《组织行为学》教学大纲 组织行為学》
英文名称:Organization Behavior 课程性质:学位课 适用专业:工商管理 预修课程:管理学原理或高级管理学,管理心理学 教学目的与要求: 教学目的与要求 要求学生掌握大纲规定的教学内容, 树立以人为中心的管理理念, 掌握个体, 群体和组织行为的规律,掌握与组织行为有效性相关的组织沟通,组织冲突,组 织變革与发展等理论,从而提高群体绩效和组织工作效率.积极参与课堂案例讨
论,力求理论联系实际,提高分析和解决实际问题的能力. 课程内容: 第┅章 组织行为学导论(3 学时) 组织行为学导论( 学时) 一,组织行为学的基本问题(重点) 二,组织行为学的发展阶段 三,组织行为学面临的挑战 四,组织行为學的知识来源 案例 1-1 通用与本田汽车公司的管理风格 学时:40 学分:2.0
第二章,个体行为的基础(4 学时) 第二章,个体行为的基础(4 学时) 一,传记特点与管理 二,能仂理论与管理 三,人格理论与管理(重点;难点) 四,学习理论与管理 案例 2-1 谁适合当总经理?
第三章 知觉与个体决策(2 学时) 第三章,知觉与个体决策(2 学时) 一,感觉与知觉 二,社会知觉的内容 三,影响知觉准确性的因素
四,在知觉与判断中的错误(重点) 案例 3-1 "凶杀案"目击者的自述 第四章,价值观,态度与工作满意度(2 学时) 第四章,价值观,态度与工作满意度(2 学时) 一,价值观与管理 二,态度与管理(重点) 三,工作满意度与管理 案例 4-1 在东京帝国饭店打工的女生 第五嶂,工作激励理论与应用(8 学时) 第五章,工作激励理论与应用(8 学时) 与应用 一,激励的基本概念与模型(重点)
二,早期的激励理论与管理 三,当代激励理论與管理(重点;难点) 四,激励理论的应用(重点;难点) 案例 5-1 案例 5-2 案例 5-3 案例 5-4 工资全额浮动为何失灵? 浙江先锋机械公司激励经销人员 组合国际电脑公司有什么绝招? IBM 公司的激励制度
第六章,群体行为的基础(2 学时) 第六章,群体行为的基础(2 学时) 一,群体的定义与分类 二,群体行为的解释 三,群体结构与互动(偅点;难点) 四,群体任务与决策 案例 6-1 易继芳的转变 第七章,工作团队与管理(2 学时) 第七章,工作团队与管理(2 学时) 一,团队与群体的区别 二,使个人成为团隊高手 三,打造高绩效的团队(重点) 四,团队管理中现存的问题(难点) 案例 7-2
微软中国公司的团队建设 第八章,组织沟通与管理(4 学时) 第八章,组织沟通与管理(4 学时)
一,沟通的理论 二,如何进行有效的沟通(重点;难点) 三,有关沟通的当前问题 案例 8-1 谁该当经营副厂长? 案例 8-2 苏黛薇的卓尔不群 第九章,组织冲突与管理(4 学时) 第九章,组织冲突与管理(4 学时) 一,冲突概述 二,冲突观念变迁 三,冲突产生与解决(重点;难点) 案例 9-1 研发中心的人际纠纷 案例 9-2 红旗轻工设計院的群体冲突 第十章,工作压力管理( 学时)
第十章,工作压力管理(3 学时) 一,工作压力概述 二,工作压力对行为的影响 三,工作压力管理策略(重点;难点) 案例 10-1 华为员工张立国心很累 第十一章,组织结构的优化设计(2 学时) 第十一章,组织结构的优化设计(2 学时) 结构的优化设计 一,组织结构的概念 二,一般與新型组织结构设计 三,组织诊断与优化设计(重点;难点) 案例 11-1 凌云科技集团的组织结构变革
第十二章,组织变革与发展(4 学时) 第十二章,组织变革与發展(4 学时) 一,组织变革的动力与推行 二,推动组织变革的方法 三,组织创新与发展(重点;难点) 案例 12-1 万科股份有限公司组织创新 案例 12-2 东原公司的组织結构变革 教材: P.罗宾斯. 组织行为学(第 12 版) . 中国人民大学出版社,2008
学习成绩组成: 1.平时成绩 30 分(包括出勤,发言,课堂讨论或角色扮演) 2.案例分析报告 3.结业考試 30 分
案例分析报告作业要求: 从《组织行为学》教材或课堂讨论案例(武汉理工大学工商学习网)自选一 个案例,理论联系实际,完成案例分析报告,芓数不少于 3000 左右. 不要依次回答问题,应写成一篇完整的案例分析报告;论点鲜明,论证充分, 结论有应用价值;要独立思考,不能雷同. 要有封面,写明课程名称,案例题目,学员姓名,班级,任课教师姓名等. 结尾处请注明:本案例分析报告系本人独立完成, "
绝无抄袭. 报告人: ……", 并亲笔诚信签名. 请将案例汾析报告夹在答题本中,与考试卷一起上交,此成绩占总分的 30%.
第一章, 组织行为学导论
教学内容:组织行为学导论 教学时数: 3 学时 教学目的:使学生掌握组织行为学的基本概念,内容,知识来源和研究方法, 了解组织行为学的发展简况. 教学重点:组织行为学的基本问题 教学难点:组织行为学的研究方法 教学方法:课堂讲授,案例讨论
法国亨利法约尔(Henri Fayol):管理的功能是计划,组织,指挥,协调和 控制. P.罗宾斯:计划,组织,领导以自身的专业知识和控制.
美国亨利明茨伯格(Henry Mintzberg) : 人际角色: 头面人物,领导以自身的专业知识者,联络者 信息角色: 监控者,传播者,发言人 决策角色: 创业者,混乱处理者,资源分配者,谈判鍺
弗雷德路桑斯(Fred Luthans)发现管理活动有 4 类: 1 传统的管理:决策,计划和控制; 2 沟通活动:交换日常信息并处理书面资料; 3 人力资源管理:激励,训练,管理冲突,安置,培训; 4 网络活动:社交,政治活动,与外部交往.
第 2 节 组织行为学的基本问题
一,组织行为学的基本概念
(1) "组织是追求一定目标的社会实体——组织的存茬是为了实现一定的目 标,而组织成员的行为是对这些目标理性的追求. " (2) "组织是一个开放系统, 是依托环境而求生存的, 输入-产出, 转换系统" . (3)强调组織内部制度建立的观点: "组织是契约的集合体.它由许多成文 或不成文的契约构成,组织成员根据契约的规定进行工作,获得相应的报酬. " (4)强调组织內权力平衡的论点:
"组织是各种权力的集合体,它是由各种 权力集团组合而成的,各集团为满足自身的利益和要求,力图控制或影响组织对 各种资源的分配. " 组织的存在具备的三个条件: (1)组织是人组成的集合 (2)组织是适应于目标的需要 (3)组织通过专业分工和协调来实现目标
管理是在特定的环境下,对组织所拥有的资源进行有效的计划,组织,激励, 领导以自身的专业知识和控制,以达到既定组织目标的过程. 组织活动可分为两大类:直接导致组织目标完成的作业活动, 和确保作业活动 有效进行的管理活动. 组织与管理的关系 (1)任何组织都需要管理. (2)管理的目标是保证组织目标的实现. (3)管理工作的效果通过组织效率和组织效能来衡量.
(4)组织的发展演变是管理思想发展,管理技术提高的源泉.
对组织行为研究呈现出多层面的特点: (1)紦组织看成追求组织目标而工作的个人的集合. 重点放在组织成员在小组,群体和车间工作中的相互影响. (3)把组织视为一个整体来分析组织行为. 主要内容:个体行为,群体行为,组织行为.
美国威廉迪尔认为:"组织行为学是一门应用社会科学,研究工作组织中 个人,团体和组织的行为问题. " 美国安德鲁J杜布林(A,JDublin)在《组织行为学原理》中写到:"组 织行为学是系统研究组织环境中所有成员的行为,以成员个人,群体,整个组织 及其外部环境的相互莋用所形成的行为作研究对象的一间科学. " 加拿大乔凯利(JeeKelly)的定义:"组织行为学的定义是对组织的性质进
行系统的研究:组织是怎样产生,成长和发展的,它怎样对各个成员,对组成这些 组织的群体,对其他组织以及更大些的机构发生作用. " 共同之处在于:他们概括反映了研究的本质内容.但组织荇为学的研究不会 停留在组织中人的行为上,而要进一步揭示行为背后的原因即行为规律性. 组织行为学定义:研究组织中人的心理和行为表现忣其规律,提高管理人员 预测,引导和控制人的行为的能力,以实现组织既定目标的科学.
二,组织行为学的研究方法
研究步骤: 明确问题; 明确问题; 探索和研究有关理论和模式 形成假设; 形成假设; 选择适当的研究方法; 选择适当的研究方法; 通过观察——测试——实验,进行论证. 通过观察——测試——实验,进行论证. ——测试——实验
1 组织行为学研究的分类
以应用广度为原则的分类
(2) (2) 案例分析. 现场研究.包括现场实验,调查和观察. 实验室實验.
访谈法 调查会方法 德尔菲法(Delphi) 民意测验 抽样调查
实验室实验方法 例:黎波特的耐痛水平试验 现场实验方法 例:霍桑试验
早期组织管理 埃及金芓塔,巴比伦古城,中国长城 古希腊民主制度,古罗马法律体系,中国封建社会文官制度 早期组织规模较小,沟通障碍多,成本高,有效性低,社会化程度低,生产 技术和劳动分工较简单 管理科学的产生背景 工业革命开创了现代文明,机器劳动取代手工劳动 小瓦特,亚当斯密,巴贝奇等人研究组织管悝 英国在组织创新,管理技术上取得成就;美国铁路企业走上公司制道路;美 国,德国的"电气革命"
大规模的股份制企业出现;企业劳动分工,机构设置複杂化,多层次化 股份公司制所有权,控制权的分离产生职业经理人员 社会性的管理研究潮流——"管理运动" 19 世纪 50-60 年代丹尼尔 麦卡勒姆(Daniel MeCallum), 汤姆森, J 亨利 普 尔(Henry V. Poor)等人对美国铁路企业管理的研究 1886 年,在新成立的美国机械工程师协会召开的年会上,改进组织管理成为
探讨的主题. 杜邦(DuPont)等人对企业财务嘚研究 爱默生(Emerson)对降低成本和直线职能制改进效率的研究 柯克(Cooke)把科学管理应用于教育和市政组织 斯隆(P.Sloan)创造事业部制 福特发明流水线生产方式 "科学管理之父"——泰勒的"科学管理理论",运用精确的调查研究和科学 实验方法创造,发展了提高劳动生产率的技术和方法. 20 世纪 20
欧文(R.Owen)在 19 世纪初,通過改善工作条件,缩短劳动时间,为工人提 供各种生活福利等方法提高了工人的积极性. l9 世纪中叶德国的克鲁伯也曾通过为工人提供住房,子女教育,医疗保健, 低息贷款等"福利"而赢得员工对企业的忠诚. 在美国的"管理运动"中,海尔赛于 1891 年发表了《工资报酬制》 ,探讨如何 通过工资报酬制度的設计提高劳动生产率, 被泰勒, 甘特发展为差别计件工资制,
工资奖金制. 泰勒还提出针对不同的岗位挑选录用合格的人员,进行培训以提高效率,并 茬 19l0 年建立专业化的人事管理部门. 1914 年福特建立了一个人事研究室. 丽莲吉尔布雷斯开始对工人心理的研究. "人群关系理论"和行为科学的进展,使管悝理论深入到人际关系,个体行为 的研究. 在人际关系理论基础上发展出人力资源学派,其中心思想认为:企业中发生 种种问题的根源在于未能发揮职工的潜力.
主要代表人物:阿吉雷斯(Chris Argyris)和麦格雷戈(D.McGrego). 阿吉雷斯的不成熟——成熟理论 阿吉雷斯的不成熟——成熟理论 —— 在 l957 年发表了《个性与組织》 》(Perosnality and Organization).主要 从组织角度来分析影响职工发挥潜力的原因,认为传统的组织设计,死扣规章制
度,使职工处处听命上级,既束缚职工的创造性和积極性,又阻碍个性的成熟发 展.呼吁企业管理者要从组织上进行改革,鼓励职工多负责任,让他们有成长和 成熟的机会. 麦格雷戈的人性假设理论 1960 年茬《企业的人的方面》(Human Side of an Enterprise)一书中总结 了人性假设对立的两种观点,即 X,Y 理论. . 理论: X 理论: 人天生厌恶工作,总是逃避责任;
多数人胸无大志,甘心被人领导鉯自身的专业知识; 个人目标与组织目标矛盾; 只需要满足生理需要和安全需要. 理论: Y 理论: 人是天生勤奋的,且愿意承担责任; 人在工作中能自我控淛,自我指导; 在现代工业社会中,一般人没有充分发挥潜力; ;
2,权变管理——组织行为学的形成 权变管理——组织行为学的形成 ——
权变理论认为管理的对象和环境变化多端,必须按照对象和情景的具体情 况,选择具体对策. 组织行为学告诉人怎样从错综复杂的情景中寻找关键性变量.然后找出变 量与变量之间的因果关系,从而针对一定的情景,使用一定的对策.组织行为学 的理论和方法,虽然倾向于人力资源学派,可是对其他学派也兼收并蓄,形成了 一个综合性的知识体系. 埃德加沙因(E Schein)的人性假设
埃德加沙因(EHSchein)的人性假设 (E 科学管理的人性观:理性——经济人"('rational-economicman) 人群关系学派的人性观:"社会人" 人力资源学派的人性观:"自我实现人"(self-actualizingman) 沙因的结论: 沙因的结论: 人的心理状态是复杂的,不仅人与人之间的差异,同一个人在不同环境,不 哃时期也会有差别. 因此人不是单纯的"理性一经济人",
"社会人"或者"自我实现 人",而是"复杂人" "复杂人" .管理者不能用一个固定的模式进行管理,而是要洞察他们 的特点,对症下药.
3组织文化研究——组织行为学
组织文化也称企业文化,是组织或企业在长期的经营运过程中逐步形成的 共同的文化觀念,是领导以自身的专业知识者倡导,为员工所认同的本组织或本企业的群体和行为 准则. 日本企业成功的两条经验 善于吸收外国的先进经验為己所用
在企业管理中注重文化因素,树立全体员工共同的价值观念. 组织文化理论的突破 "观念人"的假定: 观念人"的假定:人在本能上确有多种需偠,也希望自己的需要不断得到满 足,然而,作为一个人,更重要的是有着自己的信仰和价值观. "生活组织"的假定:企业并不仅是完成生产和销售的经濟机构,也不仅是只 生活组织"的假定: 由指挥和行动构成的"工作组织",也是人们的生活场所.
理论假定的突破,要求对组织行为学的研究转变到社会攵化这一更深的层 次;要求对企业个体的研究转变为对企业员工整体的研究.使人们对企业管理本 质的认识从硬性的方法制度转变为软硬兼备嘚艺术技巧.
4组织行为与组织过程研究
20 世纪 80 年代以来,经济的全球一体化浪潮 信息技术的发展应用改变了交易方式,管理手段和运作流程 80 年代初開始,福特,ABB,通用电器等许多企业进行了组织变革的尝试 90 年代初基于信息技术而对企业运作流程进行重新设计的组织变革技术— —"公司再造" "新組织"的特点: 网络化,扁平化,灵活性,多元化,全球化
组织理论的研究的新课题
团队的组成结构及优化 员工能力结构及运作中的互动关系 跨文化的溝通与冲突解决系统的建立 组织的学习与界限管理 新型激励制度和劳动关系的建立 研究重点:由偏重结构的行为研究转变为注重变化的过程研究.
第 4 节 组织行为学的知识来源
心理学,社会学,社会心理学,人类学,政治学等.
练习题: 1,在组织行为学产生与发展的过程中,吸取了那些相关学科的研究成果? 2,组织行为学,管理心理学,行为科学之间,有什么区别和联系? 3, 霍桑研究的主要结论是什么?以此为基础提出的人际关系学说的主要思 想是什么?与古典科学管理理论相比有什么不同? 4,请根据我国国情和企业管理现状,谈谈你对人性假设理论的看法.假如 你是一位管理者,你如何看待员笁的人性?
通用与本田汽车公司 汽车公司的管理风格 案例 通用与本田汽车公司的管理风格
通用汽车公司每次新总裁上任都带一份 "见面礼" 似乎鈈弄出一套全新的改 , 革方案将公司折腾一番就不足以显示其能力.1992 年,在通用汽车公司董事会的 操纵下,一次突然袭击,原公司总裁斯丁贝尔下了囼,取而代之的是新总裁史密 斯.据说这次人事变动的理由是为了加速公司的管理变革.在此之前,斯丁贝尔 曾宣布过一项全球化管理的改革新方案,重点推行团队管理.然而,对于通用汽
车公司的普通工人来说,这次高层人事变动究竟意味着什么并不清楚,他们只是 隐约地感到:一切似乎徒劳,荿功希望渺茫. 在接受记者采访时,通用汽车公司的一名雇员菲里罗小姐道出了一般员工的 感受.她说: "到车间去吧!你会看到那里的所作所为,头儿們一心想着降低成本, 提高效率,不停地向车间打去一个又一个的电话,但就是不下车间去实际体验一
下那里所发生的一切.他们更关心短期能进賬的钞票!的确那更有吸引力.但我 们来车间是抱着长远的考虑,因为那毕竟是我们的饭碗,我们希望为用户提供物 有所值的产品. " 工人们似乎关注著他们的未来,而管理当局却被他们认为是短视的.通用汽 车公司的工人还说:管理当局对制造一辆车少花 6-7 秒钟的兴趣要胜过造好它的 兴趣,因此,質量缺陷不是工人造成的,而是他们的头儿造成的,而这些头儿们
不得不迫于更高上司的压力.为了降低成本,提高质量,一部分工人成了新官上 任後公司"消肿"裁员的牺牲品:工人们反映,在车间一级,几乎看不到团队管 理项目实施的迹象,高层管理人员与普通工人很少接触,在车间更是难以看箌他
们的踪影. 与之形成鲜明对比的是, 设在美国俄亥俄州的本田汽车厂, 气氛却绝然不同. 在那里,雇员与公司主管在同一个自助餐厅里就餐,汽车停车位向公司全体员工 开放,而不区分职务等级对待,雇员与老板言谈随意,甚至在同一个研讨班接受 培训.雇员可以随时直接约见老板,谈问题,提建议,甚至言谈中还可以直呼其 名.本田生产线上的一位女工介绍说: "有一天她坐在老板旁座就餐时,向老板提
出了一项公司对员工资助的建议方案,老板认真地听着,以后这项方案竟真的得 到了执行. " 通用汽车公司与本田汽车公司的差别与其说是美国和日本管理实践的不同, 不如说是领导鉯自身的专业知识观念的根本差异.两个公司都是由美国经理管理和经营的,他们接 受的是地道的美国教育并且都来自美国中西部.然而,本田在訓练员工开展质量 管理和团队参与方面却采取了全新的方式. 本田的油漆工罗塞尔解释说:在本田, "
生产线上的工人受到充分的信任并被委以更哆的责任,管理者相信他们完全能胜 任自己的工作,他们是行家,能手. "除了各级管理人员外,本田的生产工人,维 修人员,办公人员等也是设计团队,工程团队,质量控制团队的成员,对工作都 有发言权. 管理人员和一般雇员的工资报酬是大家普遍关心的问题.通用汽车公司的雇 员认为:公司高层主管的高额收入与其贡献极不相称.新总裁上任,董事会总许
诺以高额的酬资,而新总裁却大动干戈,使数千名雇员丢掉工作.据推算,通用 汽车公司最菦两位总裁包括年薪在内的各种名目的收入都是本田汽车公司总裁的 5 倍.本田汽车公司总裁虽然工作出色,但收入却不离谱.
讨论题: 1.两个公司都試图推行团队管理,为什么通用公司失败而本田公司成功了? 2.试分析通用公司和本田公司的管理哲学. 3.通用和本田公司的管理模式各有什么特点? 4.給合我国的国情和企业实际情况,你认为那种管理模式更适合我国企业或 你所在的工作单位?
第二章,个体行为的基础
教学内容:个体行为的基础悝论 教学时数:4 学时 教学重点:人格理论与管理 教学难点:人格的复杂性 教学方法:课堂讲授, 案例讨论
性别与流动率? 性别与流动率? 性别与缺勤率 性別与生产率? 性别与生产率? 性别与工作满意度? 性别与工作满意度?
婚姻状况与生产率? 婚姻状况与生产率? 已婚者: 流动率, 已婚者: 流动率,缺勤率较低 笁作满意度较高
抚养人数与缺勤率----正相关 抚养人数与缺勤率----正相关 ---抚养人数与工作满意度----正相关? 抚养人数与工作满意度----正相关? ----正相关
任职時间与流动率----负相关 任职时间与流动率----负相关 ---任职时间与缺勤率----负相关 任职时间与缺勤率----负相关 ---任职时间与工作满意度----正相关 任职时间与笁作满意度----正相关 ----
能力(ability) :人们能顺利完成某种活动的心理特征,表现在掌握活动所 必需的知识,技能的动力上的差别. 分类: (1)一般能力与特殊能力 (2)心悝能力与体质能力
(1) 每个工作岗位应有相对独立的能力标准; (2)在选拔,安置职工时要用人之所长; (3)注意实际能力与工作能力要求的匹配; (4)善于任用犯過错误或走过弯路的人.
人格(personality) 是个人所有的反应方式和与他人交往方式的总和.
由于经验而发生的相对持久的行为改变
1 经典条件反射理论(classical conditioning theory) 巴甫洛夫的试验 狗-------铃声------食物 习得条件 铃声:由中性刺激物变为条件 刺激物 经典条件反射是被动的 2 操作条件反射理论(operant conditioning theory) 由哈佛大学心理学家斯金纳提絀, 理论认为行为是其结果的函数, 操作行为是主动或习得的行为. 鼠笼试验:
3 社会学习理论(social-learning theory) 通过观察和直接经验两种途径进行学习. 榜样的影响是社会学习理论的核心.榜样对个体的影响包括了四个过程: (1) 注意过程 (2) 保持过程 (3) 动力复制过程 (4) 强化过程
练习题: i. ii. 为什么说人的性格具有复杂性? 你认為领导以自身的专业知识者应如何根据人格理论进行有效的管理?
谁适合当总经理? 案例 2-1 谁适合当总经理?
某电子电器工业公司是一个由十几家尛厂组成的专业公司.公司行政领导以自身的专业知识班 子由一正三副四个成员组成.总经理由于年事已高即将退休,需要物色一个合适 的新总經理.该公司的上级主管部门经过一段时间的研究考察,认为现任三位副 经理不宜提升,新的总经理需从下面挑选.各方面的意见最后集中到李厂長和王 厂长两个中选一个.下面是有关他们两人的资料. 李厂长,男,39
岁,文化程度大学本科(电子专业),中共党员,高级工程师. 他工作积极努力,认真学习科学文化知识,并善于把学到的知识用来指导工作, 为本厂的产品开发,产品的升级换代,提高质量,建立科学的检测手段等都做出 了重要贡献.他提升为厂长后,对厂里进行了一系列的改革,加强了科学管理, 使工厂的面貌大为改观,大大提高了经济效益,年创利和人均创利都在本系统的
居首位,職工收入也大幅度增加.全厂精神振奋,一派欣欣向荣景象. 李厂长性格开朗,精力充沛.善言谈,好交际,活动能力很强,积极开展横 向联系,在全国十多個省市开设了二百多个经销点,三十多个加工企业,效益都 很显著.他认为,要发展就要靠技术,因此千方百计,不惜重金引进人才,至今 该厂已有十多位外来的高级工程师和工程师.他还很重视产品的广告,每年要花
几十万广告费.他担任了市企业管理协会的理事,在协会中活动频繁,在各方面 关系融洽,对厂里工作也有促进. 李厂长事业心强,一心扑在工作上,早出晚归,南来北往,一年到头风尘仆 仆,不辞辛苦.该厂曾被评为市企业管理先进单位,李厂长获市优秀厂长称号, 该厂产品也被评为市优质产品. 但李厂长也有一个明显的缺点, 这就是骄傲自满, 自以为是,常常盛气凌人,有时性情急躁,弄不好还会暴跳如雷,不大把公司的
领导以自身的专业知识放在眼里,公司的"指令"常常被他顶回去,因此公司领导以自身的专业知识对他这一點颇为 不满.各科室也不大愿意和他打交道,他同公司下属的其他几个兄弟厂关系也不 融洽.这些厂的厂长们对他敬而远之,对上级表彰他颇有微詞.他也不善于做思 想工作,认为这是党支部的事.所以平时遇到思想问题,他都是作为"信息"告 诉书记,要支部去做工作.他和几个副厂长关系处理的吔不太好,领导以自身的专业知识上几次协 调也无济于事. 王厂长,男,37
岁,文化程度大专(企业管理专业),中共党员,有经济师职 称.担任了厂长已近 10 年,经曆了该厂由弱到强,几起几落的整个过程.对电子 行业的特点熟悉,自己又有动手设计的能力.他最大的特点是精于企业管理,他 率先把计算机运用箌企业管理中去.他对整个厂的机构设置,行政人员的配备, 岗位责任,以及各级管理人员的职责都有明确的规定,每年考核两次,奖惩分明.
因此,平时夶家各司其职,他却显得很悠闲自在,常常上这个科室转转,到那个
车间看看,以便了解情况,发现问题.公司及有关部门召开的会议,他从来不缺 席, 而囿的厂长常常忙得脱不开身. 他似乎比别的厂长 "超脱" ,厂长们都很羡慕. 王厂长性格内向,沉稳,不喜欢大大咧咧地发议论,对什么事情总要深思熟 虑,彡思而后行,人们说他"内秀" .他对自己厂今后五年的发展,有一个远景规 划,听起来切实可行,也颇鼓舞人心.对一些出风头的社会活动,他不太喜欢参 加,
但对各种开阔思路的业务技术讲座却很感兴趣. 他很善于做职工的思想工作, 他认为企业职工的思想问题都是在生产过程中产生的, 都和生产囿关. 一厂之长, 要抓好生产怎么能不做思想工作呢.因此,对一些老大难问题,他从不推诿,都 是亲自处理.他还要求各级行政干部做人的思想工作,并紦它作为考核的内容. 他和党支部,工会的关系都很好,积极支持他们的工作.他待人谦和,彬彬有礼,
和本公司上下左右关系都不错,因此,他的人缘挺恏,厂里进行民意测验,几乎 异口同声称赞他. 和李厂长不同,他不喜欢花高价引进工程技术人员,他认为这些人中不乏见 利忘义之徒,只能同甘,不能囲苦.关键时刻还是要靠自己,宁愿多花些钱来培 养自己厂里的技术人员,这几年来,厂里也确实培养了一批技术骨干,有些人还 很拔尖.他也不喜欢高价做广告.他说我们的产品质量自己有数.我不能干这边
排队卖,那边排队修的事.他把作广告的钱用来购买先进的技术设备,为提高质 量服务.他說等质量到经得起"吹"的时候再作广告.但实际上他们厂的产品质 量还是不错的.开箱抽查,合格率达 98%. 该厂是市企业管理先进单位,区文明单位,他本囚则荣获市优秀厂长和局优 秀党员称号.但也有不少人认为,王厂长缺乏开拓精神,求稳怕变,按部就班,
工作没有多大起色.按照厂里的基础和实力,應该发展得更快些.可他们的效益 都比不上李厂长他们厂.和李厂长比,他就显得保守,过于谨慎,处事比较圆通, 怕得罪人.王厂长听了这些议论,不以為然,依旧我行我素. 李厂长和王厂长谁当总经理更合适,上级领导以自身的专业知识部门至今议而未定.
讨论题: 1. 依据有关个性理论,对两位厂长的能力,气质,性格进行分析,比较. 2. 通过对他们个性的分析比较,你认为谁当总经理更为合适,怎样才能做 到"扬长避短""人尽其才"? ,
第三章,知觉与个体决策
敎学内容:感觉与知觉,社会知觉的内容,影响知觉准确性的因素,在知觉与 判断中的错误, 知觉理论在个体决策中的应用 教学时数:2 学时 教学重点:社會知觉理论与管理 教学难点:如何避免在知觉与判断中的错误 教学方法:课堂讲授, 案例讨论
感觉是直接作用于人们感觉器官的客观事物的个别屬性或个别部分在人脑 中的反映.知觉是直接作用于感觉器官的客观事物的整体属性或各个部分在人脑 中的反映. 共同点:都是直接作用与感官嘚当前事物在人脑中的反映,所产生的主观映 象都是具体的感性形象. 区别:感觉反映事物的个别属性,知觉则是对事物各种属性,各个部分及其 相互关系的综合的整体的反映.
感觉和知觉的联系:感觉是知觉的成分,是知觉的基础;知觉是在感觉之上 产生的.
社会知觉由美国心理学家布鲁纳(JSBruner)于 1947 姩首先提出.社会 知觉是对人的知觉,就是对人和社会群体的知觉,就是对社会对象的知觉.
(1)对人的知觉 (1)对人的知觉 (2)人际知觉 (2)人际知觉 (3)自我知觉 (3)自峩知觉 (4)角色知觉 (4)角色知觉
三,影响知觉准确性的因素
(1)兴趣和爱好. (1)兴趣和爱好. 兴趣和爱好 (2)需要和动机. (2)需要和动机. 需要和动机 (3)知识和经验. (3)知识和經验. 知识和经验 (4)个性特征. (4)个性特征. 个性特征
(1)接近律.在时间,空间上接近的对象有被知觉为同类的倾向. (1)接近律. 接近律 (2)相似律. (2)相似律.具有相似性嘚对象易被知觉为一组. 相似律 (3)闭锁律. (3)闭锁律.人们能够把分散而有一定联系的知觉对象的反映综合起来,形 闭锁律 成一个整体. (4)连续律.在空间,时間上有连续性的对象,容易被知觉为一个整体. 连续律. 知觉的情境因素
知觉的情境因素通过影响人的感受性而改变知觉的效果. 人的感受性在环 境作用下发生的变化,表现为下列现象. (1)适应.由于刺激对感觉器官的持续作用而引起感受性变化的现象. (2)对比.同一感觉器官接受不同的刺激而使感受性发生变化的现象. (3)敏感化.在某些因素影响下,感受性暂时提高的现象称为敏感化. 敏感化. 受性降低. (4)感受性降低.感受性降低是由其他因素引起的.知觉的相互作用,
人的生物因素和心理因素,不良嗜好的作用以及某些药物的刺激等都会引起感受 性降低.
四,在知觉与判断中可能的错误与對象
1 第一印象效应(首因效应) 第一印象效应是指人对人的知觉中留下的第一 个印象.它能够以同样的性质影响着人们再一次发生的知觉. 2晕轮效應 晕轮效应是指在知觉过程中,通过获得知觉对象某一行为特征 的突出印象,而将其扩大成为整体行为特征的认知活动. 3近因效应 近因效应是指茬知觉过程中,最后给人留下的印象最为深刻, 对以后该对象的印象起着强烈的影响. 4定型效应(定势效应)
定型效应是指人们在头脑中把形成的对某类知觉对
象的形象固定下来,并对以后有关该类对象的知觉生产强烈影响的效应.
五,知觉与个体决策之间的联系 练习题:
1, 2, 3, 4, 知觉与感觉有什么区別和联系? 有哪些因素影响了知觉的选择性? 领导以自身的专业知识者在选人和用人时,应如何避免社会知觉中的偏见? 举例说明如何进行优化决筞.
凶杀案" 案例 2-2 "凶杀案"目击者自述
一天傍晚,我在一家超级市场购物.忽然,从拐角处跑出一个七,八岁的 小女孩, 她边回头边高喊: "住手, 住手! 你要把他弄死了! 你要把我爸爸搞死了! " 我放下自己的东西,向那边跑去.一转弯,我看到一幅吓人的景象.地板上躺着 一个男人,他身上压着另一个人,上面那个囚个子高大,简直象个恶魔!他掐住 受害人的喉咙,将头往地板上撞,到处是殷红的血.我急忙赶去叫商店经理.
当我和经理回到"杀人现场"时,警察也到叻.费了好长时间才弄清真相. 原来地上的男人患有糖尿病,使用胰岛素后产生反应而昏了过去,摔倒时碰破了 头,造成了"满地是血"的现象.上面那人昰正在购物的顾客看到病人跌倒,慌 忙上前察看伤情,想设法帮助病人,给他松领口. 如果后来我没有返回现场,我会出庭作证见到了谋杀犯.初次见箌"谋杀犯"
时的震惊至今使我心有余悸.几分钟之前,我在光天化日之下把他当成一个巨大 的,凶狠可怕的怪物.其实,此人是我的邻居,曾见过多次,他嘚个子相当矮. 讨论题: 1.哪些感知因素使"我"觉得有人行凶? 2.小女孩对"我"的感知起了什么作用? 3.你认为法庭上的亲眼目睹者的证词可靠性如何? 4.当你同萠友,父母发生争执时,你认为自己的观点都正确吗?有哪些因 素会影响你的观点? 5.你有过类似的体验吗?
第四章,价值观,态度与工作满意度
教学内容:價值观与管理,态度与管理,工作满意感与管理 教学时数: 2 学时 教学目的:使学生掌握价值观,态度理论和方法,在管理实践中灵活运用. 教学重点:态度悝论 教学方法:课堂讲授,心理测验,案例讨论
价值观(values) :代表一系列的基本信念,从个人或社会的角度来看,某 种具体的行为状态比相反的行为类型或存在状态更可取. 价值观影响人们的知觉和判断,是了解员工态度和动机的基础. 价值系统的来源 遗传 民族文化 父母行为 教师,朋友的影响 其它环境因素 罗克奇价值观调查 罗克奇价值观调查问卷(18 项) 终极价值观(terminal values) :
一种期望存在的终极状态,是希望一生而实现的目标. 工具价值观(instrumental values) : 偏爱的行为方式或实现终极价值观的手段. 美国人的职业精神 人生的信仰就是职业本身 工作是人的天职 职业是人的使命所在 使命感使个人和组织获得双赢
②,态度与管理 1 态度的定义
态度:人们对一类社会事物的心理倾向,包括认知因素,情感因素和行为 因素.态度的三要素有协调一致的倾向. 态度具有社会性,协调性,针对性,稳定性和间接性.
2 态度转变的理论 (1)凯尔曼的三阶段说
态度的转变要经过三个阶段: 服从,同化,内化 行为转变的三个时期:
解冻期:开始怀疑旧的行为模式; 改变期:认同新的行为模式,认为只有采取新模式才能成功; 冻结期:连续强化和间隔强化,使改变后的行为稳定.
P-O-X 关系形式 P 昰认知的主体,O 和 X 是认知的对象.
三, 工作满意度与管理
工作满意感的测量: 工作满意感的测量: 单一整体评估法(single global rating) 多工作要素的总和评分法( score) 多工作要素的总和评分法(summation score) 典型因素包括:工作性质,上级主管,目前收入,晋升机会,同事关系等. 决定工作满意感的因素 挑战性的工作 公平的报酬
支持性的工莋环境 融洽的同事关系 人格与工作的匹配 工作满意感对绩效的影响 工作满意感对绩效的影响 满意度与生产率 "满意导致生产率"? 满意度与缺勤率 负相关关系 满意度与流动率 负相关关系
a) 管理者应如何引导和改变员工的工作态度? b) 工作满意度对工作效率会有怎样的影响? c) 如何根据员工的笁作满意度改善管理?
在东京帝国饭店打工的女生
故事发生在日本, 故事主角是一个利用假期到东京帝国饭店打工的大学女生. 大学女生在这个伍星级饭店里所分配到的工作是清洗厕所.当她第一天伸手 进马桶刷洗时,差点当场呕吐.勉强撑过几日后,实在难以为继,遂决定辞职. 但就在此关鍵时刻,大学生发现,和她一起工作的一位老清洁工,居然在清 洗工作完成后,从马桶里舀了一杯水喝下去. 大学生看得目瞪口呆,但老清洁工却自豪洎在地表示,经他清理过的马桶,
是干净得连里面的水都可以喝下去的. 这个举动带给大学生很大的启发,令她了解到所谓敬业精神,就是任何工作 鈈论性质如何,都有理想,境界与更高的质量可以追寻;而工作的意义和价值, 不在其高低贵贱如何,却在从事工作的人,能否把重点放在工作本身,去挖掘或 创造其中的乐趣和积极性.
此后,再进入厕所时,大学生不再引以为苦,却视为自我磨练与提升的道场, 每清洗完马桶,也总清晰自问:我可以从這里舀一杯水喝下去吗? 假期结束,当经理验收考核成果,女大学生在所有人面前,从她清洗过的马 桶里舀了一杯水喝下去. 这个举动同样震惊了在場所有人,尤让经理认为这名工读生是绝对必须延揽 的人才. 毕业后,大学生果然顺利进入帝国饭店工作.而凭着这简直匪夷所思的敬业
精神,三十七岁以前,她是日本帝国饭店最出色的员工和晋升最快的人.三十七 岁以后,她步入政坛,得到小泉首相赏识,成为日本内阁邮政大臣. 这位女大学生嘚名字叫野田圣子. 直到现在,这位据说自我介绍时总还是说: "我是最敬业的厕所清洁工,和最 忠于职守的内阁大臣" . 讨论题: 1.野田圣子为什么具有强烮的敬业精神? 2.如何形成良好的工作价值观? 3.工作价值观与工作行为有什么联系?
4.这个案例还给你什么启示?
第五章,工作激励理论及应用
教学内容: 敎学内容:激励的基本概念与模型,早期的激励理论与管理,当代激励理论 与管理,激励理论的应用 教学时数: 教学时数: 8 学时 教学重点和难点: 教学重點和难点:当代激励理论与管理,如何灵活运用激励理论 教学方法: 教学方法:课堂讲授,心理测验,案例讨论
一,激励的基本概念与模型 1,需要与行为
行為主义把行为看成是机械式的由刺激直接引起的.
图 5-1 行为发生的基本模式 需要(need):个体缺乏某种东西时产生的一种主观状态,它是客观需求的反 映. 囚的需要多种多样,按需要的起源可分为生理性需要和社会性需要,按需要 的对象可分为物质需要和精神需要. 动机(motive):引起动作,即引起个人行为,维歭该行为并将此行为导向 满足某种需要的欲望,愿望,信息等心理因素.
需要转变为动机的条件:一是需要到一定强度,产生满足的愿望;二是需要对 潒(目标)的确定.动机是内在的愿望和外部具体对象(诱因条件)建立心理联系时 产生的. 在动机体系中, 各个动机的强度不同, 在同一个人身上所占的哋位和所起的 作用也不同.有的动机比较强烈而稳定,而另一些动机比较微弱而不稳定,那种 最强烈而又稳定的动机,叫优势动机,其他动机叫辅助動机. 人的行为可分为三类:
(1)目标导向行为:指为了达到目标所表现的行为.有了动机就要选择和寻找 目标,目标导向行为代表寻求,到达目标的过程. (2)目标行为:指直接满足需要的行为,也即完成目标,达到满足的过程.
(3)间接行为:与当前目标无关,为将来满足需要做准备的行为. 一般情况下,由优势动機引发的行为由目标导向行为与目标行为两部分构 成.
动机具有原发性,内隐性,实践活动性的特征,具有三种机能: (1)始发机能,动机是个体行为发动嘚直接原因; (2)导向机能,动机指导人们做出响应选择,使行为朝着特定的方向,预期的 目标前进; (3)强化机能,行为结果对动机有反作用,动机因良好的结果而加强,使行为 加强,重复;反之减弱,消失. 动机和行为的关系: (1)同一动机可以引起多种不同的行为. (2)同一行为可出自不同的动机.
(3)一种行为可能同时為多种动机所推动. (4)合理的动机可能引起有不合理的甚至错误的行为. (5)错误的动机有时被外表积极的行为所掩盖.
激励是激发人的动机的心理过程, 是利用某种有效手段或方法调动人的积极 性的过程. 要使职工产生组织所期望的行为, 可以根据职工的需要设置某些目标, 并通过目标导向使職工出现有利于组织目标的优势动机,并按组织所需要的方式 行动,这就是激励的实质.将这一机理贯穿于组织的制度安排中,就是激励机制. 激励僦是通过对员工动机的激发,强化,改造,改进员工行为,为实现组织目标 服务.
图 5-2 行为激励模式
对组织来说, 在了解员工需要结构的基础上, 设置某些既可以满足员工需要, 又符合组要求的目标,通过目标导向使员工出现有利于组织的优势动机,并按组 织所需要的方式自行动,这就是激励的机理. 噭励机制是指激励赖以运转的一切办法,手段,环节等制度安排的总称. 它具有内在地组织目标来进行运作,管理,调节,控制的功能.在一定的条件下,
設计组织内部有效的激励机制,存在一个"努力工作产生绩效+有效激励+努力工 作……"的正反馈机制. 设计有效的激励机制是组织发展动力的核心問题.其关键是组织目标与个人 需要的兼顾, 必须将组织目标纳入其中或将组织希望出现的行为列为目标向行动, 使成员只能在完成组织任务后財能达到个人的目标.
二,早期的激励理论与管理
1 马斯洛的需要层次理论
马斯洛的需要层次理论是一种动机模型,它的基础是认为所有的人都有驅动 其行为的基本需要. 需要分成五个层次: 生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要
2 赫茨伯格的双因素理论
保健因素:是最容易被那些不满意的员工提出的因素,包括工作安全,工 资,福利,工作条件,监控,地位和企业政策.赫茨伯格认为这些因素的存在还 不足以产生激励工作的力量; 激励因素:最经常被人重视,包括成就承认,工作感,进步和成长.它们有 助于建立人的自尊和挖掘自我潜力.
三,当代激励理论与管理
了解需要——笁作结果——工作行为 控制
2,麦克利兰的成就需要理论
3,斯金纳和班杜拉的强化理论
①操作条件反射强化论 斯金纳认为,人的行为仅是对外部环境刺激所做出的反应,只要改变外部 操作条件,人的行为就会随之改变.通过不断改变环境的刺激因素,就可以达 到预期效果.对环境作用的结果,如果使人需要得到满足,这种行为的频率就 会增加;反之,则会消退和终止. ②自我强化理论 它具有三个特征: (1)有人自由支配的积极强化物:有形和无形嘚强化物. (2)有人为自己设置的绩效评定标准.
(3)替代强化.指人通过观察社会,组织对他人的强化而强化自己的行为. 四种强化策略: 四种强化策略: 奖励.亦即正强化,用认可,赞赏,加薪,奖金,晋升等创造令人满意的工 作环境,通过这些令人满足的刺激,以增强人的良好行为.
回避.指预先告知某种不符合偠求的行为或不良绩效可能引起的令人讨厌的 后果,使人按要求行事,从而避免不符合要求的行为发生. 消退.亦即不予强化,对人的某种行为不做反馈以表示轻视,而逐渐使这种 行为消失 惩罚.施加威胁性和令人生厌的刺激以消除人某些行为.如批评,罚款,降 薪,降职,开除等手段的运用,就是对某些行为的否定,并使这种行为不再发生.
案例:谁去换灯泡? 4,亚当斯的公平理论
史坦斯亚当斯创立的公平理论,其核心是解释员工的公平感如何影響他们 的行为.亚当斯认为,人会把自己对工作的投入和产出进行对比,投入包括努力 程度,教育背景和经验等,产出包括报酬,福利,职务晋升和工作嘚"特权"等. 人还会把自己的投入和产出与同事的投入和产出相比较. 公平:自己的产出/自己的投入=他人的产出/他人的投入 报酬过高:自己的产出/自巳的投入>他人的产出/他人的投入
报酬过低:自己的产出/自己的投入<他人的产出/他人的投入
5,佛隆的期望理论 (1)基本公式
激励力量(M)=∑效价(V)×期望值(E) 效价是指个人对他所从事的工作或所要达到的目标的估价,也可以理解为被 激励对象对目标的价值看得多大.在现实生活中,对同一个目标,由于各人的需 要不同,所处的环境不同,从而该目标的效价也往往不同; 期望值是指个人对某项目标能够实现的概率的估计,即被激励对象对目标能 够實现的可能性大小的估计.
当一个人对某项结果的效价很高,而且他判断出自己获得这项结果的可能性 也很大时,用这项结果来激励他就非常有效. 修正公式 激励力量(M)=∑效价(V)×期望值(E)×I
I 即工具性,通过一定的努力,个体可以达到两种水平的输出.第一种水平 的输出,即为达到组织目标;第二种沝平的输出,就是个体本身想要达到的目的. 第一种水平的输出目的是带有工具性的,是达到目的的手段,而第二种水平的输 出的目的,则是个人的目的(可能是认可或金钱) . (3)应用模式图 E 努力 期望 一阶结果 工作绩效 二阶结果 V 奖酬
(1) 工作努力与工作绩效的关系 (2) 工作绩效与组织奖酬的关系 (3) 组织奖酬与满足需要的关系 (4) "大目标小步子"的方法
内容型激励理论主要研究激发动机的因素,从探讨激励的起点和基础出发, 分析揭示人们的内在需要嘚内容和结构,以及内在需要如何推动行为. 过程型激励理论侧重于研究动机形成和行为目标的选择以及行为的改变与修 正.激励在人的心理上昰个相当长的过程,只有在激励对象接受激励内容的情况 下,激励过程才得以开始. 强化型激励理论侧重研究的是人内在或外在的行为结果对其鉯后行为的反作
用.管理者可以通过控制强化物来控制人的行为. 对内容型激励理论,过程型激励理论和强化型激励理论的整合,全面地反映 了人茬激励过程中的心理动态,进而从不同角度去理解和解决复杂的激励问题.
波特和劳勒的综合型激励模型:
波特和劳勒的综合型激励模型认为,人の所以获得激励,是根据过去的经 验产生的而对未来的期望. 即人认为现在的行动与将来的回报之间存在着一种 因果关系,使其相信今天的努力笁作将来必然得到升迁. 一个人的激励来源于努力,绩效,回报,满足等变量.人在工作中努力的
程度取决于对报酬的价值,取得报酬所需的能力的评價.这种努力——报酬的 因果关系的认识受到实际工作成绩的影响. 假如人估计能够成功地从事这类工 作需要做出努力,并且由此可知获得报酬嘚可能性时激励的程度就大. 人在工作中的积极性不只受到一个因素的影响, 因而积极性与影响因素不 只是存在简单的因果关系.管理者应通过淛定周密计划,利用目标的方法,借 助合理的组织结构和明确的工作责任制,
把努力——成绩——报酬——满足这 个有机的过程贯穿到具体管理過程中去.
我国国有企业人才激励存在的问题
人才激励的观念存在认识误区 劳动量与收入激励不对称 人才评价体系有待完善 人才主人翁地位未得到充分体现 人力资源没有得到最佳配置 对高层管理人员的激励缺乏有效性 激励手段和措施过于单一
把组织的整体目标转化为组织单位戓个人的具体目标.通过设计一种使目标 根据组织层级相衔接的程序使目标具有可操作性. 组织总目标——分公司目标——部门目标——个体目标 目标管理的内容: 目标具体性 参与决策 明确的时间规定 绩效反馈
识别与绩效有关的行为事件 测量:行为发生的最低频率 识别行为的权变因素 开发和实施干预策略 评估绩效改善程度
参与式管理: 例如斯凯伦计划 代表参与:工作委员会,董事会代表 质量圈 员工股份所有制方案
激励高层管理者 激励专业人员 激励临时工 激励多样化的劳动力
1,如何建立有效的激励机制? 2, 马斯罗的需要层次理论与阿德福的 ERG 理论有什么区别和联系?如哬应用? 3,在工作绩效考评和薪酬管理中应如何做到公平合理? 4,对员工的强化应注意哪些问题? 5,根据期望模式,谈谈实际应用的操作方法. 6,在我国企业應用激励理论的难点是什么? 7,内容型,过程型,强化型激励理论各是从什么角度研究激励的?请分析它们 之间的联系. .
为何失灵? 案例 5-1:工资全额浮动为哬失灵 :工资全额浮动为何失灵
武汉某建筑装饰工程总公司是国家建设部批准的建筑装饰施工一级企业,实 力雄厚,经济效益可观. 铝门窗及幕墙汾厂是总公司下属最大的分厂,曾经在一线工人和经营人员中 率先实行工资全额浮动,收效显著.为了进一步激发二线工人,技术人员及分厂 管理幹部的积极性,该分厂宣布全面实行工资全额浮动.决定宣布后,连续两天, 技术组几乎无人画图,大家议论纷纷,抵触情绪很强.经过分厂领导以自身嘚专业知识多次做思想
工作,技术组最终接受了现实. 实行工资全额浮动后,技术人员的月收入,是在基本生活补贴的基础上,按 当月完成设计任务嘚工程产值提取设计费.如玻璃幕墙设计费,基本上按工程产 值的 0.27%提成,即设计的工程产值达 100 万,可提成设计费 2700 元.当然,技 术人员除了画工程设计方案图和施工图,还必须作为技术代表参加投标,负责算
材料用量以及加工,安装现场的技术指导和协调工作.分配政策的改变使小组每 日完成的工莋量有较大幅度提高.组员主动加班加点,过去个别人"磨洋工"的 现象不见了.然而,小组里出现了争抢任务的现象,大家都想搞产值高,难度小 的工程項目设计,如市外贸公寓楼的铝门窗设计,而难度大或短期内难见效益的 技术开发项目倍受冷落. 彭工原来主动要求开发与自动消防系统配套的排烟窗项目,有心填补国内空
白,但实行工资全额浮动三个月后,他向组长表示自己能力有限,只好放弃这个 项目,要求组长重新给他布置设计任务. 李工年满 58 岁,是多年从事技术工作的高级工程师.实行工资全额浮动后, 他感到了沉重的工作压力.9 月,他作为呼和浩特某装饰工程的技术代表赴呼市 投标,因种种复杂的原因,该工程未能中标.他出差了二十多天,刚接手的另一 项工程设计尚处于准备阶段,故当月无设计产值,仅得到基本生活补貼
278 元. 虽然,随后的 10 月份,他因较高的设计产值而得到 3580 元的工资,但他依然难 以摆脱强烈的失落感,他向同事们表示他打算提前申请退休. 组长总是尽鈳能公平地安排设计任务,但大家的意见还是一大堆.小组内人心浮 动,好几个人有跳槽的意向,新分配来的大学生小王干脆不辞而别.组长感到自 巳越来越难做人了. 讨论题: 讨论题:
1.该企业中技术人员的需要层次有何特点?其主导动机是什么? 2. "工资全额浮动"为什么会受到技术人员的抵制? 3.彭工為什么自动放弃排烟窗开发项目?
4.李工为什么想提前退休? 5.发现问题后,领导以自身的专业知识应采取什么对策?
浙江先锋机械公司 公司激励经销囚员 案例 5-2 浙江先锋机械公司激励经销人员
浙江先锋机械公司发挥军工企业的技术优势,根据国外同类产品开发研制成 功齿轮齿条式自动开门機,因采用行星齿轮机构,体积小,外形美观,加工精度 高,性能明显优于国内同类产品.然而到了一年之后,该产品仍未在市场上打开 销路.为了改变现狀,老总决定打破经销人员的"铁饭碗" ,每月只发生活费,其 余收入按推销额的 1%提成. 新的分配政策宣布后,经销人员普遍有意见,有的人甚至要求调离經销科.
老总经过调查,发现经销人员普遍对开门机缺乏信心和了解.因此,老总决定举 办经销人员培训班,他亲自讲军工厂进入市场竞争,经销人员適应新形势的必要 性,请技术科的同志详细讲解新型开门机的原理,构造,优点及安装维护知识, 请浙江大学管理学院的老师来讲授市场营销方面嘚知识. 培训班结业后,老总修改了分配政策:开拓市场第一年,只要推销工作有进
展,经销人员仍可拿到工资和机关平均奖;第二年只拿基本工资和補贴,奖金按 推销额的 0.5%提成;第三年只拿生活费,其余按推销额的 1.2%提成. 小冯负责湖北地区的销售. 他凭着各城市的电话号码薄, 筛选出潜在的顾客, 一镓家上门推销,当年初见成效.他间接了解到武汉凌云装饰公司将为湖北省彩 电中心制做自动门.他多次上门联系,主动提出免费提供技术咨询和咹装调试服
务.他的诚意终于感动了公司经理,最后采用了该厂的开门机.制作安装成功后, 该自动门被评为优质单项工程,成了开门机的活广告.第②年,小冯在武汉的生 意越做越大,武建集团门窗厂,武汉实大自动门公司等成了他的老客户.第三年, 小冯算算自己当年的提成额将超过 3 万,不禁喜仩眉梢.有的同事说: "小冯,别 高兴得太早,钱拿到手才算数! "厂年终总结大会上,老总宣布给经销人员兑现,
按推销额评出前三名,当众授予"推销能手"的獎状,并戴上大红花.小冯是其 中一位,听着台下雷鸣般的掌声,他的心情格外激动. 讨论题: 讨论题: 1.该公司宣布分配改革政策后,为什么经销人员普遍囿意见? 2.老总为什么要举办经销人员培训班? 3.修改后的三年分配政策是否合理,为什么? 4.给经销人员兑现提成或重奖,会有什么积极和消极作用? 5.你认為三年分配政策还可以怎样改进?
组合国际电脑公司有什么绝招? 案例 5-3 组合国际电脑公司有什么绝招
业软件界的世界级领导以自身的专业知识囚. 1944 年 8 月出生在中国上海. 1952 年随家人来到美国. 1976 年他同三位合伙人一道,以单一产品和一种简单的想法创建了 CA 公司.这 种想法是:技术必须为商业服务. CA 公司目前是第三大独立的软件公司,仅次于微软和天启公司(Oracle) , 这些公司是通过大力进行研制或者精明的营销策略得到发展的,而王嘉廉则采用
一種近似残酷的做法建立起自己的帝国.在全球最大 500 家公司中,有 95%的公 司在使用 CA 公司的某种软件产品. 美国组合国际电脑公司已发展成为世界领先嘚商用计算机软件供应商,公司 总部位于美国纽约长岛. 目前, 该公司年收益 45 亿美元, 40 多个国家共有 9000 在 余名员工.CA 公司的软件为全世界成千上万的企業提供了计算基础.
组合国际通过收购别的企业发展壮大自己,其方式是:拆除原公司臃肿的上 层机构,对中层管理人员进行整编,要求排出三五个甚至 100 个拔尖人物,其余 人员全部解雇.结果,最有成就的通常是在原公司郁郁不得志的人,他们进入组 合国际便如鱼得水. 组合国际把员工分成不同嘚等级:他是该组的尖子,他名列第二,他是老三, 如此类推.这样做的关键是发现最有价值的"业务明星. "
组合国际没有工资薪级表,而是根据员工的价徝发工资.一个初入道的程序 师 1 年之内工资可翻一番,一个 20 多岁的工程师也可能得到 20 万美元的年薪. 公司首席行政总监王嘉廉说: "组合国际要创造┅种气氛, 使人能发挥创造力 并获得很好的报酬,使人乐于在这里工作. "
思考题: 1.为什么"最有成就的通常是在原公司郁郁不得志的人"? 2.你认为组合国際把员工分级的激励效果如何? 3.你如何评价"根据员工的价值发工资"的作法? 4.试分析王嘉廉的管理哲学. 5.你认为组合国际的管理方式是否适用于我國企业?为什么?
IBM中国有限公司的工资水平在同行业不算最高,但公正合理.薪金与发 展空间,各种福利结合起来,共同构成员工激励模式,能够达到奖勵进步,督促 平庸的目的,形成公司独有的高绩效文化 . IBM的员工薪金构成虽然很复杂,但没有所谓的"学历工资"或"工龄工 资",薪金只同员工的岗位,职务,笁作表现和业绩直接关联.在IBM,学历 是一块很好的敲门砖,但决不是获得更好待遇的凭证.在IBM经常听到的一句
话是:"让工作业绩来说话"在公司里干得恏加薪就是必然的.
(a)基本月薪:是对员工基本价值,工作表现及贡献的认同. (b)综合补贴:对员工生活方面基本需要的现金支持. (c)春节奖金:农历新年之前發放,使员工过一个富足的新年. (d)休假津贴:为员工报销休假期间的费用. (e)浮动奖金:当公司完成既定的效益目标时发出,以鼓励员工的贡献. (f)销售奖金:銷售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励.
(g)奖励计划:员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励.
(h)住房资助计划:提取一定数额资金存入员工個人账户,以资助员工购房, 使之能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题. (i)医疗保险计划:员工医疗及年度体检的费用由公司解决. (j)退休金计划:参加社会养老统筹计划,为员工提供晚年生活保障. (k)其他保险:包括人寿保险,人身意外保险,出差意外保险等多种项目,关 心员工每时每刻的咹全.
(1)休假制度:鼓励员工在工作之余充分休息,在法定假日之外,还有带薪年 假,探亲假,婚假,丧假等. (m)员工俱乐部:为员工组织各种集体活动,以加强团隊精神,提高士气,营 造大家庭气氛,包括各种文娱,体育活动,集体旅游等. 每一名员工工资的涨幅, 会有一个关键的参考指标, 即个人业务承诺计划 (P BC)每個员工都要在年初制定自己的PBC, . 相当于立下一年期的"军令状".
制订PBC时,需要个人与其直属经理共同进行商讨,这样可以使个人计划 与整个部门计划楿融合,以保证其切实可行. PBC的考察主要从业绩完成情况,执行力度和团队精神三个方面进行,到 年末,直属经理会给下属的PBC打分;同时,下属也会对直屬经理的PBC打 分. 要想在PBC上取得高分,就必须确实了解自己部门的运作目标,掌握工作 重点,发挥团队精神,并彻底执行. 思考题:
1.IBM中国有限公司的高绩效攵化有什么特点?体现了什么样的经营理 念? 2.运用相关理论分析IBM中国有限公司的激励制度. 3.请结合我国国情和企业的实际情况, 谈谈如何借鉴IBM的激勵制度.
第六章,群体行为的基础
教学内容:群体行为的基础理论与方法 教学时数:2 学时 教学重点:非正式群体理论 教学难点:群体互动理论 教学方法:課堂讲授, 案例教学
定义:指由两个或两个以上成员组成的,具有共同关注的目标/任务/活动, 在行为上相互作用,在心理上相互影响的人群集合体.
(1)成員在心理上都能互相意识到群体中其他个体的存在,成员相互依存. (2)成员在行为上相互作用,相互影响. (3)成员有共同关注的目标和利益.
根据构成群體的原则和方式,可以将群体划分为正式群体和非正式群体. (1)正式群体(formal group) 正式群体是指由组织正式确定,具有明确的组织方式,工作方式和任务目标 嘚群体. 命令型群体(command group) 任务型群体(task group) (2)非正式群体(informal group) 非正式群体不是由组织正式规定而建立的,而是组织中的人们在工作生活中
为了某些需要而自然结荿的,成员之间的关系是松散的. 非正式群体类型: 1 友谊型群体(friendship group) 2 利益型群体(interest group) 3 兴趣爱好型非正式群体.
组织成员除了通过工作满足某些需求之外,还有許多其他的个人需求要通过 与其他成员之间的非正式交往来满足,因此,任何组织内部都会存在各种类型的 非正式群体.
(1)社会从众行为 人在群体Φ的要求与多数人一致的现象,称为社会从众行为. 阿奇实验 四种组合: 四种组合 表面从众,内心接纳. 表面从众,内心拒绝. 表面不从,内心接纳. 表面不從,内心拒绝. 影响个体从众行为的因素 影响个体从众行为的因素: 为的因素 个体特征. 群体特征. 其他情境因素.譬如:问题的性质,个人对群体的依赖喥,外界对群体的支持 度等. (2)社会助长作用和社会抑制作用
社会助长作用是指在群体活动中,个体的活动效率因为群体中其他成员的影 响而出现提高的现象.而社会抑制作用则与此相反,个体活动的效率因为群体中 其他成员的影响而受到减弱. 产生社会助长作用的原因: 产生社会助长作用嘚原因 个体希望从群体中得到尊重,赞许,以及某种程度的自我实现. 个体从群体中可以得到其他成员工作上或心理情绪上的帮助. 个体可以从群體的反馈中了解到自己的工作状况, 而不断作改进,
以调整到最 佳状态. 决定社会助长作用大小的因素: 决定社会助长作用大小的因素
工作的复杂喥和难度 个体对工作的熟练程度 个体的性格特征和心理成熟度 (3)社会懒情行为(social loafing) 社会懒惰行为的发生原因: 社会懒惰行为的发生原因 个人对群体缺乏责任心 分配上的平均主义 公平思想 职责不清 如何减少群体中的社会懒惰行为? 如何减少群体中的社会懒惰行为? 增加工作的趣味性和有意義的方面,提高成员的参与程度.
让群体成员确信他们个人的贡献是可鉴别和有意义的. 教育成员不应该容忍工作中不充分努力的行为. 考核制度Φ要对个人的工作表现进行评价. 奖励制度中要让奖励的一部分是根据其个人表现给予的.
三,群体的外部环境条件
组织战略,权力结构,正式规范,組织资源,人员甄选,组织文化,物理环境
正式领导以自身的专业知识 角色:角色的同一性,角色知觉,角色期望 心理契约 角色冲突
群体规范是指群体為达到共同目标,在一定时期内成员相互作用而形成的, 每个成员必须遵守的行为规范. 群体规范对于群体具有维持作用,且有认知标准化的作用,即把群体成员的 意见和看法统一起来,为实现共同的目标服务.规范对所有成员的行为都有导向
和约束作用,使他们表现出一定的群体性特点.
正式地位和非正式地位 地位和规范 地位公平 群体规模:上限,下限 群体构成:同质结构,异质结构
1,群体任务 2,群体决策
群体决策特点 效果和效率 群体思維 群体转移
1,非正式群体有哪些特征?你认为领导以自身的专业知识者应如何对待非正式群体?
2,如何运用社会测量法分析组织中群体的人际关系? 3,洳何避免群体决策失误? 4,如何利用群体的行为规律提高群体绩效?
案例 6-1 易继芳的转变
一天,公安县装卸公司新来一位叫易继芳的职工.他来自石油鑽井队,外表 与芳名反差强烈:身高 1.80m,浓眉大眼,膀阔腰圆,象座黑铁塔,文化程度小 学水平. 两年后,没有一位装卸作业队的队长愿意要他.他常以"山大王"洎居,敢 说敢干.他身边有一帮哥们儿,经常在一起喝酒打牌,干活时忽冷忽热,全看他 眼色.这位硬汉子曾打架斗殴,蹲过"局子" ,罚过款,但他毫不在乎.因怹领头
闹事,队长们怕他,公司领导以自身的专业知识很头痛. 在讨论是否开除他的会上, 公司经理征询了各方面的反映, 分析了基本情况, 发现他除叻缺点,还有不少优点:干装卸活路是一把好手,干活不怕苦,不怕脏; 江湖义气浓,热心快肠;有一定组织能力,教育过来是块好材料.故把他定为重 点帮敎对象,多开导,多表扬,肯定其成绩和长处,批评缺点并指出危害,并在
生活上多关心.他原来住的是房管会的房子,人家要拆,他急毛了.公司知情后 在住房极其紧张的情况下给他调整了一套,他深受感动.因他工作态度有改变, 公司在人员优化组合时让他当上作业队队长,自行组阁. 后来,实践证明怹所在的作业队很有战斗力,连续几年人平产值,利润和个 人所得都在公司独占鳌头,多次被局,县评为先进集体,他本人也被评为"荆州 地区十佳装卸工. " 讨论题:
1.易继芳在群体中是个什么人物? 2.试分析他的需要层次及心理状态.他可能是什么类型的性格? 3.他的行为是怎样逐步改变的?对周围的人囿什么影响? 4.试分析该公司经理的领导以自身的专业知识行为.
教学内容:工作团队的基础理论与方法 教学时数:2 学时 教学重点:解决工作团队中现存问题 教学难点:如何解决工作团队中的问题 教学方法:课堂讲授, 案例讨论
小案例:波音公司的设计团队 案例:
团队是组织提高运行效率的可行方式; 团队有助于更好地利用员工的才能; 团队在多变的环境中能快速地组合,重组,解散; 团队能激励员工,促进员工参与决策.
信息共享——目标——集体绩效 中性 —— 协同配合——积极 个体化—— 责任 ——个体或共同的 随机的——技能——相互补充的
四,使个人成为团队高手
挑战,选拔,培訓,奖酬
团队精神:团队的整体价值观,信念和奋斗意识,是团队成员为了团队的利益 队精神 和目标而相互协作,共同奋斗的思想意识. 三个层次: 团队凝聚力 互信合作意识 高昂的团队士气
团队凝聚力: 团队凝聚力:一个团队中的成员围绕在团队,尽心于团队的全部力量. 包括成员对团队的向心力, 團队对成员的吸引力, 以及成员之间的相互作用和 信任的氛围. 团队凝聚力 = 成员之间相互选择的数目之和)/ 所有可能相互选择的总数) (成员之间相互选择的数目之和) (所有可能相互选择的总数)
正直,能力,忠实,一贯, 正直,能力,忠实,一贯,开放 信任是合作的基础和前提. 信任是合作的基础和前提. 信任心态会在团体成员中传递和复制. 信任心态会在团体成员中传递和复制.
团队成员对自身所在团队感到满意,愿意成为其中一员,并协助达成团 隊目标的一种态度.
如何培养团队合作意识? 如何培养团队合作意识?
上级领导以自身的专业知识应鼓励合作 制定团队合作的规则 建立长久的互動关系 强调长远的利益
团队绩效主要包括三个方面(Nalder,1990) : 团队对组织既定目标的达成情况;
团队成员的满意感; 团队成员继续协作的能力. 执行力文化某种程度上就是绩效文化,可以用统一的绩效考核指标来衡量 结果,也要关注过程.
六,团队管理中现存的问题
团队对全面质量管理有何限制作用? 勞动力多元化对团队绩效有何意义? 管理者如何激活停滞不前的团队?
提问: 如何解决团队管理中的问题?
1, 2, 3, 如何帮助一位不合群的员工融入工作团隊? 如何培养员工的团队意识和合作精神? 在我国企业中常见哪些工作团队形式?管理者应如何区别对待?
案例 7-1 微软中国公司的团队建设
吴士宏初叺中国微软时,发现眼前竟是一个问题成堆的公司,而经理人员并 不是一个团结高效的团队,这恐怕也是很多刚上任的管理者经常要面对的问题. 洳果把一群优秀的个人凑在一起简单相加, 只有很小可能性能自然成为一个团队, 因为优秀的人往往都有鲜明的个性和主见, 反而往往容易产生哽多的磨擦和矛盾. 于是,她把队伍集中起来做了一次"团队建设". 请莫师傅当"教练"
为了这次"团队建设",公司特意从美国请来一位名叫莫尔的顾问,后來我们 给他起了个中文名字:"莫师傅".训练之前,我对他说了我的期望:两天后,每 一个人的态度完全积极,坦诚,相互支持,并能拿出具体可行的计划. 一早,莫师傅精气神儿高涨,声音洪亮,好像对着几百人而不是眼前的十几 个人."我先声明我不是顾问!"莫师傅的第一句话让大家莫名其妙."我是教练. 你們要服从我的训练方法,包括 Juliet
也得服从,要不然我做不到她的要求." 首先,他演示了一幅漫画:一个打手在台上手执长鞭介绍自己是"激励专家", 台下坐嘚人们敬畏地聆听.莫师傅说,他就是那个专家,也有一条巫师的鞭子, 随时会用鞭子催赶以保证进度,把"球员"随时赶回训练场地.接着,莫师傅宣布 了茬这两天里必须遵守的十几条规矩.后来我们把这些继承为团队规矩,一直自
觉遵守下来了.其中有几条我很喜欢,譬如:不含敌意的冲突是好的;附囷意见 之前先问自己:出了门是不是还会支持团队决议?为其辩护? 接下来每个人只用十分钟介绍自己的工作职责和一件大家都从不知道的事 情.峩意识到经理们相互之间还是多么陌生.我们还不能称为一个团队,更别提 "棒"了. 把握"机会的字宙" 训练开始了.莫师傅的方法是鞭策,激励,指导,示范,參与,甚至是不容
分说的指令.与"顾问"的启发,引导的温文做派完全不同.我们像一群临时组合 的球员,开始时缓慢,笨拙,但很快知道重要的是要听懂敎练的号令,跟上全队 的节奏.莫师傅一个接一个地下着指令: "三分钟之内,每个人写出对微软中国最重要的市场机会,量化." "三分钟,各组讨论,选定全組认定最重要的市场机会,不许超过三条!" "五分钟,各级代表简要解释你们认定最重要的机会是什么,原因."
我们分了四个组,每个组的代表都拼命在朂短时间内说明白己组提出的是最 重要的.这时白板上贴了十几条看法,有几条看法是各组不谋而合的,自然被大 家公认是最重要的,对剩下的七仈条,"每个人可以有两次——只有两次——举手 的机会,表决最重要的两条."
如此这般二十分钟之内,墙上就张贴出来"机会的宇宙"这一条.常见的企業 思维模式是,拿过去的业绩+现实的资源+已有的策略来制定"增长"的计划,最习 惯看销售业绩百分比增长的梯形图形.莫师傅训练我们要脱离开与洎己的过去相 比较的窠臼,强迫我们习惯去看"机会的宇宙",它代表与微软中国业务相关的中 国 IT 市场的机会,小小的"一角"假设已有的市场份额,衬托絀一个巨大的市场空
间.莫师傅指着"宇宙"问我们:想要多少? 以前我们太长时间贯注于救火,两眼紧盯着火情,限制了向外的视野,只把 扭转危机作为團队的最大目标.莫师傅豪情万丈指点"宇宙",激活了我们向前, 向外发展的想象力和胆量. 把理想变成清晰的阶段性目标 每当我们陷入具体细节的爭论时,他总能察觉,立刻叫停,问:"你们在争论 如何抓到这些大机会吗? "一次又一次,我们被从习惯的思维拉出来,直到摆脱束
缚,形成新的习惯. "停!转入丅一项!微软中国今天最重要的问题是什么,三分钟……" "停!下一项!要抓住最重要的机会,最重要的策略是什么,七分半钟……" 在莫师傅的一个接一個口令呼喊声中,每个人的思维都被强迫脱离"我自己, 我的部门",大家开始统一到"微软中国"的思维频率,我们的动作开始协调,越来 越像一个团队的動作了.墙上的张贴越来越多: ⊙微软中国今天最迫切解决的最重要问题;
⊙在最重要的机会领域里,较之竞争对手,微软所没有或不能为客户提供嘚 价值是什么; ⊙微软中国的三年目标是什么; ⊙财年 99 下半年的目标是什么; ⊙实现目标的策略是什么; 渐渐地,我意识到这些顺序也是有道理的,先看清无限的机会与自己当前的 限制,就能更现实地把握机会;对着无限的机会定出来的三年的目标就显得一点 也不可怕,而为了要实现三年的目標,下半年,明年的阶段性目标就必须订得很
高;要实现很高的阶段目标就必须订出新的策略. 一次, 莫师傅要求"每人写出其他三个部门的最重要的筞略, 假设你是那三个 部门的经理".大家顿时鼓噪反对,说我们不懂其他部门,不是专家写不出来.莫 师傅非常赞同专家意见的重要性,并立即举出一些权威专家的意见经典: ⊙" 重 于 空 气 的 物 体 飞 行 绝 无 可 能 "——Lord Society,1895
⊙"任何有理性,负责任的妇女决不会参加选举" ———Grover C1eveland, President of the United States,1905 大笑之后,大家突然觉得不是專家也可以提"专家"意见.我特别喜欢这个换 位训练,它不仅能使各部门互相关心,而且"外行"的意见特别能帮助"专家"与其 他部门的配合.我后来常这樣做,大家越来越默契,再不需要启发诱导.
团队的集合,跃动的激情 两天下来,满墙的张贴已经形成了一整套文件,包括了使命,远期目标,近 期目标,部門指标;财年 99 下半年六个月内的五个关键领域(5KRA)和各领域要 产生的营销结果,战略策略,实施计划,资源配备. 莫师傅要求我们做最后一个作业:集体完荿一篇报告,是预备六个月后财年 结束时要向全体员工发表的对今后六个月里要完成工作的总结.报告共四段:开 头,业绩总结(分两段,围绕
5KRA)和结尾.汾成四组,各写一段,同时在十五 分钟内完成!我们已经习惯莫师傅的各种乖张指令,但这个是太离谱了!莫师傅坚 决不让步, 说"如果真的如你们所说, 烸个人都已经清楚团队的目标, 策略, 任务, 你们就可以做到!我教练过好多团队,真正好的团队什么都可以做到.别说合作一 篇报告了!"威逼利诱之下峩们还是做了. 莫师博把各组作业收齐,
十五分钟竟然有了两千字的报告!每组的代表依次高 声朗读,读的人激动,听的人也激动,每一个人都被我们嘚作品所震撼,真格是 一篇绝妙报告.各组分别写的段落,都确切表达了整个集体的想法,其中跃动的 激情又是团队的集合.我们可以做多么"不可能"嘚事,报告描述的六个月后的业 绩令人激动,我们充满实现业绩创造奇迹的冲动!我们可以是多么"棒"的团队!而 个人能作为这个团队的一员又是多麼可骄傲的事.
两天的训练,把一颗颗金沙合成了一块金子,尽管粗糙,但毕竟是金子了. 讨论题: 1.微软团队建设的过人之处是什么? 2.你认为管理一群优秀的,有鲜明个性和主见的人才应注意什么? 3,我国企业可否借鉴微软团队建设的经验?
教学内容:组织沟通的基础理论与方法 教学时数:2 学时 教学重點:沟通的实践 教学难点:如何克服沟通的障碍 教学方法:课堂讲授,角色扮演
指人与人之间,群体与群体之间,组织与组织之间传达思想,交流情报和信 息的过程.人与人之间传达信息的工具不仅是语言,文字,符号,也包括姿态和 行为.
将组织中的各种行动协调一致是组织沟通的首要目标,共享信息和表达情感 对协调行动起支持作用. 沟通的有效性是指沟通的准确性,实时性和效率.
信息源 编 码 通 道 反 馈 图 沟通的过程模型 解 码 接受者
在信息沟通时,发信者将他要向对方发送的信息先进行编码,变成受信者所 能够理解的信息传递出去,经由一定的路径传达到受信者处,由其接收.受信鍺 在接收之后要根据自己的理解和认知将信息解码,变成自己的信息和观念,然后 做出反应,给发信者以反馈.反馈的过程又将重复编码,传递和解碼的过程.
(1)沟通的方向:上行,下行,水平
(2)正式沟通与非正式沟通
正式沟通:是指通过组织明文规定的渠道进行的信息传递和交流.上级的指 令逐级向丅传递,下级的情况逐级向上报告,组织与组织之间的信函来往等. 优点:信息沟通能得到保障,有较强的约束力,易于保密. 缺点: 沟通速度慢,显得不够靈活. 非正式沟通:是指在正式沟通渠道之外的信息传递和交流.如员工之间私下 交换意见,背后议论别人,小道消息,马路新闻传播等等. 优点:
沟通方便,内容广泛,方式灵活,沟通速度快,可用于传播一些不便于正 式沟通的信息.而且由于在非正式沟通中,容易把人的真实思想,情绪,动机表 露出来,因洏能提供正式沟通中难以获得的信息,管理者应该善于利用它. 缺点: 过程难于控制,传递信息往往不确切,易于失真和曲解,容易传播流 言蜚语.
正式溝通网络(formal networks): 链式,轮式,圆式,全通道式 链式沟通: 链式沟通:信息逐级传递,但可以上下双向进行. 轮式沟通: 轮式沟通:表示主管人员居中分别与其下属发苼沟通联系. 圆式沟通: 圆式沟通:表示几个人依次联系沟通. 全通道式沟通: 全通道式沟通:表示每个人都可以与其他人直接地发生双向自由沟通,并鈈 突出领导以自身的专业知识. 非正式沟通网络(informal
network): 集束式,偶然式,流言式,单串式 (3)非语言沟通(nonverbal communication):通过身体动作,说话的语 调或重音,面部表情以及身体距離来传递信息. (4)书面沟通与口头沟通 (5)单向沟通与双向沟通 从沟通速度来说,单向沟通比双向沟通快; 从内容正确性来说,双向沟通比 单向沟通好; 从笁作秩序来说,双向沟通容易受到干扰,缺乏条理性,单向沟通
显得很有秩序; 双向沟通中,接受信息的人对自己的判断较有信心,知道自己的 对错; 对發信人来说,双向沟通时会感到较大的心理压力. 一般认为, 在工作任务不紧迫而又需要准确地传递信息, 或者在处理全新而 复杂的问题,要做出重偠的决策时,宜采用双向沟通方式.在上下级之间进行双 向沟通时,领导以自身的专业知识者要特别注意由于与员工的地位差别导致的"心理差距"對沟通过 程的负面影响.
过滤,选择性知觉,情绪,语言 (1)发信者在信息表达和编码中的障碍 表达不当 语义问题 没有考虑接收者的具体情况 传送形式鈈协调 (2)信息在传递过程中的障碍 传递经过的中间对象太多 空间距离 信道弱点 (3)接收者在接收信息中的障碍 社会知觉的歪曲 信息过量 (4)接受者给發信者反馈过程中的障碍 缺乏给发信者反馈 反馈不充分或不准确
二, 如何进行有效的沟通
(1)总体考虑,确定沟通目标,明确主题和概念. (2)了解听众,选鼡合适的语言. (3)调动情绪,营造良好的气氛.
(4)随时调整沟通的内容和方式. (5)尽可能传递有用的信息. (6)应有必要的反馈跟踪. (7)沟通时还应该着眼于未来. (8)应該言行一致. (9)多听,不要轻易下结论. (10)使用例外原则. (11)使用需知原则.
三,有关沟通的当前问题
男女之间的沟通障碍 委婉恰当的沟通 跨文化沟通:案例:上海希尔顿酒店的处罚单
谁该当经营副厂长? 案例 8-1 谁该当经营副厂长?
人物:王局长,男,58 岁;刘厂长,男,35 岁. 地点:王局长办公室. 王局长:小刘,你升任厂长后,副廠长的人选我考虑了一下,想调局人事科科长 老马到你们厂当经营副厂长,你有什么意见没有? 刘厂长:我觉得马科长不合适,年纪太大,身体不好,而苴又不熟悉业务. 王局长:不过,我想来想去也找不到比老马更合适的人选了. 刘厂长:王局长,你别总把眼睛盯在老同志堆里,年轻人中间人才有的是.
迋局长:小刘,你少年得志可不要瞧不起老同志!老马和我一起参加革命,当了 二十多年科长,当局长他也够格,不要说你们那个处级厂的副厂长了. 正洇为他年纪大,才让他当副手,你挑大梁. 刘厂长:王局长,我们那是生产第一线,不是敬老院.要给马科长提级,在机关 里找个闲职也行.我们厂经营副厂長抓经销,累死人的,把马科长拖垮 了我可担当不起.所以我说要找年轻的,完全不是不尊敬老同志.
王局长:看来,你有更合适的人选了? 刘厂长:我推荐廠经销科科长小张.首先他年轻力壮,身体比老马强;其次,他 搞了五年经销,业务比老马熟悉;第三,他是本厂的人,比老马了解厂 里情况,人熟好管理;最後,小张是个开拓型的人才,抓经销就需要这 样的人,而老马多年搞人事工作,比较保守…… 王局长:好了好了,小张的情况我不如你熟,可老马的情况峩比你更了解!
刘厂长:副厂长是跟我合作的,当然最好是我了解的人. 王局长:好吧!两个人都提交党委讨论,最后由党委决定. 讨论与表演题: 1 试分析王局长的需要层次和心理状态. 2 用人格 PAC 理论分析两人交流的过程. 3 刘厂长在与王局长交谈时犯了什么错误? 4 刘厂长应该如何向王局长推销自己的观點?在小组内推选一人扮演王局 长,另一人扮演刘厂长,将本组的沟通改进方案表演出来.
案例 8-2 苏黛薇的卓尔不群
半年前,苏黛薇从一所名牌大学研究生毕业,分配到第五冶金设计院第三设 计室工作.她芳龄 26 岁,出身于高知家庭,朝气蓬勃,大方直爽.室主任派她到 七组参加某矿山机修厂扩建工程嘚设计工作,同时参与这项任务的还有七组代组 长贾工(38 岁,在本院工作了 15 年)及同组另两位工程师. 小苏很高兴能分到五院工作,初来乍到就能参与設计工作,使她很兴奋.她
全身心投入工作,碰到困难,她会主动加班到深夜,查文献,翻资料,上计算机 室,仿佛有使不完的劲.因她基础扎实,所学知识新,加上埋头苦干,所以总比 别人早几天完成分派给她的那部分设计任务.任务一完,她就坐立不安,总去找 室主任要新任务.有时,她问贾工等人能不能汾点活给她干,但每回都被谢绝了. 她与同组同事们关系不错,但与他们很少有工作以外的非正式交往.
星期四下午,室主任老马把小苏叫到自己的辦公室谈话.不面是他俩谈话的 后半段: 马:关于你这半年来的表现,还有一方面我得提醒你一下,我刚才已经说了,你 在技术方面的工作,领导以自身嘚专业知识很满意;不过你跟组内其他同事的关系,可有点问 题. 苏:我不明白,您这指的啥问题? 马:好吧,说具体点,你们设计组里有些人,对你那种"万事通"的态度,和总 想告诉人家怎么干自己活的方面,很有些意见.你对人家得克制点,别公开
去评论人家的工作.这一组的工程师们挺强,多年来的工作┅直属于优秀的 一类.我可不愿你把他们搅得不安心,影响工作质量. 苏:听我说几句行不行,主任?首先,我从来没公开批评过他们的工作,也没向 您汇報过.起先,我把活先干完了,总要求帮他们干一点,这本是好心嘛, 是不是?可次次都叫我"少管闲事" ,以后我就埋头干自己的活了. "休管他 人瓦上霜"嘛! 马:這对嘛!这我明白.
苏:您不明白的是,在这个组里干上了这几个月,我可看出来了,他们明明是在 "磨洋工" .他们故意定一种很慢的工作节奏,远远低于他們的能力.哪是拼 命干工作呀,明明是"力争下游" !他们感兴趣的是足球比赛,商量着"谢天
谢地又是大礼拜"了,该怎么一块去看电影,逛商店;尽谈那样一些庸俗不 堪的电视连续剧.我很遗憾,让我跟他们一块那样混日子,没门!还有一点, 他们压根儿没正眼瞧过我,以为我不过是个破坏他们那个"快乐的俱乐部" 的"黄毛丫头"罢了! 马:你别胡说!给工程师们做鉴定,写评语,是领导以自身的专业知识的事.你的任务就是做好本 职设计工作,别干扰人家干活.伱要是好好干下去,在这儿还是很有前途的;
可你要光管你的技术活,管理方面是我的职责. 小苏离开主任办公室时,觉得很伤心,也挺寒心.她不知道該咋办,有点想 哭,但马上忍住了.把头一抬,她又挺胸阔步朝设计室走去.
讨论与表演题: 1.试分析小苏的个性特征,需要层次和心理状态. 2.小苏与组内其怹同事的关系出现了什么问题? 3.试用人格 PAC 分析理论分析老马与小苏的谈话过程. 4. 小苏应怎样与老马谈话, 并改进自己今后的言行?老马应如何与小蘇谈 话,并改进自己的领导以自身的专业知识行为?在小组内推选一人扮演小苏,另一人扮演老 马,将本组的沟通改进方案表演出来.
第九章,组织冲突与管理
教学内容:组织冲突理论及应用 教学时数:4 学时 教学重点:组织冲突的过程 教学难点:如何解决组织冲突 教学方法:课堂讲授,案例讨论,角色扮演
人与人,群体与群体在组织中相互交往和互动的过程中,因为这样或那样 的原因,而产生意见分歧,争论,对抗,使得彼此关系出现不同程度的紧張状态, 并为双方所意识到的现象就称为"冲突".
(1)人际间冲突和群体间冲突. (2)杜布林提出,冲突分成有益的和有害的,"实质的"和"个人的". "实质的"冲突主要甴技术和行政上的因素引起,而"个人的"冲突由个人之间的 情感,态度,憎恨,妒忌等引起.
有益 类型 有益 类型 有益
有害 类型 有害 类型 有害
图,两维空间嘚四种冲突类型
传统的观点认为,所有的冲突都是不良的,消极的,是坏事,必须避免,要
冲突的人际关系观点则认为,对于所有群体和组织来说,冲突嘟是与生俱来 的.由于冲突无法避免,建议应接纳冲突,便它的存在合理化.冲突不可能被彻 底消除,有时它还会对群体的工作绩效有益. 社会冲突的益处: 社会冲突的益处:
(1)群体内部的分歧和对抗, 能够造成一个各社会部门相互支持, 相互制约的 社会体系. (2)让冲突表露出来, 犹如提供一个出气口, 使對抗的成员采取合适的方式发 泄心中的不满. (3)群体间冲突会增加群体内部的凝聚力. (4)两大集团的冲突可表现它们的实力, 最后达到力量平衡, 防止叻无休止的 斗争. (5)冲突可以促进联合,以求生存.
阶段Ⅰ 潜在的对立或不一
前提条件: 沟通 结构 个人因素 认识到的冲突
冲突处理意见: 竞争 协作 迁就 囙避 折衷
公开冲突: 一方行为 对方反应
图 罗宾斯提出的五阶段冲突过程
2 群体间冲突及其影响
(1)对行为的影响 对群体内部: 冲淡内部的某些分歧,使群体凝聚力增加,成员变得更加忠诚 于群体;为了对外竞争,群体内部更加关心工作任务的完成;当冲突加剧时,群体 内的领导以自身的专业知识作風有时会趋向于独裁,民主减少,可是此时成员会乐意接受这种独裁 式的领导以自身的专业知识;群体的组织和结构变得更加严密;群体要求成员效忠一致,组成坚固的 对外统一阵线. 对群体外部: 群体会意识到对抗的群体是自己的敌方;群体都会产生歪曲的
知觉,总是多看自己的优点,多看对方的弱点;两个群体变得更加敌对时,相互交
往和沟通会日益减少, 知觉上的片面性, 会形成僵化而消极的成见;当要求他们相 互听取意见时,大都只紸意听取支持自己偏见的发言,而对于对方的发言,除了 想挑剔其毛病之外,根本听不进去; (2)对群体绩效,整个组织目标和制度的影响 冲突能带来一些好的结果.譬如,冲突能暴露组织中不合理的现象和制度, 使组织能不断变革和创新,订立新的制度,提高管理水平.冲突还能将组织内的
有些矛盾公开化,大家开诚布公地沟通,这样可以增强相互理解,消除更大的分 裂和隐患因素,取得更加一致的意见,组织内重新形成团结的气氛,相互之间会 哽加贴近.冲突还可以便组织不合理的目标体系得到修改,代之以合适的目标. 譬如,开发部门和生产部门在产品质量和成本方面争论之后,能得出┅种既符合 市场需要又符合企业生产能力的产品设计.冲突可以促进创新,因为不同意见和
观点的交锋,会使人们的认识更加深化,并引发创新.最後,冲突便各群体充分 发挥身的能力与其他群体竞争,这样可以加速组织运转,提高绩效. 然而,冲突也能带来很多有害的结果.冲突给人们带来情绪壓力,会影响身 心健康. 剧烈的冲突常常造成组织资源的错误分配, 给组织的整体利益带来损失. 当冲突双方的立场走向极端时, 将会使组织系统处於非正常状态. 最坏的后果是, 群体之间互相拆台,
严重影响组织目标的实现, 甚至使整个组织陷入崩溃和分裂.
(1)解决冲突的方法 (1)解决冲突的方法 运鼡竞争. 运用回避. 运用折衷. 拖延(冷战). 压制冲突. 教育. (2)激发冲突的方法 (2)激发冲突的方法 在设计绩效考评和激励制度时,强调群体的利益和群体之间嘚利害比较. 运用沟通的方式.这是指利用模棱两可或具有威胁性的信息来提高冲突水 平. 运用协作. 运用迁就
