这里也就会员还有点用（国服的会免游戏本战甲和三国就是免费的
可是，买给我ps4的人，说这些价值200
那就呵呵了，，，国服会员估计是所有服里最没价值的了（和愤青无关，会员本身的功能都是一样的，关键在于会免游戏每个服是不一样的，以港服为例最近几个月的会免游戏有包括战神3，直到黎明，重力异想等大作，基本每月3～4个游戏！反观国服，别说什么大作了，估计每月能凑齐3个游戏就不错了），两个免费的游戏就不用说了，那两个打折的游戏你问问自己20一个你会买吗？答案不就出来了吗？
刚刚看了下你的图片，我猜你两个免费游戏的卡片好像是游戏装备之类的吧！要是的话就别去了，除非你能证明那些装备值多少钱，否则人家说多少都行，奸商都是这样的，你以后还要找他售后了吧，除非你有更靠谱的售后！
森林里有一群猴子，每天太阳升起的时候它们外出觅食，太阳落山的时候回去休息，日子过得平淡而幸福。
做了猴王的猴子认识到是手表给自己带来了机遇与好运，于是每天加倍时间地在森林里寻找，希望能够得到更多的手表。功夫不负有心人，它果然相继得到了第二块、第三块手表。
但出乎意料的是，得到了三块手表反而有了新麻烦，因为每块手表的时间显示得都不相同，猴王不能确定哪块手表上显示的时间是正确的。群猴也发现，每当有猴子来询问时间时，猴王总是支支吾吾回答不上来。猴王的威望大降，整个猴群的作息时间也变得一塌糊涂。只有一块手表，可以知道是几点，拥有两块或两块以上的手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。这就是著名的“手表定律”。
“手表定律”带给我们一种非常直观的启发：对于任何一件事情，不能同时设置两个不同的目标，否则将使这件事情无法完成；对于一个人，也不能同时由两个以上的人来同时指挥，否则将使这个人无所适从；而对于一个团队，更是不能同时采用两种不同的管理方法，否则将使这个团队无法工作。
在上面的故事中，猴王其实是被“多头领导”了。而这种“多头领导”的现象，在现实的企业管理中其实并不少见，尤其是在国内的企业管理中，这种现象更为普遍。
仔细分析不难发现，这种多头领导的状况是由中国的传统文化影响决定的。
首先，中国几千年的传统文化造就了人们“官本位”的思想。这一思想的具体表现就是“官大一级压死人”，只要职位比你高，就可以管你，而不管是不是在自己的管理范围之内。同样，作为下属，见到比自己职位高的上司，不管是不是直接管理自己的，都必须要毕恭毕敬，说什么听什么。这种传统文化塑造出来的“官本位”思想，使得领导者习惯于对任何事情都“指手画脚”，因为下属不敢不听。而作为下属，由于缺少了“平等”的文化氛围，就不得不委屈地接受各级领导的“指挥”。
其次，在东方的管理文化中，几乎都流露出强烈的“等级意识”，这也是由东方文化的性质决定的。以日本为例，日本人的等级意识可谓是根深蒂固的，这一点读者可参阅美国人鲁思·本尼迪克特的著作《菊与刀》。中国人的等级意识并不是很强，这从古代的那句“王侯将相，宁有种乎”就可见一斑。但是，中国却一直都处在一个等级色彩比较浓厚的文化环境中。
在一个等级意识浓厚的氛围中，管理的层级很可能就会变得繁杂臃肿，再加上人们会刻意地去服从这种制度，从而导致管理层在管理的过程中越位现象、推诿现象层出不穷。这也是为什么中国的本土企业在学习西方的扁平化管理时，只能学到形式和表象，却无法真正达到扁平化管理境界的原因。
扁平化管理要求上级授权、放权，以提高效率，但是在中国的传统文化中，皇权是至高无上的，推而广之，除非不得已，上级是不能轻易把权力交给其他人的。在这种组织氛围内，即使在形式上设立了扁平化的组织机构，但由于没有充分的授权，下级仍会事事请示，根本达不到预期的效果，徒有其表。
需要澄清的一点是，笔者并不是在此批判等级制度。关于等级的作用，阿弗里德·马歇尔在其《经济学原理》中阐述道：社会阶层的划分非常适合环境的类别，它使采取等级制度的民族或国家强大了。因为既然社会等级的划分是生活的一个支配性因素，如果产生的影响大体上不利，那么采取等级制度的国家一般就不能胜过别的国家了。这些国家的卓越成就并不证明等级制度没有缺点，而是证明它的优越性——与那个进步的特定阶级相比——超过了它的缺点。
可见，多头领导、越位管理现象的出现，并不是因为等级制度的存在或者管理制度的不规范，真正的原因是人们潜意识中的等级思想在作怪。这种思想使做下属的不敢得罪那些越位领导的上司，而拥有权力的上司因为下属的这种畏缩，就变得更加肆无忌惮，对什么事情都要管上一管。
为什么在西方的管理中这种多头领导的现象比较少见？要知道，任何管理中都是存在等级的，西方的管理模式也不例外。即使是号称压缩了管理层次的扁平化管理，也仍然存在着“等级”。
真正的原因是，在西方人的潜意识深处，等级的意识并不强。在他们看来，清洁工与总裁是平等的，他们只有工作上的差异，而没有地位上的不平等。即使是总裁本人，如果越位去管理清洁工的工作，清洁工可能也不会听从他的意见，因为清洁工只服从于直接上司。
其实，任何一种管理方式都未必是全然合理的，也未必不是高效的。问题在于管理者的态度与处理方式如何。
多头领导表示这个项目是集体领导的，可以集中多人的经验与智慧。古话说得好，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”再聪明的人也有自己的短处，相互间取长补短，互补互足，则能够共同受益，共同成长。
但是这里面隐藏着两个风险：
第一是领导之间没有协调好，没有统一的口径与决议。这样子的话，就让下属很是为难了。到底听谁的？听谁的都需要，但是往往这些决议是有冲突与矛盾的，这就导致了下属的无从执行。即使下属勉强为之，效果也已经大打折扣了。这是典型的多头领导的恶果，由于相互间的利益或者是矛盾引起不能精诚合作，影响了项目目标的最终实现。
第二是虽然多头间是统一的决议，但在中国企业中有这样的现象，说的时候都“好好好”，如果后面是庆功的话自然没有问题；但是临了出了问题的时候，却都闪了开去。就国外情况而言，下属已经尽了力了，而且由于诸多客观条件影响确实没有将项目完成得很好，那就没什么了。
其实一个项目的成败，始终取决于领导。策略或者方向不对，肯定是领导无能；下属能力不足或者态度消极，当然是领导用人无方；项目资源不足，自然是领导在企业的地位不那么重要或者项目本身就没有多大效益产出。但是，中国的人际关系是复杂的，官场的哲学也非国外所能相提并论的。
一个聪明的团队负责人，在遇到多头领导的问题时，不应该只是抱怨委屈，而应努力想出解决这种问题的方法。通常来说，团队工作在遇到多头领导，并且互相矛盾的情况下，要坚守一个原则，这就是“听领导的，干自己的”。不管领导怎么说，都不要驳斥，以示对领导的尊重。具体工作的时候，则抛开领导的各种“指示”，选择最有利于完成项目的那个方案。
如果不管怎么选择，都会得罪其中的一位领导，那就仔细权衡利弊，选择那个利最大、弊最小的方案。因为领导要面子，员工要生存。
作为下属一定要记住：所有的上司都喜欢听话的下属，但所有的上司都不喜欢唯命是从的人。虽然听话表明了你对上司的尊重和服从，但上司真正喜欢的却是那种态度上听话、行动中保持理性并能把事情做好的下属。
团队有没有气质？如果有，是一种什么表现？在电视剧《亮剑》中，李云龙的一个骑兵连面对敌人一个骑兵联队，在战斗到最后一个人，并且身负重伤时，还在向敌人发起冲锋，直至战死。这种战斗的精神，这种对生命价值的选择，不但为骑兵连这个团队赢得了荣誉，同时也赢得了敌人对他的尊重，这就是一种团队气质的具体表现。
团队的气质主要包括团队精神、团队价值观等一些内在的内容，这些精神层面的内容，往往能影响一个团队的有效战斗力。
每个人都有自己的价值观，以引导自己对人生价值的追求。那么，当几个人组建成一个团队的时候，他们是不是自然而然地就能构建出一个团队价值观，以引导团队的发展？答案是否定的。
首先，如果成员之间的价值观差别太大，他们是无法走到一起的。即使由于上司强势的安排走到了一起，也难于进行良好的合作，而团队的有效战斗力恰恰是以合作为基础的。
其次，即使成员之间的价值认同度比较接近，但如果没有团队领导对之进行整合统一，他们的价值观仍然是分散的，并不能形成整体的团队价值观。
最后，即使团队成员之间的价值观完全一致，但如果这种价值观不是积极向上的，而是为了一己私利，那么他们即使走到了一起，也不会真正为了一个共同的目标而奋斗。因为当大家都为了一己私利的时候，合作的基础就不存在了。而团队的战斗力恰恰来自于团队的协作，没有协作，团队就是一盘散沙，不但发挥不出应有的力量，反而会因为内耗而自己把自己打败。所以，日本“经营之神”松下幸之助曾一再强调：“松下不能缺少的精神就是协作，协作使松下成为一个有战斗力的团队。”
必须注意的是，在团队里面，只要有一个人的价值观和团队价值观发生了背离，而又得不到有效处理，这个团队的战斗力就会大打折扣，直至消失为止。有几个合伙人一起创业，在创业初期，他们互相协作、互相团结，最终打拼出一片天地。可随着业务的逐渐扩大，问题也逐渐地显现出来。A负责公司的市场运作，可以说得心应手。可是，B总担心A掌控了公司的核心业务，自己的风险增加，于是安插自己的人到A的部门工作。A也不是傻瓜，对B的举动心知肚明，便开始怨恨起B来。C一看B在市场部门安插自己的人手，担心市场部门被A和B掌控，于是也安插自己的人手到市场部门。A也不是省油的灯，也安插自己的人到B和C所负责的领域。时间一长，A、B、C之间越来越不信任，沟通的机会越来越少。最后公司没有人有心思搞业务，大家都忙着互相监督，争权夺利。在这种互相不信任的情况下，公司业务逐渐江河日下，最终落得个倒闭的下场。这一现象可以用“蟑螂效应”来解释。
蟑螂的生命力是很强的，人类与蟑螂的斗争已经延续了十几个世纪，但从来没有灭掉它。在20世纪，德国一家公司发明了一种治蟑的药物，这种药物具有神奇的功效。一旦一只蟑螂吃下了这种药物，并不会马上死亡，但药物的毒性将会污染蟑螂的整个躯体。蟑螂有一个独特的习性，一只蟑螂死亡后，别的蟑螂会一点点地蚕食死亡蟑螂的躯体。当中毒的蟑螂死后，别的蟑螂又会相继中毒，直到全部死亡。蟑螂之间相互传染的这种效应，我们叫它“蟑螂效应”。可以想象，如果一个团队在价值观方面染上了这种不好的效应，那这个团队就死定了。
美国研究人员发现，“一颗老鼠屎坏了一锅汤”在职场上同样适用。个别表现消极的员工会对整体工作产生严重的负面影响。
美国华盛顿大学研究人员在《群体行为研究》期刊上发表文章说，消极行为比积极行为影响更大，因此，“一颗老鼠屎坏了一锅汤”的现象到处可见，并不足为奇；相反，个别态度积极的员工并不能调动他人的积极情绪。
文章作者之一特伦斯·米切尔说，他们将那些在工作中偷懒、情绪低沉和喜欢攻击他人的员工定义为“消极员工”，而接受调查的受访者几乎都能指出一个或少数几个同事为团队里的“消极员工”。这些“消极员工”不在场的情况下，人们感到自如，开始听音乐、交谈、共享午餐、互相帮助，但只要“消极员工”回到办公室，和谐的气氛马上就会荡然无存。
因此，“企业需要立即行动起来解决这个问题，因为仅仅一个人的消极表现也会影响深远而且传播迅速。”企业在选人之际就应多加考察，避免“消极员工”进入团队。如果在招聘环节有所疏漏，那最好让这些漏网的“消极员工”单独工作，以免影响整个团队的战斗力。
除了团队的价值观，团队的精神也会影响团队战斗力的发挥。
所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就，核心是协同合作，最高境界是全体成员都具有向心力、凝聚力，反映出个体利益和整体利益的统一，进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我；相反，挥洒个性、表现特长才能保证成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则会产生真正的内心动力。
团队精神是组织文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排到合适的岗位上，充分发挥集体的潜能。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。联想集团的“项链理论”就对团队精神进行了很好的诠释：企业之间的竞争最终是对人才的竞争。对企业而言，一个个人才就像一颗颗晶莹圆润的珍珠，企业不但要把最大最好的珍珠买回来，而且要有自己的“一条线”，能够把这一颗颗零散的珍珠串起来，共同串成一条精美的项链。如果没有这条线，珍珠再大、再多还是一盘散沙，它们起的作用不过是以一当十的匹夫之勇。那么，这条线是什么呢？就是能把众多珍珠凝聚在一起，步调一致，为了共同目标而努力的团队精神。可见，这条线既是团队精神，同时也是团队的价值观。有了这条线，我们就能够把团队的成员凝聚起来，让他们心往一处想，劲往一处使，共同打造团队的战斗力。
团队无论规模大小，都不可避免地要面对许许多多的人际关系，这其中有团队成员之间的关系，有团队成员与上司之间的关系，甚至会有团队成员与客户之间的关系。能否处理好这些关系，对一个团队的存在与发展起着重要的作用。
现实中有许多因为成员关系和谐而缔造了辉煌业绩的团队，也有许多因为成员关系不佳而使原本战斗力强大的团队分崩离析的案例，这些案例值得我们学习，更值得我们反思。
我们可以以结果为导向，把团队内部的人际关系分成如下五种情况：
（一）发挥优势，取长补短：1+1＞2
人际关系是因事制宜的，但一般利人利己，也就是能力互补、优势互补，是最好的一种方式，我们叫它双赢。优势互补可以使双方互相学习、互相影响、共享其利。要达到互利的境界，必须具备足够的勇气和与人为善的胸怀，尤其是在与损人利己的人打交道时更要注意。要培养这方面的修养，少不了一些过人的见地，或事事都能够操之在我的主动精神。
（二）相安无事，彬彬有礼：1+1=2
这种关系下的团队表现出来的是一团和气，从来不会有冲突，但仔细观察你就会发现，这样的团队永远不会有激情，缺少一种我们所说的团队气质。这种团队的缺陷平时看不出来，但一到紧急时刻就会显露出来：没有合作意识，表面上认同大家，骨子里仍是单干思想。所以，他们与其说是团队，不如说是群体——一个比较优秀的群体。
（三）貌合神离，问题成堆：0＜1＋1＜2
如果可以把这种关系下的合作叫做团队，那么这种团队是危害最大的。因为在这种关系下，成员之间没有任何合作，然而从表面上却又看不出来他们的不合作。所有的危害都被隐藏了起来，负责人很难发现他们之间的互相抱怨与恩怨，也就无从去解决他们之间的问题。
（四）双方斗气，躺倒不干：1＋1＝0
这种团队虽然没有任何战斗力，但由于危害都在表面，可以及时被发现，所以只要负责人能够果断处理，要么及时进行沟通，要么解散团队重新组建一个，危害还是能及时得到解决的。
（五）矛盾激化，互相拆台：1＋1＜0
如果一个团队发展到了互相拆台的时候还能存在，团队负责人要负绝对的责任。这种浪费人力物力，只能内耗不能创造任何效益的团队，是应该立即解散的。否则，对每一个人都不利。毕竟，大家在一起是为了做事，而不是为了钩心斗角。
从以上五种关系可以看出，只有第一种关系才能真正发挥出团队的有效战斗力，其他四种关系下的团队都不能被称为真正的团队，因为它们无法发挥出1+1＞2的效应。所以，团队负责人在组建好一个团队后，一定要弄清楚这个团队属于上面五种关系中的哪一种。弄不好，你组建的就是一个没有任何有效战斗力的“形式团队”。
先让我们看一个成功的案例：原格力电器董事长朱江洪与总经理董明珠之间的故事。当董明珠还只是一个业务员的时候，朱江洪慧眼识珠，将她提拔为经营部长。没想到董明珠的行事风格是只讲原则，不讲人情，这种性格让董明珠在上任不久就得罪了一批人，如果没有朱江洪在背后对董明珠的大力支持，光是人际关系这一点就能使董明珠待不下去。也正是朱江洪的大力支持，使得董明珠毫无后顾之忧地对公司进行了大刀阔斧的改革，直至取得了今日格力电器的辉煌。对此，科龙电器前总裁王国端曾评价说，“朱江洪遇到董明珠是朱的福气，董明珠遇到朱江洪是董的运气。”可以说，朱江洪与董明珠就是一个最佳的合作团队，而正是因为他们之间互相信任、互相支持，才有了今日的格力电器品牌。
同样是这种上下级的团队合作关系，失败的案例也不少见。比较典型的当数原伊利的郑俊怀与牛根生之间的关系。当初，郑俊怀与牛根生之间的关系也是非常和谐的，郑俊怀负责公司战略调控，而牛根生则具体负责公司的生产经营，两个人的搭配也算完美。两人合作最完美的时候，伊利80%以上的营业额都来自牛根生主管的各个事业部。只不过由于后来牛根生的“功高震主”，再加上双方在宏观经营战略上的分歧，才使得郑俊怀对牛根生产生了“防备”的心理，并导致两人之间关系不断恶化，直至后来牛根生被逼“辞职”，重新创业开辟蒙牛天下。可见，不管多么优秀的团队，一旦成员之间的关系出现了不好的变化，其战斗力就会大受影响，并很可能因此而导致团队的破裂。
所以，负责人在组建团队的时候，首先要考虑的就是团队成员之间能否形成认同感。如果能形成认同感，这是最好的情况。认同代表着意见的统一，如果大家意见统一了，那就意味着步调统一，行动一致，心往一块儿想，力向一处使，这是最理想的结果，也是团队战斗力最大化的前提。
如果不能形成认同感，团队负责人就要观察成员之间是否能够互相包容。毕竟，人与人之间都存在着性格差异，不能形成认同感也是自然现象。但是，如果既没有认同感又没有互相包容的心理，这个团队就没有存在的必要了。因为不能互相包容的一个团队，必定矛盾丛生，冲突不断，这样的团队又怎么可能合作，怎么能够创造出1+1＞2的效应？
在团队里面，矛盾和利益总是共存的。如果淡化矛盾，突出利益，那么大家都能获得更多的利益，这便是所谓的双赢；如果忽视了利益，激化了矛盾，大家的利益都会受到影响，团队的利益也会蒙受更大的损失。
所以，作为一个团队的领袖，如何引导团队的成员更多地认同是非常重要的。当然，认同感的形成在很多情况下是很难控制的，所以，引导下属如何学会包容就显得尤为重要。团队的成员在面对矛盾时能否包容，将会对团队发展产生非常大的影响，由于矛盾激化导致团队破裂的例子在历史上也不胜枚举。
包容一个人需要良好的心态作前提。让一个心胸狭窄的人去包容他的同事，是件很困难的事情。因此，团队负责人在这个时候就需要对他们讲道理，让他们明白包容的重要性。“水至清则无鱼，人至察则无友”，只有让下属明白了这个道理，才能让他们理解什么是包容，并学会对其他同事的包容。
个人与团队的利益矛盾
在一个企业里面，个人利益与集体利益之间的矛盾永远都是存在的。人都有惰性，每个人都希望少干活多拿钱，而站在老板的角度，又希望员工多干活少拿钱。这就是矛盾，矛盾的结果不一定就是冲突，也可能是均衡。因为在经济学上，人都是被假设为理性的，作为理想的双方，他们会为了各自的利益而互相妥协，妥协的结果就是合作：员工付出劳动，得到合理的报酬；公司支付员工报酬，得到员工的劳动成果。
在团队里面，也会存在这种个人利益与团队利益的矛盾。如果团队负责人只强调团队的利益，或者只强调团队大部分人的利益，而忽视了其他人的利益，其结果很可能会使矛盾升级，成为冲突。
中国的文化里面，是很强调个人利益要服从于集体利益的。一般来说，强调集体利益，拥有大局观，是无可非议的。但如果集体利益是以舍弃个人利益为前提，就不可取了。因为集体利益在一定意义上就是每个个体利益的相加，如果一边强调集体利益，一边却又忽视每个个体的利益，那么集体利益到底是谁的利益？
20世纪80年代出生的人正在陆续步入社会，踏上各种各样的工作岗位。这一代人无论是所受的教育还是所处的成长环境，都跟前几代人截然不同。他们追求个性，追求自我的表现，不会为了集体利益而固守某个岗位终生不变，他们坚信应该为了自己的职业生涯而奋斗，而不是为了集体的利益而奋斗。为此，他们敢于频繁跳槽，而不会在意自己的行为是不是对“集体利益”造成了损害。
如果企业领导或者团队负责人看不到这一点，而只是一味地强调集体利益，其结果很可能就是“忽视了个人利益，团队利益也得不到实现”。这一方面，万科集团的总经理郁亮说过的一句话非常好，他说：“我们从不提倡你为了公司利益牺牲个人利益，不会要你拿将来的职业生涯作赌注。”
从以往的团队理论来看，一个团队成功了，强调的往往是全体的功劳，而不会刻意地去说哪一位成员作出的贡献更大，付出的劳动更多。之所以如此，因为我们已经先入为主地把团队看作了一个整体，一个一荣俱荣、一损俱损的整体。于是，当分享劳动成果的时候，我们并不是采取区别对待、按劳分配，而是采取了“大锅饭”的方式，在团队内部平均分配。
这就造成了一种矛盾：那些付出更多、贡献更大的团队成员得到的报酬和其他人一样，他们怎么会心理平衡？虽然说团队的成功是靠成员间的合作完成的，但只要我们考虑到在一支一流的球队里面，有的球员的年薪是其他球员的几倍，我们就会意识到，在团队内部采用“大锅饭”的分配方式是不可取的，团队内部的良性竞争也是必须的。
由此，我们必须看到这一点的重要性：当一个团队对外展现的时候，必须是一个整体；而对内管理的时候，则又必须采取区别对待的方式。这是因为，虽然团队精神强调的是团队利益必须高于个人利益，但我们也要承认，团队精神并不等同于集体主义，更不等同于平均分配。
马云在2009年的一封发给全公司员工的邮件中称：“奖金的作用是根据公司整体业绩来肯定和鼓励那些在职位上有出色表现的人。奖金不是福利，不是每个人都理所当然获得的，而是靠努力才能获得的！！分配上，我们坚决不搞平均主义，平均主义是对辛勤付出且绩效优秀同事的不公平！”
多劳就应该多得，贡献越大，回报也应该越大。如果付出得不到相应的回报，那些能力优秀的员工，很可能会辞职走人，或者给团队带来不稳定因素。
有一位家电企业的业务员，能力优秀，业务娴熟，经常为公司找到大的客户。到公司仅仅一年，就为公司赚来了巨额利润。
在年终总结大会上，负责营销的老总特地邀请他坐到自己的身边，对他大肆夸赞，并宣称，公司一年的业绩主要归功于这位业务员。
会议结束后，老总给了该业务员一个红包，业务员很高兴地接过来，打开一看，心里立即凉了半截：公司给他的奖金与他的期望值相差太大！
失落感油然而生，但业务员没有表现出来，他很好地克制住了自己。
第二年，这位业务员利用公司管理的漏洞，私下里跟客户进行了好几次交易，并将赢利装进了自己的腰包。由于公司管理不到位，等公司发现他的问题的时候，他早已不知去向。
这种因个人利益得不到合理的体现而损害团队利益的事情，在现实中并不少见。它从根本上反映出个人利益与团队利益的矛盾。许多时候，团队领导为了平衡大家的心理，不得不把本该发给某个人的奖金分出一部分来发给其他成员，结果在安抚了其他人的同时，却把那个能力最优秀、贡献最大的员工得罪了。从结果来看，这种行为得不偿失。因为能力最大的员工，往往破坏力也最强。即使他能够克制住自己的报复欲望，只要他不再尽心工作，团队的业绩还是会受到很大的影响。所以，对团队领导来说，是谁该得的就该给谁，不能为了所谓的“稳定全局”而侵害某个人的利益。
