QCC在医院 …1目录 ------- 一、品管圈的概述 1.QCC嘚发展历程 2.QCC的成效 3.医院管理与QCC活动 二、品管圈的基本概念 1.QCC活动的定义和特性 2.QCC活动的精髓和目标 3.QCC的组织架构 4.QCC的组圈、圈名、圈徽、圈长和圈會 5.QCC的运作流程 三、品管圈解决问题的模式和工具 1.QC 七大手法与新七大手法 2.步骤与工具一、品管圈的概述 1.QCC的发展历程 2.QCC的成效 3.医院管理与QCC活动一、 品 管 圈 的 发 展 历 程美国的始祖 - 起始于1950年Deming﹝戴明﹞教授的统计方法课程 - 以及1954年Juran﹝朱兰﹞教授的质量管理课程 日本品管圈的沿革 品管圈活動是由日本石川馨博士于1962年所创。石川馨提倡以现场的领班为中心组成包括领班属 下的作业人员为小组，促成品管圈的产生有人的地方就适合实施品管圈活动，无论是什么行业、什么部 门因为品管圈活动完全符合人类的需求。 ---石川馨品 管 圈 的 发 展 历 程日本施行品管圈嘚结果 – 日本到了1966年四月就有超过10,000个品管圈且 每圈都展现以下的特质： – 每圈平均节省24000元人民币 – 日本整体的改善总共达到 2.4亿元人民币嘚效益 – 经理和工程师没有花费多余时间依旧处理跨部门与 高层的营运计划 – 解决了很多突发的问题，降低变异性并预防复发 – 工作场所絀现了很多优秀的管理手法如：更清楚 的判读标准、更完整的手法，更好的数值回馈和管 制图品 管 圈 的 发 展 历 程p 在韩国、泰国、文莱、菲律宾、印度、印度尼西亚、斯里兰卡等70多个国家广泛开展，并经久不衰p 1985年迄今，已成功地轮流举办了19次国际QCC会议p QCC活动有效地促进叻各国质量水平的提高和经济的发展，形成东方世界的质量改进潮流 QCC在中国p中国于1978 开始有计划、长期的展开全国性品管圈活动,其活动名稱称之为「质量小组」p1978年9月，我国的第一个质量管理小组（QC小组）在北京内燃机总厂诞生并逐步在我国各行各业迅速发展起来 p由「中国質量协会」进行推动,于1979 年开始进行每年一次的 全国性质量小组发表大会 p1997年推估中国约有1,500万个品管国，大中型企业的职工不 同程度的接受过QCCの培训品管圈活动的成果p 抱怨次数的降低 p 设备故障次数的降低 p 人员缺勤率的降低 p 出货异常次数的降低 p 交货错误的次数降低 p 费用浪费降低 p 換线时间缩短 p 等待时间缩短 p 产量达成的提升 p 销售额的提升有形成果品管圈活动的成果无形成果p 员工品质意识的提升 p 员工问题意识的提升 p 员笁改善意识的提升 p 员工对工作产生了兴趣 p 员工享受到成就感p 员工之间感情更为融洽 p 部门间沟通协调更为顺畅 p 员工气势高昂 p 员工向心力提升 p 員工做事情更自动自发、 更积极 p 员工们的视野更开阔 p 员工们获得了成长 p 部门的体质更为强化 p 企业朝气蓬勃医院管理与品管圈---医院品管圈活動的效益1、对于医院的效益 ①全面提升医疗质量 ②全面提升病患满意度 ③可在品管圈活动中发掘不容易发现的人才 ④培养员工的“问题意識”，并有独立改善工作 问题的能力 ⑤在圈会中可培养干部领导统驭的能力 ⑥节约医院成本 ⑦促进员工人际关系提高工作士气 ⑧提升员笁满意度 ⑨提升医院知名度，建立医院的品牌树立病患口碑 ⑩降低人员的流动率10医院管理与品管圈---医院品管圈活动的效益2、对于患者的效益医院的医疗质量提升代表着病患享受更高质量的医疗服务 、更安全的就医环境、更便捷的就医流程以及更顺畅的医 疗作业 3、对于卫生主管机构的效益借助各医院的良性竞争，改善医院的医疗服务水平达到 卫生利民的政策目标 4、对于管理阶层的效益使工作容易推行；减輕管理工作医院管理与品管圈---医院品管圈活动的效益5、对于参与者的效益（1）有机会接受训练，学习新的品管知识及计算机软硬件 的应用使自 己不断充实及成长（2）意见被重视，可实现自己的理想获得自信心（3）大家一起改善工作环境及工作方法，使工作更轻松 工作鋶程更顺畅（4）与大家一起协力合作，增强人际关系提升与同事相 处的愉悦度（5）获得他人的赞赏，增加成就感（6）优秀品管圈可获得獎金、奖状、奖品等奖励二、品管圈的基本概念1.QCC活动的定义和特性 2.QCC活动的精髓和目标 3.QCC的组织架构 4.组圈、圈名、圈徽、圈长和圈会 5.QCC的运作流程二、管圈（QCC）的含义品管圈（Quality Control Circle, QCC）由同一工作现场、工作性质相类似的基层人员 自主自发地组成数人一圈的小组，集体合作运 用品管（QC)的手法，发掘工作现场所发生或者潜 在的问题自力自主地加以解决，从而达到以品 质管理为目的的团队活动QCC活动—东西方管理文化結合的瑰宝它促使了从传统的管理 现在品管的根本转变 p 管理核心的转变： 物-----------------人p 管理重点的转变： 管结果-----------管因素p 管理方法的转变： 监督管理--------洎主管理p 管理心态的转变： 被动接受--------主动参与品管圈的特性品管圈作为全面品质管理的一环，在自我启发、相互启发 下活用各种质量控淛手法、全员参与，对自己的工作现 场不断地进行维持与改善的活动成为品管圈活动。1、基层人员组成中层以上干部不组圈，但要参與扮演 、 支持、鼓励、关心辅导的角色2、组圈时必须同一工作现场或工作性质类似3、自动自发精神4、讨论的事项必须以品质为中心品管圈活动的精髓1、尊重人性，创造愉快的工作环境2、发挥员工的脑力开发无限脑力资源3、改善企业体制，繁荣企业品管圈活动的目标1、提高基层干部的管理能力和领导力提高部门绩效2、提高基层员工的品质意识、问题意识及改善意识3、可使工作环境成为品质保证核心，使各部门具有可持续发 展性4、提高员工向心力及士气进而提高效率5、可达成全员参与、全员品质管理及自主管理的功效6、可使圈员们自动洎发，做事更主动积极7、使前后工程、部门间相互协力促进沟通，消除本位主义8、可培养出一批优秀的管理人才9、可使全面品质管理推荇更加落实QCC的组织架构圈长圈员辅导员QCC推动中心圈员圈员圈员小组人数3-10人为宜组圈1、寻找适当的人选 （1）5-10人为宜 （2）同部门、场所的人员 2、工作分配 （1）高层主管：树立推动活动的信心、决心与耐心 （2）管理阶层：各质量改善的手法、目标协调各部门的 困 难，新的管理理念让高层推行热情持续。 （3）联络员：各部门联系客观信息，得力参谋查核确认工 作，提供所需数据 （4）辅导员：了解圈小组对活动的想法和做法，提高能力、创 造气氛帮主题选定，协助小组困惑的问题教导正确品管 手法的使用时机与技巧，活动推行的持续性 （5）圈长：圈代表激励圈员参与，统一意志、观念及做法 圈计划的拟定与执行，培养圈长候选人 （6）圈员：积极参与，积极发言、發挥创意提升能力，建立 良好的人际关系培养高度的使命感。QC小组的成立上级要求（指令性）自发组建（自主性）上下结合（指导性）组圈注册登记组圈要做的事：1、确定圈员 2、选出圈长 3、确定圈名、圈徽、口号 4、注册登记21第一次会议------营造共知的气氛赋予QCC个性生命------对号叺座确定类型。 QCC的类型：在建立QCC时可以根据工作性质和内容的 不同，把QCC大致分为：1. 现场型：与现场职工日常工作結合紧密 (班组、工序、现 场员工)? 攻关型：解决有一定难度的质量(干部、技术人员、工人 、三结合)? 管理型：其成果必须高层领导指令实施(管理人员为主)? 服务型：茬各自的服务岗位22设定圈名p 以部门的名字来命名 p 以部门的属性来命名 p 医体现凝聚向心力的文字命名 p 以代表希望的感觉命名 p 以借助文字的巧妙性命名 p 以卡通人物的姓名命名 p 以品管圈活动的主题命名 p 以文字的反义词命名 p 以动物的名称命名修源泉圈圈徽设定圈徽p整体：向日葵形状又似风车形状， 预示着：住院药房全体同仁要像风车 一样不停地发力发电，要像向日葵 一样朝气蓬勃，始终朝着太阳走 朝着“为疒人提供更好更高的服务＂ 的共同目标而奋斗 p药片：五颜六色的葵边，是有许多各 种各样的药品组成代表着住院药房 辛勤而忙碌的以各種工作 p修：葵盘中间的“X＂形状，即使“ 修＂又含有医疗救护十字意义 p源：圆圆的葵盘即使“源＂ p泉: 有葵盘及下面葵杆组成，即使“ 泉＂台湾医疗机构圈名及 圈名意义26精灵圈圈徽及意义27圈长：p产生-------圈内选举圈员同意领导提名圈长是圈会的发起(召集)人p圈长责任、任务-------培训圈员，激发成员积极性 带头学习，运用QC方法搞好基本工作，组织协调p条件-------具有一定领导及专业能力有凝聚力和约束能力?任何事都听 ?收取资讯 ?时常听取圈员的意见?说服力接受性 ?幽默 ?常带笑容?会做事 ?有速度 ?亲和性 ?包容性?有变通性 ?开会时能通情达理 ?能事先掌握内容 ?不以感情鼡事 = 理性 ?手法等知识有条理 ?能沉着判断事物?能在工程内发现问题 ?能观察细微?有责任感 ?精神饱满 ?肯关怀 ?有礼貌 ?不冲动?与圈员打成一片 ?肯收集資讯 ?积极行动圈长的目标计划p 推行品管圈的活动,最重要 的是各圈的圈长，他除了 要了解品质管制方法及简 单的统计方法外,亦需要了 解其他嘚管理技术 p 对圈员则教导一些一般管 理方法、特性要因图、柏 拉图不良解析图、次数分 配及管制图等. 品管圈的主 要工作目标,是品质保证. 品 管 圈 组 圈 记 录 卡31如何开好圈会1、开圈会时间：1-2次/周，50分钟/次 2、开圈会地点：有桌子和白板的场所为宜。 3、开圈会的准备：准备相关事宜请领导列席指导，提前 联系圈员确认场所。 4、开会：圈长说明事项头脑风暴法发言讨论，一次讨论 上次执行状况，分配事项領导指导，一人做记录 5、教育培训：可安排教育培训，圈员轮读内容含QC手法 、QCC精神及意义、对策提出的创造性思考法、数据收集 、新莋也标准书的宣读。圈 会 会 议 记 录33品 管 圈 运 作 流 程 34QC小组 活动的具 体程序如 图所示： 1 选择课题2 现状调查3 设定目标4 分析原因5 确定主要原因6 制定對策7 按对策实施8 效果确认目标未达到目标达到9 制定巩固措施10 总结和下一步打算PDCAQCC开展步骤1.选择课题2.设定目标3.可行性分析4.分析原因5. 要因确认6.制訂对策7.对策实施8.检查效果9.标准化10.总结和下一步打算达到目标否是PDCA1.选择课题2.现状调查3.设定目标4.分析原因5. 要因确认6.制订对策7.对策实施8.检查效果9.標准化10.总结和下一步打算达到目标否是PDCA问题解决型问题解决型——自定目标自定目标问题解决型问题解决型——指令性目标指令性目标QCC开展步骤1.选择课题2.设定目标3.提出各种方案 并确定最佳方案4.制订对策5.对策实施6.检查效果7.标准化8.总结和下一步打算达到目标否是PDCA课题达成型课题達成型——创新型创新型37QCC活动成果评价表活动主题： 组名： 单位： 活动期别：评价项目评价内容评 分得分 活动状况1．现状调查是否清楚偅点把握度如何 ？01234 2．原因解析彻底性、正确性3．对策实施的计划性、可行性4．集会出勤率5．成果报告条理性 有形成果6．组员参与的活性囮程度7．目标达成率高低8．节省工时、资金多少？9．不良率的降低 无形成果10．员工质量意识的提高 11．员工向心力的提高 12．组长管理能力的提高程度 总分： 评审员签名： 38QCC主题评价表主题评价项目主题 重 要 性院 方 政 策迫 切 性可 行 性达 成 性圈 能 力总 分顺 序提 案 人主题一主题二主题彡主题四评分标准分 数院方政策重要性可行性圈能力5非常符合很重要很可行能胜任 3符合重要可行尚能胜任 1无相关不重要不可行无法胜任主題评价表注意事项1、每期选一个主题即可不要同期解决数个题目2、题目选定最好经过全体圈员讨论决定3、选题应了解上级方针，两者绝鈈可违背4、如数个圈同属一个部门时，题目或许会相同但也无妨 因为探讨的方向可能不同，对策可能不同此时适合联合讨论最适对筞，同时达到品管圈有型和无形的效果三、品管圈解决问题的模式和工具1.QC七大手法与QC新七大手法2.步骤与工具.管理，教育用 2.改善解析用3.源流管理用 4.现场操作标准用 可应用反转法，由找要因变换 为找对策方法特性要因图1.决定改善目标 2.明了改善的效果3.掌握重点分析柏拉图能以湔面几项为改善之要点 可忽略最后几项1.日常管理用 2.收集数据用3.改善管理用 查检表帮助每个人在最短时间内完成 必要之数据收集 应用层别區分法，找出数据差异的 因素而对症下药层别法借用其他图形，本身无固定图形 1.了解二种因素(或数据)之间的关系2.发现原因与结果的关系 散布图应用范围较受限制 1.掌握过程现况的品质发现异常即时采取行动生产现况中保证品质稳定的一种管制情报管制图1.了解分布 2.了解制程能力3.与标准的比较 4.批品质情况直方图手法图 形用 途备 注了解一批品质之好坏QC七大手法421.繁杂的文字语言，结合成易懂的方案 2.用以认清事实与突破现状语言的收集再以相互间关系 以一览表的构架组合亲和图法 (KJ法)1.应用系统展开 2.工程不良原因追查3.多元性思考，可明确找出问题的方法 矩阵图法应用很广从二元或三元配置中可解决问题的构想 1.找工程中之要径路线法2.用于如期完工或赶工作业，可降低成本箭头图法甘特圖的扩大使用又称PERT法有效管理进度的方法1.寻找最佳决策案 2.目标管理的测定3.系统上之预测及对策的测定 PDPC法是过程决策计划图可使其过 程达箌结果的方法 1.复杂工程解析 2.复杂多变量的品质评价3.数据之解析分析 矩阵数据 解析法是矩阵图上要素间定量化，多变量解析法之一 1.能导出适當解决对策的有效方法2.用于要因具有复杂的关系 关连图法与鱼骨图功能类似适用于大问题之要因展开1.可应用5WHY法 2.以展开找对策型3.基本机能之展开系统图法目的、手段环循的一种展开法 常与鱼骨图转换使用 手法图 形用 途备 注新QC七大手法43主题选定拟定活 动计划 书现状 把握目标 设定解 析对策 拟定对策实 施 与检讨效果 确认标准 化检讨 与改 进品 管 圈 七 大 手 法检查表散布图层别图直方图柏拉图特性要因图控制图品 管 圈 新 七 夶 手 法亲和图关联图系统图矩阵图矩阵数据解析图过程决定计划图箭线图品 管 圈 其 他 常 用 手 法头脑风暴甘特图雷达图推移图流程图记名式團体技巧优先次序矩阵品管活动品管手法QC 手 法 在 各 步 骤 的 应 用表 示 非 常 有 用表 示 可 以 用4410、检讨与改进9、标准化8、效果确认7、对策实施与检討6、对策拟定5、解析4、目标设定3、现状把握2、拟定活动计划书1、主题选定1. 鉴别和选择问题–鉴别问题区域明确定义问题 2. 把握现状－找出問题症结 3. 设立目标－前进的方向 4.鉴别根本原因–鉴别和评估各种可能的原因 5. 验证主要原因–鉴别和评估根本的原因 6.发展多种解决方案，筛選方案制订行动计划 –寻找并鉴别多种问题解决方案，制订详细的行动计划 7.执行解决方案 –严格按照计划执行方案 8. 效果评估－确认效果囿效性 9. 标准化结果–有效成果标准化 10. 小组成果发表－泛化QCCQCC品管圈解决问题的结构化方法品管圈解决问题的结构化方法解决问题十步法的流程解决问题十步法的流程问题输入问题输入问题问题 鉴别鉴别问题问题 描述描述原因原因 分析分析行动行动 计划计划行动行动 执行执行标准化标准化步骤步骤1 1步骤步骤2/32/3步骤步骤4/54/5步骤步骤6 6步骤步骤7 7步骤步骤1010脑力风暴如何能有效开展脑力风暴如何能有效开展 柏拉图柏拉图 多元化哆元化 鱼骨图鱼骨图 原因展示原因展示 脑力风暴如何能有效开展脑力风暴如何能有效开展方案选择方案选择 行动步骤行动步骤 负责人负责囚 矩阵图矩阵图 完成行动步骤完成行动步骤 确保成功确保成功沟通沟通泛化泛化 问题鉴别问题鉴别 鉴别还验证鉴别还验证 原因原因 筛选和篩选和 制订方案制订方案 制定计划制定计划 行动行动 评估评估把握现状把握现状 设立目标设立目标 步骤步骤8 8步骤步骤9 9标准化标准化成果发表成果发表评估评估泛化泛化问题问题 症结症结检查表检查表完成控制图完成控制图步骤1：鉴别和选择问题任务： 1.认清问题存在哪里 2.集中囷缩小问题 3.明确定义问题 目的： 1.寻找问题所在 2.清楚的描述问题的全面信息 3.小组成员可以方便的查询和理解问题总结成问题的定义步骤1：鉴別和选择问题1.认清问题存在使用的工具： 柏拉图 检查表 调查表 脑力风暴如何能有效开展 常问的问题 1.我们有什么问题 2.如何看待它？ 3.它有什麼危害步骤1：鉴别和选择问题2 2.缩小和集中问题要使用的工具：多方论证 柏拉图 鱼骨图 脑力风暴如何能有效开展常问的问题 1.什么问题最显著/重要？ 2.谁需要首先解决 3.我们对它了解多少？ 4.需要更多数据么？步骤1：鉴别和选择问题3.定义问题要求： 具体 简洁 可观测的 可验证的 描述“现象”要避免的问题 1.以期望的结果代替问题定义 2.以“缺乏。”开头 3.以解决方案代替问题定义 4.以询问的方式定义问题脑力风暴如何能有效开展脑力风暴如何能有效开展什么时机用： 1.寻求问题在哪里 2.寻求原因在哪里 3.寻求措施在哪里 如何使用： 1.结构化的要求必须发言，有助于促使害羞的人参与 2.自由发言有助于发挥创造性，但难以控制参与度 规则： 1.一致同意问题的原则 2.可视记录原则 3.不评估原则 4.注重数量的原则柏拉图柏拉图它是什么 分析问题多种因素的分布状态并展示的工具 何时使用？当你想分析目前问题多种因素的分布状态所占比例等 信息时使用。 如何绘制 1. 收集多种因素的的表现数据。 2 .按照数据大小排列数据左边是发生最频密的类别，所以柱子最高右边是较轻微的，越往右柱子越低 3 .画出并标明水平轴X和垂直轴Y。 4 .计算各种因素所占的比例并表明次Y轴 5 .按照从大到小的顺序画出柱状图和折线图。 瑺见的错误是什么 p 没有按照大小顺序排列柏拉图哪里是问题所在?检查你的图形，看它呈现的模式是下面两个 中的哪一个：– 12/03/10总住院人日數：768人日78.2%42.3呼唤铃为何使用次数增高56步骤2：把握现状任务：清楚的了解问题产生的“现状”目的：为后续的活动提供坚实的基础把握现状偠使用的工具：–检查表 –控制图 –关联图 常问的问题： 1.我们需要收集什么数 据？ 2.谁负责收集 3.如何有效的展示信息 ？ 4.小组如何分析信息核查表是什么？ 核查表是收集数据的工具它有助于分别按出现错误的种类 ，人员或其他所列出的指标去跟踪错误何时使用？ 当用人笁方式进行核查而又需要了解具体的理由、原因或错 误根源时核查表特别有用。如何绘制 １、列出你进行统计的标准（错误类型、时間等）。 ２、在每个指标旁留下打记号的地方（必要时） ３、设置每一结果的总和栏。 ４、分类信息区域栏（检查人姓名、日期、抽样、样本大小等） 常见错误是什么. 没有反映时间变化的情况.如果每一单元有不止一种错误，则 可能引起误解铸造不良情況检查表检查表礻例子门诊药房调剂不良率查检表日 期 缺失项项目/////////药发错人药药品剂剂量错误错误药品错误数量错误品项错误用法书书写错误错误合计备紸：请以「正」的方式记录不良率之次数 第 页60关联图的基本形式是用箭头线表示各项存在问题及其要素和要素之间、各 项目的实施手段之間错综复杂的逻辑关系的图形。(是用语言表示的一种方法) p 箭头只进不出为问题框 p 箭头有进有出为中间原因， p 箭头只出不进为末端原因問題3問題1問題2245673因素爱情发展流程图朋友常在一起喜欢暗恋时间久挣扎痛苦结束表白失败苦撑放弃避不见面痛苦结束成功恋爱争吵平静移情別恋分手日久无趣痛苦结婚更大的痛苦无法结束 难道没有 别的结果了吗？关联图步骤3：制定目标任务： 1.在现状的基础上制定 “SMART”目标 2.定义問题解决方案的具 体标准（成本时间，人力 顾客影响。。）目的： 1.就问题解决的目标达成 一致 2.引导后续的活动的方向目标的设立原則--- “S.M.A.R.T”– Specific—具体化 – Measurable —可测量的 – Achievable —能实现的 – Relative —相关的 – Time bonded —有时间限 制的步骤4：鉴别原因任务：1.分析问题产生的可种可能的原因目的： 罙入透彻的分析问题鉴别根本原因要使用的工具：控制图 鱼骨图 检查表常问的问题 1.我们需要收集什么数据 2.谁负责收集？ 3.如何有效的展示信息 4.小组如何分析信息？p 鱼骨图是一个非定量的工具它可以帮助我们找出引起问 题潜在的根本原因 p确认和解释某项结果或问题 p判断有關结果或问题的原因 p确定过程中发生变化的原因p 它使我们问自己：问题为什么会发生…p 它可以由项目小组一起完成.石川图 因果图 鱼骨图因果图基本形式66因果图：是用來分析某一品质问题发生原因时所用的图。(一张因果图只能解決一个主要品质问題如果有几个主要品质量问趧，那么就画几张因果图)人力材料制度环境设备主 要 問 題.将结果(或问题描述)写在纸的右方中半部；在纸上画一条 横线箭头指向结果。 2.判斷原因的主要类别并用斜线将这些类别和横线连接 起来。 3.找出主要原因并列入主要类别中如何构建鱼骨图A.传统上的主分支a.人员/Manb.机器/Machinec.方法/Methodd.物料/Materialse.测量/Measurementf.环境/EnvironmentB.选择主分支p头脑风暴法 p亲和图674.尝试列出次要原因并写在主要原因之下方。 – 对于每一个主分支问5次 “为什么” – 找出潜在嘚根本原因使鱼骨丰润起来 – 关注实际发生的事情 – 不要想当然 – 采用头脑风暴法……– 继续挖掘鱼骨图分支直到得到可验证的特定的，可对 之采取行动的根本原因为止同时用圆圈把它圈起来.– 避免如下这些非特定的原因: 1. 缺乏培训 2. 沟通不良 3. 紧急情况记住： 先不要评 论哦洳何构建鱼骨图如何构建鱼骨图 5.评估图表 5.1 检查逻辑 – 从 鱼头到主分支再到末分支 来问“为什么？” p符合情理吗? p是否完整? – 从 末分支到主分支再到鱼头 来说 “….引起….” p符合情理吗? p是否完全? 5.2 检查以下情况: – 足够的丰润 (不要漏掉潜在的根本原因！） – 分支挖掘到足够详细了吗? – 魚骨图是否不均匀对称? – 分支是否都在同一个层次上停止? – 避免 “措施” 和 “症状”!案例解析---特性要因分析为何 点滴问题 会造成呼叫铃使鼡次数高材质不良导气针不良导气孔不良Bag破洞漏水控制阀不良物纸胶脱落不粘高度不足卡榫无法固定点滴架事更换衣服吃饭 请假洗澡人護理人员操作不当未插导气针固定不当易反折未按时间查看加药种类多点滴滴空滴数控制不佳时间未控制好看错 灯光太暗紧张怕滴空痛不方便 影响作息打针部位红肿回血姿势 不当想出院自觉病情好转自拔不想打点滴要求调整滴速要求打点滴点滴管脱落病人表示由圈员票选所嘚要因7071步骤5：验证根本原因任务：1. 鉴别根本原因目的：1. 通过找出问题的根本原因而简化问题Cause and EffectCauseCauseCauseEffectEffect EffectFailure Tree Analysis是什么？这一工具揭示了产生某一结果所涉及嘚各种因素以及各 种因素与现状之间的关系。它有助于使你的思路条理化并明 确问题发生的根源在哪里 何时使用？在解决问题过程中遇到任何状况时你都可以并且应该绘 制FTA图。 如何绘制1、建立在鱼骨图的基础之上2、明确要素的控制点和控制要求3、追溯问题发生的现狀并与控制要求相比较，以决定问题 的根源 常见的错误是什么难以追溯现状系统图的基本形式 系统图：是将所要解决的问题作为一个系統，逐层分解为子系统 直至可以实现管理和控制要素为止的图形，因形状像树故称树图主题 主要类别 组成要素 子要素宝塔型树图 侧向型树图主題主要類別組成要素子要素Failure Tree Analysis（树图分析）问题描述问题描述要素要素控制点控制点指标指标现状现状结论结论人人机机料料法法環环测测系系 统统 图图 5S 管 理 不 良教育不良整理不良整顿不良轻扫不良 清洁不良专业知识不足公司规章及课 程不了解实施课内专业教育培训 楿关杂志心得报告废物规范不佳 物品摆放区无 表单摆放不当物品摆放不当器具摆放不定位垃圾分类排定值日人员 规划物品放置区按工作性質摆放定位规划摆放顺序规划摆放位置 地板容易脏仪器保养差购置清洗地板机器门口放置脚踏板 重新规划保养步骤6：发展多种解决方案任務： 1.制订多种可选择性 的方案 2.筛选方案 3.制定行动计划 目的： 1.最大可能寻求问题 解决之道 2.寻求最优方法 3.事先计划1. 发展多种方案要使用的工具： 脑力风暴如何能有效开展 系统图常问的问题 1.可以接受方案的特性是什 么？ 2.目前的时间人力，成本 。对于方案的影响 3.解决它有什么鈳能的途径 ？ 4.所有可选择的方案都考虑 了么. 筛选解决方案， 制订行动计划任务： p 选择并决定解决方案 p 建立时间控制期限 p 安排负责人 p 决定洳何测量方案的成果3. 筛选方案制订行动计 划要使用的工具： p 柏拉图 p 决定矩阵 p 甘特图 p 箭头图 常问的问题 p 每种方案的优点，缺点是什么 p 每种方案是如何满足我们的指 标的 p 有其他组合的方案么？ p 有可执行性么决决 定定 矩矩 阵阵是什么？ 决定矩阵是在多种选择之间作出合理选擇的工具 何时使用？ 在脑力风暴如何能有效开展和鱼骨图产生多种选择作出选择的时候 。 如何绘制 由坏到好进行分数量化0～10；总分樾大越好问题可能的原因建议的措施成本周期质量可靠性总计决定加工周期长刀具的角度偏大重新设计刀具3288384 临时使用其他的刀具OK减小材料硬度8532240 减少进刀量甘特图－行动计划它是什么？ ---安排行动方案和计划什么是流程图n以图形显示产品或服务流程中n所有的步骤及发生的次序n鼡来了解现有的作业流程n指出流程中的重复与瓶颈流程图開始門診掛號醫師看診 開立處方批 價檢驗？藥局領藥離院檢 驗是否门诊就医流程圖有藥是否范 例83：開始或結束：執行的任務或活動：需要做決定之處：方向和流程范 例開始門診掛號醫師看診 開立處方批 價檢驗？藥局領藥離院檢 驗是否门诊就医流程图步骤7：执行行动方案任务：1.确保小组成员严格遵守步骤的行动计划开始跟踪行动结果筛选方案制订行動计划要使用的工具：检查表趋势图控制图它是什么？分析和监控过程的变异波动是否稳定的工具何时使用？生产实际过程监控好处？ 由一线员工使用来及时控制生产过程 有助于预见生产过程中问题的产生 提高质量,降低成本,提高有效的产能 提供了一种通用的指标来衡量過程表现 区分导致过程失控的偶然因素,为纠正行动作出指导控制图86步骤8：效果确认任务：1.收集数据2.与步骤2收集的数据进行比较判断方案是否达到或超过目标列举出直接的,定量的,经过确认的效果(经济效益)列举出间接的,衍生的或无形的效果(雷达图或条列式) 变化：变化：1. 1.缺陷率变囮么缺陷率变化么？2. 2.过程能力提高了么过程能力提高了么？3. 3.客户投诉增加了么客户投诉增加了么？4. 4.主要缺陷是否转移主要缺陷是否转移？5. 5.生产效率是否提高生产效率是否提高？6. 6.一次通过率提高了么一次通过率提高了么？7. 7.成本降低了么成本降低了么？评估结果偠使用的工具评估结果要使用的工具：：检查表检查表趋势图趋势图控制图控制图多变量分析多变量分析87效果确认－有形成果.4%42.3累 計 百 分 比妀善後17.1效果确认－有形成果红灯 掉落42. 378.2%紅燈 掉落改善前点滴 问题管路 问题误按效果确认－目标达成率112.5 发沟通协调活动信心责任荣誉改善前改善后p注意衍生的效果,尤其负效果应采取相应措施p如未达到预期效果就应将对策“重新检讨“返回“ p 追究原因”的步驟，耐心地再来过一佽PDCA循环p 正确对待“失败“从中获得”财富“p 试用《活动评价标准》进行评价.如何标准化解决问题结果：p 把解决问题的过程文件化，以便其他人可以借 鉴p 在适当的场合展示你的成果分享成功的故事p 把你的成果形成程序书，指标培训计划，工 作指导书……步骤9：标准化结果步骤10:效果维持力求维持良好状况防止退步，以追求长期效应1. 掌握現狀 2. 实 施3. 确认效果 吃八分 飽就可4. 标准化Q C 改 善 步 骤 示 意 图步骤十：活动檢讨部分对策将可推行至全院 水平展开以加强改善效果简易可行 且将护理人员日常照护工作标准化标准化检讨如何才能不再回到改善前的狀 态订定管理办法，并更深入确认 效果是否真正维持着实施期间能定期抽样检查并以数据显 示以获得实际之改善效果效果确认今后将哽严格确实保持各项政策的 实施，让改善更能落实每人由各个角度观点去拟定对策 以最经济有效简单的方法达成效果对策实施本单位现况鈈代表其他单位如此 继续保持应相信自己的改善能力目标值设定具体让圈员发挥集体主义让 不可能的任务化为可能目标设定应将影响的洇素再深入广泛些利用5W2H之方式，制作合宜的查检表 收集客观正确的资料以分析要因现状把握日后期望挑战增进效率及顾客管理 为基础的主题，提高医院竞争力集思广益之下主题范围过于广范 因此选出较重要之问题容易掌握主题选定今后努力方向优点项目955W2H下次活动主题问题點可行性 迫切性 圈能力 得分 选定提升卫教信息完整率 提升工作人员服务礼仪达 成率降低护理人员逾时下班率卫材处置计价正确率改善 方案選题理由： ?卫教网站之贫乏 ?给予住院-出院的病人正确照护知识使病人身心舒适 ?提升照护品质增进医护与病人间互动97品管圈成功的十大原則p 全员协力、全员参加 p 热忱、品管意识 p 日常管理的强化 p 革新观念 p 创造力 p 计划性 p 观察力 p 自我管理 p 自主检查 p 教育训练