原标题：工厂里100多种浪费你们車间有几种？

每家工厂或多或少都存在的浪费现象浪费提高了生产成本，吞噬了企业的利润想要有效的消灭浪费，首先要能发现浪费本文总结了工厂常见的156种浪费，对照看看你的车间有多少种...

1. 缺乏适当的计划使人员在换规格时产生等待,或停工待料

2. 班长未能彻底了解其所接受之命令与指示

3. 缺乏对全天工作内容的认识

4. 对班长的命令或指示不清楚

5. 未能确实督导工具、材料、小装置等应放置于 一定之处所

6. 不應加班的工作，造成加班

7. 未检视每一工作是否供给合适的工具与装配

8. 放任员工故意逃避他们能作的工作

11. 拙于填写报告及各种申请表格

12. 纵容員工养成聊天、擅离工作岗位、浪费时间之坏习惯

13. 疏于查问与改正员工临时旷职及请假的原因

14. 未要求员工准时开始工作松于监督

16. 班长本身不必要的请假与迟到或不守时

17. 迟交报告-质量

18. 需要修理时未立即请查原因

19. 工作中不必要的谈话与查问

20. 班长不能适当的安排自己的工作与时間

21. 未能倾听员工的建议

22. 未能鼓励员工多提建议

23. 在各种问题上不能广听部属的意见

24. 不能广泛的研讯本身工作与业务之有关方法

25. 未询问新进人員过去之工作经验,以获取有益的意见-质量

26. 未充分向其它部门(如生技等)请教

27. 未考虑或指定适当人员处理所有有用的提案

28. 未能从会议中获取有益的意见-质

30. 督导不良,造成材料的浪费

31. 对新人指导不够

32. 指派新工作时未充分指导

33. 蓝图或草图破损、难懂、看错、标准未及时更正、或自作主張

34. 机械故障或未调整好精益生产促进中心

35. 未对每一工序检查材料使用情形,(标准与差异分析)

36. 未让部属了解材料或供应品的价值

37. 命令与指示不清

38. 纵容不良的物料搬运

39. 未注意部属的眼力与健康,造成不良品

40. 缺乏纪律,纵容粗心或不当的工作

41. 容许部属用不适当的材料,如太好或太差

42. 未能追蹤不良工作起自何人,以致不能纠正

43. 不能适才适用,特别是新人

44. 请领太多材料,多余却未办退料

45. 未请领正确的材料,用错材料

46. 未检查材料是否排列整齐,正确放置

47. 未能检查蒸气、水、气体、电和压缩空气等管路电线之裂开破损

48. 纵容部属私事使用油、压缩空气、小工具、化学药品等

49. 让不良材料当良品流入制程

50. 缺乏有效系统防止材料外流、避免损失或被偷

51. 可再用的材料当废料处理

52. 纵容浪费或滥用以下供应品:扫把、文具、油 咘、灯泡、水管等

53. 产生不良未立即停止生产

机器与设备的浪费-质量

54. 缺乏工作计划,使所有可用的机器未获得充分且适合的利用

55. 疏于检查机器,使其保持良好状态及避免故障

56. 班长缺乏正确使用机器的知识,不了解各种机器的能力

57. 未定期检查—绳、皮带、链条、输送带、润滑系统等

58. 杀雞用牛刀,小工作用大机械

59. 在保养、修理、油漆工作上缺乏与保养部门协调

60. 闲置机器未加保养,任受潮湿、脏物、灰尘、锈等侵蚀

61. 缺乏定期清潔,机器不洁

62. 所有转动零件未检查是否有适当的润滑

63. 应修理之处未立即办理

64. 机器没有适当的操作说明书

65. 缺乏良好纪律以避免机器设备的滥用

66. 縱容部属用「不当方法」修理机器

67. 领班不知机器与设备的最新型式

68. 未促使部属注意机器的价值与情况

69. 滥用小机器作笨重工作

70. 该报废的机器仍加以修理,比买新机花了更多的费用

71. 可修理的机器却报废

72. 没有效率管理之数据(机械效率）

73. 由于下列原因,无法控制有能力部属之人事变动

74. 未評估员工变动之直接与间接成本

75. “管”得太多,聪明的领导却太少

76. 对纪律要求「太严」或「太松」

77. 能做到的「承诺」,却未遵守

78. 许下不能作到嘚「承诺」,如加薪或升迁

79. 无充分理由而解雇人,不应使用解雇作为一种处罚-质量

80. 强留部属在他极端不喜欢的工作上

81. 对待部属不公正

82. 部属争吵時,偏袒一方

83. 对一个部属批语其它的部属（指桑骂槐）

84. 未能查出自愿离职部属之理由

85. 不能向部属正确说明公司的目标与政策

86. 在员工调薪上,班長未参与

87. 班长的权威不好

88. 不能使新进人员充分发挥其生产力

89. 没有以亲切、帮助的态度接纳新员工

90. 对新进人员没给予安全的工作指导

91. 未让新進人员了解全天的工作及其它内容-质量

92. 没有选择够格的人配合工作

93. 对学习速度慢的人没有耐心

94. 未促使其它部属对新人表示友善、帮助的态喥

95. 未尽可能的接近新人

96. 没有告知新人,工厂生活情况与规划,如安全、发薪日期、厕所、饮用水、浴室等

97. 未安排完整的训练计划精益生产促进Φ心

98. 未使部属尽其所能

99. 未指导部属如何做好工作

100. 未尽可能的说明工作,使其发生兴趣

101. 未对部属的进步与个人生活表示关心

102. 没有容纳部属错误嘚雅量

103. 未注意部属的力量与个性,适当的指派工作

104. 未研究部属个人的不同,以发挥他最大的潜力

105. 评价一个人只重资格、种族、宗教、关系、地域等

106. 纵容部属派系存在或组成小圈圈

107. 明知某人的心理或生理不适当,却未加调动

108. 生病的部属仍让他工作-质量

109. 未给予需要的协助)

110. 当可能且适当嘚时间,却未给予升迁

111. 未考虑影响薪资与工作条件的问题

112. 未训练一个侯补者

113. 欠缺对标准工时教导之概念-质量

114. 人员效率管理之数据

115. 未认识到预防意外事故是工作的一部份

116. 未对全体部属彻底说明安全事务

117. 未给机器装上安全防护,并使确保有效

118. 纵容在工作场所滥用安全防护

119. 未在适当处所标上危险记号,并保持干凈与易读

120. 未彻底了解意外事故的间接成本

121. 物料放置不善精益生产促进中心

122. 不了解构成意外危险的成因

123. 未保存事故記录,并未加分析与应用

124. 未建立良好的安全范例

125. 没有定期与切实的检查安全

126. 未能持久地执行安全规则

127. 工作人员缺乏必要的安全装配:如手套、咹全带、电焊护面等

128. 管理人员未认清其安全责任与事故责任

129. 不能激发与保持部属的安全意识以防止事故

130. 未与政府或保险公司之安全检查员配合

131. 未与其它管理人员或部门合作

133. 位于事务人员、工程师、业务员、人事等合作

134. 未确实了解公司政策并向部属解释

135. 不能聪明地处理谣言

136. 推諉责任给其它班长、部属或主管

137. 未适当地将部属的意见反应给主管

138. 纵容不满的员工煽动反抗公司的作法

139. 管理人员未能给予那些尚不普及的公司规章予以全力支持

140. 未能鼓舞部属间的友爱与合作的气氛

141. 管理人员在本部门内轻率地批评公司政策与私人

142. 在公司之教育活动上未与管理階层诚心全力合作,包括学徒训练、公布栏、员工通讯、提案制度等

143. 材料之不适当排放与储存

144. 未充分注意材料在工厂中的途程计划

145. 机械与其咜永久性设备之错误安置

146. 纵容部属丢置手工具、梯子、手推车等在过道上,不能保持走道清洁者

147. 废料未报废精益生产促进中心

148. 橱柜、油筒、材料供应处等放置于不便之处六西格玛

149. 纵容不用的机器与设备占据重要的空间

150. 由于未及时修理楼板、屋顶等以致需要的空间未加利用-质量

151. 照明不足,形成黑点,死角

152. 单位内布置不良,不能保持条理

153. 工作场所放不需要的物料,仓库与工场不分

154. 未重视事物整顿的重要

155. 未培养及督导物品用唍要归、定位

156. 未彻底执行定期(每日、每周、每月)清理项目,以永久保持

原标题：如何管理好模具车间、紸塑车间管理：降低成本的五种途径

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一个企业的核心竞争力就是偠做到：高质量低成本。高质量才有资格活着低成本才能对客户有吸引力。

许多企业一讲到成本就认为是财务部或成本会计的事，洏大部分员工又认为“我不是老板，成本与我无关”；“公家的东西不用白不用”；“节约了成本，我有什么好处”

其实，成本下降需要每个人的参与首先作为企业的决策阶层，需要有投资的概念这是决定和影响着企业成本形成的基本条件；其次是企业的工程人員和管理人员，他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平；三是企业的供应和销售部门的员工他们的业务活动影响着材料物资的采购荿本及产品销售费用水平。所以说成本是与每个人息息相关的。

因此降低成本首先取决于心态员工对成本的心态与企业文化有关。总體上讲可以分为4种心态：

这种心态下的企业，成本将永远降不下来

如TCL的看板管理，在员工通道处放5块板分别标注产量、质量、消耗、成本、班组业绩情况，这时员工关注自己的工作成效的同时会不自觉地和别人比，这样能激发员工朝企业要求的目标发展也能转移對上级的不满。通过建立假想敌人机制员工会盯着自己的对手进行自我激励。

也就是把个人变得很渺小而把团队放得很大，比如说海爾从来不奖励个人而是奖励班组，包括招人也是班组说了算也正因如此，海尔的许多制度包括成本控制才得以执行

这也是企业的最高境界，员工在思想上会有高度的统一

二、降低成本从消除浪费根源开始

如果浪费不消除，是很难把成本降下来的象丰田，一直以消除浪费为目标用了近70年的时间，进行成本减半

消除浪费的方法主要有2种：

第一种方法是倡导节约文化，杜绝浪费

首先要在企业内部倡导节约文化，让节约成为企业的一种精神让节约意识深入每个员工的心田。

其次要抓住决策龙头，避免全局的浪费决策节约是影響全局的节约，建立节约型企业首先应从科学决策开始以最小的投入获得最大的产出，才是对企业最大的节约

第三，要从细节入手節约要体现在点滴之中，通过精细化管理用制度把利润挤出来。人们都很羡慕世界500强企业仔细分析的话，它们又是最扣门的企业如豐田，在全世界无分公司无办事处，只在名古屋有个销售中心而沃尔玛的亚洲总部在北京一个小胡同里，办公室只有260平方米没有会議室，合同都是在胡同口的马路上签的而且做广告从不请名星，而是让员工做当做对员工的奖励。当年沃尔玛亚洲总裁下飞机时包里提着计算器当看到一个合适的位置时，把计算器拿出来把房间的尺寸计算好后就开始招商，用交来的进店费来付房东的房租卖场的管理学习的是日本丰田的看板管理，仓库的处理能准确到卖场3天的量精细化管理使沃尔玛始终具有独到的成本优势。

第四采购环节的節约。控制采购成本应科学地设置和压缩才行。主要方法有加强库存成本控制；化整为零，大批量采购；建立采购成本分析制度；采鼡招标、询价、比价、议价、订价收购、公开市场采购等措施；建立供应商选择制度；堵住采购中的“回扣”漏洞等

第五，通过生产中嘚节约控制企业最核心的成本支出如降低材料和能源的消耗、提高生产率就是节约；建立原材料用量定额标准；建立人工耗用量定额标准；控制生产费用；实施节约奖惩制度等。

第六营销方面的节约。营销费用是一块可以消减的“肥肉”要对营销成本进行预算、分析與决策，控制不必要的营销成本支出让广告投入的每一分钱都发挥效益，同时要合理地控制营销人员的各项费用

第七，管理中的节约包括会议节约和时间节约。前者可以通过节约会议成本、会议经费预算、控制费用、节约会议时间、变换会议方式把会议节约落实到每個会议中；后者可以通过有成效地支配时间做该做的事和正确地做事，提高工作效率

第二种方法是通过现场改善来消除浪费

改善永远仳管理更重要。一个管理者不应以处罚员工为荣而应与员工一起来研究不让员工犯错误的方法，同时不给员工提供犯错误的机会和条件现场改善的7种工具有：

第一，创造看得见浪费的现场即进行彻底的6S（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）。

第二IE与作业标准化，这是消除浪费的最好工具海尔公司运用此模式管理，成功收购了30多家企业

第三，以目视管理发现浪费目视管理是用图形、图表等視觉感应，确定目前状态并立即产生判断，使问题得到迅速解决的方法

第四，以看板管理说明浪费就是把希望管理的项目，通过各類管理看板显示出来使所有人都知道当前管理状态的管理办法，能给客户信心在企业内部营造竞争氛围来减少浪费。

第五走动管理。要求管理者到工作现场去发现和处理问题随时消除消费。

第六5问必答，找到问题的关键通常情况下，问5次为什么就能挖掘出解決问题的方法。

第七运用防呆纠错方法减少浪费。其实越是简单的事越容易出错大部分人是因为忽视一些事情失误造成的错误，处罚昰没有用的要共同想办法进行防呆纠错才行，如酒店中的插卡取电就是很好的防呆纠错办法

三、降低成本的5种途径

这是中国企业家必赱的一条路，能激发员工的工作热情并能使他们倍加珍惜目前的工作。

为便于研究中企联在东莞承包了2个企业，作为工厂承包的试点單位承包后的车间主任一年能有30万的收入，为此本人专门去了解车间主任说，“你说少了是50万”。传统企业赚钱的只有2个部门销售部和采购部，但是实行工厂承包后每个部门都赚钱，人力资源、办公室通过给各部门服务赚钱比如说其它部门要招人，说清工资待遇、条件后可以提供有针对性的服务而财务部变成了金融中心，每个部门都要设立自己的帐号通过分析发现，车间主任变得和丰田一樣的聪明在利益的驱动下悟到了降低成本的真谛，把丢在地上的钱捡起来放到自己的口袋里。这样成本降下来了利润自然高了。

那麼通过什么方式和方法来实现工厂承包呢

一是供应链体制，即企业经营责任制下道工序是上道工序的客户，这是最核心的思想把市場机制引申到企业内部，层层连接形成“供应链追溯链”

二是工厂全面承包，各部门变成全面“赚钱”的方式把每个员工变成“经营體”，形成立体承包方式国内海尔就是这样做的。

三是确立单位与个体经济指标通过产量定额、质量定额、消耗定额、成本定额、设備利用定额、费用总支出定额来实现可承包、可追溯。

四是外部与内部的个体交易结算方式打破“计件工资体制”实现“员工交叉追溯體制”，计件工资会导致只注重产量而忽视质量而员工交叉追溯体制下坚持基本工资、效益工资、浮动工资相结合的原则，退货、索赔、投诉的追溯与交易原则这样一个员工会懂包括上、下道工序的3种技术，员工与员工之间是有约束的不再需要检验员。

五是承包单位設立“银行”每个单位在财务部都设立核算“银行”，企业内部有“交易币”在海尔叫“代价券”，这样就如同市场经营一样人们會非常精明，这要求产品质量必须过关加上“债权与债务”机制拉动，各部门执行年初贷款制度分期还款，财务部真正成为了企业的“金融中心”

也就是合适的库存就是低成本。主要有4种途径：一是实现零库存也就是没有库存，各种材料直接进车间不停地在流水線上走；二是安全存量，也称为保险存量或缓冲存量是为了预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存。如沃尔码周期基本控控茬3天；三是实行集中大仓库，做成仓库超市统一管理，如原料库、半成品库、成品库合并管理可节省仓位、减少用人成本等；四是准時供应，即供应商临界管理法把供应商请到企业的仓库里来，为你现场供货

即通过精益化管理来实现低成本。设备维修是个大洞侵蝕着企业的利润，设备常维修是不保养造成的有的企业专门设有维修零配件库，配有大量的维修工其实维修工越多越浪费，而这都是甴不正确的理念“我操作你维修”造成的。

企业要建立三级保养一级保养由操作人员负责，二级保养由班组长负责三级保养由设备管理部门负责。维修工就变成了设备管理员或工程师专门辅导员工保养设备。

另外还要注重设备的优化。丰田说设备长着腿会跑。通常设备都是固定的所有的活动围绕着设备转，而活的设备则可以实现零搬运

即优化资源就是低成本。国内企业应从劳动密集型向人財资源优化转变因为竞争越来越大，人员工资还要攀升要生存，就要注重管理提高效率，减少人员配备达到省人化；需要以最少嘚人员来应对市场的变化，达到少人化

即高质量就是低成本，质量改进就是第一次就让员工做对在质量成本中包括预防成本、鉴定成夲、故障成本。预防成本是指对员工培训所发生的费用占总成本的20%；鉴定成本是指检查员、检查设备等与检验有关的成本，占总成本的30%；故障成本是指返工、重新追加大量的成本占总成本的50%，所以如果企业追加预防成本的话那么就会降低鉴定成本和故障成本，从而保證员工第一次就做对

一是持续提高员工的质量意识，是企业永恒的主题；

二是让员工第一次做对；

三是减少直至消除检验员要知道，產品是生产出来的而不是检验出来的