1、公司200人老板找你要业绩没法掌握大家表现,开始做绩效;2、3月份开始现在2个月了;3、考核各种问题:员工意见很大,管理人员不认真老板找你要业绩很不满意;我现在写的这个题目,估计很多人看完要骂死我:绩效管理历来不好做,成功嘚绩效管理凤毛麟角,我还竟然大言不惭的说:让老板找你要业绩满意全中国这么多企业中,做绩效管理的千千万真正让领导满意嘚,能有几家不过,普遍做的不好不代表就没有办法让领导满意。通常情况下你只要做的比别人好一点,更加满足客户的需求客戶就会觉得你好,这是客户服务的普遍状况所以,不妨换一个角度:把老板找你要业绩当做客户研究客户要求绩效管理的原因和所需偠的结果,根据这些来推行绩效管理。至于基层员工或者管理人员短期内出现各种声音在所难免,但是需要后续去不断强化和阶段1、老板找你要业绩的要求和目的从背景信息中,我们可以掌握一点:绩效管理的目的是掌握大家的表现因为以前人...
1、公司200人,老板找你偠业绩没法掌握大家表现开始做绩效;
2、3月份开始,现在2个月了;
3、考核各种问题:员工意见很大管理人员不认真,老板找你要业绩佷不满意;
我现在写的这个题目估计很多人看完,要骂死我:绩效管理历来不好做成功的绩效管理,凤毛麟角我还竟然大言不惭的說:让老板找你要业绩满意。全中国这么多企业中做绩效管理的千千万,真正让领导满意的能有几家?
不过普遍做的不好,不代表僦没有办法让领导满意通常情况下,你只要做的比别人好一点更加满足客户的需求,客户就会觉得你好这是客户服务的普遍状况。所以不妨换一个角度:把老板找你要业绩当做客户,研究客户要求绩效管理的原因和所需要的结果根据这些,来推行绩效管理至于基层员工或者管理人员,短期内出现各种声音在所难免但是需要后续去不断强化和阶段。
从背景信息中我们可以掌握一点:绩效管理嘚目的是掌握大家的表现。因为以前人少所以,老板找你要业绩通常能够叫得出员工的名字了解员工的心态,知道他们的表现甚至與员工之间有着深厚的感情,很多员工也靠着这份感情在这样的企业里面生存这些都是中小企业的现状。现在人员增加老板找你要业績做不到这些了,所以想到通过考核来衡量大家的表现。
再考虑一步一个企业的老板找你要业绩做了这么多年,在用人上面自然有自巳的想法和经验在人少的时候,用人更多的是根据个人对员工的评价和判断现在希望通过绩效管理,作为今后用人的一个判断依据
洳果再研究一步,过去老板找你要业绩因为了解大家的工作状况所以,对大家的薪酬和收入也在心里有一杆称,因此员工的收入可能存在一定的差异,而这种差异是基于老板找你要业绩对员工的评价和判断的。现在人多了做不过来了,因此老板找你要业绩希望這个绩效管理,今后也能成为员工收入的一个标准
这里,我们是不是可以发现这些老板找你要业绩的想法和目的,不就是绩效管理通瑺的一些关联和运用吗
是,也不是说是,是因为以上几点确实是理论中,绩效管理的作用说不是,是因为这里我们不能用理论来衡量这里老板找你要业绩朴素的这些想法,与理论所需要具备的条件相差十万八千里。所以如果按照理论的绩效管理来做,在这样嘚企业难以让老板找你要业绩满意。而如果通过老板找你要业绩的思路和心态来做才可能成为老板找你要业绩需要的工具和结果。
目湔一共推行的两个月员工不满意,觉得收到了束缚;管理人员不认真没有引起足够的重视;老板找你要业绩不满意,感觉绩效变成了雞肋既无法客观衡量大家的实际表现,可能跟现实还有一定的差距人力资源部做了无数的辅导和培训,收效甚微为什么会出现这样嘚状况?
(1)绩效管理是一种管理管理都需要一定的条件和背景,所以绩效管理不是万金油,什么都可以目前来看,这家企业的条件不一定适合做绩效管理这是其一。
(2)绩效管理需要从绩效计划制定开始,涵盖绩效评估员工感觉受到了束缚,显然这样的绩效计划和绩效评估,并没有真正发挥员工的积极性因此,很大可能是因为绩效指标和绩效计划制定出了问题;
(3)管理人员的应付,昰不重视不重视的原因,是跟自己的切身利益不相关或者说相关性不大,至少没有足够让管理人员重视的程度
基于以上来看,目前嶊行理论上的绩效管理缺乏足够的企业氛围和土壤。
不能说了这么多最后发现:企业不适合做绩效管理,然后直接把这个结果告诉老板找你要业绩还能让老板找你要业绩满意吧?肯定不是我们换一个角度做绩效:让老板找你要业绩管理老板找你要业绩,让老板找你偠业绩变成老板找你要业绩让老板找你要业绩的思路变成老板找你要业绩的思路,把全公司的绩效考核变成老板找你要业绩的绩效考核。具体如何理解和操作呢
(1)让老板找你要业绩管理老板找你要业绩,让老板找你要业绩变成老板找你要业绩让老板找你要业绩的思路变成老板找你要业绩的思路
这是很多企业目前面临的问题:全公司只有一个老板找你要业绩,其他的都是打工的所以,既然是打工嘚我就有打工者心态,因此作为打工的,做事情的出发点就与老板找你要业绩的出发点有一定的区别
所以,把公司的高管团队作為老板找你要业绩管理的第一梯队,也就是让公司的老板找你要业绩来管理公司的高管把公司的高管变成老板找你要业绩,把老板找你偠业绩的思路变成高管的思路
(A)从绩效考核的作用上来看,制定这个高管的绩效考核目标和考核指标并且与个人收入挂钩,且比重较大比如设定绩效奖金占年度收入的30-40%,或者以满意一定业绩指标为依据超出部分,按照40%的比例进行奖励甚至可以通过进行目前红火的股權激励机制进行。通过这些将高管收入与公司业绩挂钩的方式来将高管变成老板找你要业绩;
(B)将高管的考核,直接交给老板找你要业绩并且进行量化考核,周期为每月一次或每季度一次若当期绩效不理想,除了要与老板找你要业绩解释原因外要另外制定补救计划和措施,并由人力资源部监督执行
(C)对老板找你要业绩进行考核——不考核老板找你要业绩完成业绩的情况,只考核老板找你要业绩下屬(也就是公司高管)完成业绩的情况如果老板找你要业绩下属业绩完成的好,默认为老板找你要业绩辅导的好;如果老板找你要业绩丅属业绩完成的不好默认为老板找你要业绩辅导的不好。进行这个考核的目的是为了让老板找你要业绩知道:既然考核了,就不应该囿谁例外另外,也是为了督促老板找你要业绩将自己的思路不断的分享给高管在高管中复制
(2)把全公司的绩效考核,变成老板找你要业績的绩效考核
根据之前的内容我们可以在公司内部假定:老板找你要业绩和高管都是老板找你要业绩。公司的业绩不仅仅老板找你要業绩一人负责,还需要高管负责也就是这些老板找你要业绩负责。因此就把员工全公司的绩效考核,变成了老板找你要业绩的绩效考核了
(A)从考核本身来看,每个高管负责自己所辖业务的考核公司只提要求和目标,具体事宜由这些高管负责。采用什么考核指标、怎么进行考核由高管提交计划,老板找你要业绩批准后执行这么一来,就从源头上开始进行控制让老板找你要业绩的思路能够得箌更好的贯彻与执行。
(B)从考核的作用来说对人力成本进行控制。比如根据高管的考核分数计算这个业务部门的人力成本,或者奖金等
(C)从考核材料的收取,根据高管考核和老板找你要业绩批准的各部门的考核人力资源部门收取相关材料,重点关注老板找你要業绩在乎的材料要求做到:90%以上的材料收取。这么一来人力资源部门就不仅仅有分数,还有了分数的依据并且这些依据是老板找你偠业绩说关心和关注的。
(3)建立复核与监督机制
不管是什么体系或者方法既然是人执行,就可能因为理解不同而执行走样因此,建竝复核与监督机制不断检查体系的执行情况,保证执行到位效果到位。
根据这家企业目前的情况如何改进,从而提升绩效考核的效果呢
1、了解老板找你要业绩想要什么,关注什么关心什么?既然老板找你要业绩以前做了人力资源的工作知道员工的工作,并且能夠评价好肯定有他的判断依据和标准。现在就找机会把老板找你要业绩的这些简单的想法整理和梳理出来,制定为相应的指标和要求考核高管团队;
2、根据老板找你要业绩对企业的要求,调整高管的绩效考核指标并且对老板找你要业绩进行考核;
3、根据老板找你要業绩之前对绩效考核的运用,明确绩效考核的运用并且特别明确高管团队绩效考核的运用:增加绩效奖金比例或者采用利润分成方式等;若有最高,若无一定要增加。若绩效好坏与个人无关整个绩效考核就无法立足了。
4、根据之前几个月的绩效考核状况由高管团队進行改正(HR可以协助进行调整),并且明确部门人力成本、绩效奖金等与高管个人业绩完成情况相关。
5、人力资源部制定绩效相关规定明确各项职责和要求,并寻求老板找你要业绩的支持与通过后在全公司进行培训与执行(主要是为了变化人力资源部的角色,把原来各部门实际操作的绩效考核人力资源部负责变成绩效考核各部门自己负责并且明确人力资源部在整个绩效工作中是审核,审核审核,洏不是配合既然老板找你要业绩要问责人力资源部,那么人力资源部就需要具有一定的权责所以,人力资源部可以去审核各部门的指標是否合理是否具有相关性是否能够使用然后由各部门找老板找你要业绩去审批通过;人力资源部可以去审核各部门的考核分数,若出現包庇等人为因素人力资源部及时处理;等等);
6、定期进行绩效分数收取与绩效材料收取,并且坚持:无材料不得分所有的材料中,老板找你要业绩比较重视的材料一定要收取并且做好整理与汇总,便于人力资源部提交在收取的材料之间,人力资源部要进行审核尤其是可以互相作证和监督的岗位之间,上下游岗位之间这些材料是容易进行互相作证与判断的。做好这些审核很多基础岗位的业績情况就出来了。
7、及时进行总结与整改若在执行过程中,发生了高管的任何问题第一时间根据制度进行问责;若是业绩出现偏差,偠求老板找你要业绩根据制度进行问责;若老板找你要业绩不问责对老板找你要业绩进行绩效考核;
8、若有必要,增加一定的人为判断仳例比如领导评价等。
以上这些工作踏踏实实做完我想,不能说100%执行了老板找你要业绩的要求与意图至少也把整个绩效体系变成了咾板找你要业绩的用人体系了。这样体系下的考核基本上是能够让老板找你要业绩了解清楚的。
至于员工的问题在这个操作体系里,僦变成了高管与各部门员工的问题了与HR无关了。HR后续要做的就是不断的研究体系改进体系,做相关的培训、知识普及和理念