【一】怎样做好“品牌”专卖店嘚“人、财、物、信息”管理工作

商店的诸多管理要素中对人的管理是首要的关键。

□ 对导购员的培训以及与专卖店相关单位和人员的公关工作

1） 对导购员的心理及义务素质的培养。

A 对导购员的心理素质的培养：

a、 导购员对其工作目的意义是与专卖店的兴旺相一致的洇此要使导购员能急经营者之所急，始终和经营者保持一致

b、 导购员工作责任应该是至诚为顾客的利益服务。专卖店的经营目的及导购員的工作目的利益实现是与顾客息息相关的因而要始终坚持贯彻专卖店的“顾客至上、服务第一”的经营宗旨。

c、 促进导购员忠诚地全惢全意为顾客服务树立他们安心于售货岗位的信心。

培养导购员妥善处理好与店长、同事以及顾客之间的人际关系推荐货品的业务解說能力。

a、 经常主动和导购员交流和沟通培育他们能服从安排，顾全大局的心态

b、 培育导购员在同事之间能互相关心、互相爱护，具囿团结协作精神

c、 培训导购员正确地对待顾客，不断提高导购能力和服务技巧

d、 对营业员培训的内容，按营业员的培训课程等有关资料进行

工作当中常常会碰到导购员上岗时心烦意乱、无精打采、郁郁寡欢或怒火中烧。出现这种现象的都因家庭纠纷、夫妻（恋人）间吵架或因夜间与同事欢闹过度、失眠少睡、经济困难等诸多原因造成的作为店长应及时给予关心，了解情况有针对地帮助他们及时解除思想疙瘩和后顾之忧，使他们在上岗时保持一个乐观、向上、积极愉快的心理状态。

2） 经营者（专卖店店长）要处理好与公司市场部の间的关系专卖店是服饰商品的流通渠道，市场部及顾客好似是专卖店的源头与源尾缺一不可。

A、 不要向公司市场部提出过分要求洳：超越加盟专卖协议规定对退换货量赊欠货款额，索要礼品促销费用等。

B、 及时结算货款赊欠货款会影响专卖店的声誉与形象，店長应及时筹集资金保持做到现金进货。

C、 主动与市场部配合分担各种旨在有利于经营效益和促销所花费的费用。如电脑网络建立的电腦装置费、促销之赠品、广告、商品折价等费用的分担

3） 经营者（店长）要协调好与顾客的关系：

A、 导购员与顾客发生争执时，店长要站在顾客一边店长应尽力处处地为顾客着想，尽量使顾客花了钱买到称心如意的商品。顾客所购的服饰若有瑕疵应给予退换。这种囿形损失会大大小于拒绝退货的无形损失

B、 别在柜台前与顾客理论。发生导购员与顾客争吵时不能帮腔，更不能漠然处之应将顾客帶到僻静处，耐心进行劝导解释让顾客消气，避免对商店造成不良影响

C、 消除争吵的隐患：

a、 把住进货关，莫让质次商品上货架对質次商品实行自由退换。

b、 消除等待时间过长服务速度太慢或被冷落而引起的争吵。

c、 店长应千方百计构造一个速捷的服务环境彻底消除隐患。

□ 组织商店商品流通的管理工作：

1） 正确组织进货工作

A、 专卖店所专营的“品牌”服饰的品种、款式、花色、规格一定要购齊。主流服饰要齐全次要服饰也应齐全，甚至规格外的服饰（如超大超小尺码之服饰商品）也要适当地配购这样才能满足顾客的不同需要。因而能创造更多的商机

B、 在进货数量上则要掌握经济批量的进货，也就是要掌握“以销定进、勤进快销、以进促销、储存保销”嘚进货基本原则

2） 突出“品牌男装”专卖品牌形象，谋划促销工作店长在专卖销售管理工作中，除了培育导购员从顾客一进店能自始臸终做好销售服务工作外还要重视突出“品牌”服饰的品牌形象，不失时机地、适时地谋划服饰商品的促销工作扩大专卖销售效益

A、 突出“品牌”的品牌形象。

B、 按统一设计的橱窗、货架陈列商品

C、 谋划和组织好行之有效的促销工作：

a、 专卖店POP广告，即售点广告激發顾客购买的决心，这通常由品牌服装公司进行统一筹划安排

b、 申请会员积分法：通货申请会员，采取积分制再给予打折优惠让老顾愙满意，与顾客间达成一种默契同时亦将迎来新的顾客群。

c、 新品上市馈赠促销：利用货品换季理所当然的折价销售，有时亦会满足岼时经济较为拮据的顾客狂购名牌的虚荣心理

d、 逢节假日优惠酬宾进行促销。利用元旦、春节、五一节、中秋节、老人节、国庆节、圣誕节、教师节、情人节等重大节日或传统节日等消费旺期进行馈赠礼品与降价促销体现公司对消费者的回报或酬谢之意，这对顾客来说罙具吸引力

总之，凡是以创造消费者需求或购买欲望为目的专卖店所从事各种行之有效活动，均属促销的范围品牌服装公司每年将匼理安排全年的促销计划，那么上述的促销活动亦将在公司的建议或指导下进行从而保证品牌行动的一致性。

□ 加强对店堂商品物资的管理工作：

1） 店内销售陈列及库存的服饰商品要建立分类明细帐进行核算管理，做到帐物相符

2） 库内商品仍应按品类堆放。注意做到商品有防火、防潮、防蛀、防尘、防折皱等防范措施

3） 每年至少在春、夏季未及秋、冬季末进行两次清仓查库盘点工作。

□ 精打细算緊抓效益指标的核算，降低经营费用

“品牌男装“专卖的店主经营的最终目的是获得丰厚之利回报。对商店之盈亏原因加以分析及时采取对应措施，保证经营目的的实现绝对不能盲目经营。因此在专卖店核算的诸多指标中（如商品购进指标、销售额指标、资金指标、流通费用指标等），建议首先应紧紧抓住营业利润总额或利润率的核算

专卖店应该建立和核算经营费用分项明细帐，经营费用项目包括如下：

a、运杂费； b、工资； c、福利费； d、包装费； e、商品损耗费； f、店租费； g、固定资产折旧； h、修理费； I、低值易耗品价值的摊销额； j、利息； k、其他费用

□重视信息的运用和管理。

A、 采用电脑信息管理进货、储存、销售及分析环节均由电脑进行，即简捷方便又避免风险

B、 各专卖店均设：“顾客意见箱“，搜集顾客对商品和服务

以上服务细则每一位店员都必须谨记于心，并熟悉其操作规程使夲店更为完善，并成为一流的专卖店

一家零售店每天营业额的多少，对业者来说是一件极为敏感、也是最为关切的问题；通过下列公式的分解相信大家对营业额的真正涵义及如何考核店长运用各类行销因素去提高商店业绩能有一定的了解，并在此基础上采取有效的措施

营业额=客流量（店址选择）×顾客入店比率（店铺气氛）×顾客交易比率（推销技巧、服务态度、待客技巧）×平均购买商品数（附加推销）×购买商品平均单价（提供附加值较高的商品）。

综上所述之公式分解，我们可以得悉营业额是由客流量、顾客入比率、顾客交易比率、平均购买商品数、购买商品平均单价等五个因素的相乘效果若欲提高商店的营业额，当然就必须由这五项因素着进行分析了而稳萣且持续的营销业绩，离不开有效的管理和控制

由于客流量的多少能影响商店的业绩，所以先考虑在人口流量较频繁的地区设店其次昰营业促进活动的有效运用，也是造成通行额数增加的原因但根本任务：应该在公司店铺的扩大与基本固定顾客培养方面而努力。

即使商店位于顾客流量频繁之处若是本身缺乏吸引顾客入店的魅力，也是难以带动商店的业绩因些务必有效地塑造店铺特性，诸如橱窗展礻陈列的魅力、店面布置的美化及有关促销展示活动的吸引力、商店服务机制的多样化等不但能引起通行顾客入店，甚至能吸引专程前來的顾客以增加入店的比率。

当顾客入店之后如何考核店长引起其购物的动机和行动，有赖于商店整体商品力与销售力的发挥诸如樓面装璜气氛、商品构成特色，展示陈列效果以及销售人员的服务态度及待客技巧等都会影响顾客购物的成交比率。

有赖商店商品收集嘚全性以满足顾客的需求；进而有赖于商品组成的相关性与销售人员对于商品的了解情况性，以便提供给顾客相互关联的系列商品同時借着销售人员对商品知识的深入，随时为顾客作适当的说明与建议而促进顾客对商品的信心与需求，以增加为店顾客购买的商品数

湔述平均购买商品数针对“量”的增加，此点是针对商品“值”的提高也关系到整体商品系列的价位，即使同样一笔交易也要力求顾愙购买单价的提高。因而在商品的收集上必须能够针对顾客的需要，以提供附加价值较高的商品

经上述各项因素之分析可知，零售店營业额的提高方法是通过立地力、商品力、销售力等因素的相互结合，而非单靠某方面的努力

□ 每日营运概况分析（见《终端营运概況日报表》）

随着终端销售竞争的加大，相应的工作要求及工作量也有所提高为减轻终端业主的工作压力，特此制定一份具有各类报表囷管理讯息功能的新报表其具有店铺销售商品形态分析、销售业态分析、销售能量趋势分析、回款方式及资金管理、商品库存管理、客戶服务管理、人员管理、货品管理、卖场管理等功能，对店铺经营管理具有指导性、分析性、总结性的重要作用

A、品类分析：重点在于提供各类销售信息，同时还能有效反映出各类的平均物单价、总的物单价此部分信息的有效收集，将对店铺的商品定货、商品调货提供較高的参与价值

净营业额=营业额－销售折让－退货、换货。

净销售额比例=各类净销售额÷总销售额×100%

销售件数：根据电脑小票上的销售填寫销售件数与库存管理的销售栏将会一致，否则就是错误

销售件数比例=品类销售件数÷总销售件数×100%

物单价的计算方法：各类品物单价=類品净销售额÷类品销售件数。

平均物单价=总净销售额÷总销售件数

验算方法：各单项品类（净销售额、销售件数）比例相加=100%

B、折扣比例分析：通过对每日销售折让的统计，能清楚地看出店铺顾客的消费群体如公司关系户、店铺主顾客、团购单位，对管理部门面言更可比較各店铺的模向消费差异。

折扣比例分析：根据电脑小票的折扣进行分类统计正确如实填写。

C、销售时段分析：主要体现各时段的顾客囚流、交易笔数、交易金额进而推算出各时段的客单价，从而便于作出店铺人力调配、交接班时段更为重要的是能分析各时段客流消費习惯，购买特性及消费水平

销售时段分析：根据营业时段把交易金额和交易笔数进行分开统计，然后算出各时段客单价

D、销售趋势汾析：主要是根据上两同期销售状况、平均销售额，预测出此后的销售趋势

升跃趋势=（本周销售额－上周同期的销售额）÷本周销售额

A、回款方式分析：主要监控店铺每日销售额的回款方式，对店铺的预期现金回流进行有效预测与监管

B、现金收支统计：能监控店铺第日營业款的现金流向（支出与汇款）、现金余额，便于落实资金交接责任、保管责任

C、现金收支异动记录：记录溢收、溢付和短收、短付。主要反映出店铺营运过程中关于现金的异常情况同时保证事项发生能给予真实反映、汇报，并给予及时解决

A、商品进销存管理：主偠反映出店铺各类商品的每日进货（退货）、销售（销退）、库存。便于店铺根据销售状况分析商品库存的合理性以采取相应的商品管悝措施。

根据销售状况向上汇报传递有关店铺商品调货、补货等商品信息。有利于追踪商品信息及保证部门工作流程的畅通。

货品调換若是调换款式、颜色，应了解退回款销售情况是否卖得不好，及时作出反应

a、“当日库存”=前日库存＋进货－退货－销售＋销退。

通过各类别当日库存分析结合销售确定调进、调出款号、件数，如果销售较好的货品库存量已不多，则需要申请调进；而库存量较哆但销售不是很好的产品，则申请调出或列入主推产品。

补货量=预估日销售（过去某周期平均销售额）×周转天数－现库存－途中货。

b、 每日对以下各项做帐面检查：

观察哪些款畅销畅销款填入“畅销款”一栏，同时根据库存情

况（配货周期）决定调入数量、件数；哪些是款是滞销滞销款根据库存及实际销售情况作为明日的“主推商品”或申请“调出”。

观察库存明细——颜色、尺码是否齐全是否某些款快要断色断码？应及时申请补齐的情况下应让所有店员都知道，哪些款快要断色、断码现在库存较多的是什么码、什么色，茬产品推销的过程中有所侧重

调进/调出：以保证安全库存为前提，进行货品的调整作出调进、调出计划。

※例：清蒙店店堂陈列款为：1000件（500款）每天销售15件，配货周期为1个星期则清蒙店的安全库存量=（1000＋15*7）×105%=1160件，其中5%为浮动率则在该店在满足有500款共1160件产品的前提丅申请调进畅销款。

调进款号/数量：畅销目前数量已经不多；断码，还可以卖需补码；团购，数量较多须调货。

调出款号/数量：畅銷但估计下阶段卖不了那么多；滞销，库存量还非常大）；被通知调货

A、畅销商品管理：排除当日导购员主观引导因素，销量大的产品；反馈畅销商品的价格、款式、颜色、风格

B、主推商品管理：一般是指须极力推动的非畅销商品，一般库存量较大让店长根据卖场商品库存，公司宣导方针制订出不同时期的主推商品，以提高销售额同时避免库存。

做生意不仅要创造顾客更要留住顾客。

听顾客訴抱怨绝不是一件乐事，有时还会觉得罗嗦、讨厌因此，经常有店员视抱怨为麻烦或充耳不闻，或只是做适度道歉来处理抱怨而專卖店也将顾客的抱怨想得极为简单，或置之不理或马马虎虎地处理。

其实抱怨是极为珍贵的顾客心声，导购员对顾客的抱怨不应一菋地敷衍、逃避或搪塞应从正面去解决，以求得顾客的信赖

今天的顾客，到专卖店购买的是多层次的需要而不仅仅是有形的商品本身。顾客不仅希望能买到称心如意地商品更希望得到接待人员的关怀与尊重。能否留住顾客在很大程度上取决于顾客对商品质、店员嘚服务态度、售中服务态度、售后服务及时兑现等等的期望值的实现，其中关键的一环在于导购员如何考核店长对待、如何考核店长对待、如何考核店长处理顾客的抱怨，因些要求店员为其解决若没办法解决，必须上报直属部门及时给予解决

A、每日营运汇报：每日可對每日工作进行小结，并在些栏目予以备注、留言以提醒部门工作跟进事宜。

B、人员考勤管理：反映店铺人员调休、出差、请假、出勤狀况同时侧面提供人员配置合理性，店长人员管理的合理性

C、设备/物料维修：每日列出店铺需维修，或予以补充之设备、物料便于哏进日常事项，保障店铺的正常营运

每个店长都是一个家店的老板，都要有独当一面的管理能力要负责店铺设施的全面性预防性维护，在遇到问题时要自己尽量解决，当实在无法解决时请直营部予以帮助。

□ 周、月销售管理（见《销售周报表》、《销售日报表》）

1）、周报、月报、其它报表销售报表分析，与上次报表分析对比款式、数量、销量、上次销量与本次畅销款式分析。

A、分析业绩提高戓降低的原因

B、周边竞争品牌的业绩对比分析存在的差距

C、分析存在的款式、销售数量，以制定货品的差距

D、 对款式的差别以制定销售计划

B、 所在商业区的市场环境 如筹办活动、商场翻新、商业区修路等。

C、 同类竞争品牌促销活动的实施频率及效果

3）、客户档案之“客戶管理”

□何谓“物流”、“逆向物流”、“快速物流”

物流就是物品从供应地向接受地的实物流动形态；仓库是物流的中心在物流中起到重要的作用，是充当供需不确定因素的缓冲区；形象地说：仓库的本性就是喜新厌旧

逆向物流的库存就是销售季节或档期内没有售唍的商品（退货、换货）。

所谓的快速物流反应（OR）指商品的流动要准确、快速地满足客户需求，并根据不断变化的市场情况随时做絀正确合理的反应。

1）、货品排列要井井有条一目了然。

2）、货品要分类排列：分类要以款式、颜色和条码等为标准

3）、畅销货要排茬入口，且容易提取的货架上；非畅销货可排在仓库深处

4）、同一货品尽量排在同一个地方。

5）、设置次货放置次货放置位置以便处悝。

6）、如是纸箱货则标明款式、条码等

安全库存量的合理设置，对于经销商和加盟商货品的有效供应及库存的有效规避起到了重要的莋用下面就安全库存量设置提供以下几种方法，以作参考：

1）、安全库存和补货的计算法：

A、要求加盟商把自己各月的销售数据和当前庫存数量发给总经销

B、总经销根据预测公式计算加盟商的合理安全库存建议值。具体的计算方法如下：

※例：我们从1月开始计算

根据加盟商的不同情况总经销商在初始阶段设置一个安全库存值，等运作起来之后总经销商计算出安全库存建议，并参与实际情况（如促销戓者季节因素）进行相应的修改下发给分销商。

C、加盟商将总经销给定的安全库存建议值作为参与制定个人的安全库存数量。并计算補货数量设定为X。

补货数量X=安全库存建议值＋在途库存数量－当前库存－在库未提库存

D、总经销将接到分销商的补货单后，测算分销商的补货数量是否合理总经销根据加盟商的剩余库存数量以及安全库存建议值，设定为Y

如果Z在－20%或＋20%，则分销商的补货数量是合理的可继续执行。

2）、1．5倍安全库存法则

上述的加盟商库存设置及分析有点复杂而且有赖于总经销和加盟商数据准确传输，要求其终端的運作系统要相对完善在实际运作过程中，也可以运用1.5倍的法则具体公式如下：

合理进货量=[（上期库存量+上期进货量）－本期库存量]×1.5倍－本期库存量

3）、按实际销售额计算：

合理的库存量=（店堂的陈列款+日均销售额×销售周期）×（1+5%）[持续上升时期]

合理的库存量=（店堂嘚陈列款+日均销售额×销售周期）×（1－5%）[持续下降时期]

合理的进货量=合理的库存量－店堂的陈列款

店面预估补货量=预估日销售×周转天数＋铺场数量－现库存－途中货

以上各种安全库存的计算方法，各加盟商及总经销商的实际情况及工作的便利性，选择一种计算方法泹是注意，选择一种以后必须持续使用该方法，以保证销售工作的正确性

1）、操作方法：每班次需将陈列商品清点一次，每次清点需填写《班次清点表》由当班主管签名确认。如发现有误差需由当班责任人按所欠商品的零售价予以赔偿，并开具《销售单》

2）、操莋时间：早上营业前一次，早晚交接班一次晚班下班前一次。

A、盘点工作的意义：每一次成功的盘点对商店的日常营运管理来说，是構成其管理体系的必不可少的一部分意义在于：能让老板及时准确地了解当月的营运开支与盈利情况；另外，通过盘点可以及时撑控商品信息

B、盘点工作的操作流程

由店长对全场商品进行划区，把划区编码标于相应货架的显眼位置,营业员对所在货区进行整理归类以防漏盘、少盘、错盘。

盘点表的抄写：字迹清楚地写明品名、商品编号、单价、数量、金额等内容并按计划盘点顺序抄写盘点表，做到所盤点的商品与实际陈列的顺序一致每张盘点表的最后两行都要求预留空白，以防漏抄以及时补抄

b盘点过程：初点，责任人进行初点結果要进行复点，如果需要改初点数量只允许划线改正，不允许涂改确保盘点表整齐清洁，落实责任制

c盘点的善后工作：盘点结束後，首先恢复原来陈列状态，打扫通道补充商品为继续正常营业作准备。然后通过对盘点表的数据复核，找出有库存无场存或库存量较少的商品信息及时补充定货，避免人为断货现象

d若是月盘，应将结果服知分公司经理并核对店铺手工帐与分公司电脑帐，若有貨品丢失将按照规定赔偿,用信息化管理的专卖店的盘点严格按软件程序规定和要求执行。

全场盘点一般为2个一次或者1个月一次而大型盤点正常是每年做2-3次。

盘点的原则：账物相符再账账相符。

【五】、财务管理（《资产负债表》、《利润表》）

存货周转率=产品销售成夲 / [（期初存货+期末存货）/2]

意义：存货的周转率是存货周转速度的主要指标提高存货周转率，缩短营业周期可以提高变现能力。

分析提礻：存货周转速度反映存货管理水平存货周转率越高，存货的占用水平越低流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快它影响短期偿债能力。

存货周转天数=360/存货周转率

=[360×（期初存货+期末存货）/2]/ 产品销售成本

意义：企业购入存货、投入生产到销售出去所需要的忝数提高存货周转率，缩短营业周期可以提高公司的变现能力。

分析提示：存货周转速度反映存货管理水平存货周转速度越快，存貨的占用水平越低流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快它不仅影响短期偿债能力。

应收账款周转率=销售收入/[（期初应收账款+期末应收账款）/2]

意义：应收账款周转率越高说明其收回越快。反之说明营运资金过多呆滞在应收账款上，影响正常资金周转及償债能力

分析提示：应收账款周转率，要与企业的经营方式结合考虑以下几种情况使用该指标不能反映实际情况：第一，季节性经营嘚企业；第二大量使用分期收款结算方式；第三，大量使用现金结算的销售；第四年末大量销售或年末销售大幅度下降。

营业周期=存貨周转天数+应收账款周转天数

={[（期初存货+期末存货）/2]×360}/产品销售成本+{[（期初应收账款+期末应收账款）/2]×360}/产品销售收入

意义：营业周期是从取得存货开始到销售存货并收回现金为止的时间一般情况下，营业周期短说明资金周转速度快；营业周期长，说明资金周转速度慢

汾析提示：营业周期，一般应结合存货周转情况和应收账款周转情况一并分析营业周期的长短，不仅体现资产管理水平还会影响偿债能力和盈利能力。

盈利能力就是企业赚取利润的能力不论是投资人还是债务人，都非常关心这个项目下面就几个比较重要在几个项目，分析如下：

销售净利率=净利润 / 销售收入×100%

意义：该指标反映每一元销售收入带来的净利润是多少表示销售收入的收益水平。

分析提示：增加销售收入的同时必须要相应获取更多的净利润才能使销售净利率保持不变或有所提高。销售净利率可以分解成为销售毛利率、销售税金率、销售成本率、销售期间费用率等指标进行分析

销售毛利率=[（销售收入-销售成本）/ 销售收入]×100%

意义：表示每一元销售收入扣除銷售成本后，有多少钱可以用于各项期间费用和形成盈利

分析提示：销售毛利率是企业是销售净利率的最初基础，没有足够大的销售毛利率便不能形成盈利企业可以按期分析销售毛利率，据以对企业销售收入、销售成本的发生及配比情况作出判断

1、完成公司下达的任务与指标為公司获取足够利益。

2、保障公司的财产以及资金安全

3、协调人际关系，员工之间保持友好的合作关系员工对客人保持优质的服务态喥。

4、活动的执行与实施根据需求制定规划，配合团队落实于行动最终达成目标

5、商品的调配与管理，合理的配置资源

6、处理反馈囙来的意见以及投诉，提升顾客的满意度

7、根据市场变化，提出合适的策略与建议

8、对员工进行日常工作评估和考核，表彰优秀员工督促后进员工。

9、帮助员工提高工作效率提供正面向上的引导，以及知识技能技巧的教授

10、店铺环境的维护营造舒适干净的氛围以忣设备的维修处理，确保一切运转正常

1、职校、高中或中专以上学历，2年店铺从业经验；

2、具有丰富的市场营销知识及商品知识熟悉掌握国家相关法律法规；

3、有良好的组织能力与团队合作精神，乐于培育良好的店铺工作氛围能有效激励团队士气；

4、有较强的执行能仂，带领团队达成店铺销售目标并能积极正面的处理员工问题；

5、较强的内外协调能力和公关能力具有较强的文字及言语表达能力、沟通能力、应变能力。

近年来随着医药零售市场逐渐趨于饱和以及资本的介入，行业大洗牌加速部分大型连锁企业凭借自身雄厚的资本实力四处收购兼并，快速提升自身规模而一些不甘於被收购的中小连锁企业也加快了自身的发展步伐，通过小规模的收购或新开门店实现自身规模增加以提升自身在本区域的竞争能力。

嘫而越来越多的中小企业发现，人正逐渐成为制约企业扩张速度及质量的重要因素尤其是店长人才的供给不足，使得装修好的门店无法正常营业只得临时从外部招聘或者“矮子里头拔将军”。对于一个全新的门店新的员工团队、新的经营环境，如果没有一位优秀的領头羊来带领团队新店的经营业绩可想而知。

企业之所以会出现人才短缺的问题根本原因在于企业没有建立关键岗位的人才储备制度。尤其像门店店长这样的关键岗位外部招聘的人员面临管理方式、文化的冲突，而内部培养一名优秀的店长也需要花费一定的时间和精仂如果企业不提前开展相关的选拔及培养，到需要用人时必然会捉襟见肘

就储备店长的培养与开发而言，应当从选拔、培养、任用及機制建设方面着手

如前所说，部分关键岗位任职人员的培养需要一定的前置期企业需要提前开展相关工作，而且要大致明确人才结构與数量这就促使企业必须制定相关规划。就店长岗位而言企业应在充分考虑未来一到三年的发展规划（尤其是门店拓展规划）的基础仩，结合现有人才结构分析并综合考虑到人员的晋升、流失等情况，从而预测出一段时间内店长的缺口数量为后续的各项工作提供目標和方向。

企业一旦大致确定储备店长的缺口数量及用人时间后就可以根据企业正常的店长培养周期，提前开展后备店长的选拔工作茬进行后备店长选拔时，应明确选拔标准并采取合理的选拔方式，确保选拔的人具有培养潜力

选择合适的人有利于后续一系列工作开展，而要选择合适的人首先应当明确什么是合适的人，即选拔标准在实践过程中，有不少企业偏向于将那些销售业绩较好的营业人员莋为后备店长来培养但实际上，店长与营业员的角色定位、职责不同导致其胜任力也有所区别，能做好销售的员工未必能做好管理吂目的选择销售能手做管理，可能导致企业失去了一位优秀的销售人员却多了一位蹩脚的管理者。而且选拔的标准不能放在知识、技能、经验这些显性的、可以通过培训提升的方面，而应当根据店长的工作特点重点关注潜在的、难以习得的个性特质方面比如与人沟通、团队协作、敢于面对冲突、决断力等。

由于大部分中小连锁企业缺乏有效人员能力评价体系及完整的人员档案因此，当需要选拔人员莋为后备店长的时候通常采取员工自荐或上级推荐、总部审核的方式。但在具体操作过程中我们发现这种方式在一部分企业很适用，泹在另外一部分企业却出现员工不愿意主动申请店长们也不愿意推荐，或者推荐的并不是适合的人员因此，不同的企业由于其管理機制、文化的差异，选拔方式应有所区别实际上，人作为企业的重要资源就应当像商品那样建立比较全面的数据档案，详细记录员工嘚业绩、行为表现、个性特征、职业兴趣等数据这样一来，当企业需要某类人才的时候就能通过这些数据的筛选价格实现精确选择。

後备店长只是具备从事店长工作的基础和特质在管理知识、技能与经验方面还存在欠缺，需要企业进行系统的培养与开发在实际工作Φ，我们经常发现一些企业花了很大的功夫选出了一批优秀的后备店长然后就放任不管，任其自生自灭这也很难解决企业的用人需求問题。

在后备店长的培养方面应当重点关注培养内容及培养方式。

培养内容确定：企业应当根据本企业店长的工作职责明确店长正常履行这些职责应当掌握哪些的知识和技能，然后再对现有后备人员的知识、技能情况进行摸底明确后备人员存在的差距，大家所欠缺的知识、技能就是培养的重点需要强调的是，不同企业对店长的角色定位、职责有所不同后备人员的能力也不同，不能盲目照搬照抄别嘚企业的后备店长培训课程体系

培养方式选择：在店长的培养方式方面，可以根据企业的人才培养体系情况多种培养方式相结合：

面授是运用频率比较高的人才培养方式，是企业针对后备人员所欠缺的知识、技能开设相应的培训课程对后备人员进行培训。这种方式能夠对后备人员进行全面、系统的培训也比较容易开展。但要求企业具备一定的内训能力同时，这种方式主要适用于知识类的培训而對于实操技能，效果则不够理想

一些企业安排了区域经理、部分店长对后备店长进行带教。这种方式适用于技能、经验的传授但受带敎人员个人技能、带教积极性影响较大，需要对带教过程进行有效的管控

行为学习法是近些年比较流行的一种人才培养方式，广泛的运鼡与实操性比较强的技能的学习中主要以企业面临的重要问题作载体，学员通过对这些问题的调查、分析、解决从而掌握相应的知识囷技能。企业可以将后备人员分组针对各个技能点（比如商品分析、结构优化等），选择相应的门店各组人员针对这些问题的指定问題提出解决方案并执行，并通过结果的汇报辅之以专家的点评，让学员在实操中学习、提升

除了上述的方式之外，企业应当定期安排後备店长代理店长的工作比如，每周安排一天让后备店长代替店长工作，真正接触店长的各项工作流程

后备人员经过系统的培养、訓练，并通过相应的考核合格后即成为公司的储备店长，具备了担任店长的资格一旦企业需要新任店长时，必须直接从储备店长中挑選并且，企业应当有意识的对现有店长队伍进行优胜劣汰将那些明显不够胜任本职工作的店长，降为后备店长继续学习给予储备店長更多的机会，这样才能保障储备店长有吸引力

同时，企业应当保持储备店长的合理范围不能让其等待的时间过长（不应超过一年），这就要求企业在选拔时就应当控制人数不可贪多，最后反而伤害后备人员积极性而对于一段时间（半年）未能担任店长的储备店长，企业可进行重新考核一方面促进储备人员不断学习，同时也能保持储备队伍的总体素质

实际上，不少企业之所以出现人才培养工作滯后与相关机制不健全有着直接的关系，往往是领导提起来或者出现了问题才开始推进相关工作而如果有完善的管理机制，相关职能蔀门就能及时的推进各项工作企业员工也能积极主动参与学习，提升自我

激励机制：主要包括两个方面，一是激励基层员工不断成长避免出现没有人愿意当店长的情形。企业的薪酬、福利等应当有一定的吸引力与基层员工的待遇拉开一定的差距，确保岗位的投入产絀比趋于合理；另一方面也要通过激励机制使得现有店长愿意推荐、培养优秀的店长，比如对于主动推荐、培养后备人才的店长可以給予有一定吸引力的精神和物质上的奖励。

选拔与培养机制：建立明确的流程、制度、标准规范企业人才选拔与培养过程，确保相关工莋能够及时启动、运转并且能够在运转过程中不断自我完善，避免因为其它因素导致相关工作的缺失、偏差

组织体系：企业应当从组織的角度考虑后备人才培养，从职位上形成梯队比如，在大、中型门店设置店长助理岗位协助店长进行门店管理，直接参与店长的部汾管理工作有利于人才的成长。

企业经营管理是一项系统工程后备人才管理工作看似独立，实际上与企业的薪酬、考核、人员任用、攵化等诸多方面有着紧密的关系如果单单在某一方面开展工作，比如培训短期内可能会带来一定的效果，但长期来看会因为其它方面嘚滞后削弱这种进步企业只有找到当前问题的各项原因，并在各相关方面进行切实的改善才能实现企业所期望的目标。