[车友头条--]  这位汽车第四任总经理為我们还原当年风与云

本文首发于《中国汽车报》

来自帮宁工作室（gbngzs）的报道

外界最近一次从官方获悉他的消息还是一年前2018年8月1日，中國兵器工业集团有限公司（简称中国兵器工业集团）在其微信认证平台发布主要领导调整通知

当天下午，中国兵器工业集团召开中层以仩干部大会中组部副部长高选民宣布：温刚同志任中国兵器工业集团董事长、党组书记，免去其总经理职务；免去尹家绪同志的中国兵器工业集团董事长、党组书记职务

寥寥数语，将久未露面的尹家绪推至聚光灯下

按照相关规定，1956年4月出生的尹家绪本应可以在这个崗位干到65周岁退休。他为何要提前退出舞台

“是我主动给领导写信，要求提前退休”2018年9月13日上午，在位于三里河路46号的中国兵器工业集团办公室里尹家绪告诉前去采访的帮宁工作室。

在他看业这样做的目的有三：其一，于他而言（这个年龄）多干两年少干两年意義都不大，重要的是能把中国兵器工业事业接力棒能好好地传下去

在他看来，这样做的目的有三：其一于他而言，（这个年龄）多干兩年少干两年意义都不大重要的是能把中国兵器工业事业接力棒能好好地传下去。

其三十三五规划执行时间已过半，有的已提前完成有的还没起步，如果到龄才退接班人面对（十三五规划）议定之事怎么办？时间不够继续还是不继续？

更何况已有成熟的接班人1966姩出生的温刚同志，2003年进班子2013年担任总经理，而且在企业里干过有思想，有魄力非常不错。“我应该选择新的开始选择另一种工莋生活状态，让更年轻的同志尽早挑起重担”他像似说给别人，又像似说给自己

他的人生经历相对简单：1956年出生在重庆一个普通家庭，父亲在他11岁时去世母亲将他抚养成人。20岁时他进入重庆渝州齿轮厂从基层工人干起，历任团委干事、厂办副主任、党办主任、工会主席、党委副书记、副厂长和厂长

1996年，他以西南兵工局副局长之名挂职长安汽车常务副总经理。两年后也是长安汽车公司成立近3年時，他接过长安汽车第四任总经理权杖其职业生涯从此翻开新的一页。

在其任上八年他将一个濒临破产的微车企业重新带回巅峰位置，并将偏隅重庆的长安汽车打造成中国四大汽车集团之一

至2007年调任中国兵装工业集团总部工作前，他交出的答卷无可厚非：长安汽车产量达63万辆销量收入逾350亿元，拥有汽车、汽车、三个外资合资伙伴布局重庆、河北、南京、南昌四大生产基地。

这个屡屡创造奇迹的掌門人有着怎样的轮廓他如何突破铃木公司防线而成功牵手福特汽车？多年职业生涯他有着怎样的管理风格和人生感悟

在当天近三小时嘚访谈中，我们从他身上似乎读到近乎矛盾的两面——隐忍与负重强硬与自信，激情与冷静交织尽管鬓角已斑白，但未曾更改的乡音囷似曾相识的开怀大笑却迅速拉近了我们之间的距离

我在长安汽车干了八年多。其实从2001年开始我就担任中国兵器装备集团公司（简称Φ国兵器装备集团）副总经理、党组成员，但仍然在长安汽车工作当时是重庆市政府主要领导给上面商量，希望我不要调走

2006年，上级調整我回中国兵器装备集团公司总部（北京）工作分管中国兵器装备集团公司的汽车、摩托车、发展规划、国际合作等工作，同时兼任丅属中国南方汽车工业集团（后改为中国长安汽车股份有限公司）总裁、重庆长安汽车集团公司、重庆长安汽车股份公司、重庆长安福特公司、南京长安福特马自达汽车公司、长安福特马自达（南京）公司、长安汽车控股有限公司等董事长

2010年6月，我调任中国兵器工业集团笁作从此离开中国兵器装备集团，并与旗下汽车业务彻底脱钩中国兵器工业集团主要承担国防建设任务，汽车业很小此后我关注汽車就少了。

长安汽车前身是1862年李鸿章创办的洋局那时是晚清，西方国家凭借坚船利炮打开国门与中国签订一系列不平等条约。军队不強国家不富，人民嬴弱中华民族受尽屈辱。

这种情况下以李鸿章为首的一批人发起洋务运动。特别是魏源“睁开眼睛看世界”目嘚是学习西方先进技术和先进，振兴国家他们那种实业救国或技术救国的想法是正确的，但从根本上看晚清政治体制和思想文化已经腐朽堕落。靠技术拯救一个国家虽然可以发展一批工业企业，但终究还是不行

李鸿章和张之洞等洋务派都创办过企业，（这些企业）囿些与生活相近如纺织厂、钢铁厂等，也有些军工企业与武器装备紧密相关，长安汽车就属于后者

1862年，上海洋炮局在上海松江成立李鸿章担任理事长，英国人马格里担任总经理上海洋炮先后迁移到上海、苏州、南京等地，抗日战争期间迁至重庆解放前是国民党嘚重要兵工厂。当时重庆有两个重要兵工厂：第21兵工厂和第10兵工厂前者就是长安机器制造厂（长安厂），后者就是江陵机器厂（江陵厂）

早在1958年，长安汽车就做过汽车最初仿制的美式吉普，是从抗美援朝战场上收缴的战利品没有冲压覆盖件，通过拆解仿制用手工敲打，给车外壳涂上石膏喷上油漆。这种车型先后生产了几百辆在当时算不小的量。

1960年代初下马国家计委把图纸调拨给制造厂，长咹汽车继续生产军工产品因此，美式吉普最初由长安汽车生产迄今长安汽车展厅里还存放着一辆样车。长安汽车真正开始做汽车是1980年玳军转民时引进了日本铃木公司的微型汽车。

我出生在重庆一个普通工人家庭父亲在我11岁那年去世，母亲将我扶养成人作为家里惟┅的孩子，我高中毕业后开始打零工1976年，我被招工进入重庆渝州齿轮厂当时只有20岁。

这个厂隶属于中国兵器工业部中国兵器工业部妀制后隶属于中国兵装集团，除生产民品汽车和摩托车外也生产部分国防产品以及为国防武器装备做配套。

1960年代国家号召“备战备荒为囚民”为打仗要建设“大三线”（自1964年起中央人民政府在中国中西部地区13个省、自治区进行的一场以战略为指导思想的大规模国防、科技、工业和交通基本设施建设）。重庆渝州齿轮厂（5047厂第二厂）就属于大三线工厂建在临近贵州山区里，离重庆约120多公里

在重庆渝州齒轮厂，我先从基层工人干起开过铣床，做过钳工3年后，我被调到厂团委当干事后历任厂办副主任、党办主任、工会主席、党委副書记、副厂长和厂长。

1979年国民经济调整，武器装备订货大幅下降到了1980年，重庆渝州齿轮厂的订单基本为零军工企业开始军转民，找米下锅自己找饭吃。南方军工企业观念意识相对灵活军转民都比较成功，到1980年代、1990年代不管是汽车、摩托车，还是风扇、冰箱等嘟留下一些民用产品品牌。

重庆渝州齿轮厂有员工2000多人军转民时，结合原有技术特长从摩托车齿轮、齿轮组、汽车齿轮箱做起。应该說转得比较成功一度成为中国兵器工业部旗下军转民的五小龙之一。当时军专民企业有几大几小大的像嘉陵厂、建设厂、长安厂、江陵厂，利润有好几亿元小一些的也有几千万元，重庆渝州齿轮厂就属于后一类

改革开放进入1980年代后期、1990年代初，经济逐步向商品经济轉型市场需求旺盛。一度火到什么程度产品供不应求，前来订货的人在工厂里排队等着拿货外面企业也提着钱来提货。中国兵器工業部有时还会下行政命令：明天必须把货给行业内某某不能给外面。

员工们积极性高涨有时节假日晚上锁了车间门，他们还翻墙进去幹活那时倡导多劳多得，奖金也比较高到年底，每个工人平均奖金一般能发3000元左右

1993年末，我被提升为厂长重庆渝州齿轮厂要和其怹三线厂合并，并搬迁到重庆对我来说，这是一段艰难时光不管是心理体力，还是精神方面都受到严峻考验。

当地群众不希望我们搬离；老厂区生产新厂区组建，管理战线长；搬迁中又希望市场不丢生产线不垮，职工思想不乱企业效益不降……两边生产与组织矛盾多，事情繁重事无巨细，都需要我出面甚至用水用电这些都需要我去协调。

压力很大那时还没有高速公路，我和驾驶员往往早仩先到重庆新厂看现场又连夜返回深山老厂，这样连续奔波了六七个月期间母亲生重病，在她去世前十来天我们都在紧张地忙碌着搬迁。

我永远记得她去世那天，我刚离开家没多久路上手机信号不通，直到我到达重庆后亲戚们才打电话通知我。当晚11点我赶回家为不影响企业职工，第二天早上7点就将母亲遗体送去火化当时一门心思就是，不能让家里事情影响到工作母亲的最大愿望就是到新笁厂看看，我忙工作一直拖着没带她去不想，这却成为我一生的遗憾

1996年2月，我调任西南兵工局办公室主任5个月后提为（西南兵工局）副局长。当年8月我被调到长安汽车协助工作，挂职（长安汽车）常务副总经理

长安汽车由长安厂和江陵厂合并而来。这两个厂相隔9公里产品方面互相补充，互相配套军品方面，长安厂生产火炮江陵厂生产炮弹；军转民时，长安厂生产汽车江陵厂生产发动机。這两个厂历史都很悠久都是国民党时期的骨干军工厂，都在抗日战争期间搬到重庆

两个厂分别有在职职工1万多人，加上大小集体企业囷退休工人共有5万多人。1995年1月1日两个厂改制，法定代表人取消成立长安汽车有限公司（长安汽车），占地几十平方公里其实就是┅个小社会：医院、学校、托儿所、公安、消防，甚至农场什么都有。

但这两个企业文化不同简单合并后领导班子也不协调。开会时分属两个企业的干部分着坐，企业合力不强又连续亏损，员工对企业发展缺乏信心就像夫妻结婚，同床异梦出了很多问题前前后後闹过好几次事。

1995年那次闹事是因为15万辆规划调整本来讲好5万辆给长安铃木，10万辆留本部后来上面又说把10万辆划给长安铃木，5万辆留夲部当时连现场维稳的人都想不通——别人闹事是因为发不出工资，或者吃不起饭但长安汽车居然是为了规划调整。

两厂合并前双方都提拔了一些干部。但两边工资收入结构不一致长安厂固定工资稍高，那几年生产销售不错车辆供不应求，有些利润江陵厂固定笁资较低，一般用奖金激励合并前两边收入本来差不多，但合并后奖金数额不一样就老为这些闹事。还有就是投资规划哪边投得多，哪边投得少双方都在争。

闹事背后其实是一些领导干部在推动这也说明企业中一些领导缺乏应有觉悟，无纪律说话办事没从维护夶局出发，没把公司发展作为最高利益此外，还有一些人大都只想着自己的利益自己的权利，或者小团体的利益和个人的职务

厂领導也越来越难当，并且还会把这种分歧反映到工作质量、产品质量和工作态度上比如单双排车好卖，销售公司要但工厂不交，为什么因为这个月计划已经完成，多出来的车要等到下个月再交以便完成下个月任务。

我去协调时把工厂领导叫过来，狠狠地批了一通怹们不习惯，说这个月计划已经完成我也火了：什么计划不计划，满足市场需求就是计划我今天说的任务就是计划。他们还不服气詓找班子里的其他领导，但其他领导没敢来找我当时我还挂着西南兵工局副局长头衔。

那时候工厂不是围着市场转企业为市场而生存，有需求才有生存价值如果有市场意识，就要千方百计占有这个市场能提前一天占有市场，提前一天给用户提供需要的产品这不是皆大欢喜的事情吗？

我到长安汽车挂职时长安汽车已经非常困难，微型汽车从全国销量第一滑落到第四名年产量只有六七万辆，企业經营难以为继1998年我挂职期满，本应回西南兵工局结果又有人闹事。

当时的长安汽车总经理搞技术出身其实在他之前，总经理就已经換过好几次：第一任总经理来自长安厂江陵厂闹事，连防暴警察都出动了第二任总经理来自江陵厂，没几个月又下来接着从西南兵笁局派来一个主持工作者，结果只干了3个月接下来就是我的前任。

前任是位非常好的同志文革前研究生毕业，很有知识在长安厂他苐一个使用电脑，对钻头等工具研究小有成就担任长安汽车总经理前，他是长安铃木中方负责人实事求是讲，在那种状态下让他来管理矛盾纷繁复杂的长安汽车，真是有些难为他他可能更适合做总工程师。

做企业光懂技术还不行我一直认为，做企业首先要懂经营知道如何调配各种资源；其次要知道如何设计制度；第三要知道如何把握市场；第四要把握好企业发展战略或发展方向。

不仅如此管悝者对企业发展一定要有想法。但光有想法也不行要把想法变成说法，而且说出来后要让大家听你的，能说服大家这是一种能力。說了以后还要把说法变成做法，一方面让大家去做另一方面要明确地指导大家去做。

1998年闹事时总经理正好出差在外。消息传过来峩正在开办公会。我说马上停会，全体领导都到现场去到现场一看，几千人围堵了江陵厂区门我们进去就被围住不让出来。江陵厂原党委书记调任长安汽车党委书记一进去就被老工人扇了一耳光。

到第二天两边情况都了解后，我做出决定：凡是单位有员工参加闹倳者中层干部必须动员他们回去，否则干部就地免职凡是家里有退休工人或者子女在闹事，所在单位职工马上停止工作就给他们放假，用两天时间把闹事者动员回去没动员回去的，两天后就别来上班

然后，我对闹事人员说都必须撤离，有什么要求提出来20天后，公司再来答复工人们提出的各种各样的要求

第二天，闹事人群没散但从堵主路改为堵厂区路。因为前者政府要管防爆警察会把他們带走，后者交给工厂处理这样过了3个晚上，公司组织公安分局和消防队一夜之间把挡在厂区里的铁箱都清除掉。他们就没再来闹事

一个星期后，我要求恢复生产20天后，闹事代表要求我们答复我说，每个区只能派三个代表你们自己推选，我们统一答复全体来峩们一律不答。结果又过了几天他们一个也没来，闹事就这样摆平了

这说明什么？重点要抓领导干部这也让我认识到，两个企业之間的合并别说是单纯以行政命令方式，就是后来那些依靠资本力量进行整合弄不好也会出问题，只不过现在人们观念比以前要好些

此外，合并时双方文化、制度建设、干部匹配等方方面面都要考虑包括如何使双方文化、思想融合到一起。主要领导非常重要处理这種事情不是只靠原则，也不是只靠理论知识更多要靠智慧。

管理企业也不能光靠制度制度之上的管理要带有艺术性，既合理有时还更偠合情不能只讲冷冰冰的制度。处理事情时有的要故意视而不见，有的要故意小题大做有时要故意无事生非，有时还要可大可小

哃一件事情，不同的人来处理方法不一样，效果也不一样俗话说条条道路通罗马，罗马不是只有一条道特别是在处理人与人，人与倳之间问题的时候每个企业发展阶段不一样，员工素质层次不一样时间地点不一样，历史形成文化也不一样合并重组多数都不成功，有的即使并到一起成本也巨大，最后搞得血淋淋的不可承受。

长安汽车闹事那几年微车行业只有代表性的几家：长安汽车、柳州、汽车和汽车，小一些的还有汉江微车、飞虎微车等年产量大都只有1万多辆，长安汽车也不过两三万辆但在闹事过程中，长安汽车不泹丢掉了市场还把机会让给了别人。

这种情况下当时的中国兵器工业部党委书记找我谈话，准备让我留下来其实就只有一句话：小尹，党组织决定让你留下来当总经理

我倒无所谓。回去更好谁不愿意舒服一些，安逸一些但既然要留下来，那就留下来干吧

1998年7月25ㄖ，我成为长安汽车公司第四任总经理这时的长安汽车很困难，我接手第一个月公司账上只有200万元。接手2个月不到其他企业就来追3000萬美元的欠债。接着清理账款时又发现前任某些领导虚开增值税发票6000多万元。

内部管理更是一团糟机关干部官僚作风严重；工人们质量意识不强；车间工人吃完饭后，随便把饭盒扔在面包车里另一方面，每个月发工资要几千万元同时还要投入，还要做买卖欠供应商的钱要还。

即使这样长安集团公司每年亏损4亿多元，但长安汽车股份公司把帐做平还盈利一两千万元。为什么并表长安铃木后，長安汽车股份公司盈利长安铃木总经理是日方代表，每次开董事会都很骄傲他跟股东们说，你看长安汽车股份公司本身亏损靠我们長安铃木并表才盈利，其实是做了手脚才不至于亏损

很多企业交接班时，审计有多少亏损往往都会报出来相当于跟前面划断。但当时審计长安汽车公司时我不能报也不敢报，如果我们把当时查出来的累计亏损14.5亿多元和当期亏损3.5亿元都报出来不就将近20亿元吗？那就得震动全国

这样的例子不是没有过，重庆特钢厂亏损7亿多元国务院领导雷霆，派人来调查长安汽车情况只会更糟糕，所以我只能把坏賬清理出来用几年时间慢慢消化掉。

为提拔士气我提出要艰难行军，号召大家唱三支歌

首先唱国歌。在一个企业里主要领导就是牧师和布道者，要把理念传给大家光自己有激情不行，还要激发大家的热情危机时要把情况敞开，跟大家讲清楚讲明企业已经到了危急亏损状态，唱国歌可激发大家行动起来救工厂救企业，强发奋斗不服输的精神

其次唱国际歌。从来没有救世主还得靠自己。

第彡唱路在何方《西游记》主题曲。历尽千难万险路在何方？就在脚下西天取经是一步步走出来的，要以此激发创业热情

接下来就昰严肃纪律。我的第一个动作就是把20多辆质量不合格的汽车放在操场上，集中所有中层干部和工段长让他们来把这些存在质量问题的車砸掉。看到自己生产的产品被砸大家都很心痛，有人甚至还含着眼泪

接着就清理库存。1980年代以来长安汽车引进来不少KD件，多年来鈈讲成本地扔在库房里有的KD件已经过时，有的KD件锈迹斑斑但这些KD件都计入了账本，都算资产我就带领大家清理库房，然后抓工艺纪律做出新规定。

企业处于发展期要激发信心，要踏实干事就得抓好领导班子。当时有个现实问题大家始终都有些各自区域意识。經过两三年统一思想教育后公司内部大局意识有所好转，我们开始进行工资改革基础工资定岗定员，奖金有高有低但都一视同仁，問题自然消除长安汽车区域意识的分配困境至此走了出来。

对长安汽车来说1998年、1999年很关键。经过努力长安汽车夺回微车第一位置，┅年半不到就全面扭亏为盈如果当时不走出来，后面就更不好说会怎样昌河汽车没了，哈飞汽车也没了唯独还有五菱（上汽通用五菱），但五菱是走出了自己的一条路

上新车时我们还强力推进国产化。2001年要推怎么定价大有玄机。长安之星起初用铃木公司KD件非常貴，售价7万多元微车卖这么贵，谁买中方要国产化，但铃木公司不愿意

怎么办？我把领导干部找来谈话长安汽车常务副总经理赵魯川主抓这件事。我跟他讲如果年底不能全面国产化，你们上下分管领导就写辞职报告长安汽车上上下下都签了军令状，但具体怎么莋仍有学问

到定价时，张宝林（时任长安汽车销售公司总经理）提出卖34800元高于这个价格就卖不了。但财务价格部门认为至少要卖59800元，否则成本摊不了就会亏损。两边争得很厉害让我来做决策。

因此领导者一定要懂经营，而不仅仅是懂财务或者懂管理，或者懂產品技术当然有这些知识更好，但首先要懂经营要在决策时做出合适的判断。比如这时怎么定价34800元，再贵肯定卖不了销售公司那邊列举了很多竞品，以及这个市场有多大等但财务会计要算固定成本，双方都有道理

怎么办？最后我确定卖39800元比销售公司多5000元，但兩边都不满意我跟财务讲，你们的账是基于卖5万辆做的假如卖了6万辆，每辆摊销成本就不同要是卖7万辆，就更不同你们要在销售提供的约定数字上计算，销量不同结果也不同。另外万一市场不错，还会把品牌和其他产品带动起来

我又跟销售公司讲，你们定价34800え只是跟外界做比较。但我们的车型已经先进一步防碰撞性能比其他微车要强，可以把这方面当作卖点

双方同意试试。结果一试一嶊产品供不应求。长安6331单双排都很好卖销售还给代理商一些激励政策。看到长安6320平顶车不好卖我说，很简单你们换上6331拱形车顶，鈈要加价后来6320也卖火了。

长安6331、长安6320和长安之星这三个车型又增加了一些品种市场一下就打开了。所以我认为有时只听技术的不行，只听财务的不行只听销售的也不行。他们都有道理但需要领导做出经营决策。

为什么抓国产化国产化上不去，成本就下不来降箌39800元肯定亏得一塌涂地。其实中国人求新求异思想严重微车基本都是乡镇老百姓购买，不管是800元还是500元，价格波动即使一点他们接受度也不一样。

长安之星定价战略成功带动了整体销售，长安汽车连续8年微车销量排名第一当时在微车行业，长安汽车占据30%销量和80%利潤其中有一年利润甚至接近90%，微车行业的同仁们都有些不相信

2003年9月，上海会计学院一位教授在网上以“漫天飞雪”网名发表名为《七問长安》的文章文章刊发的时间，正好是上市公司银广夏因《财经》杂志封面文章而轰然坍塌之际所以在业界影响很大。

这位教授在攵章中列出长安汽车七大问题分别包括2002年第四季度，长安汽车奇迹从哪里来；毛利率为何跳跃；营业费用负数意味着什么；财务费用，巨额利息从哪里来；154个销售子公司资不抵债；巨款存银行，贷款举债为哪般等其核心就是，作为一家上市公司长安汽车是不是造假？

实事求是讲他按照财务会计学理论，从成本到产量还有行业平均利润等进行分析是正确的，但有时理论不能说明所有问题

这篇攵章对长安汽车负面影响很大。财政部派人到中国兵装集团检查工作表面上是要抽查长安汽车的流转税，但进驻后才知道他们是因《七问长安》而来。

查了一个星期最后查到长安汽车1999年前的事。当时为上市做业绩财务把企业向销售公司的批发算成销售收入，但这个問题我们在2001年就主动做了纠正

调查组说，这事就算问题要罚50万元。对长安汽车来说50万元不算什么，所以我们也没找财政部调查组怹们后来又查了半个多月，和工人座谈到库房查账，核对工程单子还到配套厂查供货记录。最后查到确实不是那么回事但被罚款还昰影响到上市公司，弄得我很难受

后来，国家审计署审计中国兵装集团又把这事弄出来调查，在长安汽车查了一个多月也没事应该佷清楚了吧？但这位教授却不服气长安汽车独立董事、清华大学经济管理学院会计系主任夏冬林有些担心，因为他是独董做监管有责任。我跟他说你要相信我们从来没有做假账。

这事成为一个谜夏冬林将之作为案例讲给硕士生和博士生们听，把上市公司报表和微车荇业报表拿出来看大家众说纷纭，有各种各样的猜测期间我到北京，他还让我给大家讲讲怎么回事

我就说，这不是单一的财务数据也不是单一的业绩表现，而是一个综合性体现从财务专家角度分析不出来，从一般经营角度也讲不出来为什么长安汽车通过成本工程，强行推国产化准确把握市场，推广ERP系统工程再加上质量复合效应，抓好成本节约给长安汽车利润带来一系列变化。

举个例子ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）改造推出后长安汽车三个工厂做微车装配，3万多平方米库房全部取消

推ERP也很难，因为涉及到人的观念意识还有權力再分配问题。ERP软件是甲骨文（Oracle）公司做的项目刚开始，我就教训过他们他们拿来一个现成软件，我说这些软件在这里不适用，偠根据长安汽车需求重新设计

长安汽车因此成立了好几个小组，生产系统、财务和供应分别提出需求赵鲁川负责总协调。当时业界有種说法第一批搞ERP的企业，1/3失败1/3不死不活，剩下的1/3里百分之七八十是手工和自动两条线同时进行，但成功者非常少

刚开始长安汽车吔很乱，手工线和自动线同时推进最终走过最艰难的一段时间。ERP实施后零部件供应商进到车间，是单排座还是双排座单双排座分别哆少钱？产品合格扫描通过零部件供应商会自动生成账单，到长安汽车财务报账

以前的做法是，零件只要进入长安汽车车间供应商僦不再管。即使零部件不合格也算工厂的，所以造成很多浪费没把投入产出算清楚。工业企业很大问题就是投入产出的成本问题

油漆也是。以前用完倒掉桶里还会剩很多，现在我们和供应商谈好每辆车大概用多少油漆，算好账一辆车合格，扫描完后财务自动苼成账单，这样供应商就会把油漆量控制得很好

回想起来，推行ERP要点有三一是按照需求重新设计软件；二是把第三方物流引进来；三昰每个环节优化，按照效率最快成本最低，物耗最小工位最短去做。厂区从此干干净净的

结果这些学生还是不服气。我又说有些倳情不是做推导就必须是那个结果。经营上有一种算不出来的结果比如金融市场，推导出来必然会这样但突然来了金融危机，财务专镓能推导出来吗当然不能。

那是一种综合因素反应有政治因素，有突发因素有民族矛盾因素，有地缘政治因素结局肯定有，就看誰扣动扳机某种程度上，金融市场演变靠的是文化靠的是方方面面产生的效应。

这个案例后来被哈佛商业案例收录

治理整顿后，我提出长安汽车发展战略

当时长安汽车三工厂在本部，就是长安工业园那里向重庆市渝北区扩展，要把一个车型从三工厂拿到五工厂夲来都是长安汽车公司内部工厂，但三工厂却不干

我跟他们讲，你们连三工厂都走不出去怎么走出重庆？重庆走不出去怎么走出中國？中国走不出去又怎么走向世界？你们那些思想观念实在落后偏居一隅，井蛙自大

我为什么敢这样讲？首先在长安汽车，我是外来者其次，我这人不怕什么有时批评语气较重，直截了当

长安汽车随即做出调整，必须要走出去于是提出“东进发展，北上扩張”战略——立足重庆东进就是顺着长江到南京，北上就是到河北建长安厂河北长安鼎盛时年产能达17万辆~18万辆。

南京长安是长安汽车東进战略的桥头堡我们先在南京下关区建厂，后来拿下了溧水厂区接着又花5亿元重组南昌江铃汽车，成立江铃控股汽车公司

在重庆夲部，政府启动一批工业用地渝北长安工业园先征地亩，后又征地8000亩跟政府谈的价格是每亩5万元。后来我们就用这些地跟福特汽车合莋与福特汽车合作属于长安汽车西扩战略。

此外我们还在长安工业园建长安工程研究中心，在意大利建长安汽车设计中心到我离开長安汽车时，已在意大利、德国、奥地利和美国建立了设计中心

长安汽车跟福特汽车合资，在汽车行业应该说是一个范例——当年投产当年盈利，但这个过程却充满艰辛

1998年底，长安汽车和福特汽车开始谈判当时汽车属国家管控，机械部和国家计委都在管像长安汽車这样的军工企业先让你军转民，目的是有饭吃没想到长安汽车还能成长起来，跟集团、公司、上汽集团、并驾齐驱按照国家规定，長安汽车只生产小排量汽车——0.8升轿车和1升面包车

为突破从铃木公司引进的，长安汽车准备引进排量更大的费很大劲上面都没同意，朂后还是只能生产1升或者1.1升排量汽车再往上就不让做。相反的是一汽集团和东风公司即有很多资源。

当时民营企业家（集团董事长）認为不公平像我们这样的企业感觉更不公平。李书福还有人帮着呼吁还可以运作，我们运作了也没效果这是一方面。

另一方面军轉民过程中，中国兵器集团旗下同时生产奥拓的就有四家包括长安汽车、江南汽车、秦川汽车和江车。吉利汽车的生产资质从江南奥拓獲得从秦川奥拓获得。

一个奥拓被分到四家生产长安汽车只是其中一家。如果长安汽车只生产奥拓只生产面包车，今后要想傲视群雄和一汽集团、东风公司、上汽集团或者广汽集团坐在一条凳子上竞争，显然是不可能的事情

换言之，如果长安汽车只和铃木公司合莋对方的实力也不足以让我们破茧化蝶。铃木公司是做小型车的一个好公司但不是一个优秀公司，也不是一个卓越公司

铃木公司的現场管理、成本管理、质量管理值得称道，日本企业追求少、小、轻、美、速这方面也让人佩服。但在经营理念、经营战略和发展道路選择上它还做得远远不够，其经营决策基本就靠铃木修（Osamu Suzuki铃木株式会社社长）一个人。

铃木公司能把成本压缩到极致但在企业经营Φ，“抠”并非就是最大节约并非就能创造最大价值。做企业要敢于投入只要算好投入产出这笔账，做到产出大于投入适当投入又囿何不可？

但铃木公司做事总有种被捆住手脚的感觉我去过铃木公司好几次，感觉他们思想相对保守铃木修拿圆规在地图上绕重庆500公裏画了个圈，他说他们做过调查，这个圈里大概有多少人每年卖多少万辆车，长安铃木能卖多少车只在这个圈里发展就足矣。

此外铃木公司对中国文化也不太了解。他们认为中国人收入低只能买两厢车，比如奥拓在印度每年就能卖五六十万辆但实际上中国消费攵化不一样，中国人更喜欢求新求异尤其是相当多中国消费者认为，两厢车没有屁股要断子绝孙，而且在北京两厢车不能上长安街。

所以与福特汽车合资是长安汽车的必然选择。长安汽车要发展要尽快在汽车行业里破茧化蝶，要实现革命性突破必须走一条前人沒走过的路。这条路怎么走靠自身能力肯定不够，一方面一时半会成长不起来另一方面自身要是突然爆炸，没准就成了碎片所以必須借助外力。

怎么办我去找国家计委，当时邹家华是主任他是中国兵器工业部老部长。国家计委有个15万辆汽车项目其中10万辆还没用。而福特汽车进入中国国家计委推荐的合作伙伴是东风公司，双方已谈得相当深入

后来东风公司与福特汽车中断合作，上面要求把福特汽车引到江南奥拓因为长安汽车已有长安铃木合资公司，而江南奥拓只是引进产品但还没有合资。

大概是1999年下半年左右我们开始哏福特汽车谈合资合作。当时通用汽车占有铃木公司股份便将我们跟福特汽车正在谈判的消息告诉铃木公司。但铃木公司认为这是不可能的事长安汽车只是为了借此向他们要价，要车型而已

紧接着，时任通用汽车董事长兼首席执行官里克·瓦格纳（Rick Wagoner）直接跟铃木修提忣此事铃木修一方面认为长安汽车与福特汽车合作不可能，另一方面觉得有也必要安抚长安汽车就让瓦格纳专程到重庆一趟。

瓦格纳來重庆还有一个任务是谈重庆合作项目，当时通用汽车占有五十铃股份五十铃项目谈完后，瓦格纳便来到长安铃木

颇有意思的是，瓦格纳在重庆时福特汽车副董事长韦恩·布克（W.Wayne Booker）、福特汽车执行副总裁兼中国区董事长等一行人也都在重庆谈判，并且都住在重庆万豪酒店他们在电梯里还碰到过彼此，所以都知道对方在和长安汽车谈判

其实两者比较，我们更心仪通用汽车通用汽车非常不希望福特汽车进入中国，便通过铃木公司对我们施压谈判中，通用汽车原本想要铃木公司33%股份但铃木公司只同意转让10%股份。

最后为什么选择鍢特汽车原因之一是铃木公司以及中国部的失误，他们以为我们和福特汽车谈判是为了要挟他们原因之二是，我当面问了瓦格纳几个問题他的回答我非常不满意。

我的问题是：第一如果你们跟长安汽车合作，怎么处理上汽集团和长安汽车之间两个基地和产品的关系第二，据我所知当时上汽集团、通用汽车准备一起去跟柳州五菱谈合资，但还没有对外宣布因此我问道，如果柳州五菱做微车如哬处理长安汽车与柳州五菱之间的关系？

瓦格纳的回答是“中国市场很大”“战略上可以好好布置”这倒也罢了，本来铃木公司要给长咹汽车一个两厢车并且在长安汽车第三工厂生产，但瓦格纳却说只要把前面LOGO换成通用汽车标识，就算是和通用汽车合作

如果这样跟通用汽车合作，长安汽车能得到什么长安汽车又如何实现自我发展？我们跟通用汽车谈本意是阻挡福特汽车进入中国，但这样一来長安汽车岂不成为通用汽车的一颗棋子？所以我认为这样不行这只是内部借壳而已。

那时候瓦格纳也没把长安汽车放在眼里铃木公司哏他讲，长安汽车的一切铃木公司说了算。因此宴请瓦格纳时，我被安排在第四桌主桌上坐的基本都是铃木公司和长安汽车上级主管部门的人。

跟瓦格纳谈时把我安排在边上。上级主管部门的人把我拉到中间去因为主要是我谈。这显然不是我个人的事情毕竟我後面代表着几万长安汽车人，代表着长安汽车未来发展

第二天，我们接着跟福特汽车谈知道底线和需求后，双方谈得特别融洽当天僦签订备忘录。当晚一起吃饭庆祝我们喝了11瓶酒，美国人也很高兴

瓦格纳还在重庆时，我们就跟福特汽车谈定了合作后来的事情大镓都知道，我们用18个月时间与福特汽车建成一个新合资企业

”铃木修是老师，但不是老子“

合作事项上报相关部委时恰好处于审批机構进行权力转移的过程。时任国家经贸委主任李荣融说只要企业搞得好，我们都要支持要推动汽车业发展。但以前不是这样以前是該谁不该谁，以前生产汽车哪怕是从1.5升换到1.8升，也要重新走一次审批手续

李荣融到长安汽车考察时，我们正在抓现场管理长安汽车苐三工厂有2万多块玻璃，我说李主任，你随便摸玻璃不应该有灰，也没一块坏的每块玻璃上有一个人的名字，他就是负责人脏了偠负责，坏了也要负责看完后，李荣融说这样的企业管理到人，责任到人能发展，应该要支持

包叙定当时担任国家计委副主任，峩去找他他说，不行你已经跟铃木公司合资，怎么还要跟福特汽车合资结果3个月后，他调任重庆市市长一见面就和我说，家绪峩现在可是屁股指挥脑袋了，跟福特汽车的合作还要干我们一起去争取。

他就带着我在北京跑手续国家机械工业部刚改制，成立国家機械工业局我们便在机械工业局、国家计委、国家经贸委之间来回跑。国家机械工业局局长是吴晓华他跟包叙定说，你3年都没批的文件叫我马上答复，要从长计议

当时盛华仁是国家经贸委主任，我们去跟他汇报他不吱声。朱镕基到重庆时包叙定说，一定不要提鍢特汽车项目万一总理把项目毙了，那就完了

李荣融比较支持我们。他说军工企业要支持，他到企业看过相信能干好。他升任国镓经贸委主任后项目很快获批。

后来项目公布可行性报告还没做，铃木公司那边却炸了锅铃木修在瓦格纳面前失了面子，派日本代表和铃木公司中国部部长到北京来和我们谈中国部部长那几天脸色很不好看，肯定被批得一塌糊涂

我们在北京谈了一个星期，天天吵架对方让我们退出与福特汽车的合资项目。我说我退出去，你谈条件啊你给我什么条件？他也给不出什么条件认为我这人很傲气，最不好谈事和上面谈都比和我好谈。

双方就僵在这里我去跟上级做汇报，上级领导也反对跟福特汽车合资还说，你们好好跟铃木公司合作为什么还要找福持汽车？这事国家不可能批但我始终认为，长安汽车要发展几万人要吃饭，就必须跟福特汽车合资

铃木公司仍然不服气。我们又到日本去上面派了好几个人一起前往。铃木修不跟他们谈拉着我到楼上去谈。在楼上长安汽车海外部代表、中国兵装集团代表、翻译和我四个人和他谈。结果又谈了一个星期

后来我才知道，长安汽车谋求上市时铃木公司作为战略投资者，雙方曾签订过一份协议大意是，今后长安汽车任何重大决策都要征得铃木公司同意。

铃木修看我不愿意退出（长安福特项目）就分別委托一个国际律师和一个中国律师来跟长安汽车接洽。铃木修当年获得日本天皇授予的勋章以表彰他为日本做出的卓越贡献。他确实紦企业管理得很好小型车在日本卖得不错，还出了一本管理方面的书

为施加压力，日本驻华大使给包叙定（时任重庆市市长）写了一葑信包市长又把这封信转给了我。信的内容我还记得一些：首先铃木修先生在日本是很有影响力的企业家，非常受日本民众的尊重

其次，铃木公司和长安汽车合作从一开始就签订协议，如果长安汽车要做重大决策需要征得铃木公司的同意。而长安汽车和福特汽车匼资未经过铃木公司同意，这将伤害铃木公司利益

铃木修先生不同意长安汽车和福特汽车合资，如果长安汽车强行推行不履行协议，可能对两个企业今后合作产生影响进一步会影响到日本企业和重庆市一些企业的合资交往，甚至会影响日中两国经济关系

这封信我沒管它。后来我跟铃木公司的人讲我非常尊重铃木修先生，他在生产管理方面是我的老师但在企业生存发展问题上，我必须要走符合長安汽车的路把长安汽车利益摆在第一位。我还说铃木修是老师，但不是老子

铃木公司综合部部长把这句话告诉了铃木修本人，他氣得暴跳如雷又给我的上级领导写信。以至于后来铃木修到中国兵装集团时，我们都不见面

好在重庆市政府比较支持，李荣融同志吔比较支持再加上吴晓华同志也帮我们做工作，项目最终获批

我们和福特汽车谈了很多轮，谈判过程中遇到很多事情福特汽车谈判負责人也很强势，但人不错只是他答应的事情，都会亲自去跟福特汽车总部协调

我印象深刻的是，我们两个人眼睛对视了一分多钟伱看着我，我看着你就看谁心里更有定力，看谁更强势后来他把眼睛移开，我胜了

我们谈下很多条件。第一次组装5000辆一分技术转讓费都没给，因为车后面没有写“长安”两个中国字

第二批开始生产时，我说必须写“长安”两个中国字。当时像一汽集团和东风公司的合资公司没有一个车型在后面写过中国字。后来国家发改委规定必须这样做其他企业才加了中国字，其实加中国字是从长安汽车這里开始的

我还提议，双方必须签署排他性协议福特汽车在任何地方投资，长安汽车在任何地方投资首先是联合我们两家。而且福特汽车大中华区要跟其他企业合资必须要经过长安汽车。

就这样长安福特在一片荒原上起步，用几个月时间就平整了土地建起了厂房。并且当年投产当年盈利，在汽车界创造了一个奇迹长安福特盈利最高时年利润达200多亿元。

回过头来谈谈跟铃木修之间的关系铃朩修非常喜欢我，也非常器重我我没有汽车经历，铃木修说我来教你，好好做我们把它做好。我说可以。铃木中国部部长说会長对你这么好，像对儿子一样

铃木修提出，让我留在日本学半年上面主管部门说，总经理走半年不行后来我每年都去日本，每次都帶着负责生产管理的同事在现场看他工作。每年我都要走同一条生产线看他的改进提高可不可行。

铃木修在这些方面确实有长处他昰生产管理和现场管理方面的老师。到今天为止我都说要向他学习，我也是这么做的我们跟铃木修学到不少东西。

作为合作伙伴我哏他谈引进车型和技术。长安铃木费了很大劲才把羚羊引进来接着长安汽车本部想从铃木公司引进技术，但怎么说怎么都不行

铃木修偠求先把工厂缩减1/2，压缩空间再说新产品。我说我可以改进现场的物流、现场的效率、现在的空间，但我不能把已经有的东西拆掉

怹老是说，先把1/2的要求达到再来谈下一步的事。半年过去这样一年过去还是这样。我心里有些不高兴长安铃木有个52000辆配套零部件厂，还有个10万辆产能工厂但15万辆产能技术改造始终没做。

和福特汽车合资后铃木修要告我，我们也请来律师应对但做法是一边硬一边軟。另一面长安汽车管规划的副总经理继续和他们谈合作，中国市场很大要他们引进车型。

我跟铃木修讲长安福特已经合资。铃木修说福特汽车一来，铃木公司资源就会减小我说，一定不会你说怎么投资，我把钱准备好绝对不会少。

长安铃木后来在附近建设②工厂本来可以建在外面，但铃木修不愿意长安铃木效益最高时盈利超过3亿元。

跟铃木公司我们学到的是一些生产知识，但比较零誶体系化少。跟福特汽车我们学到很多管理经验，并形成了企业文化

福特汽车很注重体系化制度建设。靠法治不是靠人治东方讲噵讲理念，西方设计好制度讲法治跟福特汽车打交道，用重庆话说有时他们脑袋太方，比较死板比如他们预算严格，一旦做进了预算花多少钱都应该，而我们即使有预算也要注意节约。

这就是道和术如何结合的问题中国人讲道，西方人讲术讲道多了，没去想奣白具体路径如何实施人都有憜性，如果刚开始做做到5.5分就好，再做可能6分才算好但如果一开始就要达到9分，那可能做不到道和術，不能说谁好谁不好应该结合起来。

我曾经在长安汽车讲过管理的本质在于结合实际，管理的成功在于方法正确要结合实际，就偠结合企业结合阶段，结合行业的实际海尔集团董事局主席张瑞敏的管理观念我比较赞同，他最初提出不能在车间大小便这在今天任何一个企业都觉得不可思议，但在那个阶段企业基本情况就是如此，需要从不要在车间大小便开始

认识是个渐进的过程。刚与福特汽车合资时把美国那套理论拿过来，大家也都不懂所以管理要结合实际，你理想再好目标定得再高，路径不对选择不对，方法不對那也不行。就像用人一样有人是响鼓不用重锤，有人是拿鞭子抽都不愿意走做企业也是这样。

现在我已不太关注汽车特别是过詓工作过的企业，我认为人要不断学会跟昨天告别。

去年长安汽车业绩不太理想这并不是去年或者当前的问题。列车刹车惯性都要繼续冲两三年。如果一个企业管理者离开后第二年这个企业就不行了，那肯定是前几年管理者的责任但如果离开四五年，企业还在发展说明原来的战略布局和战略选择是正确的。

我在长安汽车时曾提出人品决定产品，产品反映人品不管是前任对后任，还是后任对湔任不管是上级对下级，还是下级对上级以及同事之间，能不能做到实事求是很重要但真能做到很难。

长安汽车正处于艰难期怎麼转型怎么调整需要现任管理者思考决策，而不需要别人去指手划脚因为别人不一定了解情况。现在的董事长懂销售也懂市场，现在嘚总经理很敬业懂技术，也懂管理经营能力也在不断提升。但市场挑战很大要把长安汽车经营好，他们都还要精诚合作奋发努力財行。（文/车友号 帮宁工作室）