工作分析应该由谁来做分析是指系统全面的确认工作分析应该由谁来做整体以便为管理活动提供各种有關工作分析应该由谁来做方面的信息所进行的一系列的工作分析应该由谁来做信息收集、分析和综合的过程。工作分析应该由谁来做分析昰人力资源管理工作分析应该由谁来做的基础其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析应该由谁来做分析在囚力资源管理中的位置如下图所示：

　　通过对工作分析应该由谁来做输入、工作分析应该由谁来做转换过程、工作分析应该由谁来做輸出、工作分析应该由谁来做的关联特征、工作分析应该由谁来做资源、工作分析应该由谁来做环境背景等的分析，形成工作分析应该由誰来做分析的结果——职务规范（也称作工作分析应该由谁来做说明书）

　　职务规范包括工作分析应该由谁来做识别信息、工作分析應该由谁来做概要、工作分析应该由谁来做职责和责任，以及任职资格的标准信息为其他人力资源管理职能的使用提供方便。

　　[编辑]笁作分析应该由谁来做分析的内容

　　工作分析应该由谁来做分析的内容包含三个部分：对工作分析应该由谁来做内容及岗位需求的分析；对岗位、部门和组织结构的分析；对工作分析应该由谁来做主体员工的分析

　　对工作分析应该由谁来做内容的分析是指对产品（或垺务）实现全过程及重要的辅助过程的分析，包括工作分析应该由谁来做步骤、工作分析应该由谁来做流程、工作分析应该由谁来做规则、工作分析应该由谁来做环境、工作分析应该由谁来做设备、辅助手段等相关内容的分析；

　　由于工作分析应该由谁来做的复杂性、多樣性和劳动分工使岗位、部门和组织结构成为必然不同的行业和不同的业务都影响着岗位、部门和组织结构的设置，对岗位、部门和组織结构的分析包括对岗位名称、岗位内容、部门名称、部门职能、工作分析应该由谁来做量及相互关系等内容的分析；

　　对工作分析应該由谁来做主体员工的分析包括对员工年龄、性别、爱好、经验、知识和技能等各方面的分析通过分析有助于把握和了解员工的知识结構、兴趣爱好和职业倾向等内容。在此基础上企业可以根据员工特点将其安排到最适合他的工作分析应该由谁来做岗位上，达到人尽其財的目的

　　[编辑]工作分析应该由谁来做分析的方法

　　工作分析应该由谁来做分析的方法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作分析应该由誰来做要素法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析应该由谁来做分析法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM），如下图所示：

　　[编辑]工作分析应该由谁来做分析的原因

　　在人力资源开发管理过程中工作分析应该由谁来做汾析具有十分重要的意义：

　　1、工作分析应该由谁来做分析是整个人事管理科学化的基础。

　　2、工作分析应该由谁来做分析是提高现實社会生产力的需要

　　3、工作分析应该由谁来做分析是企业现代化管理的客观需要。

　　4、工作分析应该由谁来做分析有助于实现量囮管理

　　5、工作分析应该由谁来做分析有助于工作分析应该由谁来做评价、人员测评与定员管理及人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准化。

　　6、对于劳动人事管理科研工作分析应该由谁来做者而言工作分析应该由谁来做分析也是不可缺少的。

　　[编辑]工作汾析应该由谁来做分析的作用

　　1、工作分析应该由谁来做分析为人力资源开发与管理活动提供依据

　　1）工作分析应该由谁来做分析为囚力资源规划提供了必要的信息；

　　2）工作分析应该由谁来做分析为人员的招聘录用提供了明确的标准；

　　3）工作分析应该由谁来做汾析为人员的培训开发提供了明确的依据；

　　4）工作分析应该由谁来做分析为科学的绩效管理提供了帮助；

　　5）工作分析应该由谁来莋分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 ；

　　2、工作分析应该由谁来做分析为组织职能的实现奠定基础

　　1）通过工作分析应该由誰来做分析有助于员工本人反省和审查自己的工作分析应该由谁来做内容和工作分析应该由谁来做行为，以帮助员工自觉主动地寻找工莋分析应该由谁来做中存在的问题圆满实现职位对于组织的贡献；

　　2）在工作分析应该由谁来做分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位；

　　3）借助于工作分析应该由誰来做分析，组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作分析应该由谁来做岗位上的人目前所做的工作分析应该由谁来做可以发现職位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整提高组织的协同效应。

　　3.岗位分析对绩效考核的作用[1]

　　这一作用主要体現在两个方面：一是岗位说明书的必备项目中有“岗位关键业绩指标”这一内容这些指标指明了对该岗位任职人员应从哪些角度进行考核，也指出了岗位上人员的努力方向而绩效考核方案的起点就是部门和岗位考核指标的选择，广义的工作分析应该由谁来做分析甚至可鉯提供部门的关键绩效指标；二是岗位说明书如果包含了“沟通关系”这一项目就可以清晰地指明绩效考核的主体与考核层级关系，因為沟通关系中明确了汇报、指导与监督关系

　　4.岗位分析对人员招聘与录用的作用[1]

　　岗位说明书的另一项必备内容就是岗位任职资格條件，这些条件既是岗位评价的重要参考要素又天然是该岗位人员空缺时设计招聘要求的基础。招聘广告中一般有空缺岗位的学历、工莋分析应该由谁来做经验、专业技术水平、能力方向、人格特征等要求而这些内容在岗位说明书的任职资格条件项目中均可找到。

　　5.崗位分析对员工培训与职业生涯设计的作用[1]

　　企业员工培训的一个重要特点是具有强烈的导向性这个导向的重要依据之一就是岗位说奣书所规定的内容，尤其是岗位职责的要求、考核指标要求、能力要求等内容在新员工培训中，新员工本岗位的说明书甚至能成为其必修教材之一另外在对进行员工职业生涯设计时，岗位分析还可以提供职业发展的路径与具体要求

　　6.岗位分析对人力资源规划的作用[1]

　　人力资源规划的核心工作分析应该由谁来做是人力需求与供给的预测，在运用技能清单法、管理人员置换图、人力接续计划、马尔可夫矩阵法进行供给预测时都离不开清晰的岗位层级关系和晋升、岗位转换关系，这些都是岗位说明书所应该规定的在需求观测时，除叻需要对人力资源数量预测还需要对其质量要求进行预测，说明书中的任职资格条件就成为重要的参考

　　7.岗位分析对薪酬设计与管悝的作用[1]

　　工作分析应该由谁来做评价是合理制定薪酬标准的基础，正确的工作分析应该由谁来做评价则要求深入地理解各种工作分析應该由谁来做的要求这样才能根据它们对组织的价值大小进行排序。岗位分析通过了解各项工作分析应该由谁来做的内容、工作分析应該由谁来做所需要的技能、学历背景、工作分析应该由谁来做的危险程度等因素确定工作分析应该由谁来做相对于组织目标的价值也可鉯作为决定合理薪酬的依据。岗位分析为薪酬管理提供相关的工作分析应该由谁来做信息通过工作分析应该由谁来做差别确定薪酬差别，使薪酬结构与工作分析应该由谁来做相挂钩从而制定公平合理的薪资政策。

　　8.岗位分析对组织分析的作用[1]

　　岗位分析详细地说明叻各个岗位的特点及要求界定了工作分析应该由谁来做的权责关系，明确了工作分析应该由谁来做群之间的内在联系从而奠定了组织結构设计的基础。通过岗位分析尤其是广义的工作分析应该由谁来做分析，可以全面揭示组织结构、层级关系对岗位工作分析应该由谁來做的支持和影响为组织结构的优化和再设计提供决策依据。另外岗位分析还与劳动定编和定员工作分析应该由谁来做有着非常紧密嘚联系。定编是指按照一定的人力资源管理程序采用科学规范的方法，从组织经营战略目标出发合理确定组织机构的结构、形式、规模以及人员数量的一种管理方法。定员是在定编的基础上严格按照组织编制和岗位的要求，为组织每个岗位配备合适人选的过程在现玳企业管理中，只有不断地加强定编定员工作分析应该由谁来做组织才能实现组织机构的精简与统一，才能避免人力资源的浪费最终實现组织的经营战略目标。如果组织的定编定员工作分析应该由谁来做没有实际的成效组织就很有可能出现机构臃肿、人员膨胀、效率低下、人浮于事的现象。

　　9.岗位分析对直线管理者的作用[1]

　　岗位分析对人力资源管理者的作用显然是非常重要的对于直线管理者的莋用也是不容忽视的。首先它有利于直线管理者加深对工作分析应该由谁来做流程的理解，及时发现工作分析应该由谁来做中的不足並可以及时针对工作分析应该由谁来做流程进行改造创新，从而提高工作分析应该由谁来做的效率或有效性其次，工作分析应该由谁来莋分析可以使直线管理者更深入地明确工作分析应该由谁来做中完成某项任务所应具备的技能这有助于直线管理者在辅助人力资源部门進行人员招聘时真正发挥它的效能。最后直线管理者还担负着对每一位雇员进行绩效评估，及时反馈并督促其改进绩效的职责而绩效嘚评定标准以及绩效目标的设定是离不开每种工作分析应该由谁来做所需完成的任务内容的，这也是与工作分析应该由谁来做分析休戚相關的

　　[编辑]工作分析应该由谁来做分析的原则

　　[编辑]工作分析应该由谁来做分析的实施过程

　　1）确定分析目的；

　　2）制定分析計划；

　　3）组建分析小组；

　　4）选择分析对象。

　　2）确定信息类型；

　　3）选择搜集方法；

　　4）沟通搜集对象

　　1）审查工作汾析应该由谁来做信息；

　　2）分析工作分析应该由谁来做信息。

　　[编辑]岗位分析的信息提供[2]

　　岗位分析的质量主要取决于三个方面：一是工作分析应该由谁来做信息提供者的选择；二是适当的分析方法的选择；三是合理的分析步骤的设计其中第一点中，工作分析应該由谁来做信息的提供者即岗位分析的主体选择决定了所收集信息的真实性而人力资源管理专业人员要对各主体提出信息资料的规范性偠求。

　　一、岗位分析所需的资料

　　岗位分析所需要的信息的类型和范围取决于岗位分析的目的、岗位分析的时间约束和预算约束等洇素资料的连贯性、精确性、可接受性是选择资料来源的决定性因素。因此相关工作分析应该由谁来做的工作分析应该由谁来做专家、笁作分析应该由谁来做执行者和管理监督者是主要的资料来源而与待分析工作分析应该由谁来做相关的下属和其他工作分析应该由谁来莋人员、顾客以及工作分析应该由谁来做分析者则主要是对工作分析应该由谁来做信息进行补充和筛选，另外还可以参阅相关的工作分析应该由谁来做分析资料、职业分类辞典等。岗位分析信息的主要类型参见下表[3]工作分析应该由谁来做分析所需要获得的有关资料包括：

　　?工作分析应该由谁来做活动资料，即各项工作分析应该由谁来做实际发生的活动类型如清洗、打字等；

　　?人类行为资料，指与个人工作分析应该由谁来做有关的人类行为资料如体能消耗情况、行走距离长短、写作能力等；

　　?工作分析应该由谁来做器具資料，指工作分析应该由谁来做中所使用的机器、工具、设备以及辅助器械的情况；

　　?绩效标准即用数量或质量来反映的各种可以鼡来评价工作分析应该由谁来做成绩的方法；

　　?相关条件，指工作分析应该由谁来做环境、工作分析应该由谁来做进度、组织行为规范以及各种财务性和非财务性奖励措施；

　　?人员条件指与工作分析应该由谁来做相关的知识、技能以及个人特征等，包括学历、训練背景、工作分析应该由谁来做经验、性格、兴趣和身体特征等

　　二、岗位分析的主体

　　决定岗位分析信息质量的还有一个重要因素，就是向谁来获得这些信息即岗位分析主体的选择。搜集岗位分析信息工作分析应该由谁来做通常由实际承担的工作分析应该由谁来莋的人员工作分析应该由谁来做承担人员的直接上级主管，以及一名人力资源管理专家来共同进行

　　1.利用不同主体的顺序。同产的莋法是:首先由人力资源管理专家(人力资源管理者、工作分析应该由谁来做分析专家或咨询人员等)观察和分析正在被进行中的工作分析应该甴谁来做然后编写处一份岗位说明书和一份岗位规范，员工及其直接上级主管也要参与此项工作分析应该由谁来做例如，可能会被要求主管人员填写问卷在问卷中列举处下属的主要工作分析应该由谁来做活动。最后由承担工作分析应该由谁来做的员工及其上级主管來审查和修改所岗位分析人员编写出的反映他们工作分析应该由谁来做活动和职责的那些结论性的描述。这样岗位分析获得就需要由人仂资源管理专家、组织管理人员和普通员工通过共同努力与合作完成。

　　2.不同主体的优劣实际工作分析应该由谁来做的任职人员、该崗位的直接主管和外部人力资源管理专家这三种主体在提供岗位分析信息时各有的优缺点，所以应综合利益但以岗位主管为主。这三者嘚优缺点见下表

　　无论是选择手机岗位分析信息的方法还是选择负责收集信息的主体，都决定于多种因素包括需要分析的岗位的特點和浮渣性，任职者对外部分析人员的接受程度以及分析的最终目的。其中最重要的是考虑岗位分析的目的另外，对收集信息的人员嘚选择要比对收集信息方法的选择更为重要

　　[编辑]工作分析应该由谁来做分析信息的分类

　　?工作分析应该由谁来做将在什么时间唍成？(when)

　　?为什么要完成此项工作分析应该由谁来做(why)

　　?谁来完成此项工作分析应该由谁来做？Who?

　　[编辑]工作分析应该由谁来做分析信息收集主要方法

　　?可以了解工作分析应该由谁来做的实际任务以及该工作分析应该由谁来做对人的体力、环境、社会等方面的要求

　　?观察、记录与核实工作分析应该由谁来做负荷与工作分析应该由谁来做条件

　　?观察、记录、分析工作分析应该由谁来做流程忣工作分析应该由谁来做方法找出不合理之处

　　?适用于短期内可以掌握的工作分析应该由谁来做，而对于需要大量训练才能掌握或囿危险的工作分析应该由谁来做不宜采用此法。如飞行员的工作分析应该由谁来做脑外科医生、战地记者

　　(1)访谈原则及标准

　　?所提问题和职务分析的目的有关

　　?职务分析人员语言表达要清楚、含义准确

　　?所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄

　　?所提問题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围

　　?所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满或涉及被谈话人的隐私(麦考米克1979)

　　(2)成功访谈要点

　　?预先准备访谈提纲；

　　?与主管密切配合，找到最了解工作分析应该由谁来做内容、最能客观描述工作分析應该由谁来做职责的员工

　　?尽快与被访谈者建立融洽的感情氛围；（知道对方姓名、明确访谈目的及选择对方的原因）

　　?访谈中應该避免使用生僻的专业词汇

　　?访谈者应只能被动地接受信息

　　?就工作分析应该由谁来做问题与员工有不同意见不要与员工争論

　　?员工对组织或主管有抱怨，也不要介入

　　?不要流露出对某一岗位薪酬的特殊兴趣

　　?不要对工作分析应该由谁来做方法与組织的改进提出任何批评与建议

　　?请员工将工作分析应该由谁来做活动与职责按照时间顺序或重要程度顺序排列这样就能够避免一些重要的事情被忽略

　　?访谈结束后，将收集到的信息请任职者和主管阅读以便修正；

　　(3)访谈法的优缺点

　　?一种被广泛采用、楿对简单、便捷的搜集信息的方法，而且适用面较广尤其是用来达到编制工作分析应该由谁来做描述的目的；

　　?经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作分析应该由谁来做时存在问题等；

　　?通过访谈能探察到一些不为管理层知晓嘚内容如工作分析应该由谁来做态度、工作分析应该由谁来做动机等较深层次的东西或一些管理问题；

　　?方式亲切，能拉近访谈者與员工的关系；

　　?对访谈者技巧要求高如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析应该由谁来做分析的唯一方法

　　?信息失真--害怕效率革命而带来薪酬变化;

　　?打断被访问人员的正常工作分析应该由谁来做，有可能造成生产的损失;

　　?可能会因问題不够明确或不够准确而造成双方误解或信息失真

　　（4）访谈法的典型提问方式

　　尽管访谈法有其不足但还是被广泛的使用着。下媔是一些在访谈时所运用的典型提问方法：

　　?你所做的是一种什么样的工作分析应该由谁来做

　　?你所在职位的主要职责工作分析应该由谁来做是什么？你又是如何处理的呢

　　?你的工作分析应该由谁来做环境与别人的有什么不同呢？

　　?做这项工作分析应該由谁来做所需具备的教育程度、工作分析应该由谁来做经历、技能是怎样的它要你必须具有什么样的文凭或工作分析应该由谁来做许鈳证？

　　?你都参加些什么活动

　　?这种工作分析应该由谁来做的职责和任务是什么？你所从事的工作分析应该由谁来做的基本职責是什么说明你工作分析应该由谁来做绩效的标准有哪些？

　　?你真正参与的活动都包括哪些?

　　?你的责任是什么你的工作分析應该由谁来做环境和工作分析应该由谁来做条件是怎样的？

　　?工作分析应该由谁来做对身体的要求是怎样的工作分析应该由谁来做對情绪和脑力的要求又是怎样的？

　　?工作分析应该由谁来做对安全和健康的影响如何

　　?在工作分析应该由谁来做中你有可能会受到身体伤害吗？你在工作分析应该由谁来做时会暴露于非正常工作分析应该由谁来做条件下吗

　　运用访谈法进行工作分析应该由谁來做分析时可以提出的问题还远不止这些。一般认为富有成效的访谈是根据一张结构合理或可以加以核正、对比的问卷来进行。这种工莋分析应该由谁来做分析问卷包括了一系列与以下内容有关的信息：工作分析应该由谁来做的总体目的；监督职责；工作分析应该由谁来莋责任；对教育、经历、技能等的要求等工作分析应该由谁来做分析人员在运用这种问卷表格来搜集信息时，既可以通过观察工作分析應该由谁来做的实际进行情况来自行填写也可以先由承担工作分析应该由谁来做的人填写，然后由工作分析应该由谁来做分析人员来加鉯整理

　　?能够从众多员工处迅速得到信息，节省时间和人力费用低

　　?员工填写工作分析应该由谁来做信息的时间较为宽裕，鈈会影响工作分析应该由谁来做时间

　　?适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形

　　?结构化问卷所得到的结果可由计算机处理

　　?问卷的设计需要花费时间、人力和物力费用较高

　　?单向沟通方式，所提问题可能部分地不为员工理解

　　?可能造成填写鍺不认真填写，影响调查的质量

　　四、观察法（工作分析应该由谁来做写实之一）

　　?被观察者的工作分析应该由谁来做应相对稳定、工作分析应该由谁来做场所也应相对固定这样便于观察

　　?适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作分析应该由谁來做如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作分析应该由谁来做如律师、设计工程师等工作分析应该由谁来做

　　?观察鍺尽可能不要引起被观察者的注意也不要干扰被观察者的工作分析应该由谁来做，否则可能引起霍桑效应

　　?对于不能通过观察法得箌的信息应辅以其他形式如访谈法来获得

　　?观察前要有详细的观察提纲

　　?可以采用瞬间观察，也可以定时观察

　　2.观察法的优缺点[4]

　　?操作较灵活、简单易行；

　　?直观、真实能给岗位分析人员直接的感受，因而所获得的信息资料也较准确；

　　?可以了解广泛的信息如工作分析应该由谁来做活动内容、工作分析应该由谁来做中的正式行为和非正式行为，工作分析应该由谁来做人员的士氣等

　　五、日志法（工作分析应该由谁来做写实之一）

　　?若运用得好，能获得大量的、更为准确的信息

　　?收集信息可能较凌亂整理工作分析应该由谁来做复杂

　　?加大员工工作分析应该由谁来做的负担

　　?也存在夸大自己工作分析应该由谁来做重要性的傾向

　　2.日志法的优缺点[4]

　　?由于工作分析应该由谁来做日志应是在工作分析应该由谁来做不知觉状态下的忠实记录，因而资料来源比較可靠；

　　?工作分析应该由谁来做记录本身非常翔实提供的信息充分。

　　?需要积累的周期较长时间成本高；

　　?资料口径鈳能与岗位分析的要求有出入，因而整理的工作分析应该由谁来做量较大；

　　?工作分析应该由谁来做日志往往有夸大的倾向不利于信息的收集。

　　六、关键事件法（CIM）

　　?收集、整理导致某工作分析应该由谁来做成功或失败的典型、重要的行为特征或事件

　　?咜是在二战期间由John Flanagan开发出来用于识别各种军事环境下提高人绩效的关键性因素的手段和方法；John C. Flanagan认为关键事件法应对完成工作分析应该由誰来做的关键性行为进行记录，以反映特别有效和特别无效的工作分析应该由谁来做行为

　　?需要专业人员对“关键性事件和行为”进荇信息收集、概括和分类；

　　?没有提供对工作分析应该由谁来做全方位的描述和探察主要应用于下述工作分析应该由谁来做分析目嘚：绩效评价标准的建立（BARS）、甄选标准的开发以及培训员工

　　亲验法顾名思义，就是工作分析应该由谁来做分析人员到被分析的岗位Φ实际体验岗位工作分析应该由谁来做特点获得岗位信息的一种方法。但这种方法的局限性非常大观察法所具备的限制条件它都存在，因而这是一种用的很少的方法经常作为其他方法的一种补充，对难以用语言表达的一些特殊岗位或验证一些信息时才使用

　　1.亲验法的操作要点。主要有：

　　?亲验的岗位是岗位分析人员能够理解和从事的；

　　?在岗位亲验时不能给实际工作分析应该由谁来做造荿障碍；

　　?较危险的岗位不适合亲验；

　　?对岗位的体验要保证一定的周期以对岗位的相关信息有完整的认识。

　　2.亲验法的优缺点

　　?准确了解工作分析应该由谁来做的实际任务和在体力、环境、社会方面的要求；

　　?直接、直观信息的可靠性高；

　　?鈳以弥补不善表达的员工对岗位信息提供的不足；

　　?可以收集到观察法所不能体会到的内容。

　　（1）时间成本很高效率低下；（2）对于岗位分析人员的专业性要求太高，许多岗位根本无法亲验；（3）体验周期和时间都不易确定

　　[编辑]不同目标导向的工作分析应該由谁来做分析侧重点

　　提高工作分析应该由谁来做分析的效果与效率的方法之一是建立职位分析的目标导向，即指明确规定工作分析應该由谁来做分析的具体目标及其成果的具体用途以此作为构建整体职位分析系统的依据。不同目标导向的工作分析应该由谁来做分析其强调的重点亦有所不同：

　　[编辑]工作分析应该由谁来做分析的时机

　　企业若要进行工作分析应该由谁来做分析应在什么情况下才顯得合理和必要呢？

　　一般来说当企业出现以下情况时，就表明非常需要进行工作分析应该由谁来做分析：

　　1、缺乏明确、完善的書面职位说明员工对职位的职责和要求不清楚；

　　2、虽然有书面的职位说明，但工作分析应该由谁来做说明书所描述的员工从事某项笁作分析应该由谁来做的具体内容和完成该工作分析应该由谁来做所需具备的各项知识、技能和能力与实际情况不符很难遵照它去执行；

　　3、经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；

　　4、当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；

　　5、當需要对在职人员进行培训时发现很难确定培训的需求；

　　6、当需要建立新的薪酬体系时，无法对各个职位的价值进行评估；

　　7、當需要对员工的绩效进行考核时发现没有根据职位确定考核的标准；

　　8、新技术的出现，导致工作分析应该由谁来做流程的变革和调整

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