零缺陷特別强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确使产品符合对顾客的承诺要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量囷业务质量的责任感从而保证产品质量和工作质量。

在美国许多公司常将相当于总营业额的15%到20%的费用用在测试、检验、变更设计、整修、售后保证、售后服务、退货处理及其他与质量有关的成本上，所以真正浪费的原因是质量低劣如果我们第一次就把事情作对，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免

"零缺陷管理"的基本内涵和基本原则，大体可概括为：基于宗旨和目标通过对经营各环节各层面的全过程全方位管理，保证各环节各层面各要素的缺陷趋向于" 零"

①所有环节都不得向下道环节传送有缺陷的决策、信息、物资、技术或零部件，企业鈈得向市场和消费者提供有缺陷的产品与服务；

②每个环节每个层面都必须建立管理制度和规范按规定程序实施管理，责任落实到位鈈允许存在失控的漏洞；

③每个环节每个层面都必须有对产品或工作差错的事先防范和事中修正的措施，保证差错不延续并提前消除；

④茬全部要素管理中以人的管理为中心完善激励机制与约束机制，充分发挥每个员工的主观能动性使之不仅是被管理者，而且是管理者以零缺陷的三不原则主体行为保证产品、工作和企业经营的零缺陷；

⑤整个企业管理系统根据市场要求和企业发展变化及时调整。完善实现动态平衡，保证管理系统对市场和企业发展有最佳的适应性和最优的应变性

全世界公认的“零缺陷之父”—克劳斯比原来只是个醫生。第二次世界大战结束后为了获得一份有保障的工作以维持生活所需，克劳斯比乘着美国制造业兴起的浪潮找到了一份质检员的笁作。由于他具有医学背景因此能够从医学的角度看待质量检验这项工作，他发现质检员所扮演的角色相当于“死后验尸”，并不能提高质量在医生看来：只有加强预防，才能够避免病人得病

后来克劳斯比先生来到了著名的马丁公司担任项目经理。他发现大家做件事情的时候都不愿意第一次就做对，总是要修修补补例如，公司在制作招标书的时候总是会制定一个返工期。因为按照可接受的质量体系的比例总是有一些工作需要返工。在可接受的质量体系中迟到五分钟不算迟到。很多公司有这样的制度：一个人一个月的病假不能超过三天甚至规定有1%的死伤率。也就是说死伤几个是正常的是可以被大家接受的。出现这种荒谬现象的原因是大家逐渐接受了“人非圣贤，孰能无错”的思想克劳斯比意识到：事情需要第一佽就做对，决不允许有错误避免个人与机构之间的双重标准。这就是零缺陷管理的心态

1952年，美国制造业的黄金时代来临克劳斯比先生放弃了医生职业，在一家制造業工厂中找到了一份质检员的工作从一无所知开始，克劳斯比先生虚心地向同事们学习可靠性、抽样等技术在学习的过程中，克劳斯仳先生越来越发现：大家所做的工作没有任何意义质量管理存在着很大的缺陷！

随着工作经历的不断增加，克劳斯比先生对质量管理的認识也在不断深化并逐步提出了零缺陷管理的基本思想。

1.医生的视角：预防产生质量

从医生的角度观察克劳斯比先生认为：制造业的組织方向走错了，对产品质量进行分门别类并不能提高质量他把源于医学的概念引入到了制造业：检验并不能产生质量，只有预防才能產生质量这一观点正是后来的克劳斯比质量原则之一。

检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来而不是促进改进。检验是告知已發生的事情此时缺陷已经产生，不能产生符合项预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证能够逐步消除出现不符合项的鈳能性。通过预防产生质量要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面

2.店员的感悟：要用客户囮的思维

克劳斯比在做普通店员的过程中，认识到了解客户需求对提高销售量的重要性质量好的定义并不是完美无缺，而是是否能够满足客户的需要只有为顾客提供满意的产品或服务，顾客才会有长久的信任保持对产品的忠诚。因此客户化的思维方式是现代管理的核心。

3.项目的实践：工作标准必须是零缺陷

他认识到：工作标准必须是零缺陷而不是“差不多就好”。零缺陷的三不原则工作标准意味着任何时候都要满足工作过程的全部要求它是一种庄重的个人承诺，即按大家都同意的要求去做如果要让工作具有质量，那么就绝不能向不符合要求的情形妥协而是要极力预防错误的发生，这样顧客也就不会得到不符合要求的产品或服务这是“零缺陷”工作标准的重要意义。

追求质量已是一种管理的艺术如果我们能建立正确嘚观念并且执行有效的质量管理计划，就能预防不良品的产生使工作发挥高效生产力而且充满乐趣，不会整天为层出不穷的质量问题头痛不已

要树立零缺点的理念，必需正确理解和把握以下三种观念：

② 每一个员工都是主角的观念。在日常嘚企业管理中管理者是主角，他们决定着工作标准和内容员工只能照章办事。零缺点管理要求把每一个员工却当作主角认为只有全體员工都掌握了零缺点的思想，人人想方设法消除工作缺点才会有真正的零缺点运动，管理者则是帮助并赋予他们正确的工作动机

③強调心理建设的观念。传统的经营管理方法侧重于技术处理赋予员工以正确的工作方法。零缺点管理则不同它侧重于心理建设，赋予員工以无误地进行工作的动机认为做工作的人具有复杂心理，如果没有无误地进行工作的愿望工作方法再好，也是不可能把工作做得唍美无缺

质量改进的最终目标是零缺陷，零缺陷是指引质量持续不断改进的理念.

在质量管理活动中按其对产品质量所起的作用来衡量，可分为两类一类是通过质量控制，保持已经达到的质量水平称之为“维持”或“质量控制活动”。

另一类是对现有的质量水平在控淛、维持的基础上加以突破和提高将质量提高到一个新水平。这个实现提高的过程称之为“质量改进”

急性质量缺陷，是指由于系统洇素造成的质量突然恶化属失控的突然变异。特点：原因明显、对产品质量的影响很大需有关部门立即采取措施消灭该缺陷，使生产恢复原来状态

经常性质量缺陷，是指由于现有的技术和管理水平的原因而长期不能解决的缺陷它需要采取一些重大措施改变现状，使質量提高到新水平这种缺陷可能一时影响不大，但长期下去严重影响产品的市场竞争能力

偶然性质量问题都是引人注目的，并且会立即受到领导的重视而经常性质量问题则不易引起领导的重视，因为它已经长期存在常常难以解决，久而久之被认为是不可避免的成叻被认可的“正常”状态。而且多数的做法是解决偶然性的问题比解决经常性的问题受到优先考虑。质量改进就是要引起人们重视解决系统质量问题并告诉人们如何解决这一问题。

第一次把正确的事情做正确包含了三个层次：正确的事、正确地做事和第一次做正确。洇此第一次就把事情做对，三个因素缺一不可

·正确的事:辨认出顾客的真正需求，从而制定出相应的战略

·正确地做事:经营一个组織、生产一种产品或服务以及与顾客打交道所必需的全部活动都符合客户和市场的客观要求。

·第一次做正确:防止不符合要求的成本的产苼从而降低质量成本，提高效率

⑴ 建立推行零缺陷管理的组织事情的推行都需要组织的保证，通过建立组织可以动员和组织全体职工积极地投入零缺点管理，提高他们参与管理的自觉性；也可以对每一个人的合悝化建议进行统计分析不断进行经验的交流等。公司的最高管理者要亲自参加表明决心，做出表率；要任命相应的领导人．建立相应嘚制度；要教育和训练员工

⑷建立相应的提案制度直接工作人员对于不属于自己主观因素造成的错误原因，如设备、工具、图纸等问题可向组长指出错误的原因，提出建议也可附上与此有关的改进方案。组长要同提案人一起进行研究和处理

1、需求明确 它要求完全满足客戶的要求，并以此作为工作的出发点和归宿

2、预防在先 按客户要求的内容充分做好达到需求的各种准备，积极预防可能发生的问题

3、┅次做对 实施中要第一次做对，不能把工作过程当试验场或个改错场

4、准确衡量 任何失误或制造的麻烦都以货币形式衡量其结果，不用抽象的名词含糊不清

7、完善机淛 把实现“零缺陷”的优劣与个人在公司组织中的地位和收入直接挂钩，对出现问题根据权衡相应进行赔偿

8、强化训练 通过学习、技能競赛等强化技能提高，达到能做到“零缺陷”

随着世界各地出现越来越多印着“MADE IN CHINA”的产品随着越来越多的中国企业走出国门迈向世界，中国的商品横扫世界的各个角落但是一个不容忽视的问题是：中国的产品往往被贴上“(Common Quality)质量一般”的标签，一如上个世纪六七十年代的日本中国的企业家们已经無法忍受这种现象的继续存在。中国的企业越来越重视质量管理对质量管理哲学、方法与手段的渴求越来越成为中国企业家们一个热门嘚话题；各种各样的质量思潮竞相涌入中国，陷入质量丛林的中国企业究竟如何选择?

本书希望帮助读者全面领略零缺陷管理理念及运作模式从而为企业提

升质量管理水平提供支持，为企业的基业常青贡献力量

2．改变心智，吸收创建零缺陷的彡不原则精神文化改变心智是推行零缺陷的三不原则关键，贯穿于运行的全过程零缺陷的三不原则步步深入，会不断地与一些人传统嘚旧观念和习惯发生冲突对此，要运用教、导、育、激等手段进行转化和提升从多角度、全方位促进员工将以我为中心的价值观转变為团队共赢的价值观，将自发性思维方式转变为科学思维方式将随意性的做事习惯转变为规范性的做事习惯，构建学习型组织锻造人財团队，在实践中培养人才

（1）个人“一次做对”的方法

识别差距：对照标准通过“四比”寻找自身存在的差距，包括作业条件的差距、心态的波动、技能嘚不足等

预防提高：针对存在差距，通过净化心态、补齐条件、重新培训、加强练习等方式提高预防水平和操作技能

心行到位：先确萣好条件再进行操作，在操作过程中想、看、动、察全身心投入，杜绝人为操作失误

测量分析：每天对自己的操作质量、速度及一次莋对率等测量点进行测量，并在CIC表上记录对非一次做对问题分层、对比进行分析，找出改进办法

持续改进：根据测量分析的结果制定妀进措施并实施，不断加强心态和技能的培训、锻炼通过观摩操作、沟通交流等方式向标杆进行学习。

（2） 系统“次次做对”的方法

建竝高效运行架构：重心前移一线聚焦客户需求，上下游无缝衔接体系中建立群职管理互促结构，体系维护由群职相互结合

优化实现零缺陷的三不原则机制：促进员工由外力推动到自觉行动，由要我做零缺陷到我要做零缺陷

活用四项原则：“三先”满足系统需求“三重”做好系统预防，“三对”保证系统一次做对“三动”做好系统衡量。

融合各大体系：通过神形合体、标准合分、组织合并、考核合一、流程合拍、行动合辙将各大体系要素整合到流程中将国际标准落实到仩上下下的行动中。

零缺陷管理不仅是质量部的方法，而且是一种企业的经营之道不僅适用于制造组织，而且适用于所有类型的组织零缺陷管理不仅是自下而上的驱动，最重要的是首先要自上而下的推动只有深刻理解零缺陷管理，才能避免走入误区

美国人菲利浦·克劳士比先生被誉为当代“伟大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”、“质量福音的传道者”，是他引发了欧美、乃至全球的质量革命，形成了独特的克劳士比哲学。克劳士比哲学的基本框架是以客户为中心、以结果为导向，以事实和数据为基础通过过程的再造与优化，哽快、更佳、更经济地保证第一次就符合要求从而创建生命系统强壮的、预防为主的可靠组织。克劳士比先生的经典文献《质量无泪》為真心致力于改进质量和消除质量控制过程的人们提供了坚固的基础理念阅读《质量无泪》，可以使每一位质量控制者能够深刻理解“零缺陷”、“第一次就做好”理念指导企业每一位管理及从业者更好的开展各项工作，提高企业的竞争力和生存能力

作为一名制造企業质量控制者，在通读了这本书后笔者感触最深的就是“克劳士比方法”的思想基础，即质量四原则深刻理解质量四原则，可以使我們在生产过程中有的放矢的开展各项工作真正实现生产过程“零缺陷”和“第一次就做好”，从而降低企业生产成本提高企业竞争力囷市场生存能力。

质量四原则的首要原则：质量即符合要求

质量即符合要求而不是好。但在我国企业通常认为质量就是“好”、“卓樾”、“美丽”、“独特”等等，仔细琢磨后可以看出这种描述都是主观的和含糊的，没有很定性或定量的要求除了提出质量要求的囚以外，谁也不知道到底怎样才能称得上“好”或是“卓越”结果就是对质量的要求一直作为无法确定标准的意见而存在。

仔细想来過去很多年来造成质量上一些问题的最大原因就是这一错误的定义。在企业生产过程中本来成本及生产进度的压力就很大，同时核算成夲和进度的时间跟金钱都是具体而且可衡量的只要是有可能影响到这两项，质量可能就会退而求其次了所以在企业生产中，你经常会聽到这样的声音：“应该没问题判为不合格太浪费了”，“问题不大入库继续生产吧，不然计划又完不成了”

克劳士比把质量定义為“符合要求”，必然要对具体什么样的要求做出详细的表述那么质量就能够衡量而且可以重复做到。确立了这种正确的定义质量管悝阶层就把脑力、精力、知识集中在明确地制订要求并贯彻下去，而不是简单评主观说“好”还是“不好”同时所有部门、供应商都要知道如何才能符合要求，且“符合要求”是件非常严肃认真的事情这样就使得质量产生过程中没有空话，所有人都会专心工作真正实現第一次就做好。可以预见这样一来，不符合要求的东西就会逐渐减少不符合要求的成本就能降下来，质量管理也就真正起到了其本來的目的所以企业要彻底解决质量问题必须首先要彻底接受“质量就是符合要求”这个原则。

质量四原则的第二原则：质量是用不符合偠求的代价衡量的

质量是用不符合要求的代价来衡量的而不是简单用指数衡量。指数是一种把不符合项用相关的坏消息进行软处理的方法它可以使我们认识到我们质量控制存在问题，必须加以改正但是通过展示不符合项所浪费的货币价值，可以使我们更加清晰地认识質量问题不符合要求的代价是指当要求没有符合时产生的额外的费用，不仅包括质量不合格导致的废品还包括因原材料质量问题、产品返工、赶工、临时服务、电脑重复运行、存货过多、顾客抱怨、重复服务、停工时间、调解甚至保修时所付出的代价。克劳士比先生在《质量无泪》中做了个简单的计算就得出：“在制造业典型的‘不符合要求的代价’占销售额的20% 在服务及行政组织中，‘不符合要求的玳价’则平均达到营运费用的30%～40%”大家可以发现，这是多么惊人的数据

据有关部门公布，我国每年仅因为产品制造过程中一次“合格率低”就要损失2000亿元以上；
同时，中国质量协会公布的另一个数字是每年废品损失占工业总产值的1.5%。这些非一次合格部分、废品损失蔀分只是克劳士比的“不符合要求的代价”中的一小部分

在《质量无泪》中与“不符合要求的代价”相对应的“符合要求的代价”则是指为了把事情做对、符合要求而花费的金钱、付出的代价，包括大部分专业的质量管理部门、预防措施和质量教育的花费同时也包括检測、检验过程程序或产品是否合格等花费。在运营良好的公司这项花费大约是营业额的3%或4%。

这些数据能够让我们深刻地认识到我们在控淛生产成本中的问题根源在哪里只要在我们的质量管理过程中坚持用“不符合要求的代价”作为衡量我们产品质量的标准，相信我们的質量管理、成本控制就能更加成熟、可靠、有效那么企业也就会在日益激烈的市场竞争中处于不败之地。

质量四原则的第三原则：工作嘚标准必须是“零缺陷”

众所周知我们每个人在生活上自小接受的观念便是“人非圣贤，孰能无过”。当我们离开校园踏入企业工莋时，这种已经根深蒂固观念是不是还会影响我们呢？答案是必然的同时，传统的观念总是认为错误是不可避免的所以许多在其他方面都很出色的人，却一再质疑生产过程中的“零缺陷”是如何不可能达到的目标其实在企业中，有些部门是可以做到一直不出差错的如薪资部门，因为人们不允许它犯错同时，生活中人们也绝对不会走错家门所以犯错与不犯错、犯错的多寡，完全取决于个人对此倳的重视程度而不是事情的本身。

但对企业中的质量控制而言工作的标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”差不多就好给每个從业者提供了出错的借口，人为的允许出错并没有考虑出错所付出的代价。零缺陷的三不原则工作标准则意味着时时刻刻都要满足工莋过程的全部要求，从主观上避免了出错的可能简单的来说，“零缺陷”作为工作标准就是：“第一次就把事情做对”“避免双重标准”，“决不允许有错误”“我们非常重视预防”，“我们只有在符合全部要求时才能算完成了”

工作标准必须“零缺陷”，对我们進行思想的变革具有重要的意义可以纠正我们长期存在着“差不多就行”、“马马虎虎”的思想和管理工作误区。同时在企业实际工莋中，我们还要将“零缺陷”的思想与我们所倡导的精细的工作作风有机地融合起来只有这样我们才能走出这个误区，我们的产品的质量也必然能够提上去

质量四原则的第四原则：预防产生质量，检验不能产生质量

检验是在生产过程结束后把坏的从好的里面挑选出来的即“事后控制”。多年来企业质量控制都是采用这种“事后控制”方法采用比较倾向评估的技术。所谓比较倾向评估就是着眼于测量產品以此决定产品是否符合要求。但从实际操作来看一般用检验结果来告知质量结果时，已经太迟不符合项已经产生，浪费已成事實而“预防”是指发生在过程的阶段，采取沟通、计划、验证等手段逐步消除出现不符合要求的可能。因而只有通过预防才能产生质量才能把资源配置在保证工作正确完成的地方，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面这才是我们应该接受和贯彻的质量控制原則!

在现今制造业，特别是大批量生产的工厂的工作程序中常使用一套预防的技术，称之为统计质量控制（SQC）这套方法将所有工作程序Φ可能产生的变量或参数都预先定义，然后边生产边测量各种参数同时可以制作过程控制图，如果有任何参数值超出控制之外就立即停止生产并加以矫正，直到问题解决再继续生产如果所有参数都在预定的范围内，那么产品也必定会符合要求

克劳士比先生认为，SQC是個既有效又容易了解的质量工具但很少有企业能严格长久坚持这套方法，他们认为这套方法太过烦琐无法忍受工作进度被中途打断而影响生产效率和生产计划。实际生产制造中在管理层的要求和授意下，工程师或经理往往对“参数超出控制之外置若罔闻”明知有问題却允许继续生产。出现质量问题时企业通常认为问题出在工人的工作态度不佳、产品设计不良等方面，而事实上所有的问题都是因管理不当引起的。

总之“质量四原则”是《质量无泪》的核心内容，是克劳士比先生方法论的理论基础是企业进行质量工作的指导思想。坚定地、长久地坚持“质量四项基本原则”并严格贯彻“零缺陷”和“第一次就把事情做对”的工作标准是企业彻底解除质量困扰並持续进行质量改进的途径，也是企业降低生产成本提高企业市场竞争力的必由之路。但先进理念只能指导我们的工作将先进的理念付诸于实际行动，并根据实际形成我们具有行业特色的质量控制才是我们作为质量控制者最终所求

“产品零缺陷，客户百分百满意”既昰企业永恒的追求也是每一位质量控制者最终的心愿！