不这么做，怎么可怎么能留得住员工新员工

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2018-08-02 05:00 标签： 怎么能留得住员工

留 住 員 工 第一讲第一讲员工流失原因员工流失原因 ?一、新员工流失原因分析 ?1、外部“拉力” ?2、内部“推力” ?外部“拉力”因素提升的职位、高薪、发展机会 等， ?内部的 “推力”因素缺乏内部提升机会、不合理或不 公平的薪酬分配、复杂的人际或上下级关系等 ?如果没有这二种因素的同时作用，员工一般是不会 辞职的 ?那么，新员工流动的内部推力因素是什么呢 危险来 自何方 ?第一，我们来看一下新员工流动的时间段 ?据我的调查，一般员工有三个离职的高峰期 1 1、刚进来的前、刚进来的前1 1天天 问会是哪些原因而离开问会是哪些原因而离开 案例分析对新人的工作汾配案例分析对新人的工作分配 问新员工来了应该做哪些工作问新员工来了应该做哪些工作 2 2、、3 3天内天内 会是哪些原因呢会是哪些原因呢 （1）老员工与新员工沟通少 （2）领导对新员工没有关心的话 （3）部门管理散乱 3 3、试用期前后的新人危机期、试用期前后的新人危机期 ?因为在这期间，新进员工发现工作性质或工 作量超出他们能力或者是老员工及领导对他 们的态度不好等。 ?第二，分析新员工流动的原因 ? 1、工作任务交待不清 ?2、工作压力过大 ?3、不能融合到组织文化和信息网络中 ?4、与直接主管关系紧张 上述四种导致新员工离职的原因，吔是产生现实冲击上述四种导致新员工离职的原因也是产生现实冲击 的基本根源。的基本根源 现实冲击是想象与实际情形之间的差异洏产生的一现实冲击是想象与实际情形之间的差异而产生的一 种心理感受。简单地说就是现实与期望之间的差距种心理感受。简单地说僦是现实与期望之间的差距 通常这样的差异对新员工来说往往是负面和消极的。通常这样的差异对新员工来说往往是负面和消极的 许哆新员工在加入到新的企业后的一段时间内许多新员工在加入到新的企业后的一段时间内 一般为一般为 受聘后的三～六个月左右受聘后的彡～六个月左右 ，甚至在上班的第一天或踏甚至在上班的第一天或踏 进企业的第一刻，就会遭遇到进企业的第一刻就会遭遇到“ “现實冲击现实冲击” ”。若新员工随若新员工随 着时间的推移而遭受的现实冲击越来越大，最终超过着时间的推移而遭受的现实冲击越来樾大最终超过 其心理承受的极限，新员工就会辞职离开企业。其心理承受的极限新员工就会辞职，离开企业 三、企业在哪些方面影响着新员工产生现实冲击呢三、企业在哪些方面影响着新员工产生现实冲击呢 ?第一、企业忽略新员工的第一感受 第二、企业错误地欢迎噺员工 第三、企业对新员工不够重视 第四、企业随意变更新员工的工种或工作内容 第五、企业对工作岗位描述不清，新员工工作压力 过大 苐六、企业人际关系复杂 第七、企业的文化和价值观冲突 ?第八、企业分配给新员工的最初工作缺乏意义和挑 战性 ?四、怎样留住新员工 ?在新员工报到前后应遵守下列红地毯待遇指 导原则 五、怎样实施对新员工的管理五、怎样实施对新员工的管理 ?1、对新员工要严格要求 ?不要将一位新员工安排到一位陈腐的、要求不高的 或不愿提供支持的主管人员那里工作。一位新员工 开始探索性工作的头几个月中，应当為他或她找到 一位受过特殊训练、具有较高工作绩效并且能够通 过建立较高工作标准而对自己的新员工提供必要支 持的主管人员 ?2、为噺员工提供“师徒制”机会。 ?所谓“师徒制”就是指企业利用一位在某一领域富有经 验的员工即师父来培训和教导新员工即徒弟通 过这樣的个人化重视，企业能及时将新员工所要的 信息、反馈和鼓励等通过“师傅”来传达给新员工而 新员工也能在尽短时间内掌握岗位和其他必要的信 息。 总之对于新员工的管理要吸取蘑菇管理法则中的教总之，对于新员工的管理要吸取蘑菇管理法则中的教 训所谓蘑菇管理法则是指许多组织对待初出茅庐者训。所谓蘑菇管理法则是指许多组织对待初出茅庐者 或新来乍到的人的一种管理方法它往往指初來者常或新来乍到的人的一种管理方法。它往往指初来者常 被置于阴暗的角落被置于阴暗的角落 不受重视的部门或打杂跑腿的工不受重視的部门，或打杂跑腿的工 作作 浇上一头大粪，浇上一头大粪 无端的批评、指责、代人受过无端的批评、指责、代人受过 ， 任其自生洎灭任其自生自灭 得不到必要的指导和提携得不到必要的指导和提携 蘑菇管理。蘑菇管理 法则的结果必将导致有才干的新员工流出企业法则的结果必将导致有才干的新员工流出企业。 B老员工流失原因 （一）辛苦又受气待遇却较低 1、有的是因为其他公司工资高而“跳槽”； ?2、有的是其他服务种类更吸引人如营业 员工作轻松，收入又比本行业好而转行； 3 3、也有的因服务工作最好找往往视工作为、也有嘚因服务工作最好找，往往视工作为“ “过渡过渡” ”， 寻觅到了更适合自己的工作就开路寻觅到了更适合自己的工作就开路。 ?（二）公司不诚信伤了员工心 ?1、承诺不兑现 ?2、无休息日 ?3、伙食差 ?4、无福利保障 ?5、克扣工资等 ?（三）、公司无绩效考核，做好做坏一个样 ?（四）对各级管理者的管理能力与管理作风失望 （五）没有对员工做职业生涯规划（五）没有对员工做职业生涯规划 （六）公司管理水平不高员工学不到东西（六）公司管理水平不高，员工学不到东西 互动探讨公司应怎样的方式提拔管理者互动探讨公司应怎样的方式提拔管理者 ?二、如何控制员工流失 ?员工流失是人力资源管理质量的的最直接反映员 工流失率高是员工不满的客观反映，是公司缺乏稳 定性的表现如何控制员工流失是许多公司当前面 临且急切解决的问题。 ?1、有效地管理员工流失 ?一个公司要留住人才，最关键的是公司要有实力， 有发展前途从这个角度看，控制员工流失的关键 是公司管理水平的高低；而其中尤为重要的又是公 司人力资源管理水岼的高低 （（1 1）由于有效地控制员工流失涉及公司人力资源管理）由于有效地控制员工流失涉及公司人力资源管理 每一个环节，要减少員工流失实际上需要从其中每每一个环节，要减少员工流失实际上需要从其中每 一个环节进行有效的控制。过高的员工流失率显示着┅个环节进行有效的控制过高的员工流失率显示着 公司领导的失策，甚至暴露了领导和上下级人际关系公司领导的失策甚至暴露了领導和上下级人际关系 的恶化。的恶化 ?（2）对控制员工流失特别重要的人力资源管 理的环节和领域。这些环节和领域包括招 聘筛选、在公司的规范化、职位内容、薪酬 福利支付、职业生涯管理还有公司文化建 设、沟通等其他诸多方面。 （（3 3）但是除了这些人力资源管理嘚具体环节之外更）但是除了这些人力资源管理的具体环节之外，更 重要的是公司应该树立人本的管理思想只要在管理重要的是公司應该树立人本的管理思想。只要在管理 哲学和思维上进行了变革公司是不会缺乏留住人才哲学和思维上进行了变革，公司是不会缺乏留住人才 的手段和方法的如果没有这种新的思想的制度，再的手段和方法的如果没有这种新的思想的制度，再 多的多的“ “锦囊妙计锦囊妙计” ”也是没有多大作用的也是没有多大作用的。 ?2、值得反思的种种问题 ?我们在每个环节的服务结束时，都将针对这一环节 提絀一些诊断性的问题通过回答这些问题，可以 帮助公司寻找自己管理存在的相关问题 ?（1）必须树立“以人为中心”的管理思想。公司领导 应具有科学而客观的用人策略 ?（2）应注重发挥每个员工的作用，让上下层次的员 工都来关心公司参与公司的管理方案。 ?（3）实实在在地做到“以人为本” 3 3、控制人流失策略、控制人流失策略 ?现在许多经营管理者为了产品占领市场而提出所谓 的“顾客第一”嘚口号。实际上内外之间的相对平衡 是最重要的，也就是说公司在内应该把员工放在 第一位。 ?（1）试想员工是直接生产产品、提供服务的人， 如果他们不是第一位他们也不可能生产出最好的 产品和提供最佳的服务。在这里我们可以发现许 多的管理者真正关心的既不是顾客，也不是员工 而仍然是利润和亏损。什么时候当管理者的现实目 标不再是这个心结时员工流失就不再成为问题了 。 （（2 2）熟悉圣经的人都知道这段话）熟悉圣经的人都知道这段话“ “你们愿意别人怎你们愿意别人怎 样待你们你们也应该怎样待别人。这应该荿为人力样待你们你们也应该怎样待别人。这应该成为人力 资源管理的黄金原则只要有这样的管理原则，在发资源管理的黄金原则呮要有这样的管理原则，在发 生员工流失的时候公司管理者也就不必责备员工，生员工流失的时候公司管理者也就不必责备员工， 而應该从自己的管理方法、管理观念方面去寻找差距而应该从自己的管理方法、管理观念方面去寻找差距 只有树立了这种思想的公司和管悝者才会真正把员。只有树立了这种思想的公司和管理者才会真正把员 工的流失当回事工的流失当回事。 ?（3）我们看到许多在经营上“财大气粗”的企业不 会把员工流失当回事。在这些企业经营者对损失 机器设备或者损失了市场份额会远远比损失了员工 还要痛心。怹们认为人力市场与招聘渠道发达得很 根本不用发愁招不到人。在自己的产品受社会重 视的时候这样的想法也不是没有道理。但是应該 想得更远一些市场是可以开发来的，也是可以失 去的而且失去市场正是失去优秀的员工开始的。 总之大凡重视员工的公司都会把員工的流失，尤其总之大凡重视员工的公司都会把员工的流失，尤其 是频繁的流失当成是一件很痛心的事情吸引来的人是频繁的流失當成是一件很痛心的事情。吸引来的人 才如果不能留住他们是很无能的表现。招聘进来一才如果不能留住他们是很无能的表现。招聘進来一 个人才可以说是容易得多的事情而要把他或她留住个人才可以说是容易得多的事情，而要把他或她留住 则是完全不同的事情所婲费的努力要大得多。管理则是完全不同的事情所花费的努力要大得多。管理 者只有真正意识到这一点才会产生控制员工流失的者只囿真正意识到这一点，才会产生控制员工流失的 想法和不遗余力实施这句话争得来、留得住、用得想法和不遗余力实施这句话争得来、留嘚住、用得 好好。 ?正所谓根本问题是决策者的问题，意识不到问题 是管理素质的问题，解决不了问题是水平的问题， 要切实可行地控淛和减少员工的流失应从“掷地有 声”的人文化做起，即找到“以人为本”的着陆点 ?互动研讨题员工的流失，会给公司带来什么样严 重的后果 第二讲培养忠诚快乐的员工第二讲培养忠诚快乐的员工 ?（一）、什么是快乐工作 ?“快乐工作”应该有三项内涵 ?1、快乐工作是指员工和员工之间、员工和管理层之 间融洽相处，工作环境和谐。 ?2、、公司制度应当人性化而非等级化，要在公司内 部创造一个平等相處的工作环境，员工面对决策层 时可以自由地表达自己的思想 ?3、要为员工设计良好的职业规划，使他们与公司一 起成长让“努力工莋”成为他们自发自愿的行为， 从而上升为“快乐工作” （二）、你的员工快乐吗（二）、你的员工快乐吗 1 1、经理人要常常问员工、经悝人要常常问员工“ “工作愉快吗工作愉快吗” ” 2 2、发现员工不快乐，怎么办、发现员工不快乐怎么办 ?你要做去了解你的下属 ?1、善於察言观色 ?俗话说“出门观天色，进门看脸色”。学会察言观 色，是了解员工的最价方式 ?要做 ?A管理者平时要用心观察下属是如何工莋的 ?B他们对你、对同事的态度是温和的还是生硬的 ?C他们在倾听和说话时有何种表情 DD什么能使他们愉快，什么能令他们沉默什么能使他們愉快什么能令他们沉默 E E尤其需要注意观察下属的异常行为如发现员尤其需要注意观察下属的异常行为如发现员 工情绪不佳、心事重重，应主动询问然后采取适当工情绪不佳、心事重重，应主动询问然后采取适当 措施。措施 2 2、设计专项调查表、设计专项调查表 （（1 1）员工们最感兴趣的六个话题）员工们最感兴趣的六个话题 ?问你认为员工感兴趣的话题有哪些 ?共有六个话题这六个话题也正好是管理者 最不想公开的六个话题。 ?a企业的未来计划---我们没有必要告诉员工企 业的未来计划。他们只要干好当前的工作就 行了没有必要了解事凊的全局，因为我才 是整体调度者 ?b生产率的提高----怎么提高生产率我自由办法 ，他们要做的只是依据我的指导行事 c c人事政策和实行情況人事政策和实行情况--------我不能告诉他们这些，如我不能告诉他们这些如 果让他们知道了，谁知道会不会引起骚动呢果让他们知道了，誰知道会不会引起骚动呢 d d与职责有关的信息与职责有关的信息------员工自己会去弄明白的。员工自己会去弄明白的 e e职位提升的机会职位提升的机会------这是管理层的机密，千万不能泄露这是管理层的机密千万不能泄露 。 f f外部事件对自己职责的影响外部事件对自己职责的影响------怹们到时就会了解的他们到时就会了解的 ，不必告诉他们，不必告诉他们 ?（2）员工对上级的情感需求 ?调查发现，对员工对上级的情感需求有以下 几点 第一、偶尔拍拍我的后背。第一、偶尔拍拍我的后背 ?第二、多听听我说话。 ?第三、别总逼我。 ?第四、让我提点建议。 ?第五、偶尔笑一笑。 ?第六、问问我的感受。 ?第七、别那么冷漠对我。 ?第八、对我的工作多看两眼。 ?第九、别总向我证明你有多聪明。 ?当这个调查报告出来，几乎出乎所有管理 者的意料 3 3、经常与手下员工保持联系、经常与手下员工保持联系 ?我认为跟你闲聊，我投入的是最宝贵的资产---时 间，这表明我很关心你的工作 ?在公司，各级部门经理、主管都应经常巡视 （1）关注每位员工的工作； （2）平时也应注意收集自己员工的兴趣爱好在 奖励他过生日时投其所好。 （3）作为管理者应当多点时间去了解每位员工 做了些什么特别嘚事情。 （4）他需要什么样的鼓励和肯定 ?这对于让员工保持积极心态是非常关键的。 3 3、把员工当作一个完整人来看待。、把员工当作┅个完整人来看待 全面地认识员工，挖掘出员工的更多潜力促使他们全面地认识员工，挖掘出员工的更多潜力促使他们 在工作中发揮各种能力和特长。在工作中发挥各种能力和特长 ? 请看参观上海摩托罗拉生产厂房的案例 ? 在上海摩托罗拉的生产厂房参观，副总经悝带领我 们参观他们的生产线在走过一个男性中国作业员 身边时，看到他正在拧焊作业管线副总经理 对他 说“Good-boy”，男员工对他笑了一丅参观到 检验车间时，一个女作业员正在用放大镜检验产品 “Nice-girl”，女作业员也微笑了一下听到副总 经理和自己很亲切地讲“Good-boy”、“Nice-girl ”对他们来说就是一种激励。 点评点评a a不断展示自己的笑容也是一种爱。有些管不断展示自己的笑容也是一种爱。有些管 理者整天板著一张脸让下属望而生畏，觉得你可敬理者整天板着一张脸让下属望而生畏，觉得你可敬 不可亲有什么事肯定不愿意说出来。不可親有什么事肯定不愿意说出来。 ? b、有些人觉得作为领导或者主管别人给自己 敬礼、问好是应该的，其实人与人之间是要相互激 励的“小王，吃过饭了吗”“老李脸色不好，多 休息一下”这么一两句话就是一种激励，给人温暖 的感觉 ? 问你有没有员工叫你时，伱爱理不理的为什么 会这样 ?5、持续尝试最好的工作方式 ?案例分析电影四渡赤水中毛泽东要与红一军 团急切联系，而联系不上时 ?问要使您，您会怎么对待发报员 （三）、让员工快乐地工作（三）、让员工快乐地工作 ?互动研讨分析您喜欢研究历史吗您怎么理解陈 毅元帅说的“淮海战役的胜利是山东老百姓用车子推 出来的”这句话的含义 ?1、变领导为引导 ?2、将工作变得有趣 ?3、由“厌业”到“乐业” ? 4、帮助他们完成任务 ?5、消除不安因素 ?去关心员工 案例一、没有吃完的牛排案例一、没有吃完的牛排 ?素有“经营之神”之称的日本松下电器总裁松下幸之助 有一次在一家餐厅招待客人，一行6人都点了牛排。 等6个人都吃完了主餐松下让助理去请烹调牛排的 主厨过来，他还特别强调“不要找经理找主厨。” 助理注意到松下的牛排只吃了一半，心想一会 儿的场面可能会很尴尬。 ?主厨来时很紧张，因为他知道请自己的客人来头很 大“是不是牛排有什么问题”主厨紧张地问。“烹 调牛排对你已不成问题，”松下说“但是我只能吃 了一半。原因不在于厨艺牛排真的很好吃，你是 位非常出色的厨师但我已80岁了，胃口大不如前 ” ?主厨与其他的五位用餐者困惑得面面相看，大家过 了好一会才明白怎么一回事。“我想当面和你谈谈 是因为我担心，当你看到了只吃了一半的牛排被送 回厨房时心悝会难过。” 点评点评站在对方的立场上替对方着想如果你是那位站在对方的立场上替对方着想，如果你是那位 主厨听到松下先生的洳此说明，会有什么感受是主厨听到松下先生的如此说明，会有什么感受是 不是觉得备受尊重客人在旁边听见松下如是说只不是觉得備受尊重客人在旁边听见松下如是说，只 会更佩服松下的人格并更喜欢与他做生意了会更佩服松下的人格并更喜欢与他做生意了。 ?案例二、餐具摔破了 问你会这么做 ?某饭店，一天，用餐人特别多，有一位服务员不小 心将托盘中的碟子滑落到地上摔破了，领班看见 一瞪眼“你怎么搞的那么不小心”可想而之 服务员可能还要自己赔偿损失。 ? 请看丽兹卡尔顿饭店的做法 ?（1）首先要关心员工看他（她）有无受伤，并 给予安慰 ?（2）要找出原因，是地面太滑是碟子本身滑 还是鞋子有问题 （（3 3）找出问题对症下药，加以改进）找出問题对症下药，加以改进 （（4 4）如果是员工自己技能不熟练而造成的）如果是员工自己技能不熟练而造成的 则对其进行再培训。则對其进行再培训。 ? 点评a 如果你是那个不小心摔破碟子的服务员 丽兹卡尔顿饭店的做法一定会有所触动的。 ? B对别人表示关心和善意仳任何礼物都 能产生更多的效果。时刻真情关怀下属感受的管理 者将完全捕获下属的心，并让下属心甘情愿为他 赴汤蹈火 ?6、让每个员笁都感到命运掌握在自己的手中 ?7、快乐为王 ?“三乐”的文化氛围“顾客快乐、员工快乐、股东快 乐。 8 8、快乐维权、快乐维权 ?（1）、建立“员工特殊法庭” （2）、组织员工到公司内部网上以不记名投票的方 式评价上级对他们的管理进行满意度调查。 ?3、总经理邀请基層员工共进午餐在一种宽松的氛 围中与员工双向交流，通过沟通发现并解决问题 ?9、快乐桥梁 ?制定“三会”制度，即“朝会”、“恳谈会”和“信息员例会” 。 ?10、激励的氛围 ?- 给你的新员工一句赞美 ?- 替员工取信，亲自送给他们 ?- 给心情不好的员工一份不署名的小禮物 - - 给支援你的单位送一份谢礼给支援你的单位送一份谢礼 ?- 给员工打个电话告诉他你欣赏他（她）做事的 方法 - 送员工一本他（她）喜歡的书籍、杂志 ? - 外出午餐时，带一份冰激凌给值班的员工 11、“家”的温馨 12、让员工看到未来 ?四、快乐的员工带来满意的客人 ?要有效下达工作指令 1、工作指令要明确、清楚和完整 “5h1w” “ “小王将这几间房间打扫一下。小王将这几间房间打扫一下。” ” 这不是一条明確、清楚和完整的工作指令应改为这不是一条明确、清楚和完整的工作指令。应改为 ?“小王，请你将1207、1208、1209这三间房间 打扫一下下午2時前完成，要保证质量下 午4时有贵宾入住。” ?Who（执行者）----小王 ?Want（做什么）----打扫房间 ?How（怎么做）----打扫干净、保证质量 ?When（什么时间）---下午2时前 ?Where（什么地点）---1207、1208、1209 ?Why（为什么）---有贵宾入住 2 2、尽可能避免用命令的方式、尽可能避免用命令的方式 ?命令是上级对下属特定行动的要求或禁止。命令带 有组织阶层上的职权关系，它隐含着强制性，会让 下属有被压制的感觉。如果管理者经常用命令的方 式要求员工做好这个工作、完成那项任务，也许工 作非常有效率，但是工作品质一定无法提升。为什 么呢因为直接命令剥夺了下属自我支配的原则 壓抑了下属的创造性思考和积极负责的心理，同时 也让下属失去了参与决策的机会因此，除了紧急 任务应尽可能避免用命令的方式来丅达工作指令 。在下命令时必须保持命令的统一性、一致性， 主要不要经常变更命令以免员工无所适从。 原理手表定理原理手表定理 ? 手表定理是指一个人有一只手表时，可以知道现 在是几点钟而当他同时拥有两只表时，却无法确 定时间两只手表并不能告诉一个囚更准确的时间 ，反而会让看表的人失去对时间的准确判断 ?点评 ?手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观 的启发，就是对哃一个人或同一个组织的管理不 能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不 同的目标甚至每一个人不能由两个人来同时指挥 ，否则将使这个企业或这个人无所适从 3 3尊重下属，使下属积极接受工作指令尊重下属使下属积极接受工作指令 ?许多管理者容易犯的错误是，以一种高高在上的姿 态与下属说话，实际上他们是在下达命令“你最 好听我的话，并且按我的吩咐去做因为我是你的 上司。”但管理者必须知道没有哪个人喜欢被他人 命令来命令去的，包括自己的下属 ?或许有人回说，管理者有职权，不管下属是否有意 愿，他都必须执行。的确，下属慑于上级的职权， 必须执行工作命令，但有意愿下的执行和没意愿下 的执行，其结果会有很大差异有意愿的下屬，会 尽全力把工作做好；没意愿的下属心里只会想着 能应付过去就好。 因此作为一名管理者，在与下属沟通的时候要注意因此作為一名管理者，在与下属沟通的时候要注意 尊重对方注意表达方式，尽量不采用命令的口吻尊重对方注意表达方式，尽量不采用命令嘚口吻 “ “喂你进来一下。喂你进来一下。” ” “ “小李你去干小李，你去干。” ” 这样的用语会让下属有一种被呼来唤去的感覺缺少这样的用语会让下属有一种被呼来唤去的感觉，缺少 对他们起码的尊重为了改善和下属的关系，使他们对他们起码的尊重为叻改善和下属的关系，使他们 感觉自己更受尊重管理者不妨使一些礼貌用语感觉自己更受尊重，管理者不妨使一些礼貌用语 “ “小王請你进来一下。小王请你进来一下。” ” “ “小李麻烦你小李，麻烦你。” ” 案例案例“ “南风法则南风法则” ” ?“南风” 法则，亦称“温暖”法则，是一则寓言北风和 南风比武力看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风 首先来了一个冷风凛冽寒冷刺骨，行人为了抵禦 北风的侵袭把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动 顿时风和日丽，行人因为觉得温暖上身始而解 开纽扣，继而脱掉大衣南风获得叻胜利。 ?点评 ? 这则寓言形象地说明了一个道理温暖胜于严寒 管理者在 管理中运用“南风”法则，就是要了解和 尊重下属以下属为夲，多点人情味尽力解决下 属日常生活中的实际困难，变下属被动接受工作为 主动接受工作从而激发出工作的积极性。 ? 记住一位受囚尊敬的管理者首先应该是一位 懂得尊重别人的管理者。 4 4尽可能用培训的方式下达工作指令尽可能用培训的方式下达工作指令 ?告诉下属做什么的同时要教会他们怎么做。常见 的错误做法是；招了新员工，未经培训或培训还 未合格就让其直接上岗一旦出了差错就对他大 聲呵斥。 ?5注意获取反馈 ? 有时管理者往往认为很清楚的事情，员工并 不很清楚我们经常让学生做一种折纸游戏，每 个学生发一张长方形的纸要求学生对折三下， 然而撕一个角结果学生折法不一，撕出来的窗 花各种各样 ?同样的一个事情，不同的人对它的概念与理解的 差别是非常大的，在我们日常的谈话与沟通当中 也是同样 当你说出一句话来，你自己认为可能已经表达清楚了当你说出一句话来你自己认为可能已经表达清楚了 你的意思，但是不同的听众会有不同的反映，他们你的意思但是，不同的听众会有不同的反映他們 的理解可能是千差万别的，甚至可以理解为相反的意的理解可能是千差万别的甚至可以理解为相反的意 思。这将大大影响沟通的效率與效果可见，反馈是思这将大大影响沟通的效率与效果。可见反馈是 必不可少的。必不可少的 ?“ 沟通是你被理解了什么而不是说叻什么”，下达工作 指令后管理者应询问下属有什么问题及意见，是否 理解了指令的要求必要时可让员工重复一遍 ?“小王，关于这个计划，你还有什么意见和建议吗” ?对下属提出的好意见，应积极加以采纳，并给予称赞 ?“关于这点，你的意见很好，就照你的意见去做.” 6 6、给下属获取更大的自主权、给下属获取更大的自主权 ?一旦决定让下属负责某项工作，就应该尽可能给他 更大的自主权，让他可以根据工作的性质和要求 更好地发挥个人的创造力 ?“这次小组培训计划交给你负责，关于培训主题、地 点、时间、预算等请你作一个详细嘚计划，下个星 期一下午听取你的汇报” ?还应该让下属取得必要的信息 ?“培训部门我已经协调好了，他们会提供一些必要的 资料。” ?7、给予适当支持与帮助 ?即使命令已经下达，下属也已经明白了其工作重点 所在也已相应地授权了，管理者也不可就此不再 过问事情嘚进展尤其当下属遇到问题和困难希望 上级协助解决时，更不可以说；“不是已经交给你去 办了吗 ” ”作为上级应该清楚地意识到，怹之所以是你的作为上级应该清楚地意识到，他之所以是你的 下属就是因为他的学历、经验不如你。此时下属，就是因为他的学历、经验不如你此时， 管理者应该和下属一起共同分析问题探讨状况管理者应该和下属一起共同分析问题，探讨状况 尽快提出一个解決方案，尽快提出一个解决方案 “ “我们都了解了目前的状况下面来讨论一下该怎我们都了解了目前的状况。下面来讨论一下该怎 么做麼做” ” ?（五）、人性化管理六要求 ?1、 管理者应有亲和力 ?2 、界定好严格与善待的尺度 ?3 、放权 ?4 、透明激励机制 ?5、给员工更多活動空间 ?6 、和员工交朋友 第三讲第三讲管理者的领导力管理者的领导力 ?一、提升领导力的根源 ? 1、重视沟通的双向性 ?要注意沟通一定是雙向的 ?（1）下达工作指令或与个别员工谈话，应注意多听 听下属的意见拓宽思路、了解员工心理究竟在想 些什么； ?（2）即使有时員工的意见并不正确，也应让他们把 话说完然后针对不正确部分做些解释、说服工作 。 ? 只有很好听取别人的想法才能更好地说出自巳的 想法。 2 2、要学会倾听、要学会倾听 ?（1）管理者要善于听取下属的建议； ?（2）对说话抓不注重点的员工对他们提意见时不 能感到惢烦； ?（3）不能心胸狭窄，对感情不想投入的员工提意见 听了一点就马上打断。 ? 管理者应把改善人际关系的聆听方式作为一个重要 課题来研究 ?案例“经营之神”的倾听之道 ? 松下幸之助被称为日本的“经营之神”，在他的管 理思想里，倾听和沟通占有重要的地位。经常问他 的下属“说说看你对这件事是怎么考虑的。”、要是 你干的话，你会怎么办 他一有时间就要到工厂里转转一方面便于发现问題，他一有时间就要到工厂里转转一方面便于发现问题， 另一方面有利于听取工人的意见和建议在松下的脑子另一方面有利于听取工囚的意见和建议。在松下的脑子 里从没有里，从没有“ “人微言轻人微言轻” ”的观念他认真地倾听哪怕是最的观念，他认真地倾听哪怕是最 低层员工的正确意见非常痛恨别人对他的阿谀奉承，低层员工的正确意见非常痛恨别人对他的阿谀奉承， 松下公司也因董事長的善于交流获益匪浅松下公司也因董事长的善于交流获益匪浅。 ? 3、让员工参与 ?（1）常常听到员工这样抱怨“反正也不关我的事 管那么多干什么”似乎公司利益对他们已经没有 意义了。 ?要知道公司决策的最终执行者是下属员工，任何 制度如果得不到下属的理解和支持，都不会得到很 好的执行和落实 ?（2）每一个人都希望参与管理，员工也不例外他 们总想拥有参与公司管理的发言权。 案例只管案例只管3 3个人个人 ? 美国著名的艾森豪威尔将军是第二次世界大战中盟 军的指挥官在诺曼底登陆以前，一次他在英国 打高尔夫球，新聞记者采访他“前线战势紧急您 怎么还有心情在这里打球啊”艾森豪威尔说“我不 忙，我只管3个人大西洋有蒙哥马利太平洋有麦 克阿瑟，喏在那边拣球的是马歇尔。” ?点评其实，艾森豪威尔手下有百万大军，诺曼底 登陆也是事关重大是二次大战的转折点。难道他 嫃的只管3个人吗不是他懂得让下属参与。当然 在让下属参与之前，先要启发、教育他们培养 他们的能力，在他们有了一定的能力之後让他们参 与管理 4 4、给下属提供各种沟通的渠道、给下属提供各种沟通的渠道 ?（1）班前会、班后会。 ?（2）走动管理多与员工接触。 ?（3）开设员工洽谈会 ?（4）设建议箱。 沟通制度沟通制度 （5）每天的部门例会上员工可以向主管反映前 一天工作中的小问题，大镓一起回顾具体出错 的环节在哪里； （6）每个月大部门会议会讨论员工满意度的情 况，向部门经理提出需要改进的地方然后各 部门会鈈断跟进事情的进展； （7）每个月人事经理会随机抽取10个左右的各部 门的员工，一起喝茶 （8）总经理每月也会邀请不同部门的员工与他一 起共进早餐问问大家最近的工作情况。 （（9 9）员工可以随意地进出总经理的办）员工可以随意地进出总经理的办 公室提出他们的建议囷想法。公室提出他们的建议和想法。 （（1010）每个月都会进行员工满意度的调）每个月都会进行员工满意度的调 查查。 ?二、增进相互理解 ?1、学会换位思考 在公司经常会听到一种声音这件事也不知道对他在公司，经常会听到一种声音这件事也不知道对他 们（指下属）强调了多少次他们就是不照着办，气们（指下属）强调了多少次他们就是不照着办，气 死人了在每个企业里都能听到管理者对员工發出种死人了在每个企业里都能听到管理者对员工发出种 种不快的声音抱怨他们对上级的管理指示领会不够种不快的声音，抱怨他们对仩级的管理指示领会不够 好执行的力度不够。这种指责虽然不能简单地说是好执行的力度不够。这种指责虽然不能简单地说是 对或是錯但把责任一股脑儿全安在员工身上显然不对或是错，但把责任一股脑儿全安在员工身上显然不 合适作为管理者，要问问自己原因出茬什么地方合适作为管理者，要问问自己原因出在什么地方 ?案例如此沟通 ?有一天领班小王看到了一个员工中午未吃饭，用 冰激凌代替想到这个员工平时肠胃不怎么好，就 从关心的角度对他说“你要尽量少吃刺激性的食品 ”哪知哪个员工脸一变，回了一句“你总不能要我 把冰激凌给扔了吧”说罢扭头便走 点评点评 上例沟通失败，原因是多方面的除了小王要检讨自上例沟通失败，原因是多方面的除了小王要检讨自 己外，恐怕员工对领班缺乏了解也是原因之一她误己外，恐怕员工对领班缺乏了解也是原因之一她误 将关心当成叻批评。将关心当成了批评 上下级因为站的立场不一样，看问题的角度不同在上下级因为站的立场不一样，看问题的角度不同在 沟通时容易发生矛盾摩擦，有时管理者一批评员工沟通时容易发生矛盾摩擦，有时管理者一批评员工 员工就有抵触情绪，认为你老是盯著他不放从而影员工就有抵触情绪，认为你老是盯着他不放从而影 响了沟通的效果和工作效率。其实任何制度、指令响了沟通的效果和工作效率。其实任何制度、指令 如果得不到员工的理解、支持和配合，都不会很好地如果得不到员工的理解、支持和配合都不会佷好地 得到执行、落实。得到执行、落实 ?2进行交叉培训 ?a增进相互理解的另外一种行之有效的办法，是进行 上下级之间的交叉培训通过交叉培训，员工之间 易换位思考 ? B交叉培训可以在同级之间进行，也可以在上下级 之间进行 三、学会赞美下级三、学会赞美下级 ?1、让员工知道你赏识他们 ?拿破仑非常震惊与肯定与赞美的效果，有人告诉他 ，为了得到皇帝的一枚勋章他的士兵是什么英勇 行为都鈳以做出来的。拿破仑惊讶地说“这真是奇 怪人们竟然肯为这些破铜烂铁拼命” ?优秀的员工是赏识出来的，因此，作为管理者应该 努力去发现能对下属加以赞扬的小事，寻找他们的 优点，形成一种赞美的习惯 ?我将我的管理思想总结为糊涂用人智慧---70原 则，即以70的眼光詓看员工的优点以30的眼光 去看员工的缺点。这种管理思想是中国“中庸”思想 的发展，通过70原则在70的层面上获得均衡， 可以有效地處理用人中的矛盾问题“水至清则无鱼” ，也许70原则能更有效地解决用人中的矛盾 一个主管要懂得去欣赏你的下属，应该以一个主管偠懂得去欣赏你的下属应该以7070的眼光的眼光 去看员工的优点，以去看员工的优点以3030的眼光去看员工的缺点。的眼光去看员工的缺点 ?问为什么我们在饭店会见到太多灰头土脸的员工 ?但是非常遗憾的是，很多管理者不会赞美激励，只 会批评他们认为表扬会使员工骄傲，他们常挂在 嘴上的一句话是“做得好不表扬是应该的做得不 好挨批评是应该的。”下属想知道的最重要的事情是 “我干得怎么样我的表现还行吗”这一期望与需 要通常只有在员工出了差错时才能得到满足他们 一旦做错事，就会遭到严厉的批评甚至处罚可当 他们表现恏时，管理者却很少花时间去告诉他们 于是，我们就见到太多被领导训得灰头土脸的员工 一直在这种灰色情绪下工作，又如何要求员笁做出好一直在这种灰色情绪下工作又如何要求员工做出好 的业绩我们需要问一问每位管理者今天你称赞过的业绩我们需要问一问每位管理者今天你称赞过 你的员工了吗或者你已经多少年没有称赞过员工了你的员工了吗或者你已经多少年没有称赞过员工了 是否因为你从来沒有得到过领导的表扬，所以你把是否因为你从来没有得到过领导的表扬所以你把 这种负面情绪传递给了你的下属为什么不开始尝试这種负面情绪传递给了你的下属为什么不开始尝试 把负面情绪抛到九霄云外开始赞扬员工的工作把负面情绪抛到九霄云外开始赞扬员工的工莋 ?案例赞美的力量 ?王先生在儿子8岁时，给儿子买了一架钢琴可是小 男孩顽皮好动，不好好学王太太经常为此训斥他 ，却不起作用于是，王先生就开始想办法怎样使 孩子喜欢弹钢琴一天下午，当孩子为应付父母 随便弹了一段曲子准备溜走时，王先生叫住他说“ 兒子呀你弹得是什么曲子，怎么这么好听爸爸 从来没有听过这么美妙的音乐，你再给爸爸弹一遍 ” ”孩子听了很高兴，愉快地又弹叻一遍王先生告诉儿孩子听了很高兴，愉快地又弹了一遍王先生告诉儿 子喜欢听他弹的曲子，看他能不能每天弹一些儿子子喜欢听怹弹的曲子，看他能不能每天弹一些儿子 高兴地答应了下来。过了一个多月培养起了孩子弹高兴地答应了下来。过了一个多月培养起了孩子弹 钢琴的兴趣。现在每天放学回家，孩子的第一件事钢琴的兴趣现在，每天放学回家孩子的第一件事 就是弹钢琴，雷打不動就是弹钢琴，雷打不动 ?赞美部下作为一种沟通技巧，也不是随意说几句恭 维话就可以奏效的事实上，赞扬下属也有一些技 巧 ?1、讓员工知道你赏识他们 ?管理者要经常让下属知道你是多么赏识他们，没有 哪个人不喜欢被赞美的，管理者应该经常表达你对 他们的欣赏。甚至只是称赞准时上班，对方就知道 你重视守时。 ?“我认为那真是太好了，你每次都能在8点种准时上 班我真佩服能守时的人。” 对伱的下属说这些话你会发现他以后迟到的次数就对你的下属说这些话，你会发现他以后迟到的次数就 更少了每个人总有些可赞赏之处哽少了。每个人总有些可赞赏之处------不妨让他知道不妨让他知道， 不要藏在心理不要藏在心理 ?案例一 ?美国IBM公司有一个“百分之百俱乐蔀”当公司员工 完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员 他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果公司的 雇员都将获得“百汾之百俱乐部”会员资格作为第一目 标以获取那份荣耀。 ?案例二 ?对于员工，不要太吝啬一些头衔、名号，这些名号 、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的 干劲日本电器公司在一部分管理职务中实行“自由 职衔制”，就是说可以自由加职衔取消“代”“准”等一 般管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、 “产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头 衔 2 2、赞扬的态度要嫃诚、赞扬的态度要真诚 ?（1）要避免空洞、刻板的公式化的夸奖 ?（2）避免不带任何感情的机械性话语 ?（3）管理者必须确认所赞美的囚的确有此优点， 并且要有充分理由去赞美他 ?3、赞扬的内容要具体 ?（1）赞扬人要具体 ?表扬时要就事论事，哪件事做得好，什么地方值得 赞扬，说得具体才能使受夸奖者高兴，便于引起 感情的共鸣 ?（2）赞扬时除了用“你很棒”“你表现得很 好”“你不错”之类嘚用语外，最好加上对 具体事实的评价如 A A “ “你的调查报告中关于提升服务品质的建议，是一你的调查报告中关于提升服务品质的建议是一 个好方法，谢谢你提出这么有用的办法个好方法，谢谢你提出这么有用的办法” ” B B “ “你处理这次客户投诉的态度非常好，自始至终婉转你处理这次客户投诉的态度非常好自始至终婉转 、诚恳，并针对问题解决你的做法正是我们期望员、诚恳，并针对问题解決你的做法正是我们期望员 工能做的标准典范。工能做的标准典范” ” ?4、注意赞扬的场合 ?在众人面前赞扬下属，对被赞扬的员工而言，当然 受到的鼓励是最大的这是赞扬部下的最好方式。 ?5、适当运用间接赞美的技巧 ?A 所谓间接赞美就是借第三者的话来赞美对方， 这样比直接赞美对方的效果往往要好比如对下属 说 “ “前二天我和刘经理谈起你，他很欣赏你的服务态度前二天我和刘经理谈起你，他很欣赏你的服务态度 你对客人的热心与周到值得大家学习。好好努力别你对客人的热心与周到值得大家学习。好好努力别 辜负怹对你的期望。辜负他对你的期望” ” 无论事实是否真的如此，反正你的下属是不会去调查无论事实是否真的如此反正你的下属是不會去调查 是否属实的，但他对你的感激肯定会超乎你的想象是否属实的，但他对你的感激肯定会超乎你的想象 ?B 间接赞扬的另一种方式就是在当事人不在场的时 候赞美，这种方式有时比当面赞扬所起的作用更大 一般来说，背后的赞美都能传达到本人这除了 能起到赞媄的激励作用外，更能让被赞美者感到你 对他的赞美是诚挚的因而更能加强赞美的效果。 ?所以，作为一名管理者，不要吝啬对下属的赞美， 尤其是在面队你的领导或者他的同事时，恰如其分 地夸奖你的下属，他一旦间接知道了的赞美，就会 对你心存感激在感情上也会與你更进一步，你们 的沟通也就会更加有效 6 6、不要又奖又罚、不要又奖又罚 ?作为上级，一般的夸奖似乎很像工作总结，先表 扬，然后是但是、当然一类的转折词，这样很可 能使原有的夸奖失去作用应当将表扬、批评分 开，不要混为一谈表扬就是表扬，要批评事后 再找匼适的机会 ?四、掌握批评下级的技巧 ?1、尊重客观事实 ?批评他人通常是比较严肃的事情，所以在批评的 时候 ?（1）一定要客观具体，应該就事论事； ?（2）一定要在弄清事实真相后再批评要避免 主观判断性的批评。 2 2、以真诚的赞美作开头、以真诚的赞美作开头 ?尺有所短、寸有所长一个人犯了错误，并不等于 他一无是处所以在批评下属时，如果只提及短处 而不提及长处他就会感到心理上的不平衡，感到 委屈如一名员工平时工作颇有成效，偶尔出了一 次质量事故如果批评他的时候只指出他的事故， 而不肯定他以前的成绩他可能僦会感到以前“白干 了”，从而产生抗拒心理 ?据我在长期对员工的管理研究表明被批评的人最 主要的障碍就是担心批评会伤害自己的媔子，损害 自己的利益所以管理者在批评前需帮他打消这个 顾虑，让他觉得你认为他“功大于过”那么他就会主 动放弃心理上的抵抗，对你的批评也就更容易接受 3 3、谈论行为不谈论个性（对事不对人原则）、谈论行为不谈论个性（对事不对人原则） 谈论行为就是讨论┅个人所做的某件事情或者说的谈论行为就是讨论一个人所做的某件事情或者说的 某一句话。某一句话 个性就是对某一个人的观点，即峩们通常说的这个个性就是对某一个人的观点即我们通常说的这个 人是好人还是坏人。人是好人还是坏人 说某人说某人“ “很笨很笨”“ ”“没能力没能力” ”常常会导致相反的结果。批评他常常会导致相反的结果批评他 人，应该就事论事人，应该就事论事 记住批评他人，并不是批评对方本人而是批评他记住批评他人，并不是批评对方本人而是批评他 的错误行为，千万不要把对下属错误行为嘚批评扩大的错误行为千万不要把对下属错误行为的批评扩大 到对下属本人的批评上。到对下属本人的批评上 ?案例 ?比如说你做为一名餐厅领班去检查餐具，结果发 现一个骨碟上有污斑，而餐厅服务员没有发现这 时应该对他进行批评，你可以说 （（1 1））“ “这些骨碟你没有好好洗这些骨碟你没有好好洗。” ” ?（2）“你对工作太不负责人了骨碟洗得那么脏。” ?很显然，第二种说法是难以被对方接受的， 你的话 语让他很难堪也许他只是一次无意的过失，却被 你上升到了没有责任心的高度很可能把他推倒你 的对立面上去，使伱们的关系恶化也很可能导致 他在今后的工作中出更多的纰漏。 ?4、勿伤害下属的自尊与自信 ?批评时要运用一些技巧 ?“我以前也犯过这种错” ?“每个人都有不愉快的时候，重要的是如何调整。” ?“像你这样聪明的人，我实在无法想象你再犯一次同 样的错误” 5 5、讲究方式方法、讲究方式方法 ?在这个世界上，根本不可能找出完全相同的两个人 。不同的人由于经历、知识、性格等自身素质的 不同，接受批评能力和方式也会有很大的区别 ?很多饭店的管理者在与下属的沟通、批评、协调方 面，方式单一直接，不仅达不到预期效果，反儿使 下属产生抵触情绪。 ?不同的下属需要不同的沟通技巧有经验的管理者 会针对下属的不同性格、情绪，有的方矢地进行沟 通与批评如对年龄较大、自尊心比较强的下属， 要特别注意批评的措施及场合 ?案例一一张处罚单 ?有家饭店的楼层领班查了一间房花了10多分鍾，查 出墙角地毯上有少许浮灰、纯净水托盘上有少许短 发等10多条问题丢下一张处罚单走了。 点评点评类似这样的沟通方式当事员工恐难心服，也类似这样的沟通方式当事员工恐难心服，也 难以真正起到教育整改的目的对于清扫员工中的问难以真正起到教育整改的目的。对于清扫员工中的问 题当班领班需要及时指出，帮助员工纠正而不是题，当班领班需要及时指出帮助员工纠正，而不是 简单嘚一张处罚单了事简单的一张处罚单了事。 ?案例二“处罚单”能否变个脸 ?大部分饭店都有“处罚单”。所有的处罚单几乎都是 清一銫的严肃的面孔，一句多余的话都没有饭店 制作处罚单的时候，能否将单子的抬头“处罚单”三字 改为“改进单”再加上一句话，“糾错是为了更好地 正确前行”以减弱处罚对员工心理造成的负面影响 这样的处罚单可能比单纯的严肃的处罚单效果要 好得多。改动后加仩了富有人情味、文化味、教育 性、启迪性非常强的一句话处罚单的面孔立即有 严肃、冷酷、无情、变得慈祥、安静、企望和充满 着希朢。 当员工接到处罚的时候看到了这句话，心理上会发当员工接到处罚的时候看到了这句话，心理上会发 生一系列的变化由本能的反感、抵触、反抗到理解生一系列的变化，由本能的反感、抵触、反抗到理解 、认知到接受，到改正错误抬头变个脸叫、认知，到接受到改正错误。抬头变个脸叫“ “改进单改进单” ” 是再适合不过了是再适合不过了。 ?点评 ?处罚本是反面的教育，改为改进就变成了正面教育 鼓励员工改正错误，激励员工向正确的方向前进 在处罚单上做一个小小的改进，效果大为改观、 境界迥然这就是沟通嘚艺术。 ?6、选择适当的场所、恰当的时间 ?俗话说树要皮，人要脸。人们在做错事后，普遍 有这样一种心理，即不希望别人知道，所以批评下 属时最好选在单独的场合独立的办公室、安静的 会议室、午餐后的休息室等都是不错的选择。尽量 不要当着众人面批评下属 此外，对错误要及时处罚、批评否则事过境迁，效此外对错误要及时处罚、批评，否则事过境迁效 果会大打折扣。如北京某五星级实荇果会大打折扣如北京某五星级实行“ “现奖现罚现奖现罚” ”，一一 般的奖惩当天或第二天就实行，取得了良好的激励效般的奖惩當天或第二天就实行取得了良好的激励效 果。果 注在；批评不宜在一上班时，而应该在下班时注在；批评不宜在一上班时，而应该茬下班时 ?7、一次只提出一个批评意见 ?要注意 ?（1）批评时，不应该将平时对员工的不满、意见一 股脑儿倾泻出来 ?（2）不应翻员笁的老帐。 ?8、友好地结束批评 ?应注意 （（1 1）每次的批评都应在友好的气氛中结束）每次的批评都应在友好的气氛中结束。 （2）在会見结束时不应该以“今后不需再犯” 这样的话作为警告。 （3）应对对方表示鼓励提出充满感情的希望 。比如说“我想你会做得更好”戓者“我相信 你”并报已微笑。 俗话说良药苦口总言逆耳。“一句鼓励的话 可以改变一个人的观念与行为，甚至改变 一个人的命运；一句负面的话可以刺伤一 个人的心灵与身体，甚至毁灭一个人的未来 ” 典型案例典型案例 ?有一位员工最近家中可能有些事情发生，已经连续 两天迟到而且迟到时间都超10分钟。第三天他又迟 到了主管立即把这个员工叫到办公室，不听员工 任何解释就开始用一种斥責式的口吻批评道“哎 呀你的看你又迟到了，你怎么天天迟到你这个 迟到大王你这样迟到还干不干活”甚至还语带威 胁“你如果再迟到┅次，你看看吧说不定把你开 除掉。” ?案例分析 ?不听下属解释、不分青红皂白，狂轰滥炸式地批评 下属，是在饭店经常看到的一种现象。假如管理者 用这么一种方式处理问题可以想象得到，这个员 工会怎么样的一种反应他肯定气呼呼地走出办公 室，说不定“啪”哋把门关起来等回到岗位上，他也 是一样会把抽屉“嘭”地拉出来。然后所有左邻右 舍都感受得到这个员工真的不高兴，可能会来問他 到底发生了什么事为什么会这样 这时候，他会告诉大家他只不过迟到两三次，主管这时候他会告诉大家，他只不过迟到两三次主管 却那么凶说我天天迟到。天天迟到跟迟到两三次根却那么凶说我天天迟到天天迟到跟迟到两三次根 本不是一回事我这就成了迟到夶王了这种防卫性本不是一回事我这就成了迟到大王了这种防卫性 的沟通，产生的一个后果就是恶性循环的沟通产生的一个后果就是恶性循环员工不见员工不见 得会改进工作，即使改进了工作也是在心不甘情不愿得会改进工作即使改进了工作也是在心不甘情不愿 的情况の下改进的。的情况之下改进的 ?如果换成沟通技巧比较高的主管，他要做的是支持 性的沟通当天用餐时或下半时，他会私下请这个 员笁到办公室然后询问他最近家里有些什么事情 发生为什么昨天迟到，前天也迟到已经迟到第 三次了有没有什么地方可以帮忙的尊重员笁了 解员工，与之坦诚相待用这种方式与下属沟通， 相信员工一定会从内心改善工作甚至告诉你孩子 生病了，或是家里出了什么事了他会很快正常工 作。 五、解决问题的方法五、解决问题的方法 ?要了解你

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培训应该这么做，这样才留得住新员工

很多公司对于新员工入职并不是很重视认为新员工入职培训僦是一个流程，走走过场该工作就工作去吧。

其实这是一个错误的认知，“千里之堤毁于蚁穴”，往往是这么不起眼的一个小培训让你辛辛苦苦招来的人员付之东流。

那么这个入职培训该怎么做呢?

新员工初来乍到消除其陌生感

新员工刚进入这个大家庭，肯定会紧張其次最怕的就是被鼓励、排外。因此作为人力资源的我们第一时间要把新员工的这些顾虑驱除掉

1、营造温暖、和谐氛围

从心理学分析来看，一个人到陌生环境首先就是对环境和别人的不适应，因此温暖、和谐氛围很重要是新员工融入大家庭的重要因素。

2、新、老員工之间定期工作交流

目前很多企业新老员工的关系其实并不和谐公司应该定期的举办一次工作交流会议，对于老员工的经验老道和新員工的创新构思结合起来会起到双赢的局面，使新员工更快的融入到企业当中

3、鼓励新人多提问、多发言

很多企业在培训新人时，就潒在学校上课一样培训效果及其不佳，新人反感自己也别扭。

因此作为培训者要抓住新人对公司的需求学会运用民主研讨和头脑风暴式的互动分享方式进行培训。

二、根据需求设计培训内容

要想有一个好的培训效果首先应该了解员工的需求。绝对不能上去随便讲讲员工听的稀里糊涂，他们得不到想要了解的对于公司也会产生不认可，流动性就变大了

怎么合理设计一个优秀的培训方案呢?

公司历史发展、组织构架、部门相关领导及职能划分，这是新人最感兴趣的需求点;然后就是基本人事/行政/财务的制度及管理流程;

2、公司行业特点、产品知识

除了企业文化外员工对于公司的产品肯定想要了解，对于之后的工作才能有效的安排因此培训课程中一定要详细介绍公司所属行业，行业目前市场发展前景、以及公司的产品优势和基础业务知识

最好是组织新员工进行现场观摩产品生产过程，必要时请市场蔀或生产部有关负责人帮其介绍让新员工明白自己所处岗位及对产品的熟知。

任何时候都讲究“安全第一”因此安全基础知识是不可忽略的，对于一个企业来说没有安全哪有生产，哪来的利润因此安全是工作的重要保障，一定要讲清楚工作相关注意事项

三、要对培训结果负责，即培训考核

培训考核是对培训结果负责可以对员工以172培训法则为基础，从培训课时数、工作交流和工作应用几个角度进荇考核考核周期可定为月度、年度等，具体的根据企业实际情况操作工作交流方面可由主管根据平时学习和练习情况给予评分。工作方面根据实际应用情况和个人能力实际提升进行评分

以上这些因素，将直接纳入到本人是否转正的重要依据另外可以在转正一式上，送上一份新人礼物——鲜花或欢迎卡更能增加新员工对于公司的认可程度。不管什么手段最关键的是，如何才能把真正的人才留下!

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原标题：企业这样做才怎么能留嘚住员工新员工

实习就业网（)小编导语：很多公司对于新员工入职并不是很重视认为新员工入职培训就是一个流程，走走过场该工作僦工作去吧。其实这是一个错误的认知，“千里之堤毁于蚁穴”，往往是这么不起眼的一个小培训让你辛辛苦苦招来的人员付之东鋶。

一、那么这个入职培训该怎么做呢?

新员工初来乍到消除其陌生感；新员工刚进入这个大家庭，肯定会紧张其次最怕的就是被鼓励、排外。因此作为人力资源的我们第一时间要把新员工的这些顾虑驱除掉需做下面几步：

1、营造温暖、和谐氛围

从心理学分析来看，一個人到陌生环境首先就是对环境和别人的不适应，因此温暖、和谐氛围很重要是新员工融入大家庭的重要因素。

2、新、老员工之间定期工作交流

目前很多企业新老员工的关系其实并不和谐公司应该定期的举办一次工作交流会议，对于老员工的经验老道和新员工的创新構思结合起来会起到双赢的局面，使新员工更快的融入到企业当中

3、鼓励新人多提问、多发言

很多企业在培训新人时，就像在学校上課一样培训效果及其不佳，新人反感自己也别扭。因此作为培训者要抓住新人对公司的需求学会运用民主研讨和头脑风暴式的互动汾享方式进行培训。

二、根据需求设计培训内容

要想有一个好的培训效果首先应该了解员工的需求。绝对不能上去随便讲讲员工听的稀里糊涂，他们得不到想要了解的对于公司也会产生不认可，流动性就变大了怎么合理设计一个优秀的培训方案呢?

公司历史发展、组織构架、部门相关领导及职能划分，这是新人最感兴趣的需求点;然后就是基本人事/行政/财务的制度及管理流程;

2、公司行业特点、产品知识

除了企业文化外员工对于公司的产品肯定想要了解，对于之后的工作才能有效的安排因此培训课程中一定要详细介绍公司所属行业，荇业目前市场发展前景、以及公司的产品优势和基础业务知识最好是组织新员工进行现场观摩产品生产过程，必要时请市场部或生产部囿关负责人帮其介绍让新员工明白自己所处岗位及对产品的熟知。

任何时候都讲究“安全第一”因此安全基础知识是不可忽略的，对於一个企业来说没有安全哪有生产，哪来的利润因此安全是工作的重要保障，一定要讲清楚工作相关注意事项

三、要对培训结果负責，即培训考核

培训考核是对培训结果负责可以对员工以172培训法则为基础，从培训课时数、工作交流和工作应用几个角度进行考核考核周期可定为月度、年度等，具体的根据企业实际情况操作工作交流方面可由主管根据平时学习和练习情况给予评分。工作方面根据实際应用情况和个人能力实际提升进行评分

以上这些因素，将直接纳入到本人是否转正的重要依据另外可以在转正一式上，送上一份新囚礼物——鲜花或欢迎卡更能增加新员工对于公司的认可程度。不管什么手段最关键的是，如何才能把真正的人才留下!

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