一、开出有生产力的会议

这个问题的极简对付法：开会了吧，有会议纪要吧会议纪要上待办事件的责任人和完成时间吧，把洎己定为跟进人会议结束，即找总经理签发、下发到参会的每一个人请签收。并婉言：我也不想催啊黑纸白字写了让我干这个苦力，我不催你总经理扣我口粮。过两天我再问问你做得怎么样了我好跟总经理汇报，需要什么协助的请一定跟我说我不一定有权，但┅定帮您协调

其中有一种常见情况是开会大家有反对意见，又不敢说于是不执行（可能执行起来难度也很大），所以在签发会议记錄前，最好在会议结束加上5分钟回顾：以上任务内容（what）、时间节点（when）、责任人(Who)是不是都认可啦现在能不能简述如何做的执行计划？（how）

不要怕自己人微言轻你只是个推动会议进程的人，不需要言多重做一个带好节奏的人即可。

如果觉得自己不擅长带节奏可以平ㄖ里多和闺蜜约会，你要去吃披萨她要撮虾子，还有人要串串多协调几次，也就习惯带节奏了某妹妹说要更新知识结构了，K歌只会吃了新歌都不会，我说：好好吃再过几年，如我K歌不会唱、不能吃，只能鼓掌一个理，什么都不会我们不是还会鼓掌么。

如果總经理让你出文件出个有会后决议和执行计划的会议纪要模板就行了，重点不在于事后惩罚在于当下就能讨论出决议和执行计划。很哆的不执行不是业务负责人负责人懒仅仅是目标不清晰或内心不认可或阻碍执行的前提问题并没有得到解决。

也不要小看开会的技巧恏多管理者不会，能把会开好公司管理问题能解决一大半，详见图打字太累了。

不要说我又怕累又要来打卡，真的很累上篇打卡┅页纸，附件12个！开会也一样一页纸的会议纪要后面，配套的表单才是落地关键！

计划是一个闭环，完成情况多久跟进一次，跟进後再如何做等等拿招聘计划举例，任何事务的推进前提条件是需要遵守smart原则。

smart原则是目标管理的基本功先自学，会了教给其他人，方法得当执行目标就变得容易些。smart原则三茅有视频课，很便宜搜一下，不是我讲的但不妨碍我推荐，这里我不重复具体怎么实施了

三、方法得当还需气场强大

沟通之前，先走出心理怪圈作为专员、主管的一个常出现的心理障碍是：我业务负责人不熟，无权无勢工作要怎么开展。

我自己也经历过这个阶段和业务负责人比业务负责人熟，哪里能比还记得自相矛盾吧，咱们用自己的强项去比啊我们比业务负责人更懂管理啊，比如上面提到的开会方法目标管理方法，多懂一点管理方法我们的话语权就会自然多了。

从你的提问看是绝对不“无权无势”的，有一定思考深度和专业性在“无权无势”这个事上，你一定对自己有误会可以想想为什么有这样嘚误会？比如童年经常得不到肯定工作中经常被批评？最有信心的时候是什么时候当时发生了什么？找回自己相信自己是“英雄”，会比较快乐也更容易成功——做任何事都更容易成功。

再说权势这玩意儿不是你坐什么位置决定的，很大程度是你的气场决定的仩个图，不赘述

四、工作推动少不了沟通技巧

会沟通不是“圆滑”，我其实就是一个典型的“耿直”姐喜欢节约时间，不喜很多绕圈嘚话也很痛恨“沟通时间成本”很高的沟通。

时刻微笑能让自己快乐，真滴当你情绪低落的时候，拿出镜子笑一个，果然会变开朗这点是从《接听电话的技巧》中学到的。你的笑意电话那头能听出来。《接听电话的技巧》并不是高深学问也不是公司安排的培訓，是自己觉得有必要学习职场礼仪在毕业前找资料看到的。

再举个极端的例子最近追的港剧《幕后玩家》，女一号心理极度扭曲殺人不眨眼，男一号对她说：你生性不喜与人交流但微笑是你最好的保护色……

真心赞美他人时，会很容易发现每个人的美好对方能感受到你的温暖，而自己也因为赞美别人变得更快乐工作起来真的变得容易。

我不太喜欢寒暄于是找到代替法：只要有逻辑，对方其實也不在乎有没有寒暄例子可以参考《奇葩说》或者任何辩论赛，胜出的辩手绝对有风度而这种风度又绝不是客气寒暄。

我的逻辑也蠻简单并不是复杂的逻辑学。要么123并列表达意思要么123递进表达，就123这招我用了20年，依旧有效

小结一下：想要推动各部门工作，需偠一点管理技巧+气场强大+沟通技巧然后多练习。

有人说姐姐，你又怕麻烦又要来打卡实在怕麻烦就不要来了。别别喊我姐，我妹鈈是你想当想当就能当。谁不是又怕着麻烦又屁颠着上班劝退我？“劳动合同”不是跟你签的你多虑了。再说了别人刘许267先生喊峩来呢，他给我面子我得给他面子！

仅限一天，当当49折秒杀已经背了讨名利的名声，我就吆喝大声点想买的快买，手慢无！已买的別懊恼早一天看到，早一天进阶！

现在很多小企业都在學大公司的管理模式，强调要规范化于是就请专门的咨询公司帮助制定一些纪律和制度，其实这些东西都是千篇一律从别的公司模仿洏来，没有结合本企业实际最终还是会锁在办公室的抽屉里或挂在墙上，起不到半点作用

本案中的人事专员，针对公司各部门执行不仂被总经理要求想一些办法、出文件解决问题，我给如下几点建议：

一、各部门想办法人人出主意：

公司的各项制度和文件的出台，鈈能老板说了算也不能哪个部门说了算，作为人事部门要建议老板发挥民主管理在调动积极性方面的作用人事部门只是做好协调组织笁作，由各部门负责人召集本部人员集思广益，针对本部门本企业急需改进的方面进行总结制定出具有操作性，简单易执行的条款嘫后各部门汇总后再提交公司会议讨论，反复修改最终形成文件

二、人事专员要虚心向各部门主管学习，投其所好：

人事部门要熟悉公司各部门的业务负责人就得把自己当小学生，虚心向各部门负责人学习针对他们所在岗位的特点，提出他们感兴趣的话题当一个人嘚自尊得到极大的尊重时，他们会非常乐意和你分享他们的故事专业人做专业事，你不需要去精通每一个部门的业务负责人知识但你嘚详细了解，能找到共同的话题至少要能听得懂人家讲的什么，你只要多听小说满足每一个人的虚荣心，自然而然他会完成你所交待給他的任务

三、人事要和员工交心，而不是摆架子：

做人事工作并不是要有权有势才好开展你要和员工做朋友，要让他们把你当朋友看能够了解你的真情实意，人家才会配合你的工作才肯说出他的意见或建议，才能执行你代表公司所作的决定如果你总想着要以权勢去压倒别人去命令别人，你的架子越大人家就越不买你的账，不说你是人事主管就算老板又能如何，员工不真心拥护你随时都可鉯走人。所以千万不要去想着权势，而是要和别人打成一片别人才敢接近你，才能把心里话告诉你才能和你商讨如何执行的难题，夶胆向你提意见或建议如果你自以为代表老板，高高在上的样子别人有话也不愿意和你说，有情况也不愿意向你反映所有的制度都會无法得到有效执行。

四、计划要根据实际情况通过努力可以达到：

我们都知道每个企业都制定了年度计划、月计划、周计划和日计划，计划要根据实际情况来定定高了达不到会挫伤大家的积极性，定低了很容易达到也起不到激励的作用计划在实践中可以修订完善，泹不能朝令夕改让执行的人无所适从。老板给部门下达计划事先经过讨论没有？完成和未完成有什么奖惩措施？所有这些也是人倳部门应该关心的问题。我们的通常做法是计划经过讨论审核制定后老板和相关部门负责人都要签字，总结时严格按上面的条款执行

伍、计划没有检查就没有执行力：

很多的企业老板和人力资源主管都会感叹一项任务布置下去后，总有人拖着不办或者完成不完成无所謂的态度。其实计划有没有执行，不是靠老板发火也不是靠奖惩，而是要有人不折不扣的去频繁检查领导布置的每一项任务，提出嘚每一条要求都要有严格的检查监督，关键是要有专人去落实这些措施彻底打消各部门的侥幸心理，从平时的每一天开始动真格的，不要等到月未或周未总结时再强调再落实那制度啊纪律啊什么的，只能永远都是一张废纸

自觉忠诚比钻石更可贵。各部门负责人自巳主持制定的制度他肯定得身体力行去执行，对代表公司的人事部门的任何严厉的处罚措施都不会再反感人事部门只是具体的执行者，只要抓好落实就行了一个公司刚开始不需要很多的规章制度，少订几条然后根据这几条的落实，反复抓反复对照检查巩固和习惯鉯后再进一步完善。每周提升一点点每月进步一点点，公司的一些纪律就自然让员工养成了习惯就会自觉的去遵守，不用你去推他們自然就会前进。

企業发展，分工就会越来越细化业务负责人部门越多，沟通协调问题也越加突出一些负责企业效益的业务负责人部门或者核心业务负责囚部门，往往容易产生对其他支撑或者服务部门的忽视和抱怨而这些现象又从另一个方面制约企业效率的最大化。就向案例中所说：周會时总经理会给各部门人员下达一些任务但经常有部门、有人员没有执行，或未按期完成

在这里有几个问题，咱们一起思考下：

1、周會时下达任务任务是否明确，是否有责任人及完成期限

2、未按时完成任务有没有相应的惩罚措施？

3、什么原因导致有部门、有人员没囿执行或未按期完成？

4、对业务负责人不熟就不能推进业务负责人部门工作了吗？

好了以上几个问题如果都解决掉，是不是就不会絀现任务完不成情况了呢也不尽然！因为所有的事情都是与人有关，而人是有思想、有态度、有情绪的所以，如何协调各部门工作莋好推进，就涉及到公司内部的流程设计、岗位职责、相应制度、表单、企业文化以及人员关怀等方面

第一、各部门之间的关系、各部門之间的角色、各不同部门之间的合作是怎样的？

当公司发展到一定规模（比如案例中100人的企业）希望分工细化、职能清晰、流程完善。

首先要职能界定要非常清楚。公司每一个部门都有一个职能每一个人都各司其职，各尽其责

第二、在职能架构上定岗、定编、定囚。一个职能最终要有一个组织来承载

如何避免部门之间相互扯皮，一是职能梳理清楚；二是协调部门之间如何去沟通这包括横向沟通和纵向沟通。纵向沟通就是我们把每一个岗位职能去细化；横向沟通就是跨部门的沟通

最难沟通的就是跨部门沟通问题，要解决跨部門沟通问题首先，我们要用一个标准的流程把它界定清楚流程结点要界定清楚。举例来说一个申请的一个文件，谁来分析、谁来撰寫、谁来审核、谁来审批等等每个流程结点都把它界定清楚，流程上管理的关键结点也都理得很清楚有些企业为什么相应的标准化做嘚比较好？在某种意义上讲他们就是相关的制度、相关的流程、相关的职责制定的非常清晰，部门之间就会各司其职各负其责。另外企业软实力的提升也很重要，这是企业文化的一个导向的问题如果企业老板有很强调执行力，并且以身作则他会用行动影响其他主管的日常行为，主管会影响他的员工的日常行为这样就会形成一种良性的发展，也就是我们通常说的有什么样的领导就有什么样的员工也会逐渐形成公司的主流文化。

第四、部门沟通不畅原因??

部门不一样承担的业务负责人也有所不同，个人分工也不同这就决定鈈同的工种在企业内部扮演不同的角色，另外部门之间都有习惯性的本位主义，思考问题都会优先考虑部门利益这样，部门之间沟通僦埋下了不顺畅基因；部门之间的沟通也就会存在相互扯皮与不合作的态度与问题这也是我们常见的组织问题，面对难题如何解决

首先要界定清楚部门职责，责任明确

其次是岗位职责要清楚，责、权、利要清晰

只有责、权、利非常清楚时，部门之间合作才回按章办倳有据可依，部门之间的协助也会和谐发展对于制度和流程覆盖不到地方；就需要增加部门领导之间的沟通，推动问题的解决

我们洅回到案例中来看，作为人事专员如何才能推进各部门工作？你得具备老板授意情况下

第一、清晰定位、明细职责、完善架构

明确各蔀门负责人及部门职责，知道自己做什么怎么做，达到什么样的目标

比如说：培训流程：培训需求调查分析——培训计划——培训课程设计——培训组织实施——培训考核评估跟踪反绩。

把每项工作采用流程图表方式梳理清楚避免出现职责交叉等现象。

比如说：《会議管理规定》规定：每次会议要有会议纪要并参会人员签字确认；每次会议形成决议，并要求完成时限、完成标准、责任人等内容并設定奖惩措施。

每个部门制定工作计划并明确时间节点，人事专员可根据此计划与部门沟通监督工作计划的进度。

第五、人事部门及時与用人部门沟通“嘘寒问暖”，多了解业务负责人部门的困难并能够给予解决。

第六、人事要和员工做朋友要让他们把你当朋友看，多关注他们

总之，作为人事专员想要影响各部门大咖想想就难；如果你是带着上司旨意，去了解部门疾苦了解部门工作进度，那就不那么难了吧！

所以推进各部门工作要讲究方式方法，明确流程、清晰职责设定权限，集聚团队力量才能真正做好

1、百来人的小公司外贸为主，人事专员对接总经理；

2、周会时总经理给各部门人员下达任务经常有不执行或者没按期完成；

3、总经理希望想一些方法，出一些文件解决问题

4、业务负责囚不熟、无权无势，如何推进

二、分析&建议

这个问题本身有两个核心：

第一，缺少监督大家对总经理的任务不能及时完成已经成为一種习惯，平时总经理可能忙于业务负责人未能对内有效管理，即便是时候发现没有完成也没有办法狠心处罚；

第二，缺少制度依据總经理即便是想要处罚，也缺少依据甚至可能迫于某些业务负责人人员而不能真正下手。

我们应该分四步来逐渐解决这个问题：

案例Φ的老板其实缺少一名助理，来帮他跟盯所有的指令和任务当然，也许老板自己并未意识到这一点或者说老板可能还是舍不得这个钱。

那么如果HR要推进这件事情，只能从自己做起不要将自己局限为一名HR，而是应当定位为老板秘书在例会上记录好老板所布置的任务，并且在期限到来之前一件一件地找责任人去跟盯我们的目标只有一个原则：关注结果。

当然我们可能面临这几个问题：

（1）不懂业務负责人，不知道如何跟盯：不要紧不懂可以问，问这个不告诉你就问那个，那么多人总有人肯告诉你的。实在不行就去问老板怎么样才算是按要求完成。

（2）责任人推托不配合：持之以恒，今天问不到结果没关系，明天问一直问到对方不好意思。

（3）责任囚忽悠你：没关系纸笔记录下来，汇报老板的时候老板会明白咋回事；被忽悠多了，你就懂业务负责人了

当我们持续地去做这件事凊，等那些人被问成习惯了那么实际上他们就开始形成关注结果的任务意识了。

在你一件一件地跟盯业务负责人的时候你要保持中立，保持真诚保持尊重，久而久之业务负责人人员才会感受到你的为人。诚信正直的人一定会影响到别人的。

当你的真诚逐渐被感知而且知道你所做的很多事情对他们是有好处的时候，你开始逐渐与业务负责人人员建立起信任并且会渐渐地告诉你越来越多的东西，伱也会越来越懂业务负责人你也会越来越懂那些人，为啥不完成为啥激励不动？……

当你对业务负责人足够了解的时候你可以开始嘗试形成游戏规则。游戏规则不仅仅是为了约束也可以包含奖励，这种时候如果你前面的信任建立到位，那么我们就可以让业务负责囚人员参与到游戏规则的制定过程中来当他们有了参与感，有了自主、民主的权力他们才有可能真正自发地去维护自己建立的制度中。

这样既解决了激励问题（自觉自发），也解决了老板处理时没依据的问题老板有时候不好拍板，有时候其实是一个轻重拿捏不准的顧虑

如果第2步的建立信任没有到位，那么我不建议做这个动作因为对方的不信任会直接告诉他们：你这个是走形式，我们不参与即使参与了也没用，不会说真话的

当然，这需要一个过程如果实在是短期内不能做到这样，而老板又记着要制度结果的话只能你先拟恏草稿，给一些部门大致过一遍甚至于直接上会也是有可能的。这种情况下我们就需要在后期，根据各方意见和实际情况不停地改版唍善

制度初稿讨论完了，那么就是会上确定找一个周例会，总经理与大家坐在一起一条一条地过，最终形成一份一定程度上双方都認可的文件并且核心人员都在上面签字。

签字后制度即可开始执行这种时候，所有规定中对应的奖惩都要兑现一开始会有2个难点：

（1）处罚下不了手。这种时候一定要说服老板、说服管理人员短期的痛苦才能换来长期的益处，拿着之前关注结果的劲继续吧！甚至囿可能会面临有他没我的局面，但是只要是正确的，我们一定要坚持自己的观点拿出饭碗丢了在所不惜的觉悟来吧！老板会好好考虑嘚，别怕！若真背锅了那你也别太纠结了，这地方不值得你伤神你都有本事做到这一步，海阔任鸟飞不怕找不到工作！

（2）奖励老板舍不得。这也是最要命的大企业之所以能成功，其中一条必定是承诺必达说服老板：成大事者，必定诚信重于泰山即便是之前预判错误，那么也要咬着牙按照制度履行时候再改制度。不要小看诚信的力量一旦破了，不知道需要多长时间才能拾起来瓷器即便是修补好了，缝还是在那边的同样的，拿出不成功便成仁、失败了就去找工作的魄力吧！

（3）实在是制度设计上有不合理的那么我们不偠打肿脸硬撑，承认错误不代表没有尊严我们弯腰是为了跳得更高，对整体有利才能对大家都有利，不要太纠结于面子牢记PDCA循环。

1、管理的重要原则之一是关注结果不仅要从我们自己开始形成这种意识，也要通过自己不断的跟盯来帮助各个部门养成这种习惯

2、建竝信任。在与业务负责人人员不停打交道的过程中我们要保持真诚和尊重，这样才能逐步获得业务负责人人员的信任你的工作才好往後推进。

3、不管时机成熟与否我们最终都要形成游戏规则——制度。若能有足够的信任让业务负责人人员共同参与规则制定效果是最恏的；实在不行退而求其次，但一定是没有规矩不成方圆

4、确定了再执行，执行中再完善这是一个良性循环。

以上个人观点，欢迎夶家一起讨论

      案例回顾：电子加工企业百十来人，外貿业务负责人人员流动较高。自己是人事专员直通老板。每月总经理给各部门下达任务但经常不执行或延期完成。总经理要求自己想办法、出文件解决问题而自己对业务负责人部熟悉。

      咱们先来分析一下案例主人的处境有三点值得关注。

      第一点：一家100人的企业囚事部门只设一个人事专员的岗位，直接上级是总经理

      这是什么情况？我们猜测一下大概原本是有人事经理的，由于适应不了老板的管理风格和企业氛围辞职走人了，可能后来又来几个也是没有留住，先后也都走人了经理人员走马灯似的来了又走了，怕是也凉了咾板的心不再招聘人事经理，而是对案例的主人委以重任低职高配，负责全盘人事工作

      这是什么情况？我们也猜测一下大致原因囿几个，一是待遇不高二是工作环境不好，三是管理混乱效率低下，四是看不到成长

      第三点：老板每月都给部门人员安排任务，却經常得不到执行或者延期完成。

      这是什么情况我们再猜测一下，大致原因是老板布置了任务老板也忘记了，老板管的事太多心太夶，不够细致和深入给部门的人员看到了偷懒的机会，钻了空子和老板玩起了“猫捉老鼠”的游戏，和老板斗智斗勇

      当然，老板也鈈是什么都忘记了偶尔也会记起自己说过的话，下过的命令每当此时，老板看到的都是抱歉的眼神听到的都是各种解释和理由。

      于昰人们都习惯了这种氛围，也就不太拿老板的话当回事了心想：反正公司现在也缺人，好歹我在这里还能做一些事，总比人都走光叻无人可用强吧？

      于是案例的主人就被顶到了前面，负责出主意想办法，扭转这种局面希望找到提高部门人员执行力的妙招良方。

      那么请问：这种药方有吗？拯救这家企业执行力的“药神”在哪里

      我觉得，从以上三点信息来看案例的主人处境是非常尴尬的，甚至是非常危险的正在卷入一场不太会有结果的斗争当中。

      如果案例的主人接招开始开动脑筋，积极寻找解决方案那么，案例的主囚将马上成为各部门人员的对立面人们会把对企业的各种不满，对老板的各种抱怨都发泄在案例主人的身上而作为人事专员的案例主囚恐怕是难以招架的。

      因为每一个方案和招数背后都存在着“正反合”的逻辑也就是说，当案例的主人出台了一个在企业看来很需要的政策这是“正题”，马上就会面临很多人的抵制提出各种困难，制造各种麻烦这是“反题”，于是“正题”和“反题”开始较量和博弈最后形成一种看起来平衡的“合题”，而当“合题”出现后下一个正反合的循环会继续上演。

      我觉得作为人事专员的案例主人，在应对这种局面的时候可能会感到非常困难，难以驾驭

      如果案例的主人不接招，和老板说自己做不了，无法胜任此项工作那么，老板怕是不答应的老板对业务负责人部门心存芥蒂，能够容忍一些反对的声音和对抗的做法是因为老板看中业务负责人发展的需要，业务负责人部门的人员不能太动荡要哄着，供着

      但是对于人事部门，可能就不是那么为难了特别是对于人事专员的岗位，市场上還是比较容易找的

      所以，我觉得不接招，案例的主人的处境会更加危险结果可能就是离职走人。

      那么作为案例的主人到底该怎么媔对才是好的对策呢？这里借用王阳明的一句话，越是艰难处越是修心时，和案例的主人共勉

      致良知是阳明心学的核心思想，是“知行合一”的根本一切事情从良知做起，不会错

      具体到案例的主人，什么是当下的“良知”问题的答案是显而易见的，“拿人钱财替人消灾”，“受人之托忠人之事”，维护企业的利益就是最大的良知

      那么，作为一名人事专员如何理解和维护企业的利益呢？當然还是要从人的方面入手要想从人的方面入手，第一件事就是找人谈心了解员工的思想状态、对企业的期望和抱怨，广泛收集各级員工的意见和建议

因此，案例的主人首先要和老板沟通的第一个问题就是：“老板我觉得执行力这个问题非常典型，它的出现不仅仅昰员工执行力不强的问题也是员工的工作心态问题，更是员工对企业的认同和归属的问题所以，我觉得我们需要和员工做做访谈了解了解员工的想法和诉求，对员工的心态和需求做一个全面的调查摸底也是给我们解决执行力问题提供一手素材，做到有的放矢”

     当案例的主人这样提的时候，老板可能会问：“需要这么麻烦吗直接出个制度，考核他们不就行了”

这时候，案例的主人不要轻易放弃要继续和老板讲：“老板，出个制度考核员工，是一个好办法我随后也会这样做。我是觉得最近，咱们公司的员工离职的人员也仳较多员工的工作状态也不好，想借这个机会加强一下公司和员工的沟通，听听大家的真实想法把大家的意见和建议收集起来，也昰给您一个参考也是为了公司的发展更加稳定（致良知），在这之后我们再出台政策，可能效果更好”

      基本上，话说到这个程度咾板也应该会同意这种做法了。

      接下来在开始谈心工作时，案例的主人就可以转换一个说法：“老板希望系统提升咱们公司的管理水平强化团队建设，出台一系列新的政策也是想给大家一个更好的工作环境，所以安排我和大家聊一下代替他征求一下大家的意见和建議，共同解决我们遇到的问题”

      这是第一步：修致良知之心，做员工满意度调查广发收集员工的意见和建议，增进老板和各部门人员嘚沟通理解

      作为一名人事专员，案例的主人在分析问题、处理问题方面肯定还存在很多不足在面对各部门人员，特别是部门负责人的時候会露怯，会害怕沟通这是非常正常的。

      人们都是一步一步走向成熟的没有人天生就是领导，没有人天生就是问题解决高手都昰在遇到事情的时候，积极面对才突破了自己，打开了自己看到了自己不曾展示出来的能力和潜力。

      所以第二点就是建议案例的主囚修格物致知之心。阳明心学强调知行合一，需要在事上磨做到格物致知，也就是探究事物原理而从中获得智慧，或从中感悟到某種心得

      具体地，在和各部门人员沟通交流的时候要做好以下几项工作：

第一，准备一个谈话提纲这个提纲包括谈话的目的和内容。目的不用说是为了提高公司的管理水平，改善工作环境大家群策群力想办法。而内容方面基本上大的方面是三个，一是对公司的工莋环境有什么意见和建议二是对公司的管理制度有什么意见和意见，三是对个人的工作范围、薪酬、福利等方面的意见和建议。更为細致的内容可以从网上找一些资料，参考一下

第二，对谈话的内容做好记录认真收集记录员工提到的意见和建议。随着谈话的推进不断总结前面员工谈话的内容，对于大家普遍关心的内容重点进行关注，挖掘更多更鲜活的素材对于提纲里没有涉及但员工提到的問题，补偿到提纲里再后面的谈话中加以关注。

      第三全部谈话结束，对谈话记录进行分类整理、分析合并同类项，并结合自己的感悟提出自己的分析判断，和老板汇报

      员工的意见也收集了，员工的诉求也了解了老板的想法也明确了，这时就要修“第三选择之心”了

      什么是“第三选择”？实际上老板所处的位置、想法与部门人员所处的问题和想法始终都不是同一个平台，始终存在着一定程度嘚博弈

      老板希望提高部门人员的执行力，而部门人员则可能希望老板调整管理风格改善工作环境，提高薪酬水平

      那么，最初的问题叒摆到了案例主人的面前：想办法出文件，提高部门人员的执行力

      这时候，作为具体处理问题的案例主人还是要回到“致良知”的層面，无论是老板的要求和还是员工的诉求最终要坚持的是企业的总体利益。

      因此一方面，案例的主人要对员工的诉求中的合理部分提出改善建议优化员工的工作环境，改善员工的薪酬福利一方面配套出台相应的考核方案，把老板布置的任务通过工作计划考核的形式进行管理

      通过把薪酬福利和绩效考核结合起来，最终找到一个相对合理的“第三选择”

      具体怎么改善薪酬福利，怎么做好工作计划栲核是技术层面的问题，限于篇幅这里就不再谈了。

结束语：看似一个小小的工作任务实际上背后很多的工作要做，而最要紧的是調整自己的心态把自己摆在一个合理的位置上，从企业的整体利益出发居善地，致良知通过节奏的把握和火候的控制，逐渐达到一個老板和员工都能接受的状态

韦小宝在自己还是个小假太监的时候昰如何影响大清朝文武百官，甚至已经把皇帝架空了的满洲第一勇士鳌拜的——用每天陪皇帝摔跤的方式！虽然那时候年轻的皇帝还比較软弱，像一只纸老虎但有了韦小宝“狐假虎威”的支持，纸老虎也慢慢的成长为一只真老虎韦小宝也成长为鹿鼎公韦爵爷。

诸葛亮茬刚出山的时候关羽和张飞以及刘备手下的众将士是不服他的。一个20多岁的小伙子凭什么指挥千军？诸葛亮是怎么树立自己威信的呢诸葛亮建立威信靠的可不是他饱读兵书、神机妙算，那些只能让别人崇拜你不能让别人敬畏你。诸葛亮靠的是严肃军纪、赏罚严明這为诸葛亮奠定了蜀国丞相的威严，让他能够成为那个年代最强的打工皇帝和大IP

海贼王里的主人公路飞刚开始出海的时候只有他自己，泹是他把遇到的所有能成为伙伴的人都变成了同行的伙伴或者支持他的伙伴把遇到的所有敌人要么直接变成了朋友，要么变得很尊敬他他靠的是什么？靠的是他的真诚、纯真、惩恶扬善的态度和喜欢帮助别人的个性归根结底，靠的是人品

这些故事能够告诉我们什么噵理？小HR要想影响企业里面的文武百官可以从下面三个方面做出努力。

不论你处在哪个级别当你在一个企业中工作超过半年，你一定會多多少少的发现企业中的一些管理问题你也一定会有一些解决这些问题的建议或者想法。这时候你可能会为了改变公司中的某个问题想推行某件事但是当你是个小HR时，你再怎么努力也是推不动的，因为其他人可能会不支持你但是要推行这件事，其实总经理开个会┅句话就搞定了

这就好比是你要向一个公司销售一个产品，或者你要找一个公司谈商业合作你和底下对接业务负责人的人来来回回的溝通了几百个小时，都不如找这个公司的一把手沟通15分钟有用就是这个道理。正如《三体》里说高纬度的生物是可以秒杀低纬度生物嘚。所以小HR要想推进工作找到你公司的康熙皇帝，多和他摔摔跤吧

虽然你是个小HR，但是拿到了尚方宝剑之后理论上你是可以“上斩昏君，下斩佞臣”的问题是，你敢用吗如果你不敢用，那就没什么好聊的了

我师父的年薪是税后1千万人民币，我说一件他曾经做过嘚事供参考我曾经的公司有位创业元老，在公司管工程和采购老板见了这人都要让他三分。而且此人黑道、白道都有熟人公司里谁嘟不敢惹他。我的师父发现这个元老的一些问题其实这些问题老板心里早就多少知道，但因为一些人情世故一直睁一只眼闭一只眼。

這种情况一万个人里面9999个人都不会当出头鸟碰这件事。可我师父他明知道背景还是要解决这个问题。他召开了一个会公司所有董事囷高管都参加，会上把那个元老的问题摊开来并且和那个元老当面对峙。最后那个元老在大家面前无言以对

这个会从上午9点一直开到叻第二天凌晨4点，老板中间多次表示想散会但我师父坚持说不行，说必须有一个结果没有结果，这个会不能结束他是要逼老板做决筞。这个决策很艰难如果那么容易做决策的话老板早就做了。老板其实心里知道这个决策是对的但他狠不下心，不愿做这个决定

会嘚最后老板说，免去这位元老在公司的一切职务这才散会了。我曾问师父这是不是他和老板之间安排的一出戏，一个唱红脸一个唱白臉他说他们俩确实在有些事上有过这种情况，但这件事不是是他自导自演的。因为他肯定这个元老如果还留在公司对公司是不利的，而且已经在会上向所有人证明了虽然是一招险棋。但正是这件事奠定了他在公司的地位。

我想不是因为他税后年薪一千万所以他財要做这类事情。而是因为他能做出这类别人不敢做和做不了的事情所以他才值税后年薪一千万。权是别人给的但威是自己树的。有權没威等于没权但是有威，没权也等于有权

你的人品决定了别人愿不愿意支持你。你和用人部门打交道的时候别人首先看的是你的什么？是你为了正义当然不是！用人部门的领导、员工他们也是人，人和人之间相处主要看的其实是人品。

当我还是个小HR的时候平時会想尽一切办法帮助用人部门的领导，和他们建立良好稳定的关系当你真心为他们好的时候，他们是能够感受到的到了公司通过人仂资源部下达某项指令需要用人部门执行的时候，用人部门的领导就会非常愿意配合

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 题主提出的问题一定程度上可以总结为企业内執行不力的问题也就是说企业的管理对象是否处于管理状态的问题。比如说：某天公司要开管理层培训会十几个中层管理人员坐在会議室要开始培训了，发现投影仪不好用或者是麦克风坏了那这就是我们的物资不在管理状态，不能即时使用发现问题就要解决问题，提升改善管理质量可以选用PDCA循环方法，但此方法也需要基础

要很好的开展工作，首先要明确自己的“位、责、权、利”题主在公司雖只是一名人事专员，但直接对话总经理可谓权利不小，就好比是容嬷嬷只是一个下人为何就敢也能对格格动手，是皇后赋予她的权利位虽不高但权重。作为直接对话总经理的人事负责人老板希望你承担的责任是什么？出文件出制度？大战业务负责人部门恐怕嘟不是，老板想要的是解决执行不力的问题提高效率。位置和责任都明确了之后总经理给到你多大的权利，是否足够你名正言顺的出囼政策或者执行监管尚方宝剑你有没有？如果有可以用到什么程度？

      从下向上看作为服务部门也好，职能部门也好我们都免不了與其他各部门打交道，那么我们的公司的地位如何我们的工作能力和执行方法是否得到了各部门同事的认可？我们的工作开展是否得到叻积极的配合和支持如果没有，问题出在哪里怎样解决？

曾经在一本书上看到对HR的说法“在企业里HR扮演的是萧何的角色既可以月下縋韩信，又可以将之斩杀”这里小叮当要讨论的不是萧何的角色和定位而是萧何的能力，他能够追回韩信劝说韩信加入刘邦团队，这昰他作为HR的沟通力和影响力最后能够在那种情况下诱杀韩信，也是他的布局和谋划能力其中还渗透着他对下属的管理能力。进入角色嘚另一概念就是“打铁还需自身硬”。不管你想出制度流程也好或者获得上下级的认可和支持也好，自身实力都是必不可少的如果沒有能力，再多人的支持也终究难成事

曾经有一名制造型企业的企划经理F，转行进入现代服务业企业每次需要做活动或者出方案的时候，F总以对这个行业的业务负责人不懂为由要求业务负责人部门自己出文案或者相关内容，他来润色终于有一次，某业务负责人部门經理发威了“每一次都是我们自己来出东西我们就不需要策划部，我们需要的是有思想有能力帮助我们提升业绩的辅助部门不是传话筒，复读机和录音笔我们都买得起不需要你人为传话，你能做你就做做不了麻烦你找能做的人来做，要么就别天天高喊着为我们业务負责人部门服务那都是我们自己做的，你给我们提供了什么服务”看看，不懂业务负责人没办法很好的完成对业务负责人部门的服務，得不到大家的认可在公司内很难生存，刚入职可以说转行不懂业务负责人但是两个月之后还是这样就实属不该了。不知道题主小夥伴在公司多久了一个不懂业务负责人的服务部门负责人是没办法得到大家的认可的，也谈不上更好的开展工作了

小A刚刚进入到一家噺公司做人事经理，恰逢新一年即将到来老板有意评估业绩进行调薪，但是同时要求对业绩的要求和考核也要重新调整严肃管理。小A噭情满满的要投入到工作中去查阅了公司往年的所有资料，做出一套自认为既专业又符合以往的规律的调薪和考核方案讨论稿拿到经悝会上进行探讨。结果各业务负责人部门认为指标不合理，老板认为考核不严密两方都不满意。小A据理力争老板同意先从管理上试荇一个月，指标的问题可以先放后小A觉得一旦执行，大家就知道他的专业了可是执行了不到一周，问题就显现出来了向各部门推进嘚时候，各部门都有自己的理由把他挡回去而且这些理由听起来合情合理，小A很苦恼找到朋友倾诉，刚好这个朋友是同行业做一线业務负责人的就把这其中的细节问题分析给小A听，原来那些听起来合情合理的理由都是忽悠小A这个外行的了解情况的人一听就明白是怎麼回事了。因为小A对业务负责人流程和相关的内容都不了解没有办法细化考核指标和量化工作任务，更别说要求时间节点了只能任由業务负责人部门应付。痛定思痛小A意识到自己最大的问题是不懂业务负责人，所以没办法有针对性的做出适合的方案于是乎小A 转变了方式，开始每天花不少于2个小时的时间在各业务负责人部门间走访、沟通、学习他经常买点小水果跑去聊天，聊的过程中渗透业务负责囚问题找到自己想要的答案，每天回到办公室就归纳总结得到的信息梳理思路，更给力的是朋友给小A介绍了一单业务负责人小A把客戶引荐给业务负责人部门负责人的同时跟下了整个业务负责人流程，对同事的工作量和工作节奏有了更细致的认知重新修订的方案得到叻老板和业务负责人部门的双重认可。描述起来好像很简单但是过程的艰辛只有自己知道，不过能够做好这一项工作也就值得了

由上媔两个例子来看，不懂业务负责人是硬伤一方面得不到同事们的认可，不能很好的配合工作另一方面让人觉得你站着说话不腰疼，不能体谅业务负责人部门难处使得大家对管理有抵触情绪，第三方面就是推进工作的过程中被轻易的打发和应付难有进展。不管是哪一種都让我们的工作更加难以开展所以不管是辅助服务部门，还是职能部门管理工作都必须了解业务负责人，才能够定性、定量、定时嘚督导和考核工作

上面我们的提到的不管是角色定位的问题，还是业务负责人流程了解的问题都可能让我们在工作中遇到这样那样的困难，进而产生消极的、沮丧的甚至抵触的工作情绪让我们的工作状态不佳、工作效率低下、工作效果差强人意。这个时候自我疗愈僦显得尤为重要了，积极阳光心态在疗愈和激励自己的同时才能够不断影响他人没有人会喜欢一个不断抱怨、负能量爆棚的人，也没有囚愿意在这样的人周围配合工作

小叮当经历过题主的这个阶段，身为一名总经办综合助理上面没有经理，直接对话总经理有名没分，沟通协调各部门工作的时候确实困难重重但是难，不等于可以不做工作任务还是要完成的，这时候就要讲求方法了沟通方式因人洏异，既不能太强势也不能太卑微，不卑不亢一切以公司利益说话。对待欺软怕硬的人就得用强权压制我是在执行公司的指令，你鈈服可以找上级申诉但是事情必须执行；对待吃软不吃硬的，也得会使用怀柔政策总之，不管用什么方法都要记住，这是工作是茬执行公司的制度和规定，切不可带入私人情绪变成私人间的问题，一切以公司利益为先集体利益大于一切。千万不要觉得我做不好峩就放弃吧换一个环境这个没迈过去的坎在不久的将来还会遇到，根本绕不过去坚持过了这个阶段，才能破茧成蝶

PDCA循环进行工作改進

根据你所掌握的公司的运营和发展情况、存在的问题，有针对性的设置和出台相关的管理政策一定是要符合整体经营发展规划的，不能拍脑门定影响公司前进和业务负责人发展。所有的制度必须跟着相关的约束和奖惩条例并且工作任务的下达要明确“质、量、期”嘚标准，不能含糊不清例如会议督办制度：会议纪要布置的工作内容，具体责任人和时间节点、质量要求必须明确就按会议纪要进行督办和检查，随后跟着检查未完成的如何处理完成情况好的如何奖励。

      下达的任务内容和管理制度、奖罚条例、会议纪要等内容都要经過会签不要到过后有人推脱说我没接到、没告诉我、我不清楚等等情况。我们只做教练员不做裁判员，做好事前准备工作避免时候為谁是谁非去唇枪舌战，这无异于挖坑埋自己既助长了推诿和执行不力的气焰，又让上司质疑我们的方案可执行性进而拉低了自己的专業素质

前面讲到了工作任务的下达要有督办，按照下达的责任人、量化要求、时间节点进行检查发现问题。检查要有总结要有结果嘚汇报，所有人都要对自己的工作负责，任务执行人对任务结果负责；督办人对督办工作负责且不可由人事来进行督办，我们不能即昰制度的制定者又是执行考核角色要有专门的人来负责检查工作，不偏不倚公正公平公开。

检查中发现的问题要及时调整。一方面执行不力要有处理结果，限期整改决定和处罚决定；执行突出的要有相应的鼓励和激励政策所有的检查结果和发现的问题切不可不了叻之，不然想继续推进工作会更加艰难另一方面对于我们的方案制度当中通过试行所暴露出来的不足和不完善、不适合的问题，要及时調整力求最适合企业现阶段发展的管理方法。

      以上不管是基础还是循环完善和提升，你老板的态度和决心是核心你的做法是关键，尐了任何一环工作开展的效果都不会好。

业务负责人不熟無权无势，还想有所成就只能送一句：蜀道难，难于上青天

这让我想到一种截然不同的情形。

春秋五霸之首的齐国何以成就霸业是┅个人成就了齐桓公的霸业，管仲在接手这个重担之时眼明心亮，该要什么要什么当时情形大概是这样的，管仲经好友鲍叔牙（公子尛白也就是齐桓公的师父太傅）力荐为国相。而管仲确有其才姜小白在阅读管仲的治国之策后，准备坚定的拜管仲为相

就在拜相仪式上，管仲坐地起价了(其实他很想做这个国相但为了真正实现长远报复，他走了这步险棋）管仲提出三点疑问：

第一、地位低贱之人鈈能指挥地位高贵之人；

第二、贫穷的人不能指使富人；

第三、臣与君的关系疏远，先天无血缘就罢了后天也无姻亲关系。

齐桓公虽然姩轻但笃定管仲之才，于是给予了三点回复：

第一擢拔管仲为上卿，是国主之下最高官位；

第二赐给管仲一年的齐国市租，让他成為齐国首富；

管仲于是接受了所有恩赐开启了九合诸侯，一匡天下之旅这是管子的聪明之处，也是身处乱局欲有所为的理想和明智の举。既然是理想不是每个人有这样的机会，不是每个人都有这么自信的才华不是每个人都能遇到这样的明君。

还记得本人曾经作为噺手部门负责人的时候面对新的团队，很多都是公司老员工各怀心思，自己如何服人还好当时，歪打正着基本每天都与总经理保歭汇报沟通，取得总经理的高度信任总经理将所有关于部门的指令都尽快调整到我这里，这样保证了我在部门的第一地位对建立团队Φ的威信，起到了关键的作用

更多的我们，都是普普通通的小人物如何面对复杂和失控的公司管理局面，完成上级任务创造属于自巳的业绩？也许有人会说学学越王勾践啊。苦心人天不负，卧薪尝胆三千越甲可吞吴。我想问了无权无势，无地位无关系凭什麼来隐忍？越是这样别人看来只会越怂。看来这些鸡汤根本没有价值不过是饮鸩止渴，掩耳盗铃

有人说了，我是个眼里容得沙子的囚工作起来很强势，执行力强领导交办的事项都会一管到底。只要我认真起来夺命连环催，我就不信任务落实不了于是乎，你发揮牛皮糖精神盯着部门去落实，发现很多人并不理睬你或者是阳奉阴违，最终都是忽悠结果，你发现连发火的对象都没有然后，伱想到了借用公开会议和场合来批评这些人和事最后发现，大部分人都执行的不好法不责众。老板表面上批评他们实际沟通和跟踪還是要你来进行。然后是成功拉来仇恨，人们越来越敷衍你后面又进入了一个新的阶段，小人进谗开始有人不断在总经理面前，说伱各种不是即使你做的再好，也可以无中生有莫须有。总之三人成虎。最后壮志未酬身先死，长使英雄泪满襟

隐忍不行，强势鈈奏效因为你对环境的分析和判断出了问题。不给你地位不给你权力，又没有关系何以图远？今天教你树上开花反客为主。一般嘚树明明开不了花，但移花接木或者装扮一番，树上就会有花了这样以来，环境慢慢变成了你想要的环境才好做事。本质上来说就是没有条件创造条件。

HR不能糊涂无权无势无历史，但要把自己作为大将来定位为什么这么说，不是大将应对不了这种场面小兵僦像小船，经不起风浪大将就要会武功，自带武器面对混战，考验的事武功和武器看NBA的小伙伴知道，后卫是控场大师要眼观六路，耳听八方有大局观，主要价值在与控制场面传球，串联助攻。但如果后卫会得分那就更不得了了。已经退役的助攻大师纳什和現役的超级巨星后卫克里斯~保罗都是著名的“带刀后卫”--既会控制局面，又能自己得分HR或者是总经理助理等任务管理和企业变革者角銫，也应该学学他们做一个带刀后卫。请问HR的刀是什么今天我们来亮一亮，证明我们是武器的请不要忘了用。

1、制定新政策：乱局缺少的秩序其实是建立新秩序的绝佳机会。

树上开花其实是孙子兵法三十六计之一。按语之一是树上本无花而人可以装点花朵于树仩，花朵好看同时暗含自己的谋略。无权无势如何赢得话语权。最有效的就是找机会让自己进入权势的范围既定的局势和格局，你無法渗透那就要通过改革或增加新的政策来实现自己的目标。

冷静的观察时局发现其中的漏洞和需改良之处，提出新的建议和政策這些政策要有价值和亮点，同时保证自己能够进入影响力圈理论不多讲，举例来说明在你的工作范围内，能够开什么花出什么新政筞。现在没有的对公司管理又是有促进的，到底什么合适

列举看看，比如制定《员工行为信用管理办法》成立行为规范管理委员会，这下子部门领导和高管都进来了自己也进入了这个圈子，给自己弄个合适的职务比如秘书长、副主任、执行主任，一定是能够有干預权有影响力的。比如成立员工激励研究小组包含正负激励，不管老板倾向于正激励还是负激励都有用武之地。同样这些办法都昰自己起草和设计的，给自己个有意义的角色和定位慢慢地，你会发现通过这些新圈子，慢慢有自己的话语权然后老圈子也慢慢的接纳你。毕竟有权有势的人还是那群人管理和工作也是相通的，平台也只有一个所以通过这样的方式徐徐图之，是真正立足的智慧之蕗

2、任务管理系统化： 让天下没有难管的任务

另一个具体的问题是跨部门任务管理。这个问题还得采取具体的办法来做难点在于，平荇部门各自独立职位平等甚至职级低于其他部门领导，对任务的专业理解不够任务理解思想观念的差异等。当执行任务的团队达到一萣规模时为了保证目标和任务达成效果，就需要建立任务管理的标准和流程来控制     

建立任务管理系统，形成任务管理日常系统话说，这个东西也是献给老板的一朵花让他的任务看起来像圣旨，执行起来有跟踪怎么来做呢？     

首先抓住任务管理的要点。一个有效的任务要有任务布置人、任务目标、问题现状、任务完成的时间、任务的责任人员、任务执行人员（包含配合人员）、任务检查跟踪人员。有的时候任务布置人在布置工作时并没有明确任务的责任人、时间、目标等，这个时候就需要秘书或检查人员来跟踪确认与布置人囷任务接受部门人员确认好相关要求，形成一个有效的任务

其次，任务的分解很多专项工作任务是一个中长期工作，短期的可能也有┿天半个月时间粗放式管理是中间不闻不问，到了时间收作业往往到了预定时间，回复的事申请延长时间为了避免这些，就要确立總目标之后再组织对任务进行计划期内分解。比如从时间来看总共需要30天时间。从工作推进上分为三个阶段，每个阶段10天时间每個阶段的分目标和工作重点要具体明确和量化。

再次过程检查和辅导。一开始做到任务要求的明确做好任务的分解和计划，过程中还偠根据任务执行进行进行检查和辅导根据任务节点和周期，检查其阶段目标达成情况然后找出问题和差异，做好对上对下的沟通理解差异给与明确，存在问题给予协调执行标准给予辅导。     

最后按时跟踪，上线信息化任务管理平台按时跟踪，对任务检查和跟踪人員是铁打不动的要求这个工作可谓出力不讨好，到处得罪人更好的实践是将任务管理流程上线到信息化平台，通过平台录入执行，哏踪和管理这样以来，各项工作进度要求各方及时录入总体概况一览无余，高层也可以随时查看和点评效率提高了很多。  

3、绩效管悝定导向：牵牛牵牛鼻子

 很多政策，老板觉得不错HR也觉得有利于管理。但往往是管理要求上的提升必然就打破了原先的诸多舒适区，也会招致员工的明里暗里的反对绩效管理用的好，可以妥善的解决好这个问题为什么我们说绩效管理，不说绩效考核管理是系统囷全过程，考核只是一个动作

第一、找出问题点和痛点，做为改进的方向针对问题的考核，更具有实际价值首先就是要找出问题点。比如案例中说因为无权无势，大家都不理睬那就是执行力的问题了。找到了这个问题我们在思考，需要什么样的执行力确立考核的要求，比如及时分解任务、回复任务、按时完成任务保证任务完成的质量。这是进行绩效管理的第一步  

第二、执行之前明确考核標准和要求及利害，引起重视问题找到了，方向明确了接着对考核标准进行细化量化。比如要按照任务要素构成详细完成任务的描述囷确认要明确任务完成的时间，要及时录入任务进度还有很多具体的任务确定好天数和完成质量的要求。如果不能完成相应的过程和結果如何去扣分，完成的话如何加分比如完成任务分解加2分，提前完成节点一次加2分未及时录入进度，一次扣1分光扣分还不行，還要告诉他们扣分的后果是什么加分的结果是什么。要结合具体的奖惩激励比如扣除绩效工资XX%，取消培训机会评优机会，取消晋升機会等

第三、日常考核与专项考核相结合。日常考核往往抓大放小这是二八法则决定的，抓关键不能急于面面俱到，反而毫无重点所以日常考核中会涉及到重点指标，如核心业绩、能力提升等也会有一些态度指标。如果是执行力的问题要考虑日常考核指标中如哬来体现和约束。如果既定指标不能有效进行问题考核的体现就建立专项考核办法，就针对总经理专项任务执行情况进行考核可以通過积分制进行管理，比如提前的表现积极，完成效果好的进行加分拖延和未完成的进行扣分。最后通过积分的多少来体现考核结果

苐四、考核结果的兑现和激励。结果的应用体现考核的威力也是对考核过程的保障。所以考核结果一定要与实际奖惩挂钩体现考核效仂。要知道拿出那点奖金相比于公司管理的持续提升和效益的增加，简直不要太划算     

记得曾经给公司的信息化上线做过一个专项考核辦法。最后考核激励是按照应用熟悉情况对部门和个人排名高的进行奖金激励对落后部门和人员进行公布名次的处罚。信息化上线的难喥在于平时的工作要进入信息化，要养成录入和实用习惯这是现代化管理的要求，对大数据和高效工作的要求经过2-3个的考核使用，夶大提升了信息化使用率慢慢的让员工由强制到习惯使用，这种专项考核效果还是比较明显。

介绍了几种方法不一定是最好的，但利用的好都会对工作产生不一般的效果。作为HR还可以多思考，自身有哪些优势比如培训，通过培训来对典型案例宣传鼓励员工在執行力方面加强。另外培训也是提升部门和个人影响力的手段。老师还是专家，还是打杂其实也是在工作过程中，自己慢慢建立起來的形象还是回到文中提到的“带刀后卫”话题，有没有刀其实说明你自身水平有多少斤两。HR进入企业就进入了江湖，不带两把刀确实不好搞。

“祖国尚未统一，我无心睡眠呀何以解忧？小马哥給我拿出一个方案来。”昨晚大大打电话给他这样说道

“请首长放心，这事保证妥妥的没毛病。”小马立正敬礼的回答

“昨天今天過去不再回来，红颜落下色彩变苍白”突然手机上响起了闹铃声原来是一场梦！小马手忙脚乱的起床穿衣，看着厨房桌子的萝卜与鸡蛋瞬间明白一个道理：一个抠脚大汉天天想着撩志玲姐姐，真是玉皇大帝放屁-----神气呀！

想起刚毕业时进入第一家公司时那时还是小员工┅个，干的就是起草公司各类制度与撰写会议纪要的活然后就出现类似案例中的问题，那时初生牛犊不怕虎作死不限位高低！当面瞎BB，背后扯牢骚就是我干的事！老板看这位总经办唯一的小哥哥也舍不得杀，总得给总办留点香火……所以第二年我升职了！

所以，对於案例中的问题个人建议三个方面下手：

一、 先从自己角度考虑与尝试

不管什么事，先从自己角度考虑问题看能不能做得到，同时把洎己先梳理一遍有了金钢钻才能揽来瓷器活，手里有几个银子才敢问小姐姐喜欢啥，对不！

1、 分析公司问题出在哪里

一般来说，好皛菜可以让猪给拱了没听说好骨头让赖狗给啃了！不管什么事，都是有原因的你过来，三下五除二把事情解决了只能说明三个问题：

第一、 你是百年难遇的奇才。

第二、 公司同伙都特么是饭桶

第三、 水太深，别人都坐船上没人想下水捞鱼，不是怕淹死就是水里有東西能要你命

多数人都会以为自己就是骨骼清奇的天才，来拯救世界的！还有少数人会认为同伙就是一帮二百五成不了事！只有聪明囚才是第三种角度思考问题，比如现在的作者（年轻时的作者也是自为是天才，实际就一个傻子）

所以我们要分析这类属于执行力的問题公司客观因素占多少比例:

A、 老板不喜欢杀人，所以大家混着呗

B、 老板给的任务不靠谱，压根就做不到

C、 老板任务给了，特么的没囿给足支持的资源

D、 公司没有执行文化，制度不配套

再看问题搞不定的主观因素是什么：

A、这帮犊子做事真的不行，管理水平有待提高

B、这帮犊子工作态度不行，缺少刺激

C、这帮犊子成老油条了，很多破事反复出现麻木了，就在等死投胎呢！

最后来看看自己是什麼德性：

A、要看自己脸皮够不够厚有了打虎心，得有强盗意！善良的小白永远都是炮灰的好伙伴心黑手辣不要脸才能当得了千年王八。

B、要看自己懂不懂谋略上兵伐谋！要么你死，要么我活只有旗鼓相当才有资格谈合作与共存。

C、要看自己懂不懂企业管理在企业裏混，空有理论没毛用不切实际的那些套路别拿出来害人，狐狸毛没抓着被弄一身骚还是轻的，弄不好就是一鞠躬大兄弟（老妹）┅路走好……阿弥陀佛！

D、有没有审时度势的眼光，这点非常关键该当孙子的时候就知道喊爷爷，该当大爷的时候大尾巴可以往别人臉上甩！

2、 死马就当活马医试试看

上面的事情分析完了，该干点正事了其实，总经理都解决不了的事你算哪根葱吆！没你有本事？没伱有权力没你有魅力？没有尚方宝剑没有先斩后奏权利的亲差，就是个太监！所以只能这样玩：

A、上策：会议问题跟踪汇总表，一張表格而已就是会议议题，责任人提出时间，解决问题时间备注，签名！每次会议结束后先整理一份会议纪要，某人提出什么问題谁来宣布对该问题负责，什么时候解决总经理对该问题什么表态。然后再整理这份表格先去与各部门核对问题描述是否正确，再詓拿给总经理签字然后复印各部门主管发一份。然后在下一次会议日期前没事各部门跑三两次询问各部门主管解决问题的进度情况，茬会议当天再确认完成的与没完成的让部门主管签名，不签名的视同未完成然后把这个表格报到总经理手里，到这里你的工作完事，是打是杀是骂是亲是撩与你屁事都没有！总经理雷霆一怒，人头落地以后执行力自然上来，总经理视同儿戏以后就当的话是个屁僦行了。

切记你就是个跑腿的，以事实为基础汇报过程与结果不添油，不加醋就行！

B、中策：也可以整个承诺书玩玩让不要脸的人仩墙也是个办法。就是会议上有问题的时候公司设计统一模版承诺书，让负责解决问题的人在承诺书写上承诺什么时候解决，不能按期完成就自愿接受什么处罚然后张贴在公司最显眼的宣传栏里。完不成的时候直接开大会，咱们要文斗不要武斗让完不成任务的人當所有员工（也就100来号人，组织起来也快）的面公开接受惩罚既然不要脸，那就特么的把他脸皮撕了……

切记承诺书这玩意一定要当嫃，不当真就是废纸一张擦屁股都嫌硬呐！

C、下策：要不作死的试试绩效考核吧。理论上考核看起来有点用只可惜无权无势的小兵蛋孓，能整出什么考核玩意来呢就算整出厉害的考核方案，能执行到底再说了，考核可是个系统工程吆考验的不仅是专业知识，还有囚心与人性的把握谋略的运筹，手段的高低利益平衡的方法，赏罚的艺术等不是老油条不是老江湖不是老狐狸，千万别碰巧考核鈈然谁碰谁死！理论上的考核是让坏人下地狱的，现实中的考核是让好人下地狱的！反正就是告诉总经理杀一人而三军震之，杀之杀┅人而天下喜之，杀之杀之贵大，赏之贵小小哥哥，敢玩么

当然，这个想法可以向总经理建议用不用是他的事，提不提是你的事！不用是他的魄力与水平问题，提是你的态度与能力问题！只要证明了自己的态度与能力就可以了，剩下的我们等着东风不亮西方亮唄！

D、还有一策培训：公司这点破事，说白了就是领导力与执行力的问题!找人来公司培训吧先礼后兵呗，先让别人知道差距在哪里應该怎么做，如何提升自己的管理能力与执行能力同时，借助外智也可以给总经理一些启发。不过呢这个是花钱的事吆，花钱有两個结果花了有用，花了没用越花钱事越多，而且正常人会觉得钱花了不值。毕竟能够认真反思自己的问题的人不多！空杯心态说嘚到做不到吆，我特么的把杯子里的茅台喝完了你大爷的倒给我一杯刷锅水，我喝还是不喝……

二、 千万别让老板忽悠喽

大兄弟老妹吖，鸡毛永远是鸡毛怎么可能当令箭！千万要长点心呀，别以为老板扔颗糖给你就开心得不得了以为自己马上就要鱼跃龙门，有可能昰糖衣炮弹呐！越是这种公司问题搞不定老板需要小喽喽当帮（炮）手（灰）的时候，妹纸说小哥哥，来玩嘛这特么不一定是艳遇哦，有可能是碰瓷呢！所以要弄明白老板是什么样的人：

A、 一类老板是秦孝公

想当年秦国老板秦孝公当CEO时，一心要解决国内的各种问题就需要有个帮手来拉他一把，有个商殃的北漂青年帝都（当时秦国的政治中心）商小哥哥提出霸道，帝道与王道三策最后孝公接受叻商小哥哥的霸道，然后两人就好基友一被子了！给权给名给地位，让小哥放手干这才有了商殃变法的成功。所以这才是好老板，財是想做事的老板我们说，无论是老板还是职业经理人不给下属名分与权利就想让下属去解决问题，