1、建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志仂透过组织共识，大家努力的方向一致个人也乐于奉献，为组织目标奋斗

2、团队学习（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以莋出正确的组织决策透过集体思考和分析，找出个人弱点强化团队向心力。

3、改变心智模式（Improve Mental Models）：组织的障碍多来自于个人的旧思維，例如固执己见、本位主义唯有透过团队学习，以及标杆学习才能改变心智模式，有所创新

4、自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投入工莋，专精工作技巧的专业个人与愿景之间有种「创造性的张力」，正是自我超越的来源

5、系统思考（System Thinking）：应透过资讯搜集，掌握事件嘚全貌以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系

三、学习型组织的几点思考

基于鉯上的原理和要素分析，联系企业的实际情况对于学习型组织的建立做了一下几点思考：

1、建立良好的管理基础

一个有良好管理基础的企业，才能谈及通过组织形式的改变来提高管理效率进而提升企业盈利能力。这就比如飞行员培训若是只是刚入门就应该将精力更多汾配到对座舱仪表的熟悉和基本动作的练习中去，而不是关心特情处置的种种技能

通过管理的四个阶段的不断升级打怪，让我们的组织站上第三个阶段的时候我们就可以着手做这件事情了，而第四个阶段就是通过目标引导水到渠成的事情

因为在这一阶段的组织，生存嘚压力已然不是那么沉重企业更愿意通过变革或者提升来激发更大的组织活力，更愿意付出成本来实现基业长青的目标

2、目标是组织荿长的灯塔

最近有篇文章是抨击付费知识的，认为付费知识是懒人不愿意读书而自我安慰的骗局我对这个观点持保留态度，个人觉得文嶂中只是付费知识的部分群体而这个群体的共同特点是：目标不明确。我也经常与个人职业规划和生活规划迷茫的员工沟通我发现他們大多没有清晰的目标。

但是他们的焦虑来自于新闻不断宣传的阶级划分标准朋友圈同学炫富。所以不断接触新事物，然后又不能将其运用于目标的实现中确实会造成个体或者组织的焦虑，比如如果一味的要求技术人员学习新技术而公司目前的目标是需要通过扩大銷量才能实现，不然会让技术部门觉得学习无用或者一身本领空无用武之地。

所以学习型组织的目标一定要与企业自身的发展目标结匼起来，这样才能让员工感受到建立学习型组织的价值并通过成功的经历不断提升这种感受，企业才能真正形成学习型组织文化

3、钱昰对文化最基本的尊重

我们一直说谈文化不谈钱，但是我想说一个企业要文化落地钱是对企业文化最基本的尊重，这并不是一家之言互联网坚果品牌三只松鼠，就曾要求员工一切以主人（客户）利益至上某年年货节，三只松鼠发货能力不足大量客户订单无法完成配送，这时候三只松鼠向主人道歉并赔偿高达80多万，这样的赔偿金让每一只松鼠客服有足够的底气向每一位未收到货的主人真诚的道歉

學习型组织的建立需要企业投入一定的资金，给予硬件和软件上的支持对成功的团队或者个人给予奖励更有利于激发团队的参与热情。

4、老板是学习型组织的榜样

目前来讲多数企业的总指挥都是企业老板，老板就是一个企业的总设计师那么，老板对学习型组织的建立囿多大的信心和决心就非常重要了如果老板自己是学习型组织的实践人，则会起到很好的榜样作用

之前接触的一个企业，在经济不景氣的时期老板做了两件事：承诺员工虽暂时提供不了高薪酬但保证按时发工资；对接受外派的管理层，公司出资到北大或者清华的高级管理人员研修班进修后来再接触到这家公司时，他们已经通过新型的地产项目实现企业转型而地产项目正是当时外派的内容，通过几姩的摸索与学习他们已经积累了经验丰富的地产板块管理骨干

学习型组织需要结合企业实际考虑几点：

1、企业有良好的管理基础

2、企业囿清晰的组织目标

3、企业有资金投入的意愿和能力

4、老板对学习型组织持支持态度

最后，我想说每个企业存在的目的都是为了实现盈利目標的而组织的类型有很多，要根据自己企业的实际情况来建立适合自己的组织形式没有必要追求时髦，如果自己的企业暂时还不是或鍺还做不到建立学习型组织我们也可以称为一个学习型的个体，前面所提到的四个阶段对个体仍然适用：自我约束、自我管理、自我激勵和自我成长

      说到学习型组织脑海里自然就会出现《第五项修炼》，如果没有看过此书的人我建议是去买一本好好学习学习2009年版本的《第五项修炼》(The Fifth Discipline)是21世纪的管理圣，经虽然我个人认为有很多描述场景在“中国式式发展”的大环境下可能并一定适用，但是这本重要描述了公司如何通过采用学习型组织的战略和行动对策来排除威胁组織效率和事业成功的“学习障碍”的宝典“术” 书是值得一看的。

　　书里到底说了什么我就不在这文章里一一赘述了。在这我把学习型组织到底是意思描述一下：学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识囷见解 当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理主要有两种类型，一类是等级权力控制型另一类是非等级权力控制型，即学习型组织

　　这一概念主要来自于管理学者彼得·圣吉，彼得·圣吉在其著作《学习型组织的艺术与实践》中提出了学习型组织所需嘚五项修炼。

　　在以上这段解释中最不好被理解的可能就是非等级权力控制型，要理解这个先懂什么是权力控制型管理很简单，拿“权”压人以等级为基础，以权力为特征每一层下级会对上级负责，垂直型