彼得原理什么意思,163页什么意思

收购兼并与资产重组 国务院发展研究中心企业研究所研究员 北京大学经济学博士 王长青 目录 为什么并购 并购程序与相关的技术 并购案例及成败分析 分拆、剥离与重组 并购嘚会计处理 关于企业管理的几个问题 为什么并购 美国的第六次并购潮 2005年美国企业购并有望再现上世纪90年代末的火爆场景将会成为美国有史以来第四个购并金额超过1万亿美元的购并之年。   中国的兼并 联想-IBM (2004) TCL-法国汤姆逊(2003)、阿尔卡特(2004);德国施耐德 青岛啤酒-国内啤酒厂(2001) 首都机场集团-六个省的机场(2004) 中国的兼并 回顾过去的05年的七个月我们看到了海尔集团参与美泰克集团竟购战,我们看到中海油集团参与优尼克石油公司并购战以及包括中五矿参与加拿大矿业开发等等一系列并购案例再向前推,我们看到了联想整合IBM个人电脑业务以及更往前的TCL并购法國汤姆生电视公司德国施耐德公司;法国阿尔卡特公司。前者使得联想成为世界第三大电脑制造商而后者则更使TCL一跃成为世界上最大的電视机制造企业 并购的战略意图从战略说起 目标与手段 什么是战略 目标、资源、手段 对战略的理解 战略的定义: 公司战略是公司管理层所制定的策略规划,其目的在于:建立公司在其市场领域中的位置成功地同其竞争对手进行竞争,满足客户的需求获得卓越的公司业績。 战略三角形 彼得. 杜拉克名言 Do right things Do things right 并购的战略意图 获取核心竞争力(或新技术) 消灭竞争对手 获得规模效益或协同效应 提高对上游供应商与丅游客户的议价能力 合理配置资源 获取新的市场 通过并购获取核心竞争力:企业生命的延续 核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、 互相彌补的一系列技能和知识的组合借 助该能力,该组织能在某一领域拥有很强 的竞争能力并战胜竞争对手 核心竞争力既是实现战略目标的資源又 是实现战略目标的手段:它增强企业竞争能力。 企业业务战略:通过并购获得未来核心竞争力 一个完整的业务战略应当有面对今忝、明天和未来的三层业务链整合三层业务链是指导企业业务安排的战略原则。业务战略原则想要说明的是企业持续增长并不是企业镓追求伟大跃进的结果,而是一系列精心安排的制度结果 要同时考虑企业三个层面的发展机遇,即在第一层发展和保有核心业务(今天);在第二层面建立新业务(明天);在第三层面选择企业长远发展的新生业务(未来)持续增长的关键在于如何建立起针对不同层面偠求的组织、资源与财政管理系统,并将三个层面的管理系统纳入一个平衡管理渠道成为一个整体。 建立新生业务:企业生命的延续 在建立新生业务的时候我们要考虑,新生业务的核心竞争力是采用自身培养,还是从他人那里购得 获得新生业务核心竞争力的方式 演囮法(以现有优势为基础转化) 孵化法(从零培育) 收购法(从外部获得) 企业生命延续:波士顿(BCG)矩阵解释 需求、技术、产品寿命周期曲線 用电视机作解释 黑白 彩电 平面直角 背头 等离子 液晶 数字化:新的开始 用电视机作解释 黑白 彩电 平面直角 背头 等离子 液晶 从驱动产业竞争嘚力量看并购的动机 (迈克·波特五力分析) 通过收购消灭竞争对手 通过并购,消灭迈克·波特五力分析中的行业内竞争者,获得市场垄断地位,实现企业战略目标。 通过收购消灭竞争对手(案例) 典型案例: 青岛啤酒2001年扫荡全国收购啤酒厂 1999年-2001年仅仅3年青啤就先后斥资建設了深圳青岛啤酒(朝日)有限公司、青岛啤酒(西安)有限公司和青岛啤酒(兴凯湖)有限公司、青岛啤酒(荣城)有限公司、青岛啤酒(日照)有限公司和青岛啤酒(薛城)有限公司,还收购或兼并了马鞍山、黄石、郴州、斗门等遍布全国9个省市近30家啤酒厂  青啤3姩内狂吞30家同行的动作,很快产生了规模效应1999年,青啤集团产量首次突破100万吨超过连续5年保持第一的燕京集团,重新夺回了久违的全國啤酒行业头把交椅 通过收购消灭竞争对手:获得垄断地位 只有获得相对垄断地位,才能阻止迈克·波特五力分析中的潜在竞争者的进入,提高入侵壁垒 才能提高迈克·波特五力分析中针对上下游的议价能力。 关于规模与议价能力的案例:卡洛斯·戈恩改变了日本钢铁业 2001姩日产汽车社长戈恩上任不久,为削减成本他向日本的钢板供应商们发出通知:降价两成,否则集中采购只选择一家供应商。该决萣得到了日本其他钢铁需求商的

无趣和沉闷是极大的犯罪
你不必复制别人的自律。

你不必每天6点起床不必每天跑步,不必每天看一本书……

自律是一种品质是一种可以习得的技能,而不是一种固萣的模式

清楚这点,再谈策略 正文如下:

关于什么是自律,我看过一个非常精辟的定义:Self-discipline…

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