原标题：经理人说：年薪我要40万；老板说：你要的这么少！我想给你80万！
一老板开了两个厂，规模差不多大。一家由合伙人打理，其年收入超过百万，老板觉得值。而另一家由职业经理人负责，每月固定工资8千，老板却觉得很不合算。为什么？
给职业经理人发的是固定薪酬，是他在为老板打工，还是老板在为他打工？
当初工厂开的比较急，找高管不容易。通过朋友介绍，老板王董找到高管何厂长，帮他打理这间新厂。何厂长有一定的工厂管理经验，但是产品差异很大，他到岗后适应和融入的都不太好，工厂连续亏损超过一年多了。王董还发现很多不对路的情况，比如，公司缺乏人才让他招聘，总是招不来人，然后各种理由，最后还逼着老板将很多岗位的工资都加了一遍，实际上王董曾经对比过周边厂的薪酬水平，得出的结论是工资中等偏上的。
还有，产品的品质也存在严重问题。他们的产品供应给华为、中兴等企业，华为的质检比较严格，新厂退货率一度达到20%多，而老厂的退货率最高也没超过5%，这直接影响到华为的合作评价，危及工厂的生存。但何厂长将问题的根源归结为新厂问题就是多，需要磨合和调整。
而老板王董想再不磨合好，新厂都快要跨了。
做好职业经理人的激励，让他们成为公司合伙人！
问题是，新厂跨了跟何厂长有多大的关系呢？大不了他拍拍屁股走人，但是亏损和倒闭的责任全部要由老板自己承担。
马云曾经打了一个形象比喻：老板与职业经理人去深山打猎，看到一只大老虎，职业经理人冲上去打完枪，老虎没死扑将过来，只见职业经理人把空枪一扔拔腿就跑。而老板无路可逃拔出刀来与老虎拼命。马云告诉我们一个道理，职业经理人将职业当作为一份工作和谋生的工具，而老板却是将事业视作自己的孩子和生命。
这位何厂长月薪固定8千，在乡镇企业不算高，生活过得去。他按照老板的指示、要求用打工的心态每天机械的完成工作任务，遇到问题首先想到的不是解决方案而是找到合适的理由，遇到挑战更是推卸责任不愿承担。
请这样的高管，最累的当然是老板何董。辛辛苦苦将创业积攒下来的几千万再背上银行贷款投资办厂，请职业经理人帮自己打理经营。结果每天最晚走的是自己，出差在外还在跟踪厂里的工作，要何厂长提供报表、计划、预算，他总是马虎了事。永远都是讲过程、表决心、说困难，一面对结果就开始推拖、借口。
跟新厂完全不一样的是王董的老厂，这是王董十多年努力打下的基业。他也请了一位“职业经理人”，不过，因为相互之间非常信任，他没有采用固定月薪制，而是用了“合伙人”的薪酬激励模式。
职业经理人收入越高，企业的盈利更多！
合伙人年薪拿到80万，老板为什么觉得很值？
王董给老厂李厂长的薪酬是这么设定的：月度基本工资3000元，每月超过双方核定目标的，计发超额奖金。每半年按合伙人模式设定激励，即超过去年同期盈利基值的，提取10个点作为合伙分红。王董又拉李厂长再入股30万元，年终按实际收益还给他计算分红奖励。这样一年下来，李厂长的实际年薪收入超过了80万。
对于年薪80万，李厂长表示很满意，王董也觉得凭李厂长的价值贡献值这个数，为什么？
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1、从工作状态来看，王董根本就不用担心李厂长会不会偷懒。遇到大问题，从不搞矛盾上交，总是拿着方案与老板探讨解决。至于小问题，王董从未过问，也无需担心。
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2、从工厂管理来看，成本管控非常到位，产品品质也深受华为、中兴等企业认可，还被评为优秀供应商。
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3、从经营结果来看，利润率达到20%，这在同行里算是非常高的。而且连年增长幅度超过30%。
一年下来，李厂长拿走了80万，王董却赚来了800万。
高管的薪水拿的越多，作为老板能够赚到更多。所以，王董认为李厂长拿80万是值得的，内心还希望他再多拿一些，因为自己的收益自然也会相应更高。
老板与员工一定要实现利益的趋同！
合伙人与职业经理人主要的区别在哪里？
合伙人：就是出钱出力没有底薪或低底薪，还要承担责任和风险的人。他是为自己干的一种人。他的收入不是来自老板的定薪和给予，而是基于自己的付出和创造。
职业经理人：就是不愿出钱、不想出大力却要高薪高福利高保障，还不愿意承担责任的人。他只是考虑自己的收入，而不想面对结果并为结果负责的一种人。
职业经理人是由企业养着的一群人，而合伙人是养活企业的一群人！
这种矛盾与对立必须通过利益的趋同才能真正化解。 1、月度薪酬：KSF薪酬全绩效模式。
企业需要这样一种绩效薪酬模式，其评价绩效的内容指标与薪酬点累积要素高度一致，即以绩效定薪酬。
在设计绩效薪酬时要做到：
激励性的薪酬+绩效管理的模式怎么设计？
员工的工作绩效是可以度量的；
员工之间的绩效差别是可以区分的；
可以体会到绩效差别和薪酬差别之间的关系；
业绩薪酬增长的前景将激励提高绩效行为的改变；
个人和组织绩效之间存在可以建立的联系。
激励性薪酬设计的具体操作：
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1、将岗位原工资分解到核心K指标上(K指标提取原则详见下文)；
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2、每个K指标从数据分析找到平衡点(详见下文)；
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3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
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4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
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5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；
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6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
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平衡点取历史均值，这个数据是之前员工做到的，以它为支点，超过了，代表员工做的比以往历史水平好，给与奖励；反之，就会少发；
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这样的考核没有对提出高要求，只是和自己过去对比，做的比过去好，还可以奖钱，这种考核员工内心是认可的；
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而且要做的比过去好了才加工资，也解决了老板被动加薪的困扰。避免了给员工增加了工资，干的活却还是一样的局面。
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一般能直接反应经营结果的指标，激励的幅度在60%~80%左右是相对合理的。
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至于激励的幅度合理范围为什么是60%~80%左右？为什么刻度是400，尺度是1.5呢？
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这个关系到大数据分析、数据测算，比较复杂，此处省略5千字…可以购买上面这边绩效核能书籍去深入学习研究…也可以加小编好友，互动交流
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1、收人按实收金额计算：在第二张图上可以看出，这家企业收入有几项，这里明确了数据取值。
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2、少发不超过本项占比工资：对少发的金额进行了一定的限制，给了员工一定的安全感；没有对奖励做上限做要求，意味着员工只要能做，奖励是无限的。
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1）合伙人是以增量为分配规则；
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2）企业拿出增量利润的10-30%来分配给准备入伙的员工；
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3）成为合伙人的员工必须要投钱加入，但实质不占公司的股份；
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4）合伙人根据投钱的金额来决定分享比例；
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5）最后合伙人根据投钱和贡献两种方式来最终获得增量利润分红。
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1）员工的入伙金不占公司股份，企业不担心员工未来坐享其成；
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2）员工的入伙金因为不占公司股份，所以员工离职时，入伙金是可以退还的；
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3）合伙人适合业绩增长型企业，每年为一轮，激励员工做到利润增量，和企业一起分享成果。
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4）合伙人分配是以增量为导向，所以员工必须要比过去创造更多，才能分享更多，真正以激励员工为导向。
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1）企业确认拿出利润分享的比例，如10%；
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2）确认分享激励周期，一般为3-5年；
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3）根据回报率，确认每年购买的股价；
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4）根据职务或贡献，确认股份份数；
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6）达成行权目标，员工进行填权，实现当年分红；
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留住核心人才5-10年
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员工5年回报超100倍
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企业5年多赚10倍利润
上述案例中销售部经理薪酬变革后的激励性薪酬模式，如下图：
激励性薪酬设计关键点剖析（以上图K1销售额为例）:
1、平衡点取值为历史过去12个月的历史均值。
这家企业经营状况，相对较为稳定。
激励的力度可以通过刻度和尺度来调节：本案例是超过平衡点后，每多400元，奖励1.5，反之少发。激励的力度是否合理可以通过激励的幅度来把控。
明确考核的标准，数据取值来源，计算方式，包含的范围，力度上下限的控制，数据的提供部门。
已本方案K1销售额为例：
2、年度薪酬：IOP内部事业合伙人模式、POP内部项目合伙人模式。一般对于直接影响企业经营效果的产值类指标（例如：销售额、利润额，订单生产企业：产量、产值等），不做奖励封顶，其它指标建议都要对奖励、少发做出一定上、下限的控制。
1、合伙人模式的主要操作方式：合伙人基本都与股权无关，与股份相似但导向完全不同。合伙人模式，更关注的合智合力、共同经营，而股权、股份更关注的投资与回报、风险与责任等。
2、期权与股权区别，附图
3、未来薪酬：PSP股份期权模式。
PSP（股份期权模式）是什么模式？
又称虚拟股份计划，在非上市股份有限公司中，首先将公司所有权转化为若干虚拟股份，然后根据特定的契约条件，赋予企业经营者或劳动者在未来既定的时间内以某个约定的价格购买一定份额的股权（虚拟股份）的权利。
PSP具有强大的激励功能，这种激励是基于员工将企业推向更高的收益，而员工从中分取更多的回报。将企业的收益与员工的回报形成完整的统一，实现长期目标的高度趋同。
PSP既关注现在也要激励未来！
利益趋同，思维才能统一！让员工为自己干。员工赚到了，企业赚的更多。90%的员工参与经营，共同面对经营成果，共赢分享和创造。
当职业经理人拿着旱涝保收的工资、上着朝九晚五的班，事实上，这个群体的利益和投资人的利益已经是矛盾体与对立面。职业经理人会不断要求涨工资、加福利，由于这些涨加并非建立他直接的价值贡献上，价值与收入发生脱节时，企业的人力成本则可能不断攀升。而职业经理人也不十分关心企业的盈利结果，因为这些结果跟他没有多大的联系，无非是即使公司赚多了到年底分多一点而已，而且不知道真正能分到自己手上的有多少。
结果就是职业经理人与老板的思维不可能一致。例如，老板希望人效高点、员工配置少点，这样企业的盈利能力更强。而职业经理人总觉得人手不够、自己很忙、资源太少。
