柳传志：优秀的企业是如何建立内部激励机制的？（老板必看）柳传志：优秀的企业是如何建立内部激励机制的？（老板必看）精益运营百家号文/作者：杨老师丨人力资源实战专家点击右上角“+关注【谈绩效】”，长期获取薪酬、绩效、股权、合伙人、预算的专业知识！优秀企业在做的2件事就是：建立管理系统和培养企业操盘手。—— 比尔盖茨华为花了一个亿，找到世界级的咨询公司IBM建设企业系统，换来一千亿的销售额。吉利汽车建设了企业系统，吞并了沃尔沃，出现了蛇吞象的现象。我们的使命就是做一个操作系统，让更多的人，更多的业务都在这个系统上运转！—— 柳传志宏成咨询集团：创办于2011年，现拥有六家专业顾问机构，涉足香港、北京、上海、广东四大发达经济圈。宏成咨询集团迄今已支持数十万名学员、上万家企业、上百个行业实现绩效变革，积累了上千个成功案例，学员好评率超过98%，堪称全国从事薪酬绩效研究实践最权威、最先进的专业机构。宏成咨询集团创办7年来，一直以0广告投入的方式发展延伸，靠的是领冠全国的独创模式、稳健发展的战略定位、以客户为中心的经营理念、不断追求自我完善和自身强大的创业格局，更重要的是学员的认同、口碑和价值。公司创办人李太林导师：拥有25年专业经验，致力于“薪酬、绩效、股权、合伙人”的研究与落地。并拥有自己的独创模式，即KSF宽带薪酬、PPV量化薪酬、OP合伙人、积分式、小湿股、全面预算等。我们秉承：最好的培训，不是讲理论，也不是讲方法，也不是卖方案；最好的培训是：手把手教您做方案！长时间提供支持服务！直到完全落地，实现利润持续增长！你不得不知的《绩效核能》数据：有1个21年实战绩效管理经验的导师！有4个完全可以“落 地”的内控模式！有5套工具手册，支持导入四大模式！中国薪酬绩效第1咨询机构，我们不讲KPI，只讲KSF；4次改版升级，内容更丰富，讲解更细致，落地更快效；每期限120人， 小班制，确保每位学员带着成果离开课堂！60%新学员都是听老学员口碑慕名而来……这是1个系统的解决方案：一个绝对可以实现企业净利润30%以上的增长！《绩效核能》四大模式导入：导入4大“内控“管理模式落地，推动企业变革，迅速解决利润低、浪费大的问题：1、KSF薪酬绩效：管理人员薪酬绩效模式！打破了传统定岗、定编、定员、定任务、定薪资等级的各种局限性,实现宽带薪酬，KSF一般设计步骤：1）岗位价值分析（根据岗位职责提炼岗位价值）2）提取K指标（指标可以从BSC四个维度来提取，指标符合SMART/IOP 原则）3）薪酬与K指标的融合（权重，激励方式等）4）分析历史数据（事先建立企业的内部管理报表，同时理顺了企业内部管理流程）5）选定平衡点（平衡点一端连着企业的利益，一端连着员工的利益）6）测算，套算如何通过工资来激励和考核管理人员，让管理人员找到价值和方向，像老板一样关注和管控企业经营每个指标！2、积分式文化机制：企业文化落地模式！全面衡量员工的表现与贡献，激励努力的过程，建立积极、正面、快乐的绩效文化。可分为日清分、价值分、奖分等。关注文化层面的驱动，让员工快乐工作，在快乐中建立对企业的认同，建立真正的归属感。3、PPV量化薪酬模式：二线基层员工薪酬模式！解决二线操作类岗位绩效考核难点，可以通过此方案充分调动员工积极性，主动去发掘工作产值价值点，主动多干事，通过提升个人的产值、价值增加相应的收入。彻底改变二线员工固定工资的传统模式，实现多劳多得，用3个人干5个人的活，发4个人的工资。4、小湿股目标模式：全员掏钱参与经营！共享企业超额利润，激发员工的主人翁的精神，整合公司优秀员工、骨干员工成为公司合伙人的年度激励模式代替年终奖和年底分红等，同时又不会占用公司的股份和股权独特的激励模式！实现从打工者到经营者，逐步成为企业的所有者的一系列转变。让员工掏钱参与经营，但又不占股份，让每一个员工都像老板一样经营。KSF模式的核心在于：结果导向，数据说话，效果付费！时代在改变，企业也必须随之改变，未来的世界，赢得人才，才能赢得未来。老板要学会用激励机制，让企业自动运转，让人才为自己而干，和企业发展共赢！对于以上，你有什么疑问，欢迎留言评论！或者添加老师个人号，保持紧密联系！运营作者/杨老师个人号：yy017813g本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。精益运营百家号最近更新：简介:自己修安静，节俭保持商品质量作者最新文章相关文章如何建立科学合理的薪酬激励机制_百度知道
如何建立科学合理的薪酬激励机制
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摘要：时代总是在不断地发展变化，企业需要建立并运用好激励机制来激发员工的工作积极性，从而来促进企业的发展。本文主要从对企业员工的薪酬激励方面存在的问题入手，论述了现代企业理想薪酬激励制度的目标、员工心理及薪酬结构，并且呼吁企业尽快建立一种以人为本的薪酬激励机制，来提升企业竞争力。①
关键词：薪酬激励
一、薪酬激励机制与体系概念与特征 （一）、薪酬含义的界定 为了更好地建立起科学合理的薪酬体系，首先必须要正确理解薪酬的含义以及相关的基本概念。正确考察和定义所讨论的薪酬的范围，避免由于对薪酬理解的狭隘性，而导致本可以成为激励因素的薪酬项目游离于薪酬管理的理论和实践之外。在此基础上，应该对于各种薪酬理论有一个比较全面的把握，为实践寻找科学的理论依据。② （二）、薪酬的定义
薪酬一词，英文名为compensation，是指用人单位以现金或现金等值品的方式付出的报酬，包括员工从事劳动所得到的工资、奖金、提成、津贴以及其它形式的各项利益回报的总和。从构词法的角度看，“薪”的原意为草柴，是具有一定使用价值的物品；在经济活动中，“薪”特指雇佣劳动的代价，它一般是货币形式的，如薪水，薪金。“酬”是给予的回报，它具有一定的褒义色彩。“薪酬”则是指组织对于员工的劳动给予承认、回报以及褒奖。薪酬一词有广义和狭义之分。狭义的薪酬是与“劳动”直接联系的部分，“工资”一词“因工作而花费的钱财”的含义正好反映了狭义薪酬的内涵。广义的薪酬则是与上述雇佣关系有关的组织各项付出或员工得到的酬劳，包括用人单位的福利和各种其他的待遇，还包括其它员工获得的利益和承认、满足个人需求的内容，例如在工作中参与决策。本文所指的薪酬是狭义上的薪酬。 从企业人力资源战略性激励的角度定义，薪酬则是员工作为经济人的目标函数，是员工个人行为所导向的目标和工作动机产生的源泉，因而也是决定企业人力资源激励有效性的关键变量。对于企业来说，薪酬不只是对员工贡献的承认和回报，它还是一套把组织的战略目标和价值转化为具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。它能够在组织内形成上下统一的局面。
（三）、激励性薪酬体系的特征
1.具备竞争优势的薪酬
企业吸引并留住人才就需要为员工提供有竞争力的薪酬, 使他们一进企业便珍惜这份工作。较高的报酬会带来更高的满意度, 与之俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力, 将使企业人才流失, 其结果是造成企业不断招, 老员工又不断离职的恶性循环。 
2.公平合理的内部薪酬制度
企业内部薪酬的不合理, 会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对称, 使部分员工在比较中有失公平感, 造成心理的失衡。从企业服务价值链的角度看，如果薪酬没有体现内部公平，员工满意度就会降低，必然影响由员工向客户提供的决定客户满意度的服务价值，进而影响客户的忠诚度。因此，在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题。 
3.基于工作绩效的薪酬体系
一个结构合理、管理良好的绩效考核制度, 不但能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工, 更重要的是可以使员工竭尽全力, 把自己的本领都使出来。此外, 实行按绩效付酬后, 管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致, 相反, 最大限度地利用员工已有能力将成为新的着重点。这种薪酬制度最大的好处是能传递信息, 使员工关注自身的发展。
二、建立薪酬激励机制设计的原则必要性
（一）、薪酬设计原则
在可能转化为员工工作动力的需要设计薪酬之前，先来探讨一下有效激励工资计划的原则。综合诺伊的《人力资源管理基础》与米尔科维奇（Georeg T.Milkovich）的《薪酬管理》等书中的观点[4]，有效激励工资计划的原则主要有以下几个方面： 第一、员工应相信他们能够满足获得额外收入的绩效标准。报酬的激励作用在于员工有信心或者这些报酬。 第二、获得额外报酬的绩效评测指标应该和组织目标相吻合。如若不然诱人的激励工资也许会使员工偏离工作的重点。 第三、员工应当重视组织所提供的报酬。 第四、设计薪酬时应当考虑员工会忽视那些没有报酬的目标。 让员工相信报酬系统是公平的，公平的原则开篇已经提到，即做到内部公平，外部公平和个人公平。
（二）、建立薪酬激励机制的必要性 企业最关心的是什么？是绩效！企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。 以往我国的企业过分强调员工的个人能力，认为企业效益完全由员工素质决定。其实，这个观点是非常片面的。从“绩效函数”（如下）我们可以看到，个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高，如果没有工作积极性，也是不可能优良好的行为表现的。
P=f(M×Ab×E) P------个人工作绩效
M-----激励水平（积极性）
Ab----个人能力
E------工作环境
经过我们长期的管理咨询发现，由于我国企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短，企业对这方面的管理工作重视程度不够，人力资源管理的基础性工作严重缺陷，企业薪酬矛盾非常突出。企业科学。合理的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才 例如某客户公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110％。随着公司业务的增加和规模的扩大，员工也增加了很多，人数达到了220多人。但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前的。公司领导原以为公司的发展已有了一定的规模，经营业绩理应超过以前，但事实上，整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。其中：公司工程部经理在得知自己的收入与后勤部经理的收入相差很少时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，所以，工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。在这种情况下，该公司的领导意识到问题的严重性，经过对公司内部管理的深入了解和诊断，发现问题出在公司的薪酬系统上，而且关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力；公司的薪酬结构也不尽合理，对内缺乏公平，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。针对这一具体问题，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对公司原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方案，激发了员工的积极性和创造性，公司发展又开始恢复
从这一事例可以看出，企业的薪酬制度科学与否，对企业发展的影响是巨大的，甚至是致命的。上述案例中的企业薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，以求企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。 三、科学合理建立现代企业的薪酬激励体系
第一、薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地位美国哈佛大学教授威廉`詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20-30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80％的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励更是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工&双赢&的目的。上述案例所述：&该公司成立初期，非常注重管理的规范化和充分调动员工的积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110％。&这是科学的薪酬制度发挥激励作用的充分体现，正是反映了企业薪酬激励效力不可低估。
在今天，薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。
第二、建立企业对外富有竞争力的薪酬体系在长期的管理实践中，由于我国企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短，再加之企业对这方面的管理工作重视程度不够，人力资源管理的基础性工作严重缺陷，企业薪酬矛盾越来越突出。现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。上述案例中的企业薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。
薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发员工高涨的工作热情，而且又能达到企业人力成本比较合理的目的，有利于企业取得良好的经济效益。随着中国市场化进程的加快，劳动力市场日趋完善，人才作为资源要素之一，其配置也必然要符合市场经济规律的要求，人才的流动必然会受到价格一薪酬的影响，人才向着价高的地区、企业流动就成为普遍现象。从这个意义上讲，企业薪酬水平在人才市场上是否具有竞争力是一个关键因素。企业能否吸引和留住人才，企业的薪酬管理起着重要的作用，所以企业在制订薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，尽量使企业的薪酬具有竞争力，能够吸引和留住企业发展所需的人才。 第三、加强企业薪酬的对内公平研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种&差别&既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。案例所讲的该物业公司工程部经理的辞职，是因为岗位间的薪酬不合理，没有较好地反映企业内部岗位间的相对价值，造成不公平感。工程部经理这一岗位相对后勤部经理工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，事实上没有，所以造成了工程部经理工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。企业薪酬设计应遵循&公平与公正&原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价（Job evaluation），针对岗位本身[13]，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。 企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。案例所讲的公司针对这一问题，就薪酬水平等进行了市场调查和分析，并对原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪酬方案，激发了员工的积极性和创造性，公司的发展又开始恢复良好的势头。
第四、建立动态薪酬管理机制。心理学家研究表明，当一名员工处于较低的岗位工资时，他会积极表现，努力工作，一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中，他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作。因而动态的薪酬在多数情况下更能激发员工的积极性。
对于一个新兴的企业，如果发展前景看好，各类人才纷纷投奔。这个时候，为了充分调动员工的积极性，加大公司发展的步伐，应选用具有较强激励作用的薪酬制度；而如果这个新兴的企业，品牌弱小导致招聘困难，那么可以采用高且稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感。
对于想安于现状的成熟的企业，稳定住现有的员工相对来说比较重要，此时，薪酬制度的稳定性也可以高一些，但仍需要保留一定的差异性，使得员工为了希望得到的岗位级别而努力工作。而对于想发展壮大的企业来说，情况就不一样了，企业的发展，可能是简单意义上的规模的扩大，但更多时候意味着企业经营重心的改变，走多元化的道路。因而，企业这个时候面临着重大的人员重组，稳定员工在这个时候并不显得太重要。虽然对于公司的骨干员工还应该尽量去维持，以利于继续保持原来公司的竞争优势；但对于普通的公司职员而言，这个时候需要的是一种再创业时的热情和积极性。所以，应选用有较强激励作用的薪酬制度。
第五、合理的岗位工资制度。有的企业对于不同部门同级别职位的薪酬采取“一刀切”的政策，但实际上各个部门间在专业技能、员工贡献及员工处理问题能力的要求上有很大的差异，给予营销经理和后勤经理相同的报酬显然会挫伤营销经理的积极性。因此，企业要做到不同工不同酬。在确定不同岗位的相对价值时，可以利用岗位评价，从复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力方面对一个岗位的价值进行量化。量化过程中对员工进行必要的培训和沟通，并邀请有关人员参与评估，使评估结果具有说服力，然后参考评估结果对不同岗位、职位确定报酬。
第六、建立完善的非货币化激励制度。在同等薪酬的条件下，好的工作环境，更能吸引人才。对于企业来说，应着眼于长远发展，建立积极向上的企业文化、提供团结合作的工作团队、良好的晋升制度及对员工成绩及时嘉奖的奖励制度。企业文化是一个企业的形象的反映，积极向上的企业文化，为企业树立正直、向上和具有责任感的企业形象，在这样的企业中工作，员工会引以为荣，能提高工作的积极性。合作的团队，能提高工作的积极性，良好的晋升制度和及时的奖励是对员工工作的认可，同样也可以提高工作的积极性，起到激励的作用。 综上分析，尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理艺术。何为激励?激励是指激发人的动机的一个心理过程。 激励之所以有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力。员工各式各样的需求正是激励的基础。激励手段必须针对员工的需要，才会产生积极的效果。另外，好的激励手段还应该引导员工的需要向高层次发展。总之，只有让员工满意的激励措施才是有效的。要建立使员工满意的激励措施，就要立足员工的需要企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立科学合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。
[1] [美]加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译.人力资源管理[M].中国人民大学出版社，2002(6) [2] [美]迈克尔·波特，李明轩、邱如美译.国家竞争优势[M].华夏出版社，2002(1) [3] 刘昕：薪酬管理[M].中国人民大学出版社，2002 [4] [美]斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏等译.组织行为学[M].中国人民大学出版社，2002(7) [5] [美]弗雷德·卢森斯著，王垒等译.组织行为学[M].人民邮电出版社，2003(1) [6] 李宝元.战略性激励——现代企业人力资源管理[M].经济科学出版社，2002(1) [7] 张德.人力资源开发与管理[M].清华大学出版社，2001 [8] 孙剑平.薪酬管理[M].吉林人民出版社，2000
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浅谈如何完善企业激励机制
　　[摘 要]企业要保持一定数量的人才,必须采取一定的措施来留住人才;要发挥这些人才的积极性、主动性和创造性,企业也必须采取一定的措施。也就是说企业要生存和发展,必须完善自身的激励机制。本文就如何完善企业激励机制进行深入的探讨,具有一定的参考价值。 中国论文网 /3/view-1362415.htm　　[关键词]企业 激励机制 竞争激励 　　 　　一、前言 　　 “如何造就对企业忠诚的管理者?”对我国的职业经理,特别是企业的管理者来说,是一个急需解决的问题。当年,段永平要求“小霸王”进行股份制改造,遭到拒绝,他断然离开这家公司,在东莞创建了“步步高”。珠海市重奖过的科技人员中,很多人也已经离开原来的公司,自己做了老板。这些人为什么离开原来的企业?段永平为什么离开“小霸王”?问题不在于他们个人,而在于企业的激励机制。那么,完善企业激励机制的作用有到底有多大?又怎样才能建立有效的企业激励机制呢? 　　企业要保持一定数量的人才,必须采取一定的措施来留住人才;要发挥这些人才的积极性、主动性和创造性,企业也必须采取一定的措施。也就是说企业要生存和发展,必须完善自身的激励机制。本文就如何完善企业激励机制进行探讨,希望能够起到抛砖引玉的作用。 　　二、现行企业激励机制存在的问题 　　由于长期计划经济的禁锢,我国绝大多数企业在引进西方管理方法上起步较晚,在建立有效的激励机制方面带有强烈的计划经济色彩,导致企业管理方法陈旧,激励机制单一,最终使企业缺乏效率,因此,搞活企业是我国经济体制改革的核心问题。改革开放以来,我国企业经历了一系列的变革,年薪制、股票期权制、业绩激励等现代激励手段也在不少企业中得以实行,使企业现代企业制度建立取得重要进展。但企业的活力问题并没有从根本上得到解决,企业普遍效率低下,经营缺乏活力,激励机制主要还是停留在相对教条的计划制度上,这些问题的存在严重阻碍了企业的改革深化,影响了员工积极性、主动性的发挥。因此,建立有效的员工激励机制势在必行。 　　(1)管理者的激励意识淡薄 　　企业的管理者认为激励是常规性的工作,不用花太多的精力。甚至有些管理者还认为只有在员工士气陷入低潮时才对其进行激励,根本不注重从制度上对员工进行持续性的激励,在这些企业里的员工很难有高的积极性。 　　(2)激励形式单一 　　在现实生活中人们的需求是多方面的,因此激励方法有很多种。由于企业管理者在激励方法的选择上往往固化为物质激励的模式,但现代管理理论已经证明,物质激励固然重要,当员工摆脱了最低的物质需求的束缚以后物质就更多地充当保健因素而非激励因素。因此在激励中,企业管理者必须深入实际,在激励时采用物质与精神激励相结合,这样才能保证激励效应的最大化。 　　(3)绩效考核流于形式 　　尽管经过20多年的改革,不少企业已建立了正规的绩效考核制度和相应的奖励制度 ,但在很多情况下仍然是流于形式。不少企业推行绩效考核制度 ,往往是在上级主管部门的强制性规定下进行的。与之配套的现代企业制度并没有真正建立起来,企业的运行机制没有发生根本的变革,企业的机构设置在很大程度上仍然是因人设岗,并且考核过程也往往是敷衍了事。结果实际上只是将“大锅饭”分成不同级别,并且将过去的工资奖金“按职分配”,“ 按级分配”,戴上了一顶绩效考核的帽子而已。 　　三、完善激励机制的几点措施 　　只有同时满足企业和个人双重发展需要的激励机制,才是真正的有生命力的激励机制。欲建立完善的激励机制,可采取以下措施: 　　(1)综合运用多种激励手段 　　1)目标激励。所谓目标激励,就是确定适当的目标,诱发人才的动机和行为,达到调动人才积极性的目的。通过设置合理有效的目标导向来激励人才实现目标,这是一种最科学也最容易让人才有阶段性成就感从而不断满足不断进取的激励方法。 　　2)培训激励。员工职业培训主要是指企业对员工职业生涯开发的管理指导和对员工发展所作的系列培训和教育。如果组织对员工的职业生涯进行管理,为员工创造条件,使他们有机会获得一个有成就感和自我实现感的职业,那么激励员工就不是一件难办的事情,并且还获得员工对组织的忠诚和献身精神。 　　3)竞争激励。竞争是一种科学合理的激励方法。这种方法是利用了人们不甘落后的心理,激发他们自动奋发的精神。一个公司,如果人员长期固定,就缺乏了新鲜感和活力,容易产生惰性。因此有必要找些外来的“鲶鱼”加入公司,制造一种紧张气氛,这样,企业自然而然就生机勃勃了。 　　4)物质激励。物质激励是最基本的激励手段,它主要包括薪酬、福利待遇等方面。企业经营者应在以人为本的奖励机制中针对物质激励进行重点研究。以往传统的涨工资、发奖金的方式由于不能明晰激励理论中的激励和保证作用,因而很多企业已经摒弃了这种作法,取而代之的是一种崭新的体现以人为本的管理思想的激励方式。如股权激励,这种激励方法使经营者个人利益与股东利益趋同,不仅可以使员工长期保持良好的工作热情,而且可以避免工作中的短期行为,使短期激励变成长期激励。 　　(2)创建先进的企业文化 　　在市场环境发生变化时,企业在原有的文化氛围下行之有效的管理方式和激励机制都会受到很大影响,因而在对企业文化进行调整的过程中,相应地企业的管理和激励机制也得进行调整,这样企业文化与市场环境才能相适应,管理和激励才能符合企业文化的理念,从而企业管理和激励机制能够在变化了的市场环境中发挥应有的作用。 　　四、结语 　　总之,无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性,管理者应懂得,员工决不仅是一种工具,其主动性、积极性和创造性将对企业发展产生巨大的作用。因此,企业一定要重视对员工的激励,根据实际情况,多方分析研究,采取多项措施和方法,综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立合适企业特点、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激励的市场竞争中立于不败之地。 　　参考文献: 　　[1] 张艺. 企业知识型员工管理中存在问题与对策的思考[J]. 新疆有色金属, 2010,(01) :107-108 　　[2] 宋岩. 浅议知识型员工激励机制[J]. 人口与经济, 2010,(S1) :71-72 　　[3] 刘琴. 企业中知识型员工的激励对策[J]. 学习月刊, 2010,(03) :86 　　[4] 宗庆后. 关于保障民营企业的合法权益、增加民营企业综合竞争力的建议[J]. 商品与质量, 2010,(09) :3 　　[5] 刘学军. 优化知识型员工成长环境[J]. 通信企业管理, 2010,(04) :74-76 　　[6] 俞炯铭. 高新技术企业如何激励知识型员工[J]. 人力资源, 2010,(03) :54-55
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