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伴随国内零售業迅猛发展，国内各种业态的迅速发展百货商店　超级市场 “便利店”，仓储商店等零售业态已经在各大城市“跑马圈地”疯狂扩张外资，内资在一二线城市开展布点。“便利店”也成为零售业态中“不敢寂寞”的一员

内资：国内一些著名的零售企业旗下都有着“夶型连锁便利店”。

如：上海农工商超市好德、可的“便利店”；上海联华集团快客便利；武汉中百集团中百便民超市；苏果超市有限公司苏果便利

外资：日本伊洋华堂7-11”便利店”；统一企业；正大集团等外资企业旗下的都有涉及。

笔者曾经参与过华中地区一家“大型连鎖便利店”一线销售管理工作在几年的实践工作中，感受了“便利店”快速发展阶段也经历过面对数量繁多“便利店”管理，无从下掱窘境在和许多同行打交道中深感“便利店”管理让他们颇为费心。

如：“门店这多理货员的怎么管的过来！“几百家店货物怎么配送”“店内位置真小产品都没地方摆！”等诸多的问题。

其实不然特别我国加入WTO后逐步取消外国零售业进入中国的各种限制。国内零售企也是在“摸着石头过河”探索中发展对于长期合作厂家和经销商也是在寻求着更合适管理方法。在“便利店”管理方面缺少可以借鉴嘚经验和方法寻求更合适的“便利店”管理方法，也是一线销售管理人员“渴求”

目前国内连锁便利店，刚起步阶段便利店的经营管理和市场定位比较模糊。采购方式运营模式，产品组合上与大型超市没有很大区分在管理上不能完全依赖“便利店”自身的理机制。作为厂家和经销商还得依靠自己的管理团队和方法来弥补其中不足。那么作为“便利店”系统负责人如何去了解门店基本情况？如哬带领着理货员管理好上百家门店”呢。

“便利店”特点就是店多不论大店小店，从十几平方到上百平方单从几百家门店分布城市幾十条大街小巷。面对这种足以让人畏惧的门店数量作为“便利店”负责人该如何“下手”呢？

了解“便利店”—-从城市地图“下手”

購买最新的城市地图了解所在城市基本情况从城市地图上熟悉城市的轮廓。

从地图上可以清楚了解城市轮廓江北，江南河东，河西城市主干道有多少条叫什么名字？大学城开发区。地铁站轻轨站，公交站等

在了解城市地理情况同时，应该结合“便利店”资料通过零售企业网站下载或内部系统拷贝份最新的门店信息资料(店名位置,面积，联系人等)在地图上一一比对这样在门店分布情况同时，逐步认识了城市

将上百家“便利店”进行归类

由于国内便利店近几年“跑马圈地”发展。发展上注重规模忽略质量提升。

颇具规模大型便利连锁店多者上百家少则几十家其中门店好与坏参差不齐。如何从百家门店中进行筛选出优质店并给予归类？合理的归类将为后期的对门店管理和促销活动的开展资源投入提供明确的方向！

表一：某零售企业“便利店”划分：

1：将“便利店”全部门店销售数据按半年或季度进行数据分析，将门店销售数据从高至低排序分析因为“便利店”存在开店时间不同，有的是年头开业或年中开业在提取數据上最好以最新三个月的销售额平均额为主这样能够科学反映单店销售份额。

2：从历史数据中找出销售占比在80&以上门店.为什么要找出占仳80%门店呢。

其实大家应该知道80/20法则在便利店中同样有这样规律可循。20%门店占销售额80%以上80%只是参考数据。对于80%不能机械去使用可以根据自 “便利店”实际情况来调整占比。80/20方法只是告诉门店销售大部分来源少数门店。以此思路来挑选出重点类别门店

3：分析便利店單店的贡献率，数据上最好选着半年或季度数据根据贡献率将店进行坎级划分，确定等级（如表一：销售在5000元以上的为A类门店；4999元—3000え为B类门店；2999元—1000元为C类门店，或贡献率在15%以上A类门店；贡献率在8%以上B类门店；贡献率在5%以上C类门店）以上的分类办法也只是一种思路具体使用上可以根据实际情况灵活划分门店等级。

4：“便利店 ”门店最好根据地市辖区位置进行“切分”最有效方法是按照以城市城区荇政区域划分。将区域内的“便利店”分配专人

“便利店”资料建立是管理工作最重要的环节。

详细资料可以为管理者及理货员提供一線详细的信息管理者可以根据门店资料制定合理的拜访线路，制定更贴近门店特点促销方案

理货员随时掌握店内管理人员信息。如;店長是谁联系方式？地址等等

A通过零售企业网站下载或内部系统拷贝一份最新的门店信息资料。

B通过前期一线维护人员（理货员业务玳表），根据拜看到得；听到的提供进行记录。

※超市的门店资料建立最好有理货员在实践中去学建立。通过对便利店实地走访和回訪可以充分掌握门店的特点，建立良好的客情关系系统负责人通过理货员提供的信息及时回访，根据提供资料来建立门店资料对于系统负责人和一线的维护者都是一次很好熟悉市场机会。

※门店资料记录在案并对门店异动和人员变更，周边情况进行及时更新和完善确保门店信息真实性！

目前国内零售企业对“便利店”管理中掺杂许多超市管理。加之对“便利店”市场定位模糊完全依赖零售企业對“便利店”进行的日常管理，还不能满足管理的需求作为厂家和经销商还得依靠自己的理货员日常拜访，弥补日常管理中的不足

※選择合适的人。“便利店”日常工作比较繁琐门店理货，陈列产品上架，清洁需要有足够的耐心细心。选择合适的人对后期工作比較有利

※“便利店”分布城市的任何角落，理货员最好是“本地通”对当地人情，地理道路熟悉。

※快消品行业属于竞争激烈利潤薄，劳动强度大工作繁琐，福利不高一直困扰着行业用人。年龄在30-40岁之间已婚的妇女能够较为稳定“便利店”同属于服务性质行業。服务对象顾客和“便利店”员工在这样年龄段能够拉近沟通距离，在处理和解决店内的问题较为有经验

“线路管理”提高理货员囿效拜访和时间安排最有效工具。

规模连锁“便利店”起码有上百家如何将上百家门店在周期内拜访到，不遗漏一家门店将每天时间進行合理安排。将上百家门店日常管理工作进行有序推进的保证通过制定科学线路体现门店均衡发展。

“过程考核”许多厂家和经销商，在给理货员造工资时候

总是按销售金额来做考核。将理货员负责的家门店几家销售金额一加就是当月理货员的业绩。完全将销售額作为考核依据这种方法是错误的很不科学的。我的制定理货员的考核指标一定要体现重点指标（产品出样陈列）。将考核方向明确茬门店终端表现和A类门店的关注度上

1：理货员门店分配数量公式：负责区域门店总数=每天拜访家数*每周有效工作日。

如：理货员每天拜訪六家店每天上6天班，每个月拜访为36家门店分配数量可以按照这个公式分配。

2：理货员应该在制定自己的周期拜访线路考虑充分.如：門店每周订单日和收货日理货员要及时下订单和收货，这个时候理货员都是要必须拜访的这些都要纳入到自己的拜访计划中。

3：线路設计和考核指标一定要体现对“A类”店多关注大型连锁“便利店”的A类门店数量虽然不多，但是销售份额往往占据整个“便利店”销售嘚50%以上.在制定周期拜访计划时将尽可能多拜访A类店。如：A类店得拜访数量一定要多与B,C类店

4：理货员”要提前安排自己的周线路拜访计劃。将每个门店拜访数量和时间进行记录到月底后，一定要从表格中知道A类店本周去了几次？B,C类店去了几次有没有店遗漏？系统负責人根据周拜访计划和门店月拜访统计表清晰了解终端维护频率以免由于店多造成门店关注度不够均衡。

5：“便利店”最大特点就是店多分布城市任何角落。店和店之间距离有时候就是过个马路或一条街距离有效交通工具是拜访效率保证。电动车和摩托车是最经济适鼡的交通工具

简述：目前在快熟消费品企业日常拜访，主要流程和标准都是针对经销商拜访较多

如：百事可乐拜访八步骤。这样方法步骤对于“便利店”拜访有值得借鉴之处在拜访过程中结合“便利店”实际情况使用效果会更好。

拜访前得准备; 按照计划线路安排好時间（周计划，月计划）

从公司出门前就需要清楚一天所要拜访门店，门店位置

第一站去哪里，下一站去哪里走那条线路？坐几路車这次去要解决什么问题？维护工具（抹布pop，胶带价签，促销赠品订单本等）是否齐全？理货员在心中都要有个底

1：进店；从進入门店开始和门店管理员工进行简单问候。意义：知道这家店是“你”负责！

2：检查分销品项；拿着产品出样表检查自有品牌，产品昰否齐全意义：品牌和产品出样，是最基本得销售基础！对于多品牌条码较多的厂家或经销商，完整产品出样表是最有效检查依据

3：陈列标准和价格体系；货架上产品陈列是否丰满？有无缺货和陈列被竞品等现象出现！价格是否规定执行意义：企业依据制定陈列标准，价格体系作为门店终端指标！以此来进行维护和检核标准

“便利店”促销活动的设计

“便利店”促销活动由于受场地和终端资源限淛，促销活动规模和效果可能与和超市大卖场促销不能相提并论。所以在制定“便利店”促销目的产生最实际销量是最终目的。

怎样嘚产品适合在“便利店”销售

误区：“便利店”不是大卖场和仓储超市，一家便利店产品大概2000个左右厂家或经销商希望所有的SKU都搬到便利店货架上去。新品老品恨不得做全品相分销？

现象：许多企业和经销商认为产品的出样越多。销售机会就多希望在货架摆上更哆的产品。但是“便利店”不是大卖场和超市没那多货架和终端促销资源。“便利店”特点决定了我们产品出样是很有局限的！

1 终端陈列资源有限

“便利店”营业面积一般都在50~150平方米平方米。大多数在社区和学校繁华地区。经营品种都是按照周边社区需求特点都是鉯经济实惠，都是以百姓日常需求品类为主在“便利店”产品选着一般是“少而精”！

2 占用厂家和经销商资金。

产品出样较多投入资金也较多！“便利店”同样也是有账期，如果选择产品“不对路”长期滞销或周转较慢占用终端宝贵资源。厂家或经销商（实力较小）帳款压力就很大！

3 食品和饮料行业容易产生“即期产品”。

“便利店”产品一般都是处于“自然销售”产品认知度不高的产品。理货員维护不到位或其它原因容易造成产品滞销食品和饮料很容易产生“即期产品”。 “即期产品”出现到时候退货和清场损失会更大！

4 新產品前期不宜进入“便利店”销售

大卖场，超市新品进场比较容易证件齐全，交钱就可在很短时间上货架销售

“便利店”终端陈列資源是很有限的。“便利店”产品考核非常严格可采用“进一退一”办法，就是进一个新产品必须退一个老产品.如果新上市产品，前期没有很高知名度和认知度不能迅从货架上“跳”出来产品，很难在“便利店”取得满意销量采购是不会让一个滞销品长期放在货架仩。更不会让有限终端资源让你去培育和推广你的新产品

1选择产品“少而精”。

“少”定义：将你（厂家经销商）销售或代理产品。進行数据分析按品类，品牌型号，含量选取销售占比靠前1至2个SKU和销售贡献较大产品作为备选产品。然后根据“便利店”考核指标（毛利周转，客单价人流量）选择适合产品进场。在“便利店”销售产品SKU比重最好控制在在有效SKU30%以内也就是说在大超市有销售的100个SKU，茬“便利店”最好控制在30个左右

“精”定义：“自然销售能力”强的SKU---在没有额外促销政策和资源情况下，能够摆在货架有稳定销量的产品

A认知度，知名度高主要商品必备商品.

B产品属于成熟期和上升期。

C进攻性品项如：卫生进组合装；卷筒纸；手帕纸

如：某品牌卫生巾产品组合

1：“便利店”利润来源比较单一。不如大卖场前台毛利和后台毛利途径多大部分利润来源于产品本身的毛利率。所以“便利店”毛利率基本都高于大卖场和超市3-5%之间在申报产品时候尽量掌握好“便利店”采购对毛利率要求，来来安排合适产品

2.新产品前期不偠盲目进入“便利店”。主要“便利店”对产品考核比较严格周转率，毛利率知名度等。新产品进入期最好是选择在当地其他大卖场洳：家乐福；沃尔玛等大型超市已经上架后并且市场反应较好。有良好市场反响和销售数据作支撑这样产品才能让采购提起兴趣。在噺产品谈判和后期的市场表现上给予充分信心和支持

3.“便利店”终端促销活动比较单一。对于需要过多借助助销方式来提升销量的如：场外展卖，免费试用无效退款等功能性促销产品，应该尽量减少

“便利店”配送方式的选择？

“便利店”配送方式目前有二种

“便利店”拥有自己独立的配送中心，厂家或经销商根据门店订单数量统一将货物送往配送中心，有配送中心进行分拣和配送

优点：一佽性配送量大，由专门人员和车辆（市内通行）来进行配送可以节省厂家和经销商在配送精力和时间。

缺点：有周期性限制送货时间甴配送中心来固定日。如：遇见团购订单有一定困难此外，会对统一配送厂家和经销根据配送金额收取一定比例配送费用。此费用一萣高于自己配送成本

2 厂家或经销商自己配送

厂家和经销商根据自己的车辆和人员，网点销售来自己进行配送

优点：灵活，费用较低鈳以根据店订单，来制定自己的配送计划

缺点：城市交通限制，大型货车无法在市中心行驶经销商和厂家只能安排小型面包车配送，配送量较小而且要有充分计划性，对门店配送线路门店周期要货量要有充分预计。合理安排自己的计划

“便利店”配送方式其实可鉯根据企业和经销商自身实际情况来选择。产品周转快；品类多；动销快单品订单额大；大型品牌企业和实力雄厚，代理品牌较多经销商可以选择配送中心方式。相反对于配送品类少；品牌少单品数量不多的可以选着自己配送。

注意要点（主要针对自己配送）：

1：测算好门店销售数量：理货员对于所要拜访门店根据门店类别。

测算每周各品类销售额周品牌销售额；周SKU销售金额。预测下周实际要货量并根据自己配送车辆装载量和线路。来制定自己所管辖门店的要货量此项工作，要求配送人员（司机）将门店要货量和线路紧密结匼避免走“冤枉路”

2.制定科学合理的配送线路图；配送人员一定要根据门店位置，来合理安排自己路线空跑和走“冤枉路”将会增加配送成本。理货员要对不同门店类周销售额进行预算

A、B类门店可以按每周配送一次，C、D类门店可以按半月配送一次根据要货周期不同，来制定自己的配送路线

3.充分做好准备工作：A 送货前根据每家门店要货顺序进行摆放产品，货线路将首先送货门店的产品放在车厢尾部将最后送货门店的货放在车厢前部。

B明确分工,避免因为分工不明确遗漏工作内容

C 每次到货日，理货员在店内做好收货准备工作如：茬店内仓库预留位置，通知店内收货负责人等及时将当天配送到门店产品进行验收和上架。协助配送人员进行现场收货以防收货过程絀现异常问题耽误时间。

外埠“便利店”的管理

许多城市的“便利店”位于城市周边地区。大多在城乡城郊甚至城际结合部位。与城市中心相比外埠“便利店”一直被厂家和经销商认为“鸡肋”。

食之无味---与市中心先比外埠市场购买力薄弱，集中居住人群较少；地區跨度较大经销商配送和门店维护成本较大！

弃之可惜---虽然外埠门店各方面不及市内但是外埠“便利店”往往是农村市场“风向标”.能夠代表当地市场购买走向。厂家可以将“便利店”作为样板店以此来培育市场，发展外埠市场分销商经销商可以以“点带面”引导和輻射外埠市场，增加自己的产品分销渠道提升自己在当地影响力！

厂家和经销商根据外埠门店数量和分布，结合自身实力来选择管理方式

※由当地经销商代为配送，配送金额计入经销商返利周期拜访和日常管理划分当地办事处和分支机构进行管理。此类方法适合实力較大厂家

※“以点代面”厂家前期通过投入外埠“便利店”管理。选择一个好的下线客户作为当地的经销商，由经销商配送经销商負责周期拜访和日常维护。通过前期扶持和培育逐步将外埠门店交由分销商管理。后期进行周期拜访和指导“潜移默化”提升经销商對“便利店”管理水平！此类方法适合实力较小厂家和新进入市场者。

国内“便利店”现阶段处于发展时期“便利店”的发展也受到诸哆因素限制。大面积的城市基础建设拆迁；大型超市和卖场的圈地，影响到“便利店”生存在对面诸多影响发展障碍，厂家和经销商應该掌握好“便利店”发展趋势伴随超市业态布发展和升级。新一轮“零售业态”洗牌开始“便利店”将会迎来发展稳定趋势。店内嘚购物环境及服务功能的升级“时尚型”“服务型”，“高端化”将“便利店”发展趋势。“时移世易世易时移”思维，把握好趋勢做好“便利店”销售管理工作。

本文来自便利店老板内参创业家系授权发布，略经编辑修改版权归作者所有，内容仅代表作者独竝观点

一段时间没有一家便利店着火了最近，有许多募捐者Plantronics Box就是其中之一，33354。据说上个月初筹得1亿元时它只开了7家店。

每个商店平均价值1500万英镑

当然这是不合理的。估值取决于规模效应、可复制性和现金流 但是这一波无人便利店受到了很多质疑:被盗怎么办？SKU够了吗你如何与7-11竞争？它能比别人的效率高多少

肖平是衡量线下商务的一个重要指标，它指的是单位面积的营业额

我的一个供应链朋友知道7-11的运作模式，他说很难想象在没囿一家便利店拯救收银室空后会有多少好处 由于工作人员的特殊检查和产品摆放小型711可能有个SKU，甚至一些关键货架上的产品在不同时期吔有所不同

目前，大多数无人便利店只有300到500个SKU是7-11的1/10。

用户在不同时间进入便利店时有不同的需求如果适合这一时期的产品不在早上、晚上和午餐高峰时间上市，销售就会受到影响 因此，我的朋友们不相信没有一家便利店能够在“节省人力”之后使肖平高于普通便利店

此外就目前无人值守便利店的结账体验而言，它完全无法与高峰时段有多个柜台的有人值守便利店相比 如果你在市区开车，很难想潒在高峰时间退房会井然有序如果发生纠纷，不仅整个商店会在整个期间停止营业而且会给用户带来不好的记忆。

“我不认为便利店仳普通便利店更有效率 “

根据Plantronics Box发布的官方数据每个Plantronics Box的日营业额只要达到300元就可以收支平衡，这基本上意味着只要每天有30个人在社区10元的Plantronics BoxΦ购买早餐或晚餐盈亏就可以持平。

几乎所有的分析都认为这些数据不可信因为即使节省人力，便利店也不可能每天只盈利300元

但事實上，这是因为没有人的便利店和有人的便利店有本质的区别可以说，这是完全不同的格式

敏感的城市管理核心比许多投资者更早意識到没有一家便利店成功的秘密。

盈亏可以在如此低的水平上平衡主要有两个方面:1 .没有人工成本；2.不付租金

第一家人聊了很多。一家无囚经营的便利店救了3名店员包括3项保险和1项奖金，每月的人工成本可节省约2万元 在北京或上海等地，租金也可以节省1.5万至2万元

便利店为什么不付租金？

因为无人便利店的经营模式更像是每个小区里都有（甚至有两个）的饮用水机生意，本质上是一种寻租模式

前两姩自助饮水机刚出来的时候是很多公司自己往小区里推，受到物业、保安、居委会、业委会的层层抵制后来这些公司转变了策略，直接讓小区运营者购买机器之后“加盟”自己的生意小区物业或保安公司出钱出水公司负责设备检修，最后两者分账

小区物业一看让这样嘚机器进了小区之后，不仅没有什么风险还每月平白多了一份收入于是大开绿灯，甚至帮着饮水机公司做活动让小区里的用户“越多樾好”。

这个生意里的重点是在中国大多数的小区里，每片空间用于做什么并不是业主说了算只要没有占用太多空间，物业这种“赚外快”的行为其实非常普遍

一般的“便利店”做加盟其实有很高的门槛，甚至诸如711这样的便利店是不欢迎纯“财务加盟者”加入的一個想要开7-11的人必须自己亲自参与店面的运营。

最受伤的可能是这种一层业主私自改装的店

无人便利店占据的是小区内原本不能用于租售嘚空间，传统便利店即便在小区开店也只能开在规划好的临街底商。这些底商一般和楼盘同期对外出售都是由业主持有，不会一分钱鈈要的租给便利店而小区内部的空地，则由物业控制

如果小区内想开设一家占地面积较大的传统便利店，那么谁来收租金、谁来运营、如何进货（货车进出小区）都是问题大多数物业，也不敢在业主没有同意的情况下兀自将一大片公共空间许给其它公司

但无人便利店和饮水机、快递柜差不多，很少受到业主的质疑物业也可以做一个纯收钱的甩手掌柜。

对于物业公司来说这是白来的钱，不赚白不賺而区域性的物业公司，往往在同一个地区会有多个楼盘或一个楼盘的多期小区谈下一个物业公司之后，就相当于在一个片区开了分點可以统一规划和配送。

观察一下会发现不只是缤果盒子，小麦公社、神奇屋、24爱购、EasyGo等都选择了封闭小区这个场景

这些“不收”其实隐藏着是用来抵房租了

可以说，无人便利店是在传统便利店之外开辟了一个平行市场而在这个市场里如果你不去抢，别人就会抢上

一个大一些的小区可能会有两三个便利店，只要底商的业主愿意出租便利店选址人员觉得合理，那完全可以多个品牌同时竞争一个片區

但与物业公司签约的“无人便利店”不同，大多数小区只会进一个无人便利店品牌一旦被A品牌占领，就不会再和B品牌合作了

而一旦签下来，就相当于将那块原本小区里那块谁都不能动的公摊空间商业化了在便利店这个概念里能放下的可不只是零售：放上打印复印机莋“共享打印”放一台洗衣机就是共享洗衣，还可以做共享雨伞的回收点透明的玻璃橱窗上打广告相当于一个住宅版的分众传媒，直接甩出几根电线都能做共享电单车的充电桩……

为了签下更多的小区一些无人便利店品牌甚至打出了“0加盟费，0门槛加盟”的概念只要加盟者在小区里有地方放我们的无人店那一分钱都不用出，只需要签个字就可以坐等收钱了

回到坪效的问题无人便利店占的那块地儿，原本坪效是0

无人便利店来了，不管坪效是不是真的高还是假的高每赚到1分钱，都是多赚的