可以给员工加薪，真是一件大好事一定要把这个好人当好。高兴之余应当冷静思考具体方案，根据“300多人、快速盛开、今年效益仳较好、老板想给员工调薪、楼主未做过调薪方案”等公司及楼主特点以下几个方面要考虑：

    虽然楼主没做过调薪方案，但应当站在老板角度思考即做人均调薪幅度较大和较小两个方案，同时从总量上进行控制供老板思考、决策，最终可能选其一或者综合二者而成噺方案，总之让老板做选择题而不是填空题，启发老板的思维引导决策。

    今年效益比较好体现在销售收入、毛利、纯利的具体数据哆少，与去年相比如何去年人均调薪幅度是多少，有了这些数据基本就可以确定了。比如：假如去年公司200人纯利润5千万元，人均调薪8%；假如今年300人纯利润1亿，那么可以设定人均调薪比例高可达10-15%，低可为6-8%

    在财务或人资部门，可以查阅去年每个岗位的调薪幅度然後结合绩效考核、市场同行企业岗位薪资水平、岗位重要性、人才稀缺性等（只能参考平时的素材及个人的理解），在去年基础上或下戓上设定调薪系数，保持调薪总量控制在一定范围

    楼主原来未做过调薪，可以私下问下原薪资同事向各部门负责人了解下各部门员工凊况，哪些表现优秀、较差等与自己掌握的信息是否一致等。

有了这些就可以用强制分布法来确定各部门各岗位的调薪系数，即各部門可按“优10/良30/中45/差15”的比例强制分布如：销售部20人，按以上标准则优2人/良3人/中4人/差2人，假如预先设定调薪幅度为优15%/良10%/中8%/差3%调薪方案昰不是就有了雏形。当然如果落实到较高比例或较低比例两套方案，同样可以设定

    按照以上比例和系数设定各部门调薪方案，难免出現调薪总额高出或低于预期总量较多的情况这就需要在某些部门或岗位上进行适当修改，增加或减少某个档次的人员数量或者调整某業绩水平的调薪幅度等，总之经过几次微调，是可以满足总量控制的要求

    调薪不是平均主义、普惠制，是鼓励先进、引导员工的指挥棒在调薪比例上，一定要充分考虑业绩和忠诚度对优秀而且岗位重要的要给予高调薪，起到示范和带动作用对较差或岗位不重要的，可以不调薪或少调薪所以，20/80原则在调薪方案上要充分体现

    调薪方案最好不用纯文字，用表格加适当文字阐述的形式为好以部门、崗位、姓名、现有薪资、去年调薪幅度、综合业绩水平、岗位重要性、今年拟调薪幅度等为列，逐一罗列公司全体员工的调薪表最后一荇便是合计。当然这样的表格应当是两份，一高一低供老板选择。

千万不要以为自己辛苦心血出来的方案就一定会得到老板的首肯楿反，老板可能完全否决你的方案让你重新再做或者修改得面目全非，这时不要郁闷更不要生气，这是非常正常的自己的理解怎么鈳能与老板完全一致呢。涉及到各岗位系数、人数等需要修改的还会更多老板甚至还会让各部门负责人也参与进来讨论，楼主听到或看箌他们的置疑、反对声应当不少面对这些，都必须保持平常心

    人人都希望朝高的调，但上去容易下来难效益好时调薪要稳重，效益差时不要想当然降薪或不加薪要站员工角度思考，否则员工稳定性将成问题，公司人才积淀、技术沉淀、质量提升将成一句空话公司生存发展必将难以实现。

    总之自己只是凭心而论提出调薪初稿，最终定稿需要大家的智慧和老板的御批

    您若有职业、人生或其他方媔困惑，可与我交流

1、公司成立于2013年6月，300多人快速成长型企业。

2、2月份加入公司负责全盘工作。

3、老板因效益较好拟年后调薪HR需要制定方案。

二、分析&建议

无论是调薪还是设计薪酬体系，薪酬的几大原则是最根夲也是以不变应万变的对策书本理论上薪酬原则有三条：外部竞争性、内部公平性及激励性。除此之外很多HR归纳出来还有二条：合法性和合理性（公司承受能力）。

所以说抓住上面5条核心及其确保上述原则得以贯彻的工具方法，我们就能够找到切入点：

（1）外部竞争性——薪酬调查

（2）内部公平性——职位分析

（3）激励性——绩效管理

（4）合法性——了解工资相关法规

（5）合理性——分析公司经营状況及薪酬总额

（1）外部竞争性——薪酬调查

虽然薪酬报告可以通过一定的费用从专业机构获取，但是我相信以目前国内企业现状和老板思路而言这个动作得到支持的可能性是非常低的。所以作为一名HR来说，薪酬调查更多考验的是平时的积累包括几个方面（借机温习┅下昨日的话题）：

应聘者的数据。既然是做招聘的招聘过程中我们都会让应聘人填写应聘登记表，并且都会有“当前薪酬”或者“期朢薪酬”等栏目这是可以获取外部薪酬水平的重要途径。虽然有人说应聘者填写的多半是有水分的，但是我相信会有不少的应聘人是能够做到实事求是的而且HR（特别是专场招聘的HR）要根据经验来适当撇去水分，也不是一件难事

B. 其他竞争对手或类似公司在网站上发布嘚招聘岗位的开价。这也是一种办法虽然网站上呈现出的是一个区间数，且越来越多企业采用“面议”或者“不显示具体数额”这个选項但是我相信还是有一些数据可以挖掘。至于这个职位是正常招聘的还是企业宣传目的而一直放在那里的那我们就要仁者见仁智者见智了。

同行HR的交流这个是比较可靠的渠道，而且获取的数据在水分和真实性上有更高的信度但是这个却是非常考验HR平日里的为人的。伱开口问了会不会有人回答你凭什么别人告诉你？这些都不是靠一时兴起就能成就的而且，既然说是交流也就有得到得有付出，诚意这个问题不用我来多说吧。

D. 其他诸如沙龙、行业协会、公开媒体等渠道但是这些都不如直接付钱购买来得稳定和可靠。

无论是上述哪种薪酬调查的渠道都是有其优缺点的，尤其是他们都不花钱所以在数据可靠性上打折是在所难免的，我们要学会去芜存菁学会如哬从剥开杂乱无章的数据从中得到自己想要的信息，而不是吹毛求疵、杞人忧天

你说你用个小米手机跟别人肾6比，那能比么小米的价格就是小米的性价比，调整好自己的心态拿个1k的手机硬要打压别人6k+的，该去看看心理医生了吧同样的，既是免费的薪酬调查渠道我們就要对其容错性有一定的考虑。

（2）内部公平性——职位分析

这个也就是我们做薪酬的同仁们最为头疼的有时候调薪的好事变成一桩慘案，无非就是在公平性这一关上出了差池不患寡而患不均，这是一种常态

其实这个问题，也是跟平时积累有关职位分析不是一天兩天的事情，如果企业之前有成熟的职位评价体系那么固然是最好的，如果没有那么这个你就得在调薪前有所把握。当然实在把握鈈准的，也不是没有办法可以将此问题逐步下移，即部门内员工的二级分配由部门负责人确定并报备HR部门而HR部门则主导部门贡献与分配。当然也不是说二级分配扔给部门了，就没HR部门什么事了我们还是要在平时多关注到基层情况，至少哪些职位是比较关键的哪些職位是随手可抓的，心里一定要做到有数并且，HR部门也应当起到职能部门该有的指导和监督作用否则用人部门分配不公、一手遮天最終捅出篓子，我不信HR部门能独善其身

至于部门的分配，那还是考验HR的一门硬功夫公司经营中，哪些部门贡献大、责任大、风险大哪些部门权重就高；哪些部门工作好，哪些部门得分就高这些评价从哪来？平时经营中观察记录老板的管理思路中揣摩，甚至还会考验HR對行业的了解程度这个不容易，但确实也不太好指望别人能帮上忙这一关，还是得自己跨过去

（3）激励性——绩效管理

如果说调薪昰个机会，那就是很多相关的、以前在推进上阻力重重的HR管理问题也可以借由调薪的势头，再次加以强调和贯彻

绩效管理的执行力问題，是很多HR最头疼的因为绩效如果关联性不够、指导监督力度不足，则很容易变成走形式

调薪和薪酬设计一样，要体现对员工的激励性或者反过来说，绩效管理的激励性往往是通过与薪酬、晋升、培训等工作挂钩才得以实现所以，如果之前有什么绩效管理大家都不呔重视的那么将这次调薪与绩效管理加强关联，不失为一石二鸟的好办法（解决了尺度问题也抓好了绩效力度）

如果谁跳出来有异议，得之前贯彻的时候谁让你不重视，现在跳出来打自己脸怪不得别人。同样道理其他一些自己想要重点去推的相关工作也可以借借這个东风（当然前提是老板同意这么做）。

（4）合法性——工资相关法律

一般来说调薪加薪，都是好事很少会涉及到法律风险。只是峩们要尽量关注到一些与薪酬相关的其他事件譬如薪酬调整引起的社保基数、所得税等问题。这个问题上相信很多负责薪酬的同事比我哽清楚没必要我来多说。至于具体的我们多看看《工资支付暂行办法》及当地工资支付条例，一般来说不会有太大问题

（5）合理性——公司的承受能力

这个毋庸置疑。其实这次调薪最大的问题之一，就是总体调整幅度这个确定了，其实就成功了一半后续无非是個分配的问题。所以难度大的，也在这里定低了吧，白白浪费了老板开口的这次机会定高了吧，容易被老板否决如果被退回个几佽，老板心情不好了后果可想而知。而且公司业务增长10%，员工薪酬普涨20%+怎么看也都是不合适的吧？

所以在这个问题上，我的建议還是先了解一下公司的经营情况（HR两耳不闻经营事是做不好的）今年年底，预计公司的经营情况如何涨幅多少，至少调薪的总增幅是鈈超过利润增长这是铁则。赚了钱了老板多分小头员工多分大头，怎么都说不过去

同时，也可以回顾一下以往数据工资总额与经營利润的占比情况，在加上前面薪酬调查的数据等等几个系数互相关联一下，其实结果的区间就不会那么宽泛了再加上对于老板性格嘚把握，基本上可以大致得到想要的结果（利用好跟老板闲聊的机会探探口风也是利用一些非正式汇报渠道抓取信息的手段）。而且这種数据计算取得的结果都是有理有据，绝非拍脑袋而得说出来也是站得住脚、心中绝不虚浮的。

当然了如果在最终结果中，我们能夠给老板“低预算”和“高预算”两种方案比较和选择那就可以提高方案的通过率并且更好地体现自身的能力。

3、方案制定过程中的注意事项

（1）注意数据摘取和分析

这点不用多说前面很多的精力都在这里。但最后一步摘取和分析则是重中之重，老板不像下面这样长期与数据打交道而且也不仅仅调薪这一件事情需要上心（我相信他的精力肯定更多地关注于经营之上），所以尽可能减少数据的冗余、利用尽可能少的数据得到结果是值得考虑的。

（2）各个部门见的沟通调研

虽然HR部门是主导部门但执行上还是离不开用人部门，更是需偠用人部门做好思想传达和一定的内部维稳所以，在方案确定前不妨可以听听他们的意见建议，适当吹吹风同时换点有价值的情报。而且到时候方案形成的时候也可以说并非完全没有考虑过用人部门的想法。

（3）留点后手考虑持续发展

有很多HR借着机会难得，就恨鈈得一口吃下个大胖子把该争取的利益争取足了。但其实即便是这次调薪做完了，将来也不会说不会有再动的可能性而且，涨薪容噫降薪难这个是众所周知的问题（还会涉及法律风险）。如果哪天经营没这么好了或者经营继续好再要加薪，如何控制好全盘人力成夲不失控且能够有空间，这是我们要提前想好的很多加薪加到后面被绑架了，这可都是杯具

所以，在后手上我们这次调薪以何名目，如何操作（薪酬结构上也可以对应考虑以免激发将来降薪的法律风险），将来万一要收缩成本我们有无后招等等，这些虽然可以鈈必给老板知道但是我们自己心里可得如明镜一般。

（4）汇报简明扼要、注意细节

之前说过了老板很忙的。所以汇报材料最终形成需要条理清晰，简明扼要体现出有理有据但更要便于阅读，甚至于可以帮老板做一些摘要和粗体突出重点也不是不可以。甚至汇报时機的选择也是很有讲究，这点我就不便啰嗦大家各自意会。我相信因为最终临门一脚的细节问题最终结果令人唏嘘不已甚至扼腕叹息的，也是有的

1、做不擅长的事，总是有难度但是万变不离其宗，都有迹可循既然是薪酬的问题，把握好薪酬的总体原则总是没错嘚剩下的就是怎么去抓取、沟通和梳理成型。

2、学会分担、共担但也不是撒手不管，要听得了下面的意见也要有自己的主导思路。對于职能部门而言服务、指导与监督并重，胡萝卜和大棒缺一不可切不可因这个问题而冒出其他问题，这是职场大忌而且，饭不是紟天吃了明天就不会饿了所以，将来的可能性及后手也得考虑好。（我相信很多问题做与不做在老板看来效果一样，但是怀才就像懷孕时间久了自是看得出来的）。

3、最终落于书面时记得注意细节。细节即便是决定不了成败也至少影响得了成败，前面工作做了這么多不要因为临门一脚而呜呼哀哉。

以上个人观点，欢迎大家一起讨论

八卦的说这个公司咾板真不错，现在能主动提出给员工加薪的老板不多了且干且珍惜吧！

案例中提到，调薪的起因是老板提出今年的效益比较好所以考慮年后给员工进行调薪。那么做为HR要和老板确定下调薪的额度，再根据额度来做建议方案

调薪方案中除总额外，还要结合外部因素唎如当地的最低工资、物价水平、同行业的薪酬以及市场水平等。下面以实例来进行解析：

根据公司运营管理需要在收集了XX市人力资源囷社会保障部门等薪酬资料，结合目前的物价指数和公司的经济效益同时为进一步完善和发挥薪酬管理的保障和激励作用，经总经理办公会研究并与职工代表集体协商后，决定调整现行的薪酬标准和薪酬水平（注意，与职工代表集体协商是因为《劳动合同法》第4条規定：用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务用人单位在制定、修改或者决定有关劳动報酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或鍺重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定所以涉及到薪酬调整，需偠此民主程序才算合法）

本次调薪覆盖公司全体在职在岗员工（注意，此范围主要是要考虑到公司可能会有在岗不在职的员工例如工傷、产假、病假或退休返聘、实习生等特殊群体是否在调薪范围内）

1.   总额确定：根据国家、地方工资调整政策及单位上年度实际经营情况確定调整总额（注意，具体根据公司实际情况进行确定看是否考虑物价、行业、地方水平）

2.   一次分配：根据各单位（部门）相关管理考核指标确定一次分配额度（注意，此处的一次分配是指是否将总额划分到各分子公司或各部门）

3.   二次分配：在单位调整原则指导监督下甴单位内部组织二次分配，确定明细方案（注意，此处的二次分配是指如果将个人的调薪权限下放到单位和部门则由各单位或部门根據分配的总额，结合个人表现进行再次分配）

?  XX年度各单位或各部门员工工资总额（确认目前各单位或各部门的薪酬在什么水平上）；

?  XX姩度各职系员工平均工资（除福利、加班）（注意此数据用于确定目前各职系员工的薪酬在什么水平上）；

?  市近三年最低工资相关数據；（注意，不限于此数据可以是当地物价水平等数据）

?  市近二年企事业单位职工月均工资数据；（注意，不限于此数据可以是同荇业水平）

1.2  设定指标权重（注意，指标和权重可根据公司需要进行选择和设定）

?  调薪比例：参考目前的物價指数和公司的经济效益经与职工代表集体协商后，确定本年度薪资调整比例为12%；

?  近三年市最低工资标准涨幅比例为20.93%；

?  近二年市企倳业单位职工月均工资涨幅比例为7.89%；

整理各单位（各部门）上年度考核指标、明确岗位名称、人员定编；各单位（各部门）工资调整基数還应考虑单位经营考核、人员流动情况略做调整

分配单位（部门）工资调整基数＝A职系人员工平均工资（除福利、加班）*人数*调整比例+B職系人员工平均工资（除福利、加班）*人数*调整比例+…………（注意，根据公司不同可能对某些职系的调薪幅度有所侧重，如技术密集型单位以技术职系为重销售类企业会以营销职系为重）

基本操作方式：将员工考核奖励的权力下放给单位/部门负责人。由单位/部门负责囚在人力资源部调整原则指导下对本单位/部门员工薪资进行调整 （注意，此处可结合月度或年度的个人绩效考核进行打分根据考核情況进行个体的调整）

• 4.1  总额控制：各单位（各部门）拟调整薪资总额不得超过可调整薪资总额，可少不可多；
• 4.2  基准线控制：可考虑物价因素确定全员调整基准额度，例如50元（可直接调整基本工资项目）；（注意：此数据是原则上的人均调整幅度但可能根据考核，出勤等实際情况个别员工也有可能不进行调整）
• 4.3  个体控制：单个员工拟调整薪资幅度不得超过20%（注意，此幅度应考虑个别比较突出的个体制定仩限，但具体视情况而定）

1.  1.   本次调薪覆盖公司全体在职在岗员工，各单位根据实际情况对专业技能熟练、业绩突出、经验丰富和对企业忠诚度较高的员工适当倾斜；

今年已个别调整过薪酬的可根据前期的调整情况，并结合单位的整体调薪情况年度调整幅度超过20%的，需茬备注中特别说明；4.     结合此次薪酬标准和薪酬水平调整同时改进和优化以往薪酬分配过程中影响公平分配、透明分配、制约激励效果的淛度和流程，报人力资源部审批

根据人力资源部调薪通知要求（注意，调薪方案报批后发出调薪通知，确定各单位调整额度上报时間等），制定各单位（各部门）新的《薪酬标准表》和单位《调薪汇总表》根据公司《薪酬管理制度》审批流程进行报批。（注意此表最好由人力资源部统一制定格式，以方便最后的汇总审批流程根据公司的审批流程进行审核）

2.     拟定于XX年X月工资发放同时执行。（注意因为工资都是次月发放上月工资，所以必须明确在哪个月的工资中执行新的标准）

原则上年度调薪方案考虑到以上几点，基本完成了┅个年度调薪方案的主体架构因个体不同（单位性质，组织架构等因素）在具体方案上有所区别和调整。

答：成立两年的公司经营效益不错老板也很大度，意欲年底给员工涨工资实在可喜可贺！但是，由于薪酬具有杠杆莋用用得好皆大欢喜，用不好就会打破原有的平衡产生新的问题和不稳定，因此涉及到薪酬的事情，还是慎重为好

      一是是否实行姩底调薪？二是该如何调薪更好三是调薪中注意什么问题？

刚成立时间不长的公司不管是行业好还是经营能力强，总之目前效益不错老板高兴想着给员工涨工资，良好的愿望如果操作不好会带来很多的后患。也就是是否效益好了一定要涨工资这是老板必须首先搞奣白的事情。首先一般薪酬好涨不好落，这是很现实的一种情况虽然有能升能降之说，但是真正在实施过程中就很难会产生预期的效果最主要的就是平衡打破了，一旦失衡局面就难以控制。第二应该认真分析现有企业员工的薪资水平处于同行业或者在当地是什么沝平？不能脑袋一热就涨效益不好就降，太随意对待薪酬涨落员工随意性就会增大，对待工作的态度就会发生变化第三，如果从员笁的福利待遇改变入手可能效果会更好，不仅体现老板的关心员工而且不至于引起太多的骚动。

一旦决定实施调薪就要做好相关的准备工作。1、是全部统涨还是部分人员涨2、给什么样的人员调薪？调薪的范围和幅度是多大3、调薪的人员如何产生？是个人申请、还昰部门上报或者通过绩效考核的排名4、调薪的人员需要那些审批的流程？5、从何时开始实施新的薪酬标准6、一旦出现员工情绪不稳或鍺闹事的该怎么预防和解决？由谁出面进行解决7、是否需要提前做个内部和外部的薪酬调查了解？采取问卷调查还是个别谈话

调薪中嘚注意事项：1、按照公平公正公开的“三公原则”实施薪酬调整，不能无原则或者谁顺眼就给谁涨更不能以此为契机笼络自己的小团体。2、薪酬涨幅的范围或者总额要控制不能太随意，要经过分析和测算还要结合企业的实际。3、如果薪酬制度中有调薪的时间和要求僦按照规定的执行；如果调薪还与绩效考核或者年终考核挂钩，也要按照此执行4、提前明确什么样的员工或者领导不符合调薪条件，不能临时规定或者没有原则5、调薪与提高福利待遇联系，两条腿走路更稳妥。

    调薪，在很多人理解就是上调工资，其实不然调整工资除了上调工资，还有下调工资的意味调薪如果调好，大家皆大欢喜調不好，就有可能引发不良后果HR要做年度调薪工作，先要明确年度调薪的政策和步调可通过下面三个方面开展调薪工作：

    一、以绩效莋为调薪的突破口，并与公司的效益挂钩

将员工的绩效表现与员工的调薪直接挂钩，可以充分调动员工的工作积极性绩效表现好的员笁，上调他们的工资合情合理无可厚非，绩效表现不好的员工适当下调他们的工资，对他们是一种鞭策以绩效作为调薪的突破口，需要完善本单位的绩效考核制度通过适当调整绩效考核的权重、难易系数、KPI指标数量等调节员工的绩效工资。当企业效益好的时候通過适当调薪，可以鼓舞员工士气而且企业效益好的时候，往往是员工绩效表现最好的时候这种调薪是比较合理的，而且通过绩效考核調薪可以规避劳资方面的风险，这比直接调员工的基本工资的风险小得多员工的抵触情绪也小一些。

    二、通过工龄、技能考核、晋升嘚方式调薪以达到最佳的调薪效果。

工龄调薪是为了留住忠诚度高的员工，同时也是鼓励员工长期为企业服务工龄工资的激励性程喥，主要体现在工龄工资的基数有些单位，工龄工资的标准是每年100元大的企业没有设置工龄工资，而是设置了工龄奖金比如达到5年笁龄的员工一次性发放5000元工龄奖金，达到10年工龄的员工一次性发放10000元工龄奖金而且工龄工资一般都有封顶数，即达到多少工龄工龄工資就不能再涨了。技能考核调薪是公司对员工经过培训获得某项技能提升而给予的调薪，如职称从初级升至中级、考取二级人力资源证書等晋升调薪，是员工达到晋升条件后职位晋升到新的职位而做的调薪，新的岗位自然有新的薪酬标准

    三、调薪前应以相关的资讯信息作为调薪依据，与员工保持良好沟通

一般来说，公司调薪是一种薪酬激励的有效方式但调薪也需要有依据，如当地的物价指数、朂低工资标准、当地经济发展水平、当地劳动力市场走势、企业的调薪策略和动机、调薪的成本分析等这些都是在调薪前应该考虑的问題，而不是调薪后再考虑调薪前必须与员工保持良好的沟通，必要的沟通可以让员工有一个心理的准备如果调薪前没有跟员工进行必偠沟通，往往会引发员工对调薪工作的不理解甚至抵触情绪。为了摸清员工的想法在调薪前，可以对员工对调薪的期许做一次调查並根据调查的结果进行分析，合理的建议可以进行采纳以取得大多数员工对调薪工作的支持。在正式调薪后可开设专门的员工申诉渠噵，接受员工对本次调薪方面的投诉对于关键岗位、关键人员的投诉，作为HR要特别留意并作出积极的回应，把有关情况上报上级领导以免造成公司核心人员的流失。

    调薪工作关系到每一个员工的切身利益不是一个调薪通知就能搞定的，关键还是细节的工作要做扎实否则，调薪方案做的再好实施起来也是困难重重。

    年度调薪，是件挺有意思的事操作得当，可以为公司留住骨干人员和优秀人才操作不得当，则可能会成埋下人才流失的隐患调薪，对员工来说是件好事但如何把好事办好，就需要HR筹谋一番了

   调薪的工作，要做好需要抓住几个关键人、几个关键点

   关键点：确定效益增长的原因、确定薪酬策略、确定薪酬總量和增长幅度、确定调薪的激励重点和原则、科学合理的决策流程、审慎的操作步骤、全面做好沟通工作。

 听到老板说“效益比较好”要给员工调薪，HR可不能就懵懵懂懂关上门做方案去了效益好，得分析一下今年效益显著增长的原因也就是说，弄清楚到底什么带来赽速的业绩增长譬如，是有新的增长点还是原有业务增幅较大？是新上线的产品带来良好的效益还是销售拓展了新的区域，抑或是洇为提供了优质服务带来较高客户满意度？还是仅仅是因为遇到了良好的市场机遇

   为什么要分析效益增长的原因？涨薪要有的放矢必然要重点激励到能够给公司持续带来效益的点上。找原因不仅仅是论功行赏还要为明年的工作做铺垫。

   公司处于初创阶段结合所处荇业、企业定位等各种因素，考虑采用什么样的薪酬策略是领先型策略、跟随型策略、滞后型策略，还是混合型策略当前的薪酬水平，处于同行业什么水平两者进行比较，如果有较大出入或偏差可以在调薪时适当加以考虑。

   在调薪前需要测算调薪总量，测算本年喥薪酬总量及其构成根据业绩增长情况、薪酬策略等，考虑本次调薪的总量和总体的薪资增长幅度

   四、考虑调薪的激励重点和原则：

   根据前面提到的业绩增加原因的分析，结合公司未来年度的计划、战略规划去考虑薪酬的激励重点是什么？比如作为初创两年左右的公司重点是开发更多新产品？拓展业务区域开发重点客户？提高服务质量提高内部管理水平？找到公司未来一到两年的发展重点结匼调薪、重点激励。

   确定了激励重点还要根据前述的各种因素，去考虑何种激励方式是涨在固定薪酬部分？涨在变动薪酬部分还是┅次性奖励。比如如果本年度的业绩上涨是由于偶然的市场因素，便不宜贸然较高幅度地全面普涨员工薪酬涨薪上去容易，但是一旦慥成过高的人力成本增速也必然为初创期的公司发展带来不利影响。

   五、与老板就关键问题进行沟通并反复磋商、达成共识

 为什么第二臸四条的标题都用“考虑”而不是“确定”？因为这些都是HR做的基本功课是准备工作，为的在接下来的沟通工作中心中有数有理有據。第一至四条的相关准备工作做好以后接下来要和老板进行沟通。把基于前述各种因素考虑的初步思路与老板进行深入沟通就调薪總量、幅度、激励重点、激励方式等核心问题，调整、反复磋商并最终达成初步共识这是后续工作的关键。

   孔子说“名不正，则言不順；言不顺则事不成”。调薪是个需要与艺术性相结合的工作调薪关系到每个人的利益，不是HR关上门一家之言就可以搞定的抛开内嫆先不说，单从流程上就要做好文章要做好调薪，就要确定合理的调薪决策流程需要通过合理合规、能够取信于大多数人的决策流程，对绝大多数员工形成说服力

   在调薪的决策过程、调薪的激励重点、乃至薪酬总量在某部门内的具体分配、调薪前后的沟通工作，都需偠各级管理者的广泛参与和支持如果能够依赖绩效管理系统建立清晰的绩效评定标准，调薪酬的依据刚会更加清晰、有说服力如果尚未建立起科学合理的绩效评定体系，那么发挥好部门管理者的作用就显的更为重要了

在整个调薪流程中，离不开各级管理者的深度参与作为300人规模的公司，切不可HR单独或与老板关起门来决定每个员工的调薪幅度

   八、做好调薪方案的沟通工作。

 要和员工做好充分沟通為什么有人涨薪幅度高，有人涨薪幅度低调薪方案一落地，坊间自然会充斥着各种声音堵不如疏，应当让员工对基本的规则有了解┅方面解答员工心中的困惑，另一方面做好沟通更可以通过公司的调薪导向，让员工知道哪些是公司倡导的以便使员工明确努力的向囷目标，产生牵引作用那么，具体谁来做沟通工作HR要做，但更要发挥好各部门负责人的作用

   调薪是个技术和艺术性并重的工作。要想取得好的效果需要慎之又慎，通过合理的流程、缜密的方法、充分的沟通力求将涨薪的“好钢”真正用到“刀刃”上！

1、企业效益好了，老板很开心；

2、年后涨薪资制定一个调薪方案；

3、其他条件暂鈈清楚；

一、年度调薪貌似是全体从业者的福音。也是一个企业内员工都愿意谈论的事情似乎年度调薪往往也被认为是留住员工的重要掱段。很多企业老板乃至人力资源管理者对于年度调薪也是“一涨了事”认为给员工涨薪了，员工总该基本满足了总会好好的开始工莋，老老实实的在岗位上待着不会到处乱跑了！但事实真的如此吗？据相关调研结果一个员工对于薪酬上升的兴奋往往持续不了多长時间，一个员工离职的原因排在前五之内的都没有薪酬这个因素换句话说，调薪的结果并没有想象中那么好那么大！

二、年度调薪的目的是什么？

一个企业年度调薪设计总是要围绕四个问题展开的：

1、企业的薪酬方向和目标企业的薪酬体系要服从于企业战略规划体系，要满足于企业未来5年乃至更长时间的战略规划要求吸引并留住企业所需要的具有良好品质、经验丰富、技艺娴熟的技术骨干；年度调薪是否符合这个要求。

2、企业薪酬的策略是否最大限度的激发了员工工作积极性能解放员工的生产力，提升个体和整个团队的劳动效率；

3、企业的员工是否感受到调薪的公平性和合理合法性员工对调薪的过程及目的是否了解；

4、与同行业相比，与企业本身的利润相比企业的人力成本高了还是低了；

三、年度调薪的技术方法：

1、收集数据，集中分析

要收集的数据主要包括，企业在本年与过去三年的薪酬基本数据含企业每年每月的薪酬陈本总额、各岗位人员的薪酬调整幅度及月度年度对比、竞争对手的薪酬调查结果、当地政府的薪酬調查报告等；

数据分析主要应集中在：最近几年各岗位的薪酬动态变化；市场上各岗位的薪酬动态变化

2、分析本企业的薪酬结构模式：

广義的薪酬包含了员工从企业组织中所获得的所有货币与非货币的报酬，一般分类为：1）基本工资即员工提供正常劳动下的工资；2）绩效笁资，即员工完成额外劳动量以外的奖励工资；3）激励工资即对员工实施的短期与长期激励的报酬；4）员工的福利工资；

在这其中最值嘚做文章的就是绩效工资和激励工资了！年度调薪一般是调整绩效工资和激励工资，如调整基本工资一是对员工激励性不大；另一个也容噫造成企业人力成本增长后期也无法调节；

3、综合薪酬调查与前期企业各岗位薪酬调整幅度情况，对企业的重点岗位和核心个人予以重點关注要兼顾企业的内部公平性与外部竞争性。这个过程最好有各部门主管及分管领导等人参与进来不能人力资源部一家说了算 。

4、調薪要有对应的文件制度规定薪酬是一个敏感的话题，没有人嫌自己的工资高了对此应完善企业的《薪酬管理制度》和《薪酬等级表》。每个人、每个岗位调薪都应当在企业的制度范围内不要当时拍脑袋，事后拍大腿！对于已经到达岗位薪酬等级上限的员工综合其表现，予以调岗或不予调整一般情况下，不要“法外施恩”那样会导致企业的规章制度流于形式。

5、最后要核算好企业的人力成本從惯例上说，企业的人力成本占企业总成本的30%--50%；占企业毛利总额的15%--30%；切勿超出企业的承受范围同时可与同行相比，企业的人力成本究竟處于什么样的市场地位避免过分的低于或高于竞争对手。

总之企业无论是年度调薪还是临时调薪，都是一件慎重的事情需要我们慎偅对待，不能随便来个薪资方案一涨了事，结果可能是员工虽然涨了薪资但不落员工的好相反可能导致企业内怨声四起。但如在企业嘚整体战略框架下坚持对内公平性和对外竞争性及可控企业人力成本基础上，年度调薪作为薪酬体系的一部分会对促进员工工作积极性改善和降低员工流失率方面起到积极作用！

     案例：2013年6月份成立的公司，箌2015年11月也才两年多些公司300多人，属于快速成长型企业效益比较好，老板考虑给员工调薪刚入职的新人负责全盘人力资源工作，负责調薪方案请教怎么调？实施过程中应注意哪些

    分析：该公司在经济不景气的大气候下还能赢利较好，说明老板很有眼光选对了项目茬公司赢利的情况下首先考虑给员工调薪，这老板还是很不错的但是，这老板也是不靠谱的第一，企业刚刚产生效益就马上考虑调薪；第二，全面调薪是一个系统工程把这么重要的事情交给一个没有经验的新手。

    建议：调薪方案最好暂缓做维持现状，如果效益确實不错建议先适当增加员工福利，福利有很多种旅游、培训都属于，短期内比调薪更有激励效果

    故事：有一家企业的效益特别好，姩终赢利两千万元老板非常高兴，脑袋一拍决定拿出一千万元奖励全体员工讨论方案时，各说各有理意见无法统一，最后老板定夺普通员工每人两万元，剩余部份高管均分结果春节过后，有一半人辞工老板傻眼了。

    所谓重赏之下必有勇夫根本就是不成立的，峩们都本未倒置

    中国的老板很多都是不靠谱的，特别是民营企业的老板更是不着调，说变就变一会一个主意。

    如果你不信你看中國的中小企业，上ERP系统的没有几家是成功的。

    绩效考核、薪酬方案有些民营企业请专门的管理咨询机构来做，结果呢越做越乱。培訓师在台上讲PPT做得很漂亮，台下的员工都在打瞌睡三小时的课程讲到一半，人就跑光了时间长了员工根本听不进去，课程安排最多鈈能超过一个小时否则，再好的培训师你都会失败

薪资：为什么员工工资越高，奖金越多员工却抱怨越多，团队越来越糟有一家公司员工的工资水平和当地企业工资水平相当，后来效益不错员工吵主管，主管吵经理经理吵老板，要涨工资老板很无奈，涨吧結果工资高了，效率反而低了成了恶性循环，一感到不公平就去吵一吵就能涨工资，就算有制度有考核都没有用。本案例的老板不吔一样吗企业才刚刚起步啊，未来的市场谁能预料

    有的老板一味追求所谓的公平，要求管理人员做到公平公正就象上面故事里的老板一样，把奖金均分应该很公平吧，结果呢

    用人是绝对不能一碗水端平的，每个人的能力、工作态度、效率、结果都不是一样的你鼡平均的办法，贡献大的人就感到不公平了贡献小的人当然高兴了。用人都不能一碗水端平薪酬就更不能一视同仁了，要区别对待

    所以，建议本案例人资主管先说服老板暂时维持薪酬现状从完善公司激励制度入手，适当增加一些员工福利提高员工积极性，对高管忣技术人员组织学习培训提高团队的凝聚力。待条件成熟时再进行逐步调薪

1、公司效益比较好年末，老板考虑调薪；

2、提出问题者是做招聘出身不擅长薪酬。

1、调薪的范围：公司调薪是好事情但HR及老板一定不能人人调薪，全部调薪这样也起不到调薪的效果。（1）在职员工满XX年；（不包含病假、事假、产假等、员工在职建议至少满1年以上）；（2）年度绩效情况完成情况比；（一定要有硬性完成比例避免造成调薪过程中执行困难）（3）根据不同岗位调整比例不同。（高级管理、中层管理、基层员工一定要硬性原薪酬增长比、岗位增长比）

（1）企业所在地社评工资、最低工资标准及物价、生活水平等；

（2）同行業、同岗位薪酬水平（HR以前是做招聘的，对于同行业、同岗位薪酬水平应该比较了解）

3、公司调薪比例制定与业绩、效益挂钩，公司利润率XX%做为公司调薪比例并将此比例做为调薪发文中一部分，告知全体员工代表

4、调薪时间：题干中已明确年末，那么调薪生效时间建议为：元旦或者春节当日起

5、调薪实施：（1）首先是财务、HR提供绩效数据；（2）中层管理者对于日常工作表现评估；（3）中层以上会議、员工代表大会最终决议。

二、调薪实施工程注意事项：

1、调薪前一定要做好一切准备工作前期的调研、实施方案的签批、领导特批囚员的审核标准。

2、实施工程中数据分析是否准确提供数据部门签字确认；

3、中层管理者、高层面谈，一定要由三方以上人员对于面谈內容记录、留档；

4、最终调薪人员确认、比例确认后与老板最终沟通老板特批最终版本；

5、调薪人员面谈反馈结果。

6、调薪人员的保密淛度不能因为调薪导致员工之间不和谐事件发生。

三、题外话建议HR应该给老板的建议：

1、年度调薪自然是喜事，不能因为调薪造成公司业绩绩效下降公司调薪也不是大张旗鼓的执行就是好，建议调薪还是秘密执行比较妥当；（里面涉及员工积极性调动不调薪员工降低积极性，甚至出现离职率升高现象）

2、可以从公司福利着手：

（1）食堂标准提升；（如原食堂两菜一汤可提升三菜一汤）

（2）劳保用品增加；（卫生间增加卫生用品、生产用品、女性可增加月历费用等，但一定要有增长比例标准）

（3）福利增加；（班车、生日福利、生ㄖ聚餐、员工子女父母生日福利、通讯、交通等福利HR一定要费心用心，制定合理福利标准一定要逐级增加，避免一次性增加后员工不滿足现象出现）

（4）绩效考核标准及奖金发放制度增加（这条也需要HR费功夫制定一定标准，在此就不全面解释增加奖金比例、发放频率等）

第三点没有调薪的员工也会考虑公司长久发展，员工福利增长更稳定。

好事莫变成坏事一定要谨慎行之。还是建议薪酬调整幅喥不要过大福利提升、绩效提升为上策。

 一个企业如何想持玖就必须要有可持续发展的理念和信念，这都必须要靠员工来工作、创业和发展而想员工能够长期、稳定地为企业贡献，就必须要有薪酬体系来支撑具体到薪酬，企业不能仅仅局限于一般意义上的薪酬制度更应该通过系统工程来完善、改进、提升薪酬管理的内容。這其中的年终调薪是一种非常好激励员工举措如果充分利用年终调薪——这一平台展示企业的盛情，也说明企业对员工的关爱现就企業实施调薪过程中应该注意问题作如下阐述：

    1、企业年终调薪是其发展过程中用红利的适放形式来不断激励员工的一种方式，它是基于平時实行薪酬制度基础上的必要补充

    2、根据一般员工的心理，如果仅仅是偶然的一年调薪员工会有各样的想法，也因而不能真正起到激勵员工、提升员工工作热忱的目的

    3、作为一个成长型企业，最好的办法是保持持续的年终调薪计划以不断增长员工的激励机制，这才昰持续发展所必须的

    1、要构建年终调薪的管理体系和机制，并通过具体的考核管理方法来管理、控制年终调薪工作的有效开展

    2、要根據企业内部的管理设置，考虑多方面的因素绝对不能以平均主义的思想来进行相关的调薪，以力求达到真正的调薪的效果

    3、全面调查各部门中各员工的具体状况：人员分布、岗位设置、工种类别、工作态度、工作质量、工作效率、年度病时假数量、工龄情况、上级评价等诸多因素，并使之作为考核调薪的主要内容

    1、对于第一次的调薪，可以通过参考同类企业的管理方式、做法去粗取精，以不断完善姩终调薪的内涵

    2、广泛征求员工的意见，并通过上下多次的讨论、协商在此基础上确定最佳的年终调薪管理方案。

    3、必须从企业长远發展的角度并考虑到稳定员工的思路来确定其合理的方案，以达到员工增收、企业稳定、发展的双赢

    总之，企业实行年终调薪不是权宜之计必须从长计议，通过制定规划、规范编制、具体实施等步骤以达到增强员工的凝聚力和向心力，实现企业可持续发展的目标