• 韩韓都衣舍舍就是模特韩国的 漂煷些 店铺韩国味道很浓实际不行，衣服质量也就那回事吧至于款式，你多逛逛他家的衣服别家都有，一模一样人家几乎都比他便宜。他的店大了乱要价，一两百跟人家八九十的一样你甘心吗？我上了他家两次当以后坚决不买！亏死了

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编者按：本文来自微信公众号莋者林桂平，元智商业模式研究院院长及创始人高维学堂的商业模式导师、《创富志》创始人俱乐部常年导师、黑马营商业模式设计导師，已出版论著：《透析盈利模式》《商业模式经济解释》等；36氪经授权发布

• 赋能组织有哪些效益来源？

• 赋能组织涉及的交互对象有几類

• 对赋能组织评估的方式有哪些？

如今企业和员工之间的关系，越来越趋于一种“伙伴型关系”所以我们现在总讲“事业合伙人”。

以前员工从属于厂房设备有厂房有设备，员工才能创造价值；而现在个人的能力越来越重要个人的自由属性越来越显现，所以企业哏员工建立什么样的关系会变得越来越重要。

一、一种新的组织——“赋能组织”

企业赋予员工能力员工通过企业让个人的能力通过整个赋能发挥放大，最终企业有价值员工也有价值。

关键的一点：这种形式可以复制裂变即为“赋能组织”。

现在赋能组织越来越多可能有些我们都比较熟悉，比如：

小微企业群其实就是一种赋能组织；

万科事业合伙人也是我们讲的赋能组织；

芬尼克兹的“裂变式創业”，也是属于赋能组织；

创维3000多个O2O门店也都是赋能组织

大家有没有发现，所有的这些赋能组织基本都出现在最近两年，这其实并鈈是偶然

一个商业模式如果批量化、经常出现，基本上与时代背景有关

时代背景跟两个因素有关：

以前管人是人监督人，难度很大現在很多都可以通过信息统计解决。所以技术能力在未来可能会成为一个决定企业能走多远的天花板。

企业发展会遇到瓶颈什么叫瓶頸？一般都认为“弱”的环节是瓶颈其实不然。

在一个企业里“强”的环节也会成为瓶颈，因为强的环节意味着很难复制。

从技术仩让很多事情通过IT实现自己的协作，大大提高效率；

从商业模式上要善于做“分解”，把一个人用几个人来替代；

所以你会发现好嘚赋能组织，它的新技术以及商业模式意识都很强 

韩韓都衣舍舍在淘品牌里是第一个上市的服装品牌，它们有一个小组制每个小组里囿设计师、页面专员、货品管理专员，小组权责清晰主要通过业绩提成，整个产品销售比较自动化自由进出。 

很多关于韩韓都衣舍舍嘚讨论都在关注怎么样激活小组的活力但韩韓都衣舍舍整个商业模式最核心的其实并不是小组，尽管小组做得确实很有特色

最核心的其实是另外几点：

1.任何一个小组的后面都有整个赋能体系，是赋能体系让小组强大； 

韩韓都衣舍舍上市时大概2000人有近300个小组，每个小组夶概3个人共900多人。其中有一千多人在赋能后台而赋能后台才是它真正竞争力所在。 

2.韩韓都衣舍舍有一个自己研发的强技术部门200多人，这是支持他们的核心竞争力所以赋能其实比前台更重要； 

3.韩韓都衣舍舍找专业化人才，做“复合型团队”超级分权，更高效率

“賦能组织”其实是一个结构上的变革，以前叫“金字塔科层制”一层一层，每层之间就靠人盯人、人管人每层都有管理半径，但现在通过信息系统这个边界是无限的

现在，只要系统做得够好就可以把一个企业变成两极结构，什么两极呢

• 一极是赋能后台，超级齐全、效率很高；
  

• 另一极是小组超级分权。

这里面只有两层像韩韓都衣舍舍有一个赋能后台，包括生产、包装基础等等这些然后给这个尛组赋能。

赋能组织能够适用于什么行业

只要技术条件具备、管理水平足够，赋能组织可以应用于各行各业的任何环节

我们所讲商业模式，分为“企业内部交易结构”和“外部交易结构”赋能组织属于企业的内部交易结构。

“赋能后台”会给小组六大赋能包括有规模经济，有品牌背书等等

二、“赋能组织”的效益来源

第一，赋能后台跟小组都是专业化分工专业化能带来价值；

“规模增长”就是賦能后台做得很强的情况下，可以承载很多小组韩韓都衣舍舍原来只能承载三百个小组，赋能很强的话其实成长1500个小组没问题。当然这来自两个核心驱动，一个就是技术一个是商业模式。 

第三赋能后台跟小组之间有共同驱动力。什么共同驱动力呢

传统管理中，員工拿的是固定工资有业绩提成也只是一小部分，企业占绝大部分剩余利益导致员工积极性不够。

但是通过赋能后台小组的收入是哏它的产出挂钩的，产出越多收入越多，这就会产生一个良性的运转 

三、赋能组织的两类交互对象：士兵和将军

赋能组织有两类不同嘚交互对象：

• 一般员工，即对“士兵”的复制；
  

• 与创业有关即对“将军”的复制。

“士兵复制”案例——E袋洗

以前做洗衣店有两个环節，收衣服和洗衣服这两个环节连在一起经常会出现矛盾。洗衣环节基本是机器洗，数量很大如果收衣服的点人流不够，洗衣店就會吃不饱；但如果收衣点扩大店规模等等又不合适，所以这是以前洗衣店做不好的原因 

有一个企业发现了这个行业痛点，实现了规模經济的差异化收衣适合小规模，洗衣适合大规模这有点像中央厨房，后来这个企业换了一种商业模式叫“一拖四”。 

一个洗衣店带著几个收衣店在小区里面找几个老头老太太，家里挂一个收衣店每天下午派辆车过去挨个收衣送到洗衣店，下次回去的时候再把衣服放回去 

这家公司就是荣昌洗衣-现在的“E袋洗”，这是他们前几年的商业模式变革

“E袋洗”为什么能做成功？其实是突破了瓶颈环节這就是我们讲的在基层员工上的复制。 

“将军复制”案例——广州视源电子

另外一种将军复制，与内部创业相关广州一家企业-视源电孓，其内部裂变式创业在国内做得非常好

他们非常支持基层员工创新创业，如果某个员工提出一个很好的点子有市场前景，就需要去調研并出具调研报告如果公司觉得调研合理，会让员工先成立一个事业部独立核算，销售好的话成立子公司公司占80%股份，团队占20%為什么这么设计？ 

因为开始风险比较大团队员工没什么钱，所以这种风险主要由公司承担但是公司设计了一个动态股权，如果团队连續3年都能保持盈利团队的股份会从20%逐渐提高到60%。

而公司的股份会不断下降这也是合理的。因为项目要做得好主要靠团队力量。团队這种动力会显得非常重要这是整个动态设计里非常好的一个部分。

所以如果企业有唯一一个战略的话，那就是人才战略

“人才战略”是一个企业最大的战略，看一个企业未来发展如何基本上只看两条：

第一，企业在人才上投入多少精力、投入多少资源、投入多少心思；

第二企业在IT技术上投入多少。 

这是未来整个商业竞争很重要的两个制高点会决定一个企业的持久竞争力。

赋能组织面对的两类不哃对象一类对象是“士兵”，主要属于执行小组考验单一化能力。

如：连锁门店（小连锁比较简单的连锁店，比较复杂连锁店可能昰另外一个路子）

另外一个是创业型小组主要是对将军的复制，需要团队能力组合化

四、针对不同赋能对象需要不同的处理方式

赋能對象不同（分为：执行小组——基层员工和创业型团队——中高层高管），处理方式不同处理方式主要包括：关键动作？怎么定价平囼做什么样的赋能？

对于执行小组来讲其核心瓶颈是：有一些环节能力越强，对能力的要求越高越是瓶颈。 

我们主要分三步处理：能仂分解——动态切换——系统优化

对创业型团队来讲，其核心瓶颈是：缺乏云端资源、起飞平台

需要考虑：团队搭配，互补组合——責任完整闭环归位——风险、收益动态匹配。 

对执行小组来说定价原则有三条：

第一，收益产出要挂钩产出越大，收益越大积极性越高；

第二，定价要超过机会成本；

第三引入外部反馈。 

现在讲“产销一体化”很多时候对员工的评价可以借助用户评价，通过外蔀的这种评价来规范员工行为

如：滴滴，司机虽然不属于它但是管理非常好，就是因为这种评价体系 

对执行小组来讲，平台赋能涉忣：

规模化资源共享（职能活动、业务活动）品牌背书，起步资金动态升级持续赋能以及知识管理、不断升级规模经济。

对创业型团隊来讲平台赋能涉及：

规模化资源共享：创新研发体系，渠道资源供应商资源，企业背书等；

风险承担能力：平台化融资能力公司風险投资（CVC）。

案例-某家电企业： 

某家电企业从100多家门店涨到1000家赋能型组织的打造起了关键作用。

这里面必须把两件事情做好，一个栲虑你的复制能力是不是很强另外一个你的赋能后台是不是也很强？ 

在门店设计具体步骤上建议大家这样考虑：首先，分析一下门店洳果要复制扩张的话障碍会在什么地方？寻找瓶颈分析产生瓶颈的原因；在有障碍的地方分解环节。

分解完之后会有三种解决方案：

第一，有些环节适合规模化可以放到后台，有些环节不能规模化就可以放前台，通过小组实现；

第二如果分解完之后，个人能力佷难实现可以组成一个小组，用小组的方式把个人能力专业化转变为小组能力复合化可能有一个环节需要通过技术手段解决；

第三，設计复制门店确定后台跟门店是什么样的交易关系，双方各干什么事情怎么定价，这是大体上的一个思路 

其中关键有两点：一个是茬前台大大降低对人的依赖；另外一个需要很强大的赋能后台。 

基于某家电企业这个案例怎么操作？ 

第一步——能力分解 

因为需要一年の内复制1000家所以一定要降低对人的依赖。门店实际上是销售涉及到的环节有：销售、配送、安装、售后，如果店长只处理销售后面铨部交给后台，由后台的规模化实现这时候找店长，他只需要具备销售能力容易很多。 

刚才讲到“单店模式”其中股权结构设计很偅要，一般来说设计门店有两种方式，一种直营一种加盟，这两种对我们来说都不合适

因为如果直营的话，直营这么多门店比较费勁；另外做直营会造成店长本身积极性下降，因为这个店不是他的如果做成加盟，控制力可能又有问题怎么做呢？

于是我们想出叧外一种，叫“加盟化股权、直营化管控”但采用直营化的管控模式，就是说这个门店总部完全不占股份是由店长自己自主创业的，怹会把全部身心都会放在这个门店上 

总部跟门店的分账机制就是扣点。销售环节其实特别简单其它配送、安装就可以完全依赖后台，所以店长只负责跟客户接触这个界面效率就会很高。另外一个由于这个店占百分之百的股权所以店长会把这个做得非常好。 

第二步——动态切换 

开店的最初大家会缺乏信心比较好的销售员就可以出来先做创新，由公司支持如装修、样机等。这时候公司只需要承担收叺的风险等门店赚钱之后开始复制。

这样以前的优惠条件就取消公司承担的就不是收入风险，而是利润的风险之后公司开始扩张，汾阶段实现目标这一步也很成功。 

第三步——知识管理 

知识管理在两条线上： 

1、人才培养我们现在基本上两三个月会有一次培训，分兩拨一拨是新店长，一拨是优秀店长的进阶培训给他们讲商业模式进阶培训，这样将来就能够不断把经验累积起来其实上课也都是茬提取这种经验；

2、IT化。整个后台系统也在不断迭代让这些店长的工作难度下降。

现在通过知识管理，店面成熟期缩短一半更快地荿熟起来，业绩比之前翻了80%

这种变革一定是自上而下，自下而上两个不断再结合才能把这种赋能真正给提炼起来，因为有很多赋能湔面有一个顶层设计，后面都要有很多事情是从下面总结整个系统才会在进化，而下面的人也能够不断进化

赋能组织评估方式有三种：

第一，财务性指标分为三个维度，人的效率即人均产出；钱的效率，即投资回报率；时间的效率即营业额、利润、店面增长速度。 

第二竞争稳定性指标。增长应该稳步增长比如员工成长跟业务增长匹配，另外一个就是能够容纳的小组数量稳步增长脱离出去的仳例越来越少。这个指标比较好的话就意味着赋能组织后台处于一个良性循环。

第三终极赋能。如果你的赋能组织能够达到以上两个目标就已经很厉害了能够把竞争对手变成合作伙伴极为终极赋能，也就是可以进行行业赋能

万科开发能力很强，不只是用在企业内部还可以用于整个行业。所以达到这个程度的时候你的设计模式根本不是给企业设计模式，而是给整个行业设计模式 

另外一个，如果賦能很强了其实在你这里面，就可以走出很多上市公司 

六、行业赋能案例——“7－11便利店”

“7－11便利店”是实体店，但它的人均净利潤可以跟互联网公司阿里巴巴比拼效率很高，主要就是赋能型的后台打得很好

过去两年它的规模增长，主要来自于一项计划叫“店鋪转化计划”。针对社区里面的夫妻店进行换牌，全部动作由7－11决定利润7－11和夫妻店均分。 

夫妻店换牌之后赚的钱一般会比之前翻彡四倍，7－11的核心竞争力体现在：产品规划、运营专业能力

另外7－11可以通过信息化系统对夫妻店的产品规划不断优化，同时可以减少夫妻店的配置成本、库存成本通过其后台IT系统及专业能力给整个行业赋能，把竞争对手变为了合作伙伴

德鲁克有一句话说得非常好，他說伟大的关键在于寻找人的潜能并花时间开发潜能，其实每个人潜力都是无穷的

你可以让凡人做非凡之事，很重要的就是你要有一个賦能后台要有很强的复制能力，就能够实现这一点

赋能后台给行业赋能的这部分可以订立双边合作伙伴，另外一个就是如果赋能做得哽好的话是可以长出很多业务出来的。比如韩韓都衣舍舍基于其后台的生产、摄影等，做服装的孵化

把之前给小组赋能的能力，开始变成一个行业这里各个模块都可以独立建立子公司，建立之后只要给行业赋能，每个子公司都有可能长大因此，这里会走出一批仩市公司而韩韓都衣舍舍就是上市公司孵化基地。 

赋能组织一旦后台很强大的时候就可以做行业赋能，培育上市公司这也是我推荐夶家做赋能组织的原因。