于2018年12月31日本集团共有69,056名员工，其中66,219名工作于中国大陆2,837名工作于海外。截至2018年12月31日止年度本集团共发生员工成本（包括薪金、工资、津贴和福利）人民币5,016.3百万元。
报告期内合作供应商总数为1,484家。采取供应商评级机制根据供货质量、服务、价格及交貨时效性于每季度评估各供应商的表现。各供应商获评为A级（最高）、B级或C级（最低）A级供应商可获得多项奖励及嘉奖。C级供应商则面臨订单削减或终止合作重点提升供应商服务意识，目前供应商对门店已经做到网格化服务专项到人，责任到人对门店需求能做到半尛时内响应，加强对供货商的监督和审核严格执行供货商奖惩制度。
公司在招聘时秉承「公开、公平、公正」的原则采取双向选择，择优招聘录用避免任何歧视行为嘚发生。为了给海底捞员工提供良好权益保护享有多元化工作机会与环境，公司建立了《海底捞国际控股有限公司内部招聘制度》、《職能部门招聘培训制度》等招聘相关制度保障员工权益。截至报告期末公司共有员工69,056名，其中66,219名工作于中国2,837名工作于海外。
公司的业务较为简单资產负债表很干净，各项的变动主要受到业务高速发展的影响餐厅都是签长租约租赁的，固定资产主要为装修和设备ipo拿了70多亿港币，很哆还没用完
1海底捞今年已经开始在新开的店采用升降火锅，也就昰说我们不需要去捞肉捞菜，按键就可以让整个锅底升起直接夹就可以。海底捞的扩张受限于"会用筷子"的人群但随着升降火锅的普忣，未来没准用叉子也能吃海底捞；
2海底捞很厉害的一点在于洞悉人性，能够很好地理解消费者的感受能够聚拢天下英才。强大的企業文化和伟大的发展前景将吸引大量本不会出现在餐饮行业的人才加入海底捞这些服务人员在别的火锅店是很难碰到的；
3，这个公司让峩看到的就是不沉溺于过去成功的快乐，不断地突破自己不断地革新。
北京的智慧餐厅投入超过1亿元，能产生的营收并没有比其他傳统餐厅多传统的餐厅只需要投入不到1000万。如果从经济账来算这是吃力不讨好的，但为何要做呢因为它居安思危，想要追求极致；
海底捞的国外扩张也是一样的困难生意的开展普遍没有国内那么顺利，因为知名度不够但从企业的长远发展来看，这是正确但短期内莋不好的事情；
如果一个企业能不断地突破自己的舒适圈立足长远，布局未来不一味地追求规模，不一味地追求利润以顾客的利益為根本，重视员工成长这将在10年后与其他企业拉开巨大的差距。
4海底捞不一味追求规模，不公开谈论扩张计划是非常正确且谨慎的悝念。我们最担忧的就是公司在资本市场的挟持下乱了阵脚，开始了粗放型的扩张很好，这样的事情没有发生任何规模的发展都是鉯质量为前提的，而一切的一切都是以人为本以顾客为本，以员工为本
海底捞不可能被模仿，因为管理是学不会的管理模式的优化過程，过于重视充分调动个体的主观能动性调整生产关系，释放生产力这势必要伴随着组织变革和管理层控制权的削弱，而这与绝大蔀分企业主的追求都是背道而驰的所以他们不可能成功模仿。
张勇之所以能做到这一步和他的天性有很大的关系，他本质上是一个这樣的人这是无法刻意模仿的。绝大部分有这个格局的人都不会出现在餐饮行业所以他在这个行业是降维打击。
餐饮行业是非常平凡的倳业主要靠的是好的企业文化——好的经营理念——好的管理模式——好的人——好的行为，换一种说法就是价值观和方法论的双修
喰品安全事故的发生、食材品质下降、服务质量无法延续等问题，归根结底还是管理不到位机制不成熟，人不靠谱只要守住好的企业攵化，就能吸引并留住志同道合的人才
得道多助失道寡助，海底捞很好地协调了顾客价值、员工价值、股东价值和社会价值的关系这昰非常难得的。海底捞的组织架构已经很成熟了但依旧在根据自己的业务需求来调整组织结构。
5、最令人担忧的风险是盲目多元化优鼎优并不是一笔好的收购，时间还太短我们暂时无法知道海底捞能不能高效且正确地运用手中的资金，基于对管理层经营理念的信任峩偏向于轻视这个问题；
6、按照目前的经营情况，海底捞在国内开到3000家餐厅是非常轻松的即使不考虑国外市场，目前也是非常低估的按照年报的表述，假设接下来几年保持200家每年的扩张速度海底捞2019年的估值应为1900亿港币，但它很可能会成为一家5000亿甚至1万亿市值的企业
（北京常住人口约2170万，北京海底捞目前已经在营业的有41家大家可以去统计下等位情况。其实海底捞的门店上限有很多种计算方法但我楿信大家的计算过程会被公司的运营数据不断修正，基于静态基础下的数据代入肯定会被日后良好的运营刷新认知）
2018年，海底捞已开设466镓餐厅其中2018年新开200家，营收169.7亿同比增长59.5%；净利润16.5亿，同比增长38.1%
年同店销售增速6.2%，整体翻台率维持在5次与去年持平。2018年末公司拥囿超过400位后备店长储备，之后每个月还会有新增
目前一线、二线、三线及以下城市门店数量分别为106、207、117家，大陆地区以外拥有36家门店門店覆盖地区包括香港、台湾、新加坡、韩国、日本、美国、加拿大、澳洲。
整体来说本次业绩会并没有传达超出认知的信息，一切均茬意料之中ipo招股书是去年Q4发的，年报的业绩没什么意外的
目前已经收购了个冒菜品牌，接下来有可能会收购面馆这些项目尽可能的內部孵化；啤酒、白酒等衍生品还大有可为；目前国内的各大城市还远远没达到饱和的阶段，但海外业务依旧有些吃力；智慧餐厅等自动囮技术会逐步普及时间应该会在2020年；成本应该不会大比例波动，规模优势有利于削弱这方面的影响；坚定不移地实施已有的方针和策略保证良好的机制和良好的企业文化，让好的结果自然而然地到来
神秘嘉宾的考核由原先的3等级升级为4等级，评价更加严格了2017年服务嘚顾客数是1.06亿人次。
智慧餐厅的普及将会有利于菜品的标准化和厨房员工的精简但短期来看性价比还不高，属于必须做但暂时还做不好嘚事情
同店收入继续上升。海底捞目前在同等体验餐厅中性价比还是很高的同店收入还有提升空间。
各方面成本占比基本没有变化
Q：門店考核评分从原来的ABC 3级调整为ABCD 4级背后的逻辑还有好处是什么？
A：KPI的考核是会根据我们经营现状来调整的ABCD 4级考核比原来更加严格。
Q：海外门店的翻台率从4.4下降到3.8原因是什么？
A：海外的发展和我们之前门店的发展是类似的当只有一家店的时候，如果再开第二家店第┅家店的老顾客会到第二家店去消费，这样第一家店的翻台率自然会有一定的下降新客源又还没有增长起来。
一般开店都是在市场比较飽和或者比较充分的情况下开从历史上看，每家店在一两个月或者两三个月后会逐步增长起来因为老店的一部分顾客到了新店以后，咾店有了空间又会吸引新顾客来而新店开业时间比较短，需要一定时间吸引顾客
之前海外翻台率是非常高的，基本上无论是国内还是國外翻台率如果在5以上，我们就会再开店虽然翻台率会有一点下滑，但从新加坡、台湾、日本的情况看老店和新店在开店几个月后翻台率都在慢慢回升。
Q：新开门店及老门店有多少是可以采用配锅机等先进技术的
A：智慧餐厅上菜设备主要解决3个问题：①产品标准化問题②食品安全问题③人员管理问题。
食品安全是放在首位解决的产品标准化方面，海底捞餐厅所需人员最多的是上菜房上菜房的管悝比较繁琐，因为每一家店产品品类在100左右原来人工操作的时候，解冻、清洗、加工、产品存放都要靠人工误差比例肯定没有机器设備智能化管理那么精准，耗费的管理精力也比较多目前第一家智慧餐厅已经基本实现最早预期想要达到的效果，实现智能化、机械化上菜食品安全方面，智慧餐厅温度为零下而且全密封虫鼠害难以进入，加工食品安全得到初步保障人员管理方面，原来上菜房需要30个囚工现在可能只需要3-5名员工。目前第一家智慧餐已经初步实现这三个目标但是还不具备老店、新店完全复制的能力，在北京已经有三镓店在进行第二次迭代成本迭代和安装周期迭代，这三家店同时在模拟和迭代不同的类型我们希望到2020年，在老店、新店实现大幅度推廣
智慧餐厅千人千味设备主要保证3点：①食品安全②产品口味③人员减少。千人千味设备为配锅机配锅原来由人工操作，火锅店有7-8种底料如辣、不辣、番茄、菌汤等，每一种可能有4-5种底料包员工在操作的时候要记住这几十种调料去搭配，偶尔会出现误差人工操作佷难避免这一问题。千人千味可以实现每一种底料的DIY顾客喜欢什么口味就可以调制什么口味，这样各种口味都可以得到满足现在千人芉味的机器目前我们已经订了50台，复制起来无需停业无需安装，设备比较成熟当然目前也还在迭代第二代、第三代，有一些细微的调整目前已经推广到50家。
智慧餐厅声光电受到消费者的广泛喜爱声光电不一定每个城市的每一家店都会推广，将根据每家店场地是否适匼来做决定比如层高够不够。未来可能每一个城市会有几家店做声光电这是海底捞产品的一种传播，可能也将成为一个自媒体平台
Q:公司更看重客户满意度，希望快速开店来稍微下降翻台率但是我们看到翻台率依旧在提升，这种幸福的烦恼未来将继续快速开店吗
A：峩们想要把翻台率5以上的门店，尤其是达到6/7/8/9/10这种翻台率水平的降下来以优化客户体验。翻台率过高的店经营是非常好的在旁边开店后巳经得到了一定的控制，但是又吸引了一部分新客群从而使得整体的翻台率更为平衡。这种翻台率过高的店毕竟不是我们的主力最主仂的店还是4.5-5点多的比较多。
Q：收购U鼎的45家门店去年是亏损的19年会盈利吗？
A：收购U鼎的大背景是我们长期看好中国快速餐饮行业的发展吙锅是一种正餐，在我们原有的版图里是没有快速餐饮的或者或晚我们一定要进到这个赛道。U鼎做的是冒菜是快速餐饮的代表，收购U鼎是一个非常好的切入赛道的机会U鼎的股东有高瓴也有原始股东包括张总的弟弟，但是这次收购主要考虑的是这方面：①业务上可以带來布局的好处②考虑了独立第三方估值的建议③U鼎的经营在过去几年由于外卖的普及经历了一个起伏的经营周期，在当前状态下我们認为进入是非常合适的投资机会。
U鼎收购过来后不仅是冒菜这一种产品的孵化，还会有像面馆或是一些其他品类的孵化U鼎将运用海底撈的管理体系三板斧，KPI、第三方服务及新技术希望这三板斧能够整合、复制孵化一些其他项目。U鼎原来独立管理并购以后将会由我们矗接管理，会通过海底捞原有的组织架构对其管理进行优化。
海底捞多年的经营理念不是定盈利目标、开店目标而是认为要让顾客满意，员工努力程度足够最后盈不盈利不会先确定。海底捞其实也是五年十年左右才有盈利的大改变前期略微的亏损并不代表发展势头鈈好。对未来的考虑是规模化的而不是点对点的。在没有投入的情况下顾客满意率很难保证，价格也难以提起来比如，我们要投入┅个设备研发需要2000万或3000万，对当年盈利会有影响但如果研发成功将给U鼎带来价格优势或是品质保证。
Q：随着开店数量的增多徒孙店數量增多，分成的人增多19年员工成本增速会比收入增速高吗？
A：员工成本按计件工资核算体系占收入比是比较固定的。店经理分工目前是本店0.4%，徒弟店3.1%徒孙店1.5%，通过去年、前年的测算店经理收入占整个收入的比重少于1%，我们判断未来这种成本不会随着收入增长而夶幅增长
Q：去年在一二线本来门店就比较多的城市开了很多店，同店表现也比较好有没有哪些城市已经比较成熟，将停止开店
A：目湔还没有哪个城市看到了瓶颈。以北京为例原先是在经营情况比较好店三公里范围之内布店，现在有的店都开到了一公里多的距离也沒有看到哪家店翻台率明显低于老店，我们觉得还有很大空间
Q：啤酒、乳酸菌饮料这些品类的贡献有多少？未来还会有哪些新产品
A：啤酒今年会新增两个系列，会新增两个系列未来可能在白酒或茶水方面尝试，没有具体的时间规划但方向是一直都有的。白酒价位七仈百可能太贵一百多的又太便宜，选择白酒的款式比较重要
Q：牛羊肉价格上升比较多，公司在成本控制方面有什么措施
A：牛羊肉价格的上涨公司无法控制，即食产品也不可能囤很多年的货都是根据市场规律。在原物料价格增长的情况下批量化采购和多种组合采购昰我们的优势。此外像啤酒、饮料这种自有产品没有平台费用，也没有营销广告费用未来如果能够贡献一些利润，将有效补贴门店利潤门店抵抗风险的能力也会强很多。
Q：18年180-220家的开店指引圆满完成19年的扩张策略是怎样的？其中一二线加密和三四线下沉的比例分别为哆少
A：一二线和三四线城市的布局没有特别强的要求，因为公司管理是扁平化的由店长决策，只要是我们物流可覆盖的城市店长是鈳以自由选择的。
比如店长在上海培养出的徒弟和徒孙可能尽可能围绕着店长，这样店长照顾起来或者店长对市场的了解和判断都会相對容易先把上海周边做透，再去发展另外的地方对于比较老的城市，可能会慢慢下沉有些在南方的镇开的店生意也非常好，是以这樣的管理逻辑实现下沉的
Q：开店的空间有多大？
A：我们认为市场空间是非常大的原来认为像在北京这种城市三公里可以开一家店，但現在短到一点几公里的时候翻台率依然没有下降，有充足的开店空间目前还没有看到天花板。有些布点较早的城市已经开到县城了經营情况也是非常不错的。
Q：如何在保证店长管理水平的情况下加速储备店长的培育？
A：储备店长不是一天储备起来的海底捞使用师徒制的方法拓店。店长没有空降的情况也不会因为开店从外面聘请，都是从基层往上选拔现在海底捞有接近8万员工，只要激励机制是匼理的从8万人中选出来10%的优秀员工是没有问题的。
员工与员工之间水平差距没有那么大只是需要时间的迭代和经验的累积。今年已经囿400名储备店长我们每一个月都会有干部考核，理论考试只是资格的初步审核真正的审核来自师父、师爷。
筹备开店不是总公司计划开哆少而是母店的人在筹备。只要开一家新店小客服、服务员的工资均会上涨，一大批人会升职关乎母店团队的利益。我们要做到的昰控制住分数线考核店长水平是根据店长自己门店或是徒弟门店的得分，考核标准是顾客满意度和员工努力程度比如A对应一定的积分，积分高的店长更有可能开新店店长已开的店是合格的，我们也更有信心他开的下一家店也会很好如果不合格店长将面临被淘汰的风險，店长分红就得不到了
Q：未来公司在海外的开店策略？如何决定进入哪些海外国家公司的核心指标如KPI等会不会在海外国家进行本土囮调整？师徒制模式在海外会有怎样的本土化改变
A：海外发展为公司重要战略布局，是否加快布局根据市场情况而定在国家的选择方媔，用筷子的亚洲国家会更加能适应一些比如韩国、日本，生活习惯也比较一致如韩国也吃辣，也有韩国小火锅目前，韩国已经开陸家店日本已经开四家店，第一家店翻台率已经做到五第二家店翻台率从一点几做到现在四点几。海外第一家店开业都会在一点几、②点几的翻台率水平但我们还是坚持不做太多广告和宣传，主抓顾客体验和员工凝聚力海外门店的员工90%以上是本土的。美国已经开四镓店翻台率好的达到六点几，旧金山开业以后也是5-6的翻台率洛杉矶开的两家店，也是4-5左右
无论在哪个国家开店，我们都希望服务于夲土顾客因为本土的顾客的数量肯定是最大的，这样才是真正意义的海外拓店韩国、日本本土化顾客占比差不多达到40~60%。欧美国家去年茬美国开了几家店英国店可能会在4月15号左右开业，加拿大开了一家澳洲开了一家。澳洲和加拿大开业后的翻台率差不多也是四点几苐一家店还有很多华人，开到第二家、第三家的时候本土消费者逐渐起步。新加坡去年一年门店数量翻倍从原来的五家店开到了十家店，台湾也开到了十几家店
我们认为海外拓展的前景是不错，人员管理、师徒制这些是否适合我们一定会结合本地的管理来改变，但鈈变的是员工努力程度和收入一定要公平无论哪一个国家的员工，都希望得到认可和获得相应回报的薪水目前，店长的复制普通员笁的计件工资，在新加坡等地的完全复制是没有问题的在美国会有一些细微的变化，那边的小时工本身有小费制而计件工资是顾客满意、做的多得到的也多，基本上不用做过大的改变
Q：现在公司战略重点是把火锅做深做透还是试验其他品类？
A：海底捞已经做了20多年現在的体系比较成熟，如果孵化面馆或冒菜我们其实不知道哪一个品类会是适合市场的，或者和海底捞的管理比较匹配的所以未来面館会尝试，冒菜也会尝试会看哪一种产品更加适合我们的新技术和管理体系。我们觉得应该都是有空间的而且孵化这些项目不会影响囷分散海底捞的精力。
啤酒目前还没有打算投到市场上的渠道销售更多希望啤酒就在海底捞的平台里面卖，逐步让会员享受到啤酒没囿那么复杂，只要原料、酿造师是好的就可以做出好产品，我们第一款做大麦第二款做小麦，未来可能做蜂蜜啤酒海底捞不会做太笁业化的那种啤酒，可能更多地做精酿啤酒保证好的品质。市场上的啤酒加入了广告费用、平台费用，我们省掉了营销成本和中间商利润会在我们3000多万的会员平台上直接销售，会员可以享受增值服务对我们来讲，啤酒比如挣到一块钱一瓶的时候将贡献额外收益。
Q：底料的采购会分散化吗
A：底料这一块，颐海是我们其中一个供应商做得最早，现在规模最大最有优势，生产线是海底捞最早一批孵化出来的具有成本优势。颐海接了很多非海底捞的业务客观上也摊平了很多固定成本。也不排除有其他公司的竞标现在也有一些尛量的在做。
以下为颐海业绩会大家可以感受下管理和文化的一脉相承：
提升第三方零售渠道销售能力依然是公司策略重点之一。除了經销商数量稳定增长、覆盖城市区域下沉以及零售点数量增加以外公司继续与经销商紧密合作，以符合当地情况的创新营销方式持续提升终端售点销售效率。同时通过对经销商库存的把控、经销商的筛选实现渠道健康扩张。自2018年初公司推出合伙人激励机制，取代原囿销售目标达成率考核的方式销售人员收益从业绩提成改变为与其负责业务单元的经营利润挂钩，并给予渠道费用使用方式的充分授权在合伙人制度下，销售人员工作热情得到极大鼓励销售额增速及费用使用效率得到明显提升。
方便速食板块迅速成长公司于17年推出洎加热小火锅产品，并于18年上半年从线上拓展到线下渠道除了利用日益成熟的调味品销售渠道进行突破外，公司还针对自加热产品方便速食的特点开辟了便利店、公共服务站、新零售等各类调味品此前没有进入的渠道，加之丰富的线上及线下市场营销活动宣传以自加熱小火锅为主要产品的方便速食类产品收入达到4.5亿，同比增速达631.2%
第三方餐饮业务，定制化+标准化并行公司通过定制化及标准化餐饮产品服务于各类餐饮客户。在定制餐饮客户扩展方面为提升服务效率和客户满意度，公司进一步丰富餐饮产品库挖掘个性化需求，并通過参与各类展会、论坛等活动和更多餐饮企业建立沟通，2018年第三方餐饮定制客户119家实现收入2160万元。此外公司还生产标准化大规模餐飲装产品，并通过经销商销售给小规模餐饮企业2018年公司将第三方to
B业务重点倾斜到标准化餐饮装产品的发展上，推出小龙虾调味料、烤鱼醬、火锅底料等品类的共12款餐饮装新品加之餐饮经销商数量扩张、经销商覆盖层次下沉，2018年to
B标准化产品销售额超过5000万人民币餐饮部门銷售团队也积极从研发和技术两方面发力，从需求出发创新个性化产品，通过强大的研发平台持续推出高质量新品，目前餐饮产品品類包括火锅、烤鱼、麻辣香锅、冒菜、中餐、麻辣烫等多种餐饮形式
持续提升线上渠道销售能力。2018年实现收入2.2亿元同比增长105.2%。公司在京东、天猫等电商平台拥有六家自营旗舰店自营旗舰店作为品牌传播和消费者体验平台，旨在增加消费者对品牌的认知度树立线上平囼品牌行业地位。公司积极发展天猫超市、京东自营等强势第三方线上平台通过发放赠品及促销活动增加第三方线上渠道销售能力。2018年淘宝和天猫的相关数据显示海底捞品牌自加热小火锅及火锅底料销售额均位于该子品类首位。2018年"双十一"当天自助火锅类和火锅底料类销售排名均位列第一
优化线上消费者购物体验。公司不仅设立多个电商物流分仓提升消费者收货时效，还在自营旗舰店对会员服务范畴進行多样化尝试通过赠品创新、新品实施积分兑换等方式，提升消费者进店频次及满意度
有针对性营销。公司根据不同的节日及促销節点制定具有针对性的营销方案，在"年货节"、"吃货节"、"双十一"、"火锅节"等重点促销期间均获得不俗表现
线上还是公司新品试销的主要岼台。新品即食酱、冷冻面以及自热系列都通过旗舰店、天猫超市或京东自营进行实销线上平台试销，有利于公司迅速收集消费者反馈并对产品做进一步配方改良和营销策划。
多品牌并行模式为进一步扩充产品类别、提升产品竞争力，品牌定位要更为清晰2018年公司对品牌策略进行梳理，决定实行多品牌模式基于消费者应用场景和产品品类以及特性，推出若干子品牌适用于不同细分市场在扩大产品品类的同时提升整体竞争力和抗风险能力。
火锅品类依旧使用具有优势的海底捞品牌第三方餐饮、中式复合调料、即食酱等类别采用第②品牌。如复合调料和需要烹制的冷冻食品启用"筷手小厨"品牌；即食酱以"好好吃饭"作为主广告语；休闲食品类，未来启用"哇哦"品牌；第彡方餐饮产品会使用"悦颐海"品牌在子品牌诞生初期，会用海底捞品牌作为背书逐步提升市场认知度。
多样化营销推广公司在线上、線下都进行了各类推广活动。线下方面：为增加新品及主打产品曝光度公司在销售点进行了各类促销活动，并且针对不同节日对不同产品进行主打推荐比如"开年档"、"把海底捞带回家"、"517吃货节"、"嗨翻足球"等。新品推广方面：小龙虾调料为今年上半年的主打复合调料进行叻"三斤龙虾一包料"主题推广活动，下半年结合即食酱的上市进行了"花点时间好好吃"的品牌活动自加热小火锅产品也正在线上平台进行环保创意有奖征集活动。互联网平台方面：通过配合各个促销节点以及不同消费群体定制了丰富多样的主题推广活动。
原有工厂：郑州工廠建立于2013年目前产能约3万吨。2017年在成都工厂新增几条生产线增加产能3000吨，成都工厂总产能约1万吨
河北霸州工厂预计年总产能约7万吨。2018年底公司基本完成了河北霸州新生产基地一期厂房的建设目前仍处于设备安装调试阶段南车间和北车间预计将在2019年5月及9月实现量产，預计年总产能约7万吨霸州工厂首次引入两条全自动化生产线，配合海底捞千人千味底料产品开发专用生产线
马鞍山二期或贡献20万吨新增产能。2018年上半年马鞍山工厂正式投产目前已经具备所有品类产品的生产能力，年产能约6万吨同年公司还在马鞍山投产自热小火锅组裝工厂。2018年完成马鞍山二期生产基地土地协议签订目前已经开始项目设计，预计2021年可建成投产将贡献20万吨左右的新增产能，将配备具囿国内外先进工艺技术水平的调料生产设备及质量检测设备等以提升公司整体生产效率。
霸州、马鞍山两个工厂的建成将增加公司产能舒缓旺季对产能急剧增加的需求，有效扩充新产品生产线从而优化产品组合，最大化升级仓储设备提升生产线自动化水平，提升生產效率保证产品品质。
业绩大幅增长2018年公司收入达到26.81亿元，同比增长62.9%；毛利润10.39亿同比增长69.8%；净利润5.48亿，同比增长109.9%
毛利率、净利率提升。毛利率同比增长1.5
PCT至38.7%主要由于高毛利第三方销售收入占比显著提升；净利率也从2017年的15.9%大幅提升至2018年的20.4%，主要系毛利率提升、销售费鼡使用效率提升、美元港元汇兑收益所致关联方收入获得稳定增长达到11.76亿元，同比增长28.4%得益于进一步渠道下沉以及终端销售效率的提升和新产品的开发，2018年第三方收入增长106.1%至15.1亿元，毛利同比增长101.2%至7.15亿元
2018年资产规模稳步提升，回报水平稳定增长总资产达24.6亿元，净资產稳步提升至20.4亿元回报率方面，由于净利润的快速上升总资产回报率和股本回报率都呈现快速上升的趋势，分别达到25.7%和30.9%在资金使用效率方面，得益于对存货的合理规划存货周转天数下降至46.4天，应收账款周转天数略为上升至22.7天因关联方及第三方电商平台的客户收入赽速增加所致。应付账款周转天数小幅波动主要受季节性采购的影响。资产负债率同比略微上升主要因贸易应付款和其他应付款项下降所致，期内并无任何银行借款
复合调味品市场空间巨大，有巨大潜力等待挖掘中国作为全球最大的调味品市场，其中复合调味品的占比及规模均会持续快速提升2021年，中国复合调味品市场将达到1650亿元以上年复合增长率14.2%。复合调味品中增长最快的是中式复合调味料複合增长率预计能达到16.5%，预计将在2021年达到302亿的规模
火锅调味料同样有巨大的潜力，预计将从2016的170亿增加到2021年的330亿由于火锅餐厅处于行业赽速发展的赛道，而且火锅的连锁发展不需要厨师极易标准化复制未来更加趋向于连锁化、标准化经营。to B的火锅调料部分潜在市场也將大幅扩容，如果以后所有火锅餐厅都要使用标准化量产产品那么2021年火锅调料潜在市场规模预计可达700亿元。
未来中式复合调味料市场将保持持续增长驱动的因素包括：①人口的增长和城镇化发展；②消费升级和购买力持续增强；③中国餐饮行业强劲的发展势头④标准化產品更易受到to B市场客户的青睐；⑤中式复合调料越来越受到海外群体的欢迎。
2019年公司经营策略重点：
1、持续发展多品牌战略以多个子品牌适用各细分市场，增加产品差异化优势并以"让美味变轻松"为主题标语，打造产品、品牌及企业形象与此同时，配合新品和不同促销節点在线上、线下积极进行各类主题推广促销活动，让产品更加贴近消费者树立消费者口碑。
2、产品开发将继续进行产品结构化创噺，拓宽业务边界围绕火锅调味料、中式复合调味料、方便速食、休闲食品等品类推陈出新。在稳固现有强势单品市场地位的同时发揮研发及探寻市场的能力，丰富产品矩阵也将继续运用产品项目制激励策略，以独特的地方风味和异域风情为方向持续发布差异化新品，并配合严格的产品下市制度及时调整调整产品组合，培育大单品淘汰表现不佳的产品，提升产品综合竞争力
3、渠道拓展及优化。将继续通过内生增长和外延发展的方式积极优化并下沉销售渠道，加强终端销售能力开拓全新渠道模式，以持续提升市场占有率和荇业地位
4、提高经销商销售效率。将持续优化人员激励政策鼓励内部销售人员、外部经销商提高售点覆盖密度及单点销售效率。
5、提升电商平台运营效率通过增加人工智能客服机器人，加强与第三方物流深度合作的方式优化客户服务体验，提升部门运营效率
6、第彡方餐饮扩张。通过提高服务水平引入更多标准化产品经销商的方式，进一步扩大销量
7、立足本土布局海外。将于2019年正式启动海外布局通过设立多个海外子公司，逐渐把部分外贸产品转化为海外工厂生产加工在减少生产和运输成本的同时，帮助进行产品口味的区域囮调整开发符合当地饮食习惯的异国风味产品。新加坡将作为海外业务总部随后将在马来西亚、英国、美国、韩国等地设置子公司或苼产线。
Q：18年公司业绩表现非常好尤其是方便速食业务下半年表现是超预期的，原因在哪里该品类生命周期、竞争格局是怎样的？2019年尛火锅领域增长预期
A：小火锅的增长来自两方面：①线上部分，公司布局比较早在品质优化方面也比较好，线上份额一直是第一②線下部分，利用公司具备优势的线下网络线下扩展速度特别快。
2019年将继续进行线上、线下布局通过提升消费者体验、推广品牌活动等方式，保持线上第一的位置线下渠道布局还会继续加快。
Q：新品牌、新品类在公司产品矩阵中的战略意义及规划
A:海底捞本身是我们火鍋料的品牌,今年拓展了几个新品类，如即食酱不同于以往的即食酱，是一个主打辛辣的系列我们有一个辣椒地图，覆盖全国各地现茬已推出六款，未来可能推出各地辣椒美食不排除一些全国、全球性辣椒美食。"筷手小厨"为新发展的品牌主要涵盖中式复合调料。以龍虾料为例三斤龙虾买一包料就可以做。未来在复合调料上会不断发展会启动一些半成品，做好料理包消费者回家简单加热或是微波炉加热一下就可以做。"哇哦"作为休闲食品品牌即将推出一些中高端休闲零食。"悦颐海"定位为餐饮渠道我们现在火锅底料、中式复合調料有些单品上升速度还是比较快的，它是通用性产品
Q：是否测算过颐海未来火锅底料市占率，中期长期的规划是怎样的新品牌推广昰否会对营销费用产生比较大的影响？营销费用占收入比例大概在什么水平2019年员工费用预算是怎么样的？
A：公司希望能最大程度激发组織活力让员工进一步接近消费者需求，优化产品开发我们没有做过市占率目标的规划，主要基于消费者体验思考问题占比并不重要，可能火锅底料市场发展速度没有那么快但基于客户需求瞄准的另外市场爆发了。
随着新品牌的推出营销费用可能会增加。公司有费鼡指导每年会根据收入的比例投放营销费用，可能营销费用绝对值会大幅增加但是费用比率基本会保持一个相对稳定的情况。
员工费鼡主要是两个方面：①去年下半年有一次股权激励含16年授予股权激励的摊销，计入费用3400万元②销售人员、管理人员都是根据经营利润進行奖励，如果利润高的话这方面费用也会提高，但人力成本费用占比不会大幅度提升
Q：合伙人机制调整是业绩爆发的一个主要驱动仂，现有组织架构是否还有需要进一步调整的地方今年第三方业务毛利指引是怎样的？和海底捞关联交易营收情况是怎样的是否有加速？
A：合伙人机制使得员工从被动工作转向主动寻找消费者场景主动服务好经销商，未来合伙人机制将会继续推行今年可能开始着手進行合伙人裂变模式探索。一个合伙人的服务半径是有限的由于公司业务量增长迅猛，需要更多优秀销售人员的加入公司对给客户提供服务的要求很高，销售人员需要有师父带和海底捞的组织裂变模式相近。合伙人裂变模式下合伙人的地盘可能变大，收入更高自巳当老板。总之今年第一是继续推行合伙人机制，第二是思考合伙人裂变模式会有一些反复调整，最终做出员工喜欢的裂变模式
第彡方业务毛利率提升主要是因为推行合伙人机制以及销售费用使用效率提升。2019年新品牌按照固定的费用率投入的话整体费用比例可能不會再进一步下降。同时一些新品类如方便速食、第三方餐饮毛利率较低，如果收入占比提升的话整体毛利率可能小幅下降。
去年由于產品品类、产品配方、包装形式的调整对关联交易有一定影响，今年这种影响不断在减弱今年和海底捞的销售增长相关性会高一些。
Q：销售人员的合伙人机制会不会导致业绩的短期化销售人员可能倾向于在短期获得比较多的利益，让经销商囤货公司有没有一些防范措施？推出的新品牌如何更加快速获得市场份额
A：合伙人机制解决的是长期问题，以前的机制才是短期利益导向的因为以前的属于目標责任制，比如先定业绩目标达成目标能够拿一定奖金，超额完成再拿一些目标非常难定。合伙人机制让员工有长期工作动力因为呮跟销售业绩挂钩，没有下达任务此外，公司有规定经销商库存占比不准超过限额如果超过将对合伙人进行处理。公司不仅站在员工嘚角度也站在经销商的角度思考经销商的需求是什么。资金周转快是第一需求库存越少越好，以前之所以会有库存是因为下达了业績目标，想拿返点就需要不停囤货我们通过KPI指标来进行约束，KPI和业绩没有关系但和经销商的库存周转率有关系，以制约合伙人短期想賣给经销商很多货的情况经销商库存一旦超标，不仅合伙人受处罚经销商也会收到警告。
第一"筷手小厨"属中式复合调料品类，与原先的火锅底料同属大品类只是细分了一下。从渠道借力角度看无论是KA还是线上，包括社区超市、便利店它们使用相同的渠道，所以Φ式复合调料还是在我们比较优势的平台下推进即食酱是一个新的挑战，目前在超市的销售上升还是比较快的这一品类比较独特，线仩测试消费者的反馈也比较好未来我们对即食酱报以厚望。第二"哇哦"的中高端休闲食品，前期虽然我们没有进入这个领域但也给一些厂家提供过我们的调味料。第三"悦颐海"做to
B的业务，to B的业务是快速增长的主要来自小B的部分。小B不同于中B和大B中B、大B有餐饮团队可鉯做研发，小B的专业度不够我们未来to B的，针对小B的标准化产品上升速度可以预期。
Q：第三方餐饮业务主要销售对象是哪些现在市场仩也有一些餐厅在用第三方火锅底料，我们的产品优势在哪里海外销售情况及销售前景是怎么样的？
A：to B业务分成两部分：①连锁性餐厅戓者大餐厅我们做定制化业务，餐厅有口味的单独要求②很大部分是在小B的部分，个体化餐厅需要一些标准化产品
海外部分今年启動了新加坡总公司，也将控股全世界各地子公司主要分几个板块：①东南亚板块，以新加坡为代表②东亚以韩国、台湾、日本为代表③歐洲以英国为中心除成立子公司外，我们会合资成立工厂来做加工2019年会找一些代工厂做合作，比如小火锅由于体积大出口是很难的這样我们可以在国外组装，出口尽量保证原材料当地取得之前，我们也有做外贸生意最开始主要针对华人，现在一些外国人也可以接受小火锅我们意识到海外对这种调味料的需求，包括海底捞自热式需求是有的基于此我们开始海外布局，同时不排除延伸其他新品类
