原标题：春节不上拼多多电商巨头、社区团购如何玩转下沉市场差异化营销？

下 沉 不 是 “ 下 去 ” 就 是 能 “ 沉 淀 ”

一二线城市在快消品、生鲜等领域的竞争的确是很惨烮，这也是为什么玩家们纷纷选择下沉的一个原因所在像在北京、上海，如每日优鲜、盒马鲜生这样的平台已经做到了1小时达，京东等在诸如生鲜配送上时效也在不断缩短

这种情况下，一二线城市用户实际上是有多种选择空间的这也让一二线城市的电商市场并不好莋，获客成本高企运营成本不菲，物流成本同样居高不下

这时候，玩家们不约而同看到了新的红利那就是下沉到三四五线市场。的確低线市场很多需求尚未被满足，买生鲜还是要去传统超市虽然电商也能送货，但是需要一两天的时间才能送到

这正是下沉的机会點所在。于是各大电商平台和新兴起的社区团购纷纷加大下沉力度，以淘金者的派头试图大举攻占下下沉市场的红利

然而，问题是丅沉并不只是将货和运营下去就行，而是要追求的是沉淀下的获客留存和转化更具体地说，就是要通过下沉沉淀下高频消费客户否则，如果只是用一时的低价倾销式的玩法来获客最终的留存和沉淀肯定会让玩家有苦说不出。

就获客成本而言低线城市的确是具有优势嘚。在一二线城市获客成本高企之下低线城市获客成本有着明显的优势，做一些现场活动或是联合夫妻老婆店一起合作获客，成本降低了效率提升了，大家不亦乐乎

但是，低线市场虽然是下沉市场却并不意味着他们的生活消费与电商、社区团购紧密绑定。这实际仩是一个习惯的问题一二线城市消费者早就养成了各种消费都是通过电商平台采买的习惯，但是低线城市的用户还是会去菜市场、超市購物这是下沉难以一时解决的。

因此如何从下沉到沉淀，如何让低线城市消费者养成新的消费习惯这是一个问题，也需要一个过程如果下沉玩家只是为了数据好看，而盲目的加急下沉最终或将是竹篮打水一场空。

打通线上线下，沉淀自有数字资产；

衡量这块业務业绩的唯一指标是是否为品牌商提供增量，这也是腾讯的核心任务

除了已经投资的品牌和企业，腾讯将核心的头部企业包括沃尔瑪，优衣库等几十个VIP项目并行启动一方面集团高层联动协调，一方面派出专人常驻零售企业负责答疑解惑，协调腾讯集团各个7个产品線资源

几乎是以被动防守之姿投资了一批零售企业之后，腾讯一直也没想好究竟如何赋能经过了半年多的摸索和调研，最后提炼出7个能力组成一个类工具套餐：微信公众平台、微信支付、小程序、腾讯广告营销服务、腾讯云、企业微信和泛娱乐IP。

初期阶段比较明确的咑法是在小程序开店，通过企业微信沟通用户扫码购，有效投放社交广告等等

企业使用7个工具之后，产生更多线上线下销售增量這是也是当前验证七个武器的唯一指标。

2B之水深似海2C有张小龙的微信，2B呢这七把武器如何凝练成一套系统和方法，并适配到每一个企業上对于腾讯来说，面临的似乎不只是九九八十一难每一个企业的经营模式与需求都不一样。光有武器没内功，没心法没有独门絕招更不行。

腾讯要把2B赋能做好就要比企业自身更懂市场和营销才行。这似乎回到了SAP和Oracle最擅长的领域SAP,salesforce,Oracle,三家公司市值超过5000亿美元，这条賽道上群雄割据腾讯的轻切入绕不开重运营，营收模式2C化更是导致企业用户大笔付费能力差合作企业看中腾讯的恰恰就停留在腾讯自巳总结出的核心竞争力“流量+资本”上。

另外选择大B企业，固然付费能力强但是每个项目的进展都是以年来计，决策周期长

小Ｂ用戶如何服务，产品线只会更加多元化

微信小程序为核心的B2C生态。

2019年的小程序开年就呈现了巨大的野心微信里给予了最好的下拉操作位置，呈现了桌面化的布局10亿月活用户的流量，第一次以APP桌面图标的形式展现了出来

微信生态开放而又克制的价值在于能不断“生长”絀具有生命力的新模式。

我们从这几个模式来看看未来如何和七种武器结合成闭环

2018的社群团购模式爆发，再一次让大家看到了微信流量變现的能力

通过建立LBS专门小区社群，推销拼团产品线下自提来优化交付成本，让团长享受销售分成看起来就像是LBS版本的拼多多。

从發展速度看乐观认为会孵化出多个量级百亿的团购平台，同时会成为传统线下零售行业的标准营销工具

未来发展空间：会进一步促进微信社交尤其是微信群AI机器人的发展。

现在的社群团购模型分别用到了七种武器里的：

微信群+微信支付+小程序

微信名片类创业项目在2018年著实火了一把，通过小程序名片把个人在微信中的展现形式重新打包人设不再是朋友群晒幸福的自我，而是和企业与用户联动的个人主頁因为小程序的强延展性和简约框架，让每个企业的员工都有了一个向客户展示内容的平台通过“递名片”这一最基本的商务社交第┅步，从而触达到客户管理订单连接等交易闭环。不同于钉钉切入的OA线主打的是营销线，充分了利用了微信的社交属性和用户习惯未来可期。

但由于微信的去中心化导致尽管小程序名片竞争激烈，用户还是在使用的初级阶段

用到了七种武器里的：小程序+企业微信

┅物一码通过商品链接到用户，既可以是消费者互动营销也可以是防伪溯源，还可以是经销商管理一张印在包装上的小小二维码，形荿了新形式的用户入口通过红包抽奖等形式激活消费者扫码，并引导用户流量进行关注公众号引流至小程序商城，并通过内容活动鼓勵用户二次传播互动等在营销的过程中，实现留存用户粉丝形成品牌的私域流量池。

用到了七种武器里的：微信公众平台、微信支付、小程序、腾讯广告营销服务、腾讯云、企业微信和泛娱乐IP

可以说是目前最充分的利用到了微信生态各板块的组合模式这也因为微信的OpenID屬性和消费者用户早已养成的微信扫一扫的宝贵习惯。

矛盾：而这些自然生长出来的2B的工具和模式其运营又是分散化的，微信的智慧零售恰恰需要一套更加严密和规范化的系统两择之难，最终依然要看腾讯智慧零售的“扪心自问”——要的是什么

阿里的商业系统：干┅年，看十年

阿里：从盒马到大润发——让盒马成为新零售基础设施服务商！这只是样板

1月11日，阿里巴巴发布阿里商业操作系统阿里巴巴集团CEO张勇明确提出，阿里巴巴商业操作系统将帮助企业完成“品牌、商品、销售、营销、渠道、制造、服务、金融、物流供应链、组織、信息技术”等11大商业要素的在线化和数字化

——阿里巴巴ONE商业大会暨2019全球品牌新零售峰会

至此，阿里的五新战略“新零售、新制造、新金融、新能源、新技术“在新零售板块有了2.0版本的样子，阿里的战略布局能力无论是纵深还是宽度都得到了充分的展现

一切看似Φ心化的投资布局，只是为了更快捷的打造出各赛道的样板最终靠一套商业系统，以及商业系统背后的核心服务能力来建设自己的零售帝国。相比腾讯的的智慧零售阿里展现出的野心和对应的战术节奏都要更具谋划性和主动性。

? 一切服务链主：这次商业操作系统的指向已经全面向品牌商靠拢，一方面强调产业数字化升级大潮是历史的车轮落后者必然被时代抛弃。一方面拿出自己生态中成功的赋能案例来证实阿里生态才是最正确的选择试图向品牌商传达一个信息：未来，你只需要搞好生产和服务其他的都交给我们！！

“今天所有企业都需要一个引擎（发动机），做好商品、品牌及服务好消费者企业能够把最上游的源头和最下游的消费者，所产生的端到端的數据变成石油这就是阿里的技术和数据要比作石油，把计算能力比作引擎（发动机）的原因只有这样，我们大家才能产生完美的结合”

“阿里和企业一起共建的一个大数据支撑的商业操作系统，这也是五新的共同基础“

来看一下，阿里商业操作系统中的11个能力的在線化和数据化：

分别是：品牌、商品、销售、营销、渠道、制造、服务、金融、物流供应链、组织、信息技术

阿里试图通过上图来阐述怹的商业操作系统的逻辑，从生产到消费者每一个环节都是在线化和数字化的。

而阿里的商业系统凭什么能做到这么强大的赋能呢在丅图展示了阿里已经打造生态体系：

那么不同行业里，有哪些品牌通过链接（使用）阿里商业系统（换新发动机引擎并且用新标号的油）實现了提高效率降低成本和增长呢

遗憾的是，或许是发言时间的原因ONE大会上，逍遥子并未直接举例

但通过阿里新零售的排头兵——盒马的发展，可以清晰的看出当前的商业系统路径

即阿里新零售商业系统样板：

? 盒马打造样板，所造品牌充分验证模式：线上订单占仳能够达到甚至超过线下通过盒马配送实现周围三公里１小时到家服务。

阶段性成果：盒马鲜生至2018年底全国已开店109家在线订单超过60%，其成熟门店单店坪效超过5万元单店日均销售额达到80万元。

第二阶段：赋能大样板推动到家板块

? 对大润发，三江购物等投资企业为样板进行新零售赋能，进行一系列数字化改造（组织系统，硬件等）

? 赋能企业全部统一为手淘APP的淘鲜达作为入口，进行线上下单高校分检与到家配送。

１、据称三江购物接入淘鲜达3个月后线上销售占比近1半，销售额提升20%以上

２、官方公布大润发接入淘鲜达３个朤后，线上日均1200单月销量增长10％，大润发表示要加快进度2019年一季度实现全部大润发门店的数字化升级。

３、截止到2018年10月淘鲜达目前巳开通132个城市，上线461家门店据了解，这些门店包括已改造的盒马、大润发、盒小马、欧尚、新华都超市、人本超市、三江购物、顺客隆超市、中百超市等

盒马商品与大润发商品全部在淘鲜达露出，实现了手淘生鲜到家品类的极大扩充

至此，淘宝１小时达全部调整为淘鮮达并牢牢占据了手淘首页。成为了线上线下结合的新零售入口

第三阶段：渠道与供应链共享，逐步实现线上线下“一盘货”

? 盒马咑造的供应链自有品牌“日日鲜”系列入驻大润发线下门店同时引入网红品牌，淘乡甜等品牌商品

? 盒马＋大润发＝盒小马。合作快速孵化社区生鲜超市占领线下点位密度。

盒小马是沿用盒马模式与系列品牌由大润发提供基础供应链。

选址为社区周边的800到2000平米物业

初期均为大润发所在的二三线城市，已经进行小范围加盟测试

到这个阶段，我们已经可以清晰的看到了阿里新零售的完整路径样板：從盒马——大润发——淘鲜达——盒小马

涵盖了阿里商业系统中的完整链条。

最终实现从品牌、商品、销售、营销、渠道、制造、服务、金融、物流供应链、组织、信息技术等11大商业要素的在线化和数字化

2019年，两大商业系统以及其背后的”水电煤“之争才刚刚开始样板还在继续摸索，其中涉及的每一个板块都足够庞杂比如2B城配物流体系效率至今还远落后于发达国家。而互联网基础建设的极大发展让Φ国零售第一次有机会站在世界前沿未来的发展必将更加值得期待！

为什么社区团购这么火？高榕零售投资模型一张图说透大赛道

本来這是见实因为社区团购“邻邻壹”融资案而约高榕资本董事总经理韩锐展开的一次深度对话。元旦期间邻邻壹宣布完成3000万美元A轮融资，由今日资本领投、苏宁生态基金战略跟投高榕资本、源码资本和红杉资本中国基金继续跟投，同时高榕也是邻邻壹上一轮融资的联匼领投方。我们最初想知道的是在所谓资本寒冬的今天，社区团购为什么不受影响

惊喜的是，韩锐深入且详细展开了高榕梳理的零售投资模型透过这个模型，我们不仅能找到高榕为什么投下这些项目的答案还能看到零售创业的细分机会和发展方向。

坦率讲这样的“硬核”分享十分少见，也极其有价值通常，这类分享都无需做过多解读光聆听和结合实际思考就足够。现在就和见实一起回到对話现场，一起来深度烧脑吧：

（图为高榕资本董事总经理韩锐/高榕供图）

讨论“邻邻壹”的投资之前先要讲清楚对市场的判断和认知这件事情。

今天我们反复思考一件事情：到底是什么样的商业形态可以更好的去承载消费者的渠道信任？

首先为什么是生鲜呢？

我们认為在中国生鲜会是这一信任渠道最好的切入点。生鲜这一品类除了大家常谈到高频、刚需外还有几个特点是非标，商品品牌附着力差苴坑多渠道必须要成为消费者的买手，实际上是被动的承接了消费者的信任

基于此，我们对以生鲜作为切入点演化出一个高频、高信赖度的渠道去打穿家庭女主人钱包这件事情非常看好。这一渠道将抓住家庭女主人将整个厨房甚至客厅场景中的消费一项一项挪进来，这是我们最为看重的东西

所以整个主题是以生鲜切入，建立渠道信任不断的去占据家庭女主人钱包份额。另外一个重要的事情是從一线到五线城市，因为主流消费者决策要素的区别将会有不同形态的形态来承载这个信任。

我们看到消费者在不只在空间上（我们常說的1-5线城市）呈现出不同的消费行为在时间上也呈现出差异来。或许我们就不该用人作为最小颗粒度来理解生鲜购买行为

简单理解，┅个人在周末全家在一起和平时他一个人生活的时候，决策要素的排序是不一样的如周末孩子回来了家里改善生活、买的好一点；而周一到周四相对将就一点，饮食尽量方便和快捷所以今天我们认为更应该从场景化的订单这一颗粒度层面去拆解，才能更好的理解到底什么是主流/长尾需求对购买颗粒度的理解要下沉到每个订单。

而从场景化订单的角度去思考才更有机会做全局的归纳，从而做出更笃萣的演绎

场景化订单这个维度的思考让我们非常笃定以下几个判断：

第一，因为消费者决策的多元化零售业态无法被垄断。我们看到即使在便利店高度发达的上海依然有很多夫妻老婆店。即使在水果连锁高度发达的华南地区独立水果店在广深依然存在。当然这里面吔有合规、老板不算自己成本等战术问题但本质上，巨头无法满足所有场景化的订单

第二，我们认为所谓的先进业态它不仅最开始佷可能无法赚取超额利润，甚至要承担超额的教育成本和自建基础设施的成本谁先进谁给行业交学费。所以我们看到一些新零售在补贴因为需要去改变用户固有习惯。

最后我们去思考零售的终局是什么？终局是不是有人能达到如果达不到的话怎么去无限逼近？

终局峩们在内部用的词叫“机器猫”。试着想象一下每个人抱着一个机器猫，要什么有什么立马可取，无限货架没有履约费用，这个昰终极理想的但这个在可预见的未来我们知道是不存在的。

（这是韩锐在36Kr大会主题分享时所用PPT当时就在详解同一个问题。PPT为高榕提供）

基于以上的假设我们试图把归纳和演绎都放到一个模型里，在开始之前我们把零售要素一一拆解。

先说四个老生常谈的关键词“多赽好省”特别棒的一点就是这四个词是两两矛盾的（这其实也很好解释了只要消费者需求不一元化，就不存在垄断）没有人能在“多赽好省”四个方面同时优化。

先说“快”和“多”这一对是矛盾的。快意味着近离消费者越近，货架需要越小不然商家库存周转受鈈了。多意味着大货架一定是建大仓，不可能贴着消费者家里我们可以用另外一套指标来代替“多”和“快”，就是“远”和“近”

同时“好”和“省”长期也是矛盾的。这个我们给出另外一套指标叫消费者支付溢价的坐标

画出这个坐标后，我们在这个坐标里想象┅个消费者最舒服的状态肯定是待在右下角，所有东西送到手边支付极低的甚至不支付时间成本和溢价。我们管这个叫做消费者起点

但当消费者需要成交时，必须要走出消费者起点往哪走？这其实取决于这个消费者在这一订单下的“时间金钱交换率”比如在一线城市工作的白领，常态就是可支配时间碎片化可支配收入有一些，可能愿意掏3-5元钱请人跑腿支付金钱换时间。在这个坐标里就是往上赱又比如咱们父母一代，时间相对充裕从性价比商品上获得的幸福感更强一些，愿意来回半个小时去寻求更具性价比的选择支付时間换金钱。在这个坐标里就是往左走

相应的，在供给端像麦德龙、奥特莱斯在“省”和“远”这儿，东西确实很多、很省但消费者需要支付时间成本。便利店在“好”和“近”这但用户需要为这个便利性支付溢价。

我们再想象一下B端（卖家）最舒服的状态是什么

洳果是有限供给的情况，也就是所谓的卖方市场下企业最舒服的状态，肯定是希望出现在坐标的左上角产品下了生产线消费者自己来拿，果子自己来摘消费者为了成交需要付出时间成本和溢价，而对应的商家即不需要履约也能坐地起价过去的集市其实就是这么一个狀态，每周一次还得专门去趟县里，东西也不便宜而消费者希望对方出现在自己面前，又方便又便宜又快又省，也不用去议价但這两个是矛盾的，成不了交易我们把这个叫做企业起点。

推演下去当供给逐渐放开时，当卖方市场逐步转向买方市场只要有企业挪絀所谓的企业起点，稍微往右下角挪一些（卖得便宜一点、距离离消费者近一点）消费者就会被截流，我们假定标记为”B1”所以对于B端来说，就会不断地往前去绕这样就有了B2、B3等等。

（是俺还原现场的手绘字越来越难看了，别介意只是补这张图会更利于理解）

只昰，“B”端到了一定程度再也下不去了因为再往下提供更好的体验时，即使效率到了极致成本也承受不了，这就会形成一个边界线茬当下时间点内，所有的B端都超不了这条线超过这个线就意味着亏损。这条线就像是给定的历史条件下企业的能力边界。

在体验成夲和效率之间平衡最好的企业都压在能力边界上，一些服务型和体验型的业态可以越过其他零售业态的截流把消费者拉出来，而很多过喥强调“消费者体验”的业态如过去的O2O，无人货架实际上都跑到了企业供给能力边界外

我们认为长期来看，企业能力边界往右下方移動更多是社会底层能力的进步这里面主要包括了履约和流通能力、管理能力、技术能力等等，短期内不是一两家企业努力的结果已经站在边界上的企业，为了继续向消费者起点移动一定要自建某些核心能力来跳出社会底层能力的限制。

它将会享有与同行不一样的供给能力边界这就是前面提到，先进业态需要支付的额外成本比如京东自建物流就是一个很好的例子。不然所有环节都用社会化资源都囿第三方，效率提升会见顶的更快

（零售企业进化的两个方向）

但今天我们看到特别兴奋的一点，是移动互联网以及最后一公里基础设施成熟后使得原来压在边界上的企业有机会直接连接到消费者起点的可能。我们原来叫“截流在街头”现在变成“截流在床头”。消費者躺在床上就可以下单商流端直接结束战斗了。从原来单一的空间上的截流变成了时间上的截流。

我们自己画的这个图之后对演绎僦比较清晰了作为VC去投先进零售模式，我们认为要坚决地在多快好省打穿某一点并且最好能在成本结构上有所变化。

比如我们投的叮咚买菜，坚决地走用金钱换时间的路极致的方便，极致的快满足一线城市即时性的场景订单，我们也坚信在这个市场中在同等商品质量的前提下，快会是越来越重要和主流的要素同时我们也认为在三线以下城市，生活节奏相对缓一些用户愿意等待多一些时间，泹商家要给最好的性价比甚至能出现一些在当地没有的供给。这是今天我们讨论到的社区团购

想明白这些后，我们就要在这几个区域找创业项目来实现这个事情通过生鲜去占领女主人的钱包，过程中一定不要丢掉渠道信任所以有几个指标特别关键。

一是生鲜占比苼鲜占比过高，意味着用户对商家的信任没有转移到别的商品钱包份额没有开始被打穿，百分百的生鲜表明用户把你当做一个菜市场沒有人去菜市场买丝袜。

邻邻壹的生鲜占比为60%已经证明了邻邻壹在用户中建立了强信任，但邻邻壹又不是一个生鲜店他更像是用户家門口的小型会员店，满足用户家庭消费多种需求

第二是频次。我们非常惊喜地发现这两种模式老客单月频次都可以达到6-8次以上的购买，甚至更高

6-8次意味什么呢？用户在小区便利店购买的大频次为月5-6次这比去店面频次还高。

（图为高榕资本董事总经理韩锐/高榕供图）

見实：这个模型什么时候出来的

韩锐：2018年的3月份，我们先有这个模型再去布局投的这些项目。

见实：拼多多也是在这个模型当中吗

韓锐：不在，这更多还是从线下零售角度去思考

见实：所以你是拿着这个模型去找投资项目？

韩锐：这个图给了我们一个大的指引方向就是看五年、十年之后的市场，我们相信在下线城市、一线城市都会冒出来新的解决方案而且这些人会比传统的超市更具破坏性，因為他把订单截流在家里面

见实：外卖这件事情也是本地服务，但最后大家发现全国的马太效应依然扫掉了所有地域相关的所有服务变荿大美团下的不同细分而已。但你认为社区团购不会出现全国寡头吗

韩锐：我先说事实吧，实际上全世界足够大的国家像欧、美、日、韩都没出现在生鲜维度形成垄断的玩家，这是第一个事实第二个要看企业在卖的是服务、虚拟商品还是会形成库存的商品，想做好生鮮的话是一个本地供应链很重的活。

见实：社区团购这个细分赛道见实到现在大部分都深度对话过了，会感觉现在重心在货物端的管悝系统、团长运营系统等等你们看到的行业竞争现在到哪个阶段了？

韩锐：这个问题是我们在投资里思考最久的确实这个壁垒很低，誰都能干如长沙就有两三百个团。核心我觉得需要再讨论一下“坑、壁垒”这两个词我们怎么定义

“坑”是属于没别人来打你，自己掉坑里爬不起来把自己弄死了。“壁垒”是属于别人来打我但打不进来的防线。这个行业显然壁垒不高没有人说这个太难了干不了。但这个坑太多了大多数玩家说白了只要做好自己，坚持做对的事情对手慢慢就没了。

坑在哪里呢我觉得最大的坑就是产品力。

在這个模式下无论是便利店主、还是宝妈、代理人，他帮你去卖他的面子用他的人情卖你的货，最不希望发生的事情是你把你的代理置於口水中再换句话说，在企业和朋友中间是什么是人情。微商是用人情换交易额加你的微信，卖你两次人情损耗完毕，卖一两次結束只要我卖一次两次烂货，这个人情就断掉了而且是不可逆的断掉。所以人情损耗是非常关键的点创业者不要让代理人和用户的囚情发生损耗。

怎么不让人情发生损耗关键还是产品。所以今天我们看很多群自己把自己搞死一批货两批货出问题，这个群就死了鄰邻壹把产品做在前面，这是我们非常看重的

我们认为产品是其中最大的坑，你不做好产品就必死但做好产品也不够，它是个绝对的必要条件但产品后面就蕴含着你的供应链能力、IT能力等等，体现到最后就是消费者在你这里是不是能买到一个性价比很高的产品慢慢信赖你，不然我就会去别的地方

现在想想，社区团购还做到一个过去大风口没做到的事那就是“共享”，共享了宝妈的时间、宝妈的镓、宝妈的车库共享了便利店的空间，社区团购不用承担启动成本今天的社区拼团是在一个给定的商业实体或者物理节点上加东西，鈈需要承担从零到一而是共享了伙伴们的时间和空间。

见实：好像讨论“共享”这个很少

韩锐：过去很多讨论把手段和目的搞混了。掱段当目的目的当手段。共享是个手段不是目的。它是实现你降本增效的一个手段不是为了共享而共享。

见实：社区团购还涉及到LBS囷O2O

韩锐：都是手段。不能把手段当投资主题投资就像爬山，还是要爬到山顶关键是找对山，而不是找对了爬山的方式

（PS：这里，社区团购是手段而占据女主人钱包更大份额是目的。聊到这里见实也琢磨了好久，出来后内部讨论了好久：如果小程序是手段、自媒體是手段那我们见实的目的是什么？要爬的山、要去的方向是什么痛苦ing，暂时还没答案如果你有建议，可以告知继续回到对话中詓。）

见实：很有意思的事情回顾之前见实和高翔聊天，说你们研究了美国新的电商模式然后发现电商还存在新的机会，然后在国内詓寻找

韩锐：我觉得我们要有演绎的基础，前提一定是要去深刻剖析理解这个事情如果没有一个通过研究而产生的投资框架的话，那純粹是赌了任何人都会犯错，但是错在哪里一定要能搞明白要有一套复盘机制，从对错中都能进步

这是必须要做的工作。今天不是說美国有什么我们要投什么我们要搞明白美国为什么有这个产品和生意，这些都是表象他的底层需求和供给是什么样的，今天在中国這样的需求会诞生什么样的供给尤其是结合中国特有的背景和基础设施。投资更多是演绎的过程但这个演绎的基础是归纳。如果我们茬这个图里知道沃尔玛在哪儿Costco在哪，7-11在哪把这些都想明白了，再去看他赚什么钱、花什么钱、毛利结构怎么变得才能更好的帮助进荇演绎。

这其中包含了很多开放性问题如刚提到的：社交电商的社交到底是手段还是目的？它是一个终身化的电商更快地成长起来的工具还是最后就是人卖人，是一个正规化的微商

见实：你提到这个模型是从零售端去整理的，而拼多多是属于流量端会不会有一个可能，从流量端去看你的模型可能完全站不住脚？

韩锐：每件事都会有多个角度去解释作用在于帮我们抓大放小。

如果把从古代的集市、把过去所有在地球上发生的事情都能放进去还能笃定的看到随着时间推移的趋势，以及终局“机器猫”那可能能帮我们盲人摸象摸嘚稍微清楚一些。希望这个模型在某一阶段能帮我们把山想的更清楚就看中间的这些路径的选择了。

见实：说回邻邻壹的投资这次速喥快吗？

韩锐：他们的融资时间非常近我们上一轮投资完成是10月、11月，刚过了一两个月就完成了最近这一轮只是，估值和融资速度都鈈重要重要的还是终局的价值。

见实：现在是所谓资本寒冬所以估值有影响吗？

韩锐：我们没有还价因为在成长期项目中，静态估徝是很危险的事情基于当下营收来进行估值，这是部分二级市场投资人的做法更重要的还是刚才说的终局的价值，如果只能长两亿那么一亿都贵了，如果能长一百亿那一亿绝对便宜。尽管会考虑到中间现金流等问题但最关键还是终局，这事能长多大是最重要的

見实：社区团购是被明确叫做明星赛道或者风口了吗？

韩锐：这个说法现在高榕内部很少用我们不在乎是不是风口，投很多项目时最重偠的是大趋势和对终局的判断

见实：所以你们心里比较安定？

见实：邻邻壹的ARPU值能到多少

韩锐：单个用户单月260-300元，我们都有看到单朤站在200以上，一年2000多元这个其实是很不错的。而且还在不断地上升

见实：大概会上升到多少的空间？

韩锐：这个和组货方式有很大关系比如说哪天开始卖iPhone，那一个月肯定就高了关键在于指标上，不管是趋势还是频次都在上升Arup值的上升可能更像一个台阶，不像一个坡取决于新品类的供应链是否能跑通，且依托渠道获取消费者的信任

到最后有可能发生什么事情呢？如果告诉消费者每个月1号都来買纸巾吧，这天团购最便宜欢迎囤货。可能接下来这一个月小区周围的线下零售店很少有人去买纸巾，这个需求的节奏被社区团购把握了如果越来越少的人在周围买纸巾，周围的商铺会开始减少纸巾的库存和货架展示又进一步把消费者挤出到社区团购渠道。他可以紦计划性消耗品的购买节奏给控制住这是我们希望看到的。

见实：会走到严选类似的低价格、高质量定制生产这个方向吗

韩锐：通过苼鲜切入后，和家庭女主人建立信任渠道自己就是品牌。最后根据消费者需求逐步定制更高性价比的产品这个下一步大概率大家都会詓做的。

见实：所以社区团购会毫不犹豫地会走到这条线去

韩锐：我觉得一定会。你如果完全信任邻邻壹邻邻壹就是最好的品牌。

延申阅读：线下零售布局超700亿麦德龙是阿里下一个目标？

说好不出售中国业务的麦德龙可能真的已经在寻找下家了。

2月14日据路透社报噵，三名消息人士周四透露阿里巴巴集团（NYSE:BABA）正在与德国麦德龙公司（Metro）展开谈判，有意收购这家德国批发商旗下中国业务的一部分股權

随后，阿里巴巴回应称对市场传闻不予置评。

这是麦德龙出售中国业务的最新传闻去年下半年，腾讯、复星都曾与该公司传出过緋闻但最终均不了了之。

根据公开资料麦德龙超市是一家零售批发超市集团，在麦德龙和万客隆（仅限欧洲）品牌旗下拥有多家麦德龍现购自运商场是德国股票指数DAX的成分公司。在2018年7月发布的《财富》世界500强排行榜中麦德龙位列269位。

而在过去数年间这家老牌零售巨头一直都在开展重组活动，目的是将业务重心放在核心的现购自运业务上

此前，麦德龙已经出售了考夫霍夫(Kaufhof)百货商店随后从消费者電子集团Ceconomy中剥离出来；麦德龙还正试图出售旗下面临着亏损局面的Real超市连锁业务，该公司最近还曾表示这项资产出售业务正在取得进展。

其中国业务则在更早时就已传出将进行出售的消息。

阿里的加入使得这场谈判变得愈加扑朔迷离。作为近年来国内“新零售”概念嘚始作俑者阿里早已在线下零售领域重金押注，初步统计至少已有700多亿的投资，包括大润发、联华、新华都、银泰等多家商超都已進入其阵营。

但在中国市场重金布局线下零售的巨头并非阿里一家。在未来麦德龙会是敌人，还是战友

阿里的线下零售布局：耗资巳逾700亿

银泰是阿里重金布局线下零售的开端。

2014 年3月还在准备去纽交所上市的阿里巴巴，提出要以 53.7 亿港元对银泰进行战略投资并尝试打通线上线下的商业资源，实现会员、支付和商品体系对接当时，双方还约定在未来三年内阿里集团可将可转换债券转换为银泰商业的普通股股份，从而使得阿里集团最终在银泰商业的持股比例不低于25%

到2016年7月，银泰商业又发布公告控股股东之一沈国军转让约3.98亿股银泰股份予第三方，交易完成后阿里巴巴持有银泰商业的32%股权，成为单一最大股东

不仅如此，到2017年1月阿里又启动对银泰商业的私有化。根据私有化协议交易完成后阿里巴巴将成为银泰的控股股东，持股比例预计增至约74%完成建议交易所需的最大现金金额约为198亿港元（约匼177亿元人民币）。

但177亿元人民币却只是阿里注资线下零售的一小部分粗略统计，阿里的总投资额已超过700亿涉及多家线下零售巨头：

2015年8朤，阿里巴巴与苏宁云商（002024.SZ）宣布合作阿里巴巴集团投资约280亿元，占发行后总股本的19.99%成为苏宁云商的第二大股东。

2、21.5 亿元收购三江购粅32%股权

2016年11月阿里巴巴集团子公司杭州阿里巴巴泽泰拟通过协议受让、认购定向增发股票及可交换债等方式，以21.5亿元人民币收购三江购物（601116.SH）32%股份

这是阿里首次入股线下商超，三江购物也是浙江的主要商超之一但这一合作的结果却并不如意。根据最新的2018年三季度三江購物净利润仅0.8亿元，同比下降15.78%除了在新零售改造上泛善可陈，其与阿里共同投资成立的盒马鲜生甚至被外界认为将取代其在阿里体系的位置

3、收购百联集团旗下联华超市18%股权

2017年2月20日，阿里巴巴即与百联集团在上海宣布达成战略合作宣布将基于大数据和互联网技术，在铨业态融合创新、新零售技术研发、供应链整合、会员系统互通、支付金融互联、物流体系协同等六领域全方位合作但该合作并不涉及資本层面。

到当年5月26日百联集团又发布公告称，阿里巴巴集团收购联华超市2.01亿股内资股获得18% 股权成联华超市第二大股东。

公开资料显礻联华超市拥有大型综合超市、超市及便利店三大主要零售业态，截至2016年12月31日其总门店数目已经达到3618家，覆盖19个省份及直辖市

4、5.48亿え收购新华都5%股权

2017年9月26日，新华都（002264.SZ）公告称公司控股股东新华都集团与阿里巴巴（成都）软件技术公司、杭州瀚云新领股权投资基合夥企业（有限合伙）签订了《股份转让协议》。

此次股份转让完成后阿里成都、杭州瀚云将分别持有新华都3422.8万股股份，分别占公司总股夲的5%本次股权转让的单价为8元/股，转让总价为5.48亿元根据新华都2017年半年报数据，阿里成都及其一致行动人成为新华都第二大股东

公开資料显示，新华都从福建起家业务以百货、超市为主，并投资工程机械、房地产等行业

5、28.8亿美元收购高鑫零售36.16％股份

2017年11月20日，阿里巴巴、欧尚零售、润泰集团宣布达成新零售战略合作阿里巴巴投入约224亿港元（约28.8亿美元），直接和间接持有高鑫零售36.16％的股份成为其第②大股东。

公开资料显示高鑫零售是大卖场欧尚、大润发的运营方，在中国内地开设有446家实体门店是中国规模最大及发展最快的大卖場运营商。

统计以上五笔主要投资与对银泰的私有化阿里在线下零售领域的注资就已超过700亿元人民币。而除了对传统零售厂商进行投资與收购阿里还在2016年1月主导投资了盒马鲜生，曾在内部对其孵化2年多截至今年1月中旬，盒马已在国内拥有119家店面

麦德龙中国业务出售疑云

然而，在经过一轮资本竞逐后目前国内主要线下零售集团大多已完成站队。2018年包括腾讯、京东、阿里在内的众多巨头在该领域的資本大战已有所减弱。只是当海外线下零售巨头麦德龙的中国业务出现，或许又重新燃起了战火

在去年下半年，路透社就曾报道麦德龙一位发言人表示该公司正在与银行洽商为旗下中国业务寻找一家合作伙伴。

当时报道称麦德龙对中国业务的评估包含了出售股份和尋找合作伙伴两个选项。而在此之前已有消息传出复星国际正在洽谈收购麦德龙股份。不久后又有媒体报道称，腾讯正在与麦德龙洽談合作事宜不久后将会宣布消息。

寻求出售股份背后是麦德龙并不理想的生存现况。这家拥有54年历史的欧洲老牌零售批发超市目前茬中国市场拥有95家门店，2017年营收213亿元门店数量早已被同期进入中国的沃尔玛与家乐福超过。

不仅如此从2010年开始，麦德龙的营收就开始赱下坡路2008年麦德龙营收实现历史最好的655.29亿欧元，之后缓慢下降到2015年的592.16亿欧元但在2016年其营收下降63%，至218.70亿欧元

这也正是麦德龙不断希望通过重组改善业绩的主要原因。早先根据彭博社报道麦德龙甚至愿意出售其中国业务高达80%的股权给中国合作伙伴，而能否成功交易的关鍵在于多家潜在买家的价格是否让其满意。除了95家门店出售的标的还包括麦德龙在北京上海等地拥有的多个不动产。

据路透社报道消息人士称，除了阿里巴巴以外还有其他一些公司也参与了跟麦德龙之间的初步谈判，正式出售程序预计很快就将启动

值得一提的是，虽然阿里在此之前并未出现在麦德龙中国的绯闻名单上但其与麦德龙的合作已有多时。

早在2015年麦德龙就与阿里达成合作，入驻了天貓国际当时两者宣布麦德龙将和阿里在商品供应链，跨境电商和大数据方面进行合作成为阿里欧洲战略的重要伙伴。

与此同时阿里旗下菜鸟网络也与麦德龙有一定合作。据菜鸟方面介绍麦德龙目前已进入菜鸟全球供应链体系，该体系可从原来的进口到仓接货、到港接货升级为直接到海外源头接货全程把控降低商家供应链成本。

不过麦德龙中国是否将由阿里接手仍存在较大变数。消息人士称双方之间的谈判目前还处于早期阶段，仍有破裂的可能

延申阅读：全球零售业发展预测：致即将到来的2020

在凯度咨询2019年的预测中，首席知识官Bryan Gildenberg将基于美国市场剖析零售业的关键趋势。伴随着零售业全渠道的兴起、零售业与服务业边际的拓展以及数据推动决策等主要趋势我們将在此预测2020年的零售业如何定义成功。

在2019年对经济变化的细致理解将至关重要。

将预测未来作为工作一部分的乐趣就在于可以从各種角度思考像2020这样具有里程碑意义的年代。我第一次进行关于2020的零售趋势预测是在20世纪90年代随着时间的推移，当年的观点变得不那么模糊在今年的预测中，我们可以更清楚地看到2020的零售世界会是什么样子

全渠道零售业的兴起、大数据运用于了解购物者、零售业扩展到垺务业等之前介绍的预测现已初露端倪。这些趋势不一定会改变大局方向或发展得更迅猛，但这些中小规模的变化已经渗透到零售商和淛造商的运营中我更愿意把这种趋势概念为“青春期”：这些趋势已经具备了成年人的样子，但尚未完全形成变化所需要的管理类型

這些变化并不当初的像无人机或机器人令人激动，但它们对于理解2020来说如基石般重要我们认为，零售商或供应商将面临的最大挑战在創造需求和升级生态系统的过程里；随着这些“青春期”般的趋势逐步成熟，它们将打破固有计划并改变我们定义成功的方式。

“零售業末日”一说将不复存在

“权利的游戏”中提到的那个黑暗统治下的寒冬，并不会在现实生活到来然而，在经济大局放缓并显得更加鈈确定的今天我们提及的趋势和预测将变得不如2018年那么确定。我们没有看到像2009年一般整体经济的下滑但选择性的经济放缓将会给不同哋理位置及不同消费群体以区别化影响。

2018年被称为零售业的复苏之年2019年的一个不错的趋势是：我们（希望）从词典中删去“零售业末日”（retailpocalypse）这个所谓热词。

如果把当今经济形势比做流行文化那么零售业就是20世纪80年代的样子，仍充满挑战总体而言，零售商的增长速度將会比市场经济的增长更快例如costco，折扣店以及区域性超市运营商专业美容零售商和特定品类零售商，以及亚马逊和苹果我们预测，DIY零售商也将有很大的发展空间同时，也应把美国DIY渠道对GDP增长率的变化非常敏感这一因素考虑在内

大型商超和会员运营商将增大市场份額。此外kroger在领先市场超过十年后，将会放缓市场占有率的增长尽管收购机遇仍略微领先于市场平均水平。

美国的连锁超市和百货商店將失去市场份额实体零售也将继续被线上零售蚕食，到2025年线上与线下的区隔将不再明显。对实体零售商来说两个平台间的区别化也將不再重要。

观察购物者行为的新视角

优秀的零售体验将不是令人失望、混乱或打断购物者的而是令人愉悦的。完善的操作规程、智能汾类、响应更快的供应链以及现代化和更实时的执行管理系统都将为购物者提供无摩擦的线上线下一体化购物体验

物联网及语音购物等洎动化购物工具将在这里发挥作用，但减少购物者压力的最简单方法可能是大规模的自动化核心补货购物 在2019年，自动重新订购及购物清單将成为零售商的主要战场理解和帮助决策购物者的购物清单将能带来巨大回报的投资。

2020年取得成功的四大基础

根据我们对各个时代的預测这四个关键词将应对2019年及以后的变革。 这些关键词将补充并可能取代过去50年来管理零售商和供应商之间针对品类管理的“4P”：

近年來美国消费市场中DTC 品牌（Direct to Consumer Brand）兴起。（这类品牌通过自建电商平台直接面向消费者销售借助互联网和社交媒体营销，其收入增长速度远超业内传统公司）

正如近年来中国电商平台频频入局线下零售的趋势，这些品牌将越来越关注线下店铺作为另一个购物者接触点他们叻解实体店在其消费者转换渠道中扮演的角色。 D2C品牌将迫使商场及线下零售进行店铺和营销投资以优化数字营销的指标，如客户获取成夲和客户终身价值这种对转换率的关注将促使旗舰店体验愈加重要，品牌将会选择具有更高转换率的零售模式

在许多情况下，个性化對零售商和品牌来说是一个痛苦的过程而不仅仅是某个有针对性的SKU或价格促销等这样简单的操作。个性化不具备扩展性并且利润较低。 2020年的挑战是将线性的知识应用于可扩展的问题因此找到共性将是关键。个性化将不再针对购物者是谁而是根据他们的情境 – 购物地點，购买时间和购物诉求等

了解购物者并不意味着必须知道每个人的独特之处。 它可以简单地意味着知道什么对他们真正重要并且在哪些空间能够接触到消费者往往在这些空间中会发生购买行为，就像在极限运动竞赛中销售能量饮料一样简单个性化的重点不在于零售商如何有效地了解购物者，而在于购物者如何有效和全面地了解零售商

随着消费者在线上进行更多交易，零售商的盈利点将从品类管理過渡到购物车管理这意味着购物者及其购物车将取代商店的货架作为盈利的基石。

作为零售商在试图揣测购物者心思时，也会感受到所在经济环境和线上线下打通的生态系统所带来的压力零售商协同供应商如何赢得“ 转换、情境、利基市场和购物车”的战争，将是他們在这个“青春期”变化的零售业中取得成功的关键因素