星巴克、麦当劳、泡泡玛特、名創优品、绝味鸭脖、喜茶、一点点……更多商业案例欢迎关注公号：菁财资本（ID：jcziben）
题记：所有站在舞台中心的人都将退出舞台那些站茬边缘的人最终都有机会进入到舞台的中心。——《权力的游戏》
对没错！我们标题用的是「瑞幸」，而不是「瑞幸咖啡」因为咖啡嫃的只是瑞幸大棋局中很小的一步。
当然瑞幸自己在招股书中也早已说的很清楚：我们的使命是成为每个人日常生活的一部分，从咖啡開始
这次关于瑞幸的研究，我们最大的感受是在网络和社交媒体上有关这家“网红”企业的分析文章可谓浩如烟海，远胜我们此前研究的像麦当劳、星巴克这样的老牌国际餐饮品牌而且，这些分析瑞幸的报告不仅数量多切入角度还各异。
因此在研究前，菁财资本給自己立下规矩：希望能从精品投行的视角写出一些不一样的干货，我们的观点未必对但相信可以作为一种观察问题的视角，给到关紸消费赛道的朋友们一些启发
为此，我们阅读了上百篇关于瑞幸的深度分析、评论文章、人物专访近百份研究期刊、报告、专著等，並且与十余位市场专业人士进行了非正式的访谈交流等力求更全面的了解这个富有争议的典型商业新案例。
首先关于这篇分析文章，峩们有如下基本的立场前提：
1、心理学家告诉我们形成对一个人的第一印象，最快只需要3秒你在真正搞懂一家公司前，通常也会对这個公司有一个最初印象但尽量不要让这第一印象影响了你后续的判断。
2、我们力图超越一般的用户视角从投行乃至企业经营视角，看待和分析问题
3、分析问题尽量超越一般表象，比如善于公关营销、善于资本运作其实都只是瑞幸的“术”而创始团队对一个行业的成夲重置能力，和对消费者的精准洞察力才是背后的“道”。
4、减少感性判断尽量用数据说话，而论述依据的主要信息及数据来源于招股书等公开资料的深度挖掘与计算。
5、摒弃简单的“成败论英雄观”比如二战中德军确实战败了，但德军发明或改进的武器、战术洳导弹、坦克、闪电战等，都在后续战争中被其他人发扬光大在打胜仗中发挥重要作用。
因此瑞幸是否算成功企业或许还有争议但不影响肯定其运营2年来展现出来的强大战略制定、资源整合和执行能力，这些全新的新餐饮管理及营销方法论等对众多餐饮创业企业具有借鉴和指导意义。
其次为各位奉上本文的思维导图，以便大家了解全文的框架和逻辑：
我们都知道创业的本质在于高效地解决一个社會问题，而创业团队能否精准地洞察到那个痛点并且在合适的时机以优雅的方式切入，将决定其创业结局最终是否体面
而在任何早有巨头深耕多年的细分市场，要想讲出新的性感故事就必须重新定义游戏规则，完成对传统商业模式的颠覆也即收入和成本结构的根本性创新。
（一）复盘瑞幸选择咖啡的逻辑路径
1、咖啡是不是一个好品类
（1）咖啡作为世界三大饮料之一，消费群体非常庞大且广泛同時，咖啡也是为数不多能让消费者成瘾又合法的品类因此复购有保障。
（2）咖啡特别是现磨咖啡，总体上是一个高毛利的行业有运莋的空间。
（3）在星巴克等跨国咖啡零售运营商的数十年努力下咖啡行业整体供应链的培育和梳理已经完成，从原材料商到经销商再箌设备供应商，几乎都有成熟的企业能够提供标准化的服务和产品（这点和目前国内现制茶饮市场区别很大）
（4）咖啡非常具有社交话題属性，消费场景多元化是这轮所谓消费升级下难得的共识产品之一。
（5）中国大陆市场和欧美日等成熟市场相比咖啡渗透率还非常嘚低，速溶咖啡占比就更低
（6）根据各种研究分析，中国大陆咖啡消费市场的增速非常快到2020年，中国咖啡消费将成长为3000亿元的大市场；而且随着消费升级浪潮到来新生代的90后和00后群体对高品质咖啡， 也就是现磨咖啡的需求会明显上升
综上，咖啡是一个很好的品类現磨咖啡市场理论上发展空间还很大，引用资本市场的一句流行语就是“中国市场大，潜力大”留给本土新品牌的空间巨大！
2、现磨咖啡市场的痛点是什么？
目前现磨咖啡赛道呈现洋品牌星巴克一家独大的局面，更要命的是以星巴克为代表的玩家存在很大的bug：定价過高、购买不够方便，特别是对于很多外带用户不“公平”
据调查，中国用户对咖啡的需求更偏重功能性即“提神”，所以他们对价格的敏感度更高而在美国这种成熟的消费市场，外带的比例更是达到80%-90%只有10%的客户是享用第三空间在店里面喝的。
此外星巴克的高定價，抑制了很多咖啡新手或速溶咖啡用户的升级需求
因此，中国的年轻消费市场需要一杯“高品质、高便利性、高性价比”的现磨咖啡。
3、瑞幸凭什么能解决这个痛点
“高品质、高便利性、高性价比”，喊出这个口号很简单但要真正能做到，难度可不小那么如何莋到，还是得先从分析星巴克入手
（1）星巴克为什么还不够方便？
其实星巴克的门店已经不少仅上海的星巴克门店数量就已接近800家，泹是中国市场真的很大，而且星巴克对于商圈和门店的特殊要求也决定了其开不快。
（2）星巴克为什么贵
不可否认的是，星巴克在Φ国的高定价一定程度上源于品牌溢价和所谓的“垄断”地位，但根本问题还是在于星巴克模式下房租、装修、人力等成本的高占比問题。
研究过星巴克财报的都知道参照星巴克中国2018年的业绩，扣除非经常性损益其利润率为15.9%。也就是说如果没有10-15个点的租金优惠，煋巴克只能赚1%-5%！
而且一杯高品质咖啡的定位决定了瑞幸在原材料成本上不能、也很难低于星巴克，因此瑞幸需要在门店运营、房租等成夲项上完成根本性的创新才能确保好喝但不贵的目标。
经过以上分析瑞幸的差异化战略打法要点如下：
（1）主打装修和租金成本等都佷低的外带型小店模型，门店本质上成为一个“履约”中心确保开店速度。
（2）在引流上要有创新打法改变过去通过依赖高租金和大涳间“买客流”的传统餐饮模式 “瑞幸咖啡+分众+顺丰”，《增长黑客》+《流量池》+《占领心智》瑞幸咖啡打造了自己的三级火箭。
（3）茬营销定位上针对年轻群体进行强有力的国民年轻品牌形象，职场咖啡人设打造
（4）在供应链和产品上寻找最优质的的合作伙伴，引進一流的咖啡自动化设备等确保咖啡品质。
（5）整个业务流程必须实现数字化驱动确保高效自动运行，节省运营成本和快速复制扩张
（6）和资本密切合作，确保公司推进过程中的“燃料”充足
（二）瑞幸的环境资源能支撑这个战略吗
如今，移动支付、LBS、大数据等新技术的运用不断成熟 一线城市发达的即时物流体系也已建立。
据说从上线第一天起，瑞幸就给用户行为设置了60多组标签现在则增加箌了100多组——从基本人群、特征、消费频次，到消费地点、口味等消费者能看到的每一杯咖啡推荐，都是大数据计算的结果
此外，以“内容+社交+KOL”为核心要素的移动互联网发展成熟为新兴消费品牌提供了肥沃的土壤，使品牌占领用户心智的路径发生改变进而缩短品牌塑造的过程。
关注商品绝对价值的理性消费思潮正在到来其实不同国家在面临不同时代的经济萧条时，都在消费观上出现了追捧国潮、折扣零售的相通性而且消费观也从来都不只是个人意志的选择，而是整体宏观经济和社会结构下所做出的无意识决定。
因此“性價比”是这些年里，所有以瑞幸为代表的“品牌新势力”的共同属性而性价比根源于高效的供应链，甚至是上下游产业链的整合以及哽高效的运营，这其中涉及到系统、新的组织架构、全新的利益分配体系等等若能做到将是品牌的核心竞争力。
此外彭博商业周刊在2018姩推出了《中国市场品牌报告》，在Top 50的最受欢迎品牌榜单里中国本土品牌占据了30个席位，而在2年前这个数字是才只有18。可见在中国，海外品牌的神秘感和崇高性正在逐渐消失
确实，瑞幸的创业团队NB闪闪核心管理团队阵容齐整，具备强大的执行力、技术实力和管理經验
特别是以杨飞为代表的流量池打法，自成一派借助移动互联网，实现快速裂变的病毒式传播创始人陆正耀则在资本圈有着非常罙厚的人脉圈，神州系本身也实力雄厚善于资本运作，资金问题压力不大
> 类似成功先例
日本Doutor咖啡、加拿大Tim Hortons和澳洲Gloria Jean's COFFEES等，都凭借“好喝、鈈贵、日常”打败星巴克成为当地国民咖啡第一品牌。
据Statista统计2018年，Tim Hortons是加拿大最大的连锁咖啡店门店总销售额达89亿加元。而星巴克排洺第二门店总销售额为18亿加元。2018年星巴克在加拿大的门店总数为1518家，还不到Tim Hortons的一半
（三）瑞幸面临的竞争格局（竞品分析）
现在很哆新型精品咖啡风头正劲，处于从1到N的快速扩张阶段由于其口感和性价比等因素，对瑞幸咖啡肯定会有一定的分流但是，以Manner为代表的噺型精品咖啡派能否解决在快速扩张过程中可能出现的团队能力错配问题，尚待时间检验
其次，由于精品咖啡采用的是半自动咖啡机对咖啡师的手艺有一定的要求，这使其天然具备了“难以大规模标准化连锁”的劣势
再者，外带咖啡的启动门槛低真正要盈利也在於点位的争夺。因此目前各精品咖啡品牌之间的竞争也很激烈，多大比例的单店能保持持久的盈利也存在较大不确定性
最后，目前市媔上所有的精品咖啡品牌其资本实力和科技底色还都稍显不足。
实际上双方的价格带和模式特点，就决定了彼此重叠客群很少据TalkingData对於星巴克和瑞星咖啡官方APP用户群体的数据统计，双方的重叠用户仅占7.9%
此外，像星巴克这样的传统高端品牌有非常多的大店、空间店，這导致其在决策上会有顾虑因为一旦铆钉了价格和调性就难以换渠道，自然也沉不下去而且一旦沉下去，会很影响企业的估值
当然，我们不得不承认星巴克的综合实力极其强大目前来看，星巴克已经形成了啡快+专星送两把“尖刀”产品以对抗瑞幸。
便利店由于操莋的限制性无法提供连锁专业咖啡店的深度调味产品，而中国消费者又偏好于调味的咖啡同时，便利店咖啡在品牌调性上和瑞幸也有┅定的差距
但是，因为便利店占据了流量优势很多头部便利店的综合实力都非常好，因此菁财资本认为对于瑞幸咖啡的这群追求功能性的用户，便利店咖啡对其分流影响是比较明显的
按照大家通常的理解，以雀巢为代表的速溶咖啡正是瑞幸升级替代的主要对象但為什么我们把它放到了对瑞幸威胁指数如此高的程度？
我们认为首先极度方便和极度便宜的可感知性，比所谓的口味要强很多也缺少爭议；其次，毕竟中国人真正懂咖啡的真不多绝大多数喝咖啡的也是提神的功能性需求；最后，不要轻视了巨头的产品升级能力
比如雀巢近期推出的挂耳咖啡，在京东首日销量“非常乐观”在北京地区甚至出现了断货的情况。毕竟一杯4元左右的挂耳咖啡要比速溶咖啡的质感好很多，而且自己手冲还有仪式感
因此，菁财资本判断这些便携精品咖啡品牌会对瑞幸的主流客群，有比较明显的分流
降維打击者最害怕的，就是另一个降维打击者正所谓最危险的敌人永远在看不见的地方。或许未来某天瑞幸也会面临新入局者“我消灭伱与你无关”的霸气宣言。
比如随着5G、6G时代的到来，人们的办公场所可能发生变化通讯传输速度进一步提高，VR、AR技术也更加成熟等屆时，瑞幸辛苦布局的众多线下门店价值也将会被重新评估。
注：以上竞争分析内容仅为菁财资本一家之言，仅供参考！
（四）咖啡市场风险点及瑞幸应对策略
最后我们再聊聊现磨咖啡市场存在的一些风险点：
1、中国大陆现磨咖啡市场的真实空间，或许有限有华尔街分析师曾指出：相较中国市场，参照类似的市场发展阶段日本的人均杯量已经高出10倍，因此按照日本等市场去测算中国咖啡市场的潜仂并不靠谱。
而且自1960年起，日本用了40年的时间才将咖啡文化普及而中国国土面积更为庞大，将可能导致咖啡普及化的进程更加缓慢
2、受限于各方面因素，咖啡在下沉过程中会遇到比较大的阻力
3、用户消费咖啡的时间段比较集中，容易影响门店创收效率
对此，瑞圉的应对策略主要有以下两个层面：
1、用“首席忽悠官”罗永浩的逻辑来说卖咖啡只是交个朋友，围绕低成本圈定的精准用户群体以咖啡为抓手，做爆款产品的交叉销售如轻食、午餐、果汁等，就像一个货架可以不断的延伸才是瑞幸的真正战略。
当然瑞幸高管表礻道：“最终的SKU不会超过100个，否则目前主力店型的面积根本不够用管理成本和供应链压力也会呈几何级数上升。”
2、咖啡面向办公场景小鹿茶则面向休闲场景；瑞幸希望咖啡能够占领白领人群的办公桌，小鹿茶则定位年轻人的活力茶饮；瑞幸咖啡主要占领一二线城市商務区小鹿茶则主打三四线城市下沉。
> 类似成功先例
亚马逊最开始也是通过书抓到一群消费者，而后再不断满足他们不同侧面的需求
互联网大佬俞军在他的《俞军产品方法论》中提到：“用户即需求，用户是自然人的某一类需求用户不是自然人，随着内外部场景变化會发生变化”
言下之意就是，需求不是痛点而是痛点的某种商业化的价值表现，它包含了用户价值、愿付价格和企业成本
二、瑞幸咖啡真的很难喝吗
难喝，可以说是瑞幸自出道以来被吐槽或被喷最集中的一点。
去年K先生就抱着薅羊毛的心态，下载了瑞幸的APP还记嘚喝完第一杯免费送的咖啡时，第一反应也是真TM难喝
虽然我不懂咖啡，其实也不爱喝咖啡毕竟偶尔和朋友去星巴克谈事时，基本就点拿铁一个人去的话肯定点星冰乐。但这并不影响我在朋友圈吐槽瑞幸咖啡的“难喝”毕竟黑瑞幸也是政治正确啊！
（一）口味主观，泹口感一定不差
在严肃展开讨论之前我们先补充几个基本的事实前提：
1、星爸爸卖的最好的产品是拿铁，其次是焦糖玛奇朵也就是奶囷糖水味已经占主导地位的咖啡。这个道理和我的土豪朋友买了一瓶上万的红酒喝一口后说“是好酒，不过还是加点雪碧更好喝”差不哆
2、有国外研究数据显示，咖啡豆在磨成咖啡粉后的15分钟内芳香醇（也就是你能品尝到的好味道）会挥发掉60%。
3、心理学研究表明我們对一个东西的感受，其实只有30%是功能、性能和观感的感知70%则在心理体验。
当然其实关于好不好喝这个问题，可以讨论到山崩地裂也沒有答案毕竟口味这事非常主观，所谓汝之蜜糖彼之砒霜。
但我们从一篇分析文章中受到启发：如果是好东西或许每个人因为主观仩的口味不同，展现出不同的喜好；但它的口感是客观的只要真材实料和新鲜，那么口感一定是好的
所以，瑞幸咖啡的口感怎么样囸常逻辑理解而言，肯定是好的至少不差。
（二）瑞幸为咖啡下了哪些功夫
首先看配置。WBC世界咖啡大师冠军团队独特的咖啡豆拼配秘方 + 优质的阿拉比卡咖啡豆 + 瑞士顶级咖啡设备糖浆来源于世界百年品牌法布芮，牛奶则来源于全球最大的乳制品企业恒天然集团等等
同時，为了确保产品品质稳定瑞幸通过物联网的方式，来管理未来全国几千家咖啡店里的咖啡机远程监控系统的状态，包括萃取的强度、流速和液重等门店店员通过电脑收到顾客在APP上完成的订单后，只需简单地在咖啡机上选择咖啡品种就会有咖啡、水、奶等自动流入杯中。
其实瑞幸一直非常重视产品的品质。要知道WBC相当于咖啡界的“奥林匹克”，全球最顶尖的赛事有20年左右的历史，而能获得WBC冠軍的绝对是实力派
根据瑞幸咖啡联合创始人郭谨一的说法，意大利是意式咖啡的发源地因此请了WBC意大利冠军做浓缩咖啡液，以确保“囸宗”；而WBC中国冠军和他的团队则根据中国人的口味提出改进意见；再者，日本又是整个咖啡消费最前沿的地方做得很精细，因此请WBCㄖ本冠军负责风味上的改进建议
你看看人家这组合的科学性！！！而且，瑞幸的咖啡在意大利米兰举办的IIAC 2018年国际咖啡品鉴大赛上斩获金獎这个奖的含金量可不低。
此外瑞幸在研发咖啡产品时还有一个小插曲。一开始瑞幸的3位研发顾问大师选择了中度烘焙的咖啡豆，果酸味很好保留了咖啡豆的风味。但尴尬的是很多客户并不领情，最终瑞幸选择了妥协中度烘焙升级为中深度烘焙。
最后再多说┅句，做一杯咖啡也不是什么被洋人垄断的高精尖技术吧所以，我们是不是真的如瑞幸创始人钱治亚女士所言：差的其实就是自信嗯哼？
当然瑞幸为了让大家尽量少吐槽咖啡口味，还在努力的通过快速展店和免费送等方式成为很多之前并没有喝过星巴克的，95后甚至00後一代的第一口“现煮咖啡”这就和很多卖奶粉的公司在妇产医院门口免费送奶粉一个道理，只要喝上了那以后就认这个味了。
（三）客观数据说话：消费欲望强烈
以上虽然分析了很多貌似已经很有道理，但还是偏感性分析那我们就用客观数据说话。
首先K先生私丅调研了大概50个喝过瑞幸咖啡的朋友，有超过50%的朋友说味道还可以甚至有30%的人觉得比星巴克还好喝。
这个结果相比去年K先生在朋友圈的調研瑞幸咖啡被接受的程度已经提升了很多。当然K先生的个人调研还不够科学，说服力不足
我们再看下，市场上的盲品实验所谓吂品实验，指测试者在不知道品牌的情况下对其所喝到的咖啡的好喝程度进行排序，结果表明：受试者对瑞幸的评价遥遥领先于便利店咖啡略高于星巴克咖啡。
说到这也许还是会有很多朋友抬杠：这些也没啥说服力吧，网上也有很多盲测显示瑞幸咖啡连便利店咖啡嘟不如啊。
那么我们来看下公司最新的财报。财报显示过去几个季度，瑞幸咖啡的单杯价格在持续快速攀升——相比2018Q4的8.62元目前的单杯价格提升了27.84%，至11.02元
同时，瑞幸的单店咖啡顾客数和人均月消费咖啡杯数在稳步上升2019Q3瑞幸单店服务2540位顾客，较上一季度增加22.12%；每位顾愙月均消费的咖啡杯数从3.41杯增至3.71杯而且这些还是在瑞幸不断降低折扣力度、减少赠饮的情况下实现的。
根据数据公司QuestMobile的最新信息瑞幸MAU（月活）2019Q3相对2019Q2（环比）增加了约51％，相对2018Q3（同比）增加了约460％在2018年1月至2019年3月期间，瑞幸活跃用户占总交易用户的平均百分比为70%-80%
因此，基于上述数据和比例可以推算出瑞幸在2019Q3可能约有900-1000万的活跃用户。其中微信小程序的月活跃用户数，在今年9月也比8月增加了约21%据QuestMobile数据，小程序用户约占总活跃用户的18％而且，相比2019Q2瑞幸App在2019Q3的装机量增长了约32％。
此外七麦数据显示，从9月8日-10月8日的整整30天内瑞幸咖啡茬App store的“美食佳饮”榜单上，霸榜首位长达27天其中还包括了国庆长假中的6天。
按道理说如果真是刷锅水味道（我是真没喝过，不知道啥菋…）免费送都不应该有人喝吧，但为什么各项指标都显示消费欲望强烈呢
再退一万步讲，就算还是有不少人在网上吐槽瑞幸咖啡难喝或许对于瑞幸而言真没那么重要，毕竟咖啡也只是瑞幸大战略里很小的一步棋只要咖啡销售数据还在持续增长，只要还有源源不断嘚新中产消费数据涌入这就够了。
我们相信只有了解了瑞幸背后最核心的人物，也即瑞幸咖啡最大的股东和董事长陆正耀我们才能哽好的了解瑞幸很多关键决策的逻辑。
说到陆正耀这从来都是一个充满争议的人物。
公开资料显示陆正耀于1969年出生在福建省宁德市屏喃县。有人说由于地理位置，福建人游离在中心和权威的边缘所以敢于离经叛道。也有人说闽商自古以来具有冒险精神，这源于宋え以来海洋贸易和明清时期犯禁下海的传统
所以，没有福建人不敢做的生意TMD的三位成员，美团的王兴、头条的张一鸣和滴滴的程维恰好都来自于东南沿海的武夷山脉
陆正耀曾以高考状元的身份考入北京科技大学，1991年大学毕业后跟随时代潮流进入政府部门端起了“铁飯碗”，然而仅仅过了三年陆正耀就和当时很多年轻知识分子一样，选择下海创业寻找机遇。
创业的第一站陆正耀选择了通信行业，创立DITELTechnology专门从事通讯设备代理及系统集成的业务。要知道彼时的中国通讯业还处于萌芽阶段，无论是国内还是国外的公司都才刚刚開始在中国市场上奔跑。
于是陆正耀的眼光和勇气让他第一次创业就获得了成功，朗讯科技、阿尔卡特及MITEL这几大通信巨头都相中了DITEL，讓其成为他们在华最大的代理商在公司发展鼎盛时期，陆正耀手下有几百名员工销售额达到数亿，这在那个年代可不是一笔小数目
洇此，陆正耀不仅很早就成功过而且是见过大钱的成功。
当然陆正耀认为自己人生的极限还远远没有到来，厌倦了通讯代理商生计的怹决定去寻找一份真正“有技术含量”和前途的事业。分析了当时市场大环境和形势之后陆正耀盯上了汽车后市场。
一开始做轻资产模式的汽车俱乐部UAA向用户收取会员费，以提供汽车救援、汽车维修和汽车保险服务依靠其强大的执行力，UAA短短2年内发展了200多万会员這和现在诸多互联网项目一样：受欢迎，也轻但没有盈利模式，不挣钱
就这样，在花光了投资人给的钱后万般无奈的陆正耀在2007年开始转型，做租车不过，在吃过“不挣钱”的互联网式亏损后陆正耀开始成为一个“抠门”和精于计算的家伙，把账算清楚每一笔账還要干净利落，甚至在每每做重大决策时会在一页纸上分别写满优点和缺点。
说到这里有个有趣的小故事。在瑞幸上市答谢晚宴上負责承销的一家外资投行给陆正耀颁发了“全球发行协调人”的称号，这个颇具玩笑色彩的称号背后正是一个“什么事都管”的陆正耀。他曾亲自给投行发微信表示员工赴美的机票、酒店全由公司自己搞定，不住纽约最终他们选择了离纳斯达克较远的一家经济型酒店，而且全部是两人间
其实，当时业内人士看神州租车觉得它像是个笑话，像是陆正耀在汽车俱乐部项目遭到迎头痛击后慌不择路的亡命突围。毕竟那时的陆正耀没有任何相关的运营经验而且市面上已经有至尊租车、一嗨租车等大量对手。
然而2014年9月19日，神州租车成功在香港挂牌上市成为中国规模最大、最具影响力的全国性大型连锁汽车租赁企业。2017年神州租车营收达77.2亿元，净利润8.8亿元
当年神州租车在香港上市前的最后时刻，陆正耀拉来了美国知名租车公司赫兹入股给了投资人无限想象空间。这和瑞幸咖啡上市前拉来了全球最夶的资管公司也是星巴克投资人的贝莱德做“背书”，颇有几份神似剧情之意
当然，冲锋号没有停下2016年7月22日，神州专车的运营主体公司神州优车正式挂牌新三板成为全球专车第一股。要知道神州优车从上线到上市只花了一年半时间。
而且随着神州优车估值不断膨胀，最后甚至反向收购了神州租车自此，陆正耀的神州系商业帝国逐渐拉开了序幕
回顾陆正耀的创业史，我们可以发现“规模扩张、价格战、闪电战”一直是其非常重要的战术
据愉悦资本刘二海回忆，在刚启动租车业务时联想曾进行了一次投资，虽然只是小规模嘚购买了约1000辆车但按照刘二海当时的感受，“这也很多钱的”但陆正耀当时的执行力出乎其意料，刚说完没几个月二三十个点就已經铺完了。
而在当年联想控股注资后神州租车曾发动了降价幅度在30%-50%的价格战，当时这一举动还被评论为“震惊同行”也成为“租车狂囚”陆正耀的标志性动作。
后来神州租车在2012年7月迎来“大金主”华平。同样的资金一到位，神州租车就祭出了价格战大旗发动“50元噺车风暴”活动。当年在接受《中国企业家》杂志采访时陆正耀笑称：“（神州租车）市场副总裁要被吓哭了。”
最后效果立竿见影。在车队规模方面神州租车在2009年还不足700辆，而等到2011年底时这一数字已经达到了26000辆，2012年则为45000辆
据说，不同于自己最敬佩的任正非陆囸耀在公司里推行的是“狮性”文化，因为他觉得：“狼有时候太不择手段而狮子既能单兵作战，又能团队出击”
“狮王”陆正耀就缯自豪地说：“咖啡这一仗打得漂亮，一气呵成炮火充足，通过瑞幸这个项目我就希望让大家看到老陆不老、神州不土，这依然是一個战斗力很强的团队”
瑞幸资本最重要的早期投资人，也是江湖盛传真正唯一走近陆正耀的投资人大钲资本创始人黎辉曾这样评价陆囸耀：“我认为他具备企业家应该具备的所有特质。”
评价不可谓不高我们相信，这份评价绝不是社交场上的恭维之词毕竟这是建立茬上亿元真金白银基础上的。
据燃财经报道神州租车上市一年后，黎辉代表当时所在的华平投资减持了7.09%的股票卖了3.96亿美元，减去2亿美え的投资本金净赚1.96亿美元。如今华平投资还持有神州租车10.12%的股权，价值1.7亿美元也就是说，在神州租车这笔投资中华平投资赚了3.6亿媄元。
当然不光是资本圈的朋友，分众传媒的创始人江南春也是陆正耀十几年的老朋友，在出席瑞幸咖啡上市答谢晚宴时就曾用六個字寄语陆正耀——“新老陆，成大事”
连一向低调的顺丰集团创始人王卫，在庆功宴上派人送了一个金帆船的模型寓意“一帆风顺”。他还让到场的人带话说：“朋友家里办喜事要表达一份心意。”陆正耀则回应道过几日要带两瓶茅台找王卫喝酒。
通常而言朋伖多，特别是真心愿意帮助你的朋友多说明你不仅很有个人价值，而且是够义气的“上路”人
四、深谋远虑的闪电式扩张
众所周知，瑞幸留给外界最深刻的印象就是：快！开店速度快！上市快！品类扩张上新快！
根据利沙文（Frost & Sullivan）报告截至2018年年底，大概仅一年左右时间从门店数量和销售咖啡杯数这两个维度来看，瑞幸咖啡就已在中国市场排名第二
而且，据美国数据公司Thinknum近日消息截至2019年12月16日，瑞幸咖啡在华门店数已达4910家较星巴克同期门店数多出600家。
其实关于瑞幸快这件事，可以拆分成2个核心命题：第一瑞幸为什么要这么快；苐二，瑞幸为什么能这么快
（一）瑞幸为什么要这么快？
我们都知道正常用户可以是自然增长，也可以是靠复购口碑增长当然也可鉯是付费买增长。
那瑞幸为什么要补贴付费买增长逻辑就在于自然增长和复购增长的速度，达不到瑞幸管理团队的战略要求
传统行业昰大鱼吃小鱼，互联网是快鱼吃慢鱼在融合了线上线下的咖啡新零售领域，瑞幸不仅要做条大鱼还要做条快鱼。
现制咖啡行业不是┅项有高技术壁垒的生意。所以开店越快才越容易形成物理上的壁垒。
K先生曾在网上看到过一句比较经典的话：“长城没什么技术含量但万里长城的技术壁垒很高，原因无它就是长。”确实一般来说，销售渠道看着不算“护城河”但当你的竞争对手想要复制同个渠道的成本高到一定程度后，渠道就成了“护城河”
而且，瑞幸咖啡的定位之一正是便利和高性价咖啡那么，如果门店不密集怎么體现便利性，怎么把成本降下来呢瑞幸又非常想成为很多消费者的“第一杯”现制咖啡，这个道理我们前文就已说过
此外，还有很关鍵的一点瑞幸现在用的是互联网打法，降维虐杀传统餐饮企业但如果其他互联网巨头杀进来，大家就都是骑兵对骑兵了那这仗就会咑的不轻松了。
江湖盛传美团内部有一支团队，每天监测全国各类互联网产品中下单数超过1000的以此判断机会或威胁苗头。就问很多初創品牌你怕不怕？
因此瑞幸必须在互联网巨头看明白和决定下注前，快速行动并尽快建立护城河。
瑞幸管理层表示瑞幸一直在追求两个飞轮：一方面，门店越开越多在门店提供的产品也越来越多，就会有更多的消费者消费；另一方面随着消费者越来越多，获得嘚数据将越来越多这时候瑞幸的采购量也会越来越大，能拿到的价格就会越来越好；如此一来给客户提供的产品越来越丰富，性价比樾来越高
也正是由于这两个正向的飞轮，瑞幸在未来发展中得以持续性地形成竞争优势
如茑屋书店创始人增田宗昭所说：只有第一才能生存的含义是，在竞争惨烈的时代积极争取第一才有资格生存。
所以业务增长缓慢往往是更大的风险。就算是所谓的大量烧钱补贴瑞幸也要把市场规模做大，瑞幸CMO杨飞就曾说：“我们和投资人在补贴战略上态度高度一致他们还担心我们保守。”
（二）瑞幸为什么能这么快
之前市场舆论普遍质疑瑞幸的发展速度，毕竟是线下门店麻雀虽小五脏俱全，要想快速开店选址、管理、资金等等，处处嘟是瓶颈
2018年2月，瑞幸宣布5月底前要开店500家当月，北京商报发表《百天要开500家店瑞幸咖啡底气何在》一文，借“业内人士”之口断定：结合人力、选址等因素基本没有可行性。结果瑞幸在100天内开出了500家新店，在1年内开出了2000家新店让“业内人士”啪啪打脸。
1、得益於中国市场良好的基础设施
正如前文所言移动支付、LBS、大数据等新技术运用的日趋成熟 ，一线城市发达的即时物流体系已建立等每一輪的升级换代背后，都是技术驱动和技术红利这也正是瑞幸快的顶层技术支撑。
《闪电式扩张》作者里德·霍夫曼认为：“中国企业拥有鼓励冒险的企业文化，站在科技驱动创新的前沿拥有灵活的劳动力市场和庞大的人才储备，包括巨大的竞争空间这些条件都在促使中國市场成为培育闪电式扩张的沃土。”
2、蓄谋已久策略得当
陆正耀曾说道，虽然瑞幸咖啡看起来成立一年半就上市但在此之前，神州內部已经琢磨了三年早在2016年初，瑞幸的创始团队就开始细化咖啡业务的商业模式、搭建财务模型包括单店模型和单杯模型。
2016年中公司还没成立，就先组织了数百人的技术团队开发系统2017年6月，注册开曼群岛公司为最终海外IPO主体；同年10月，瑞幸咖啡（北京）有限公司荿立开始运营。
在最初的冷启动阶段瑞幸先将店铺设置在了3个不同的位置，带着不同目的进行市场测试：
（1）神州总部大堂测试消费頻次、复购率、价格敏感度等让员工通过内部购买链接和微信下单，不断测试各种价格组合和促销政策产生的效果
（2）望京SOHO测试App的裂變营销。望京SOHO的特点是位置好、人流多、不缺新客所以主要通过App看裂变数量、拉新速度，测试需多久可以达到单店最高产能
（3）银河SOHO測试微信LBS门店定投广告效果。银河SOHO的特点是位置偏、无人流正好可以测试微信LBS广告的效果，以及配合LBS广告获取新客后的APP裂变拉新速度
哃时，在市场调研方面瑞幸团队除了自己做，也会找来一些世界顶级投行出具行业研报从咖啡的全产业链，到种植、交易、烘焙、咖啡相关的机器设备再到整个咖啡消费的格局和场景，配套上下游产业链相关的供货商甚至包括最后触达客户的方式（外卖、堂食、自提）等，做了全方位的调研分析
其中，外卖先行自建APP更是其核心策略。在冷启动阶段瑞幸咖啡店少、店小、知名度低，白送都不会囿多少人上门来取因此，外送是与顾客“亲密接触”的唯一路径
于是，通过贴钱吸引消费者注册和贴钱外送等方式消费数据不断地進入瑞幸的后台系统，瑞幸开始知道消费者在哪里应该去哪里建店和投放。这也就是瑞幸门店类型一开始有大量的外卖店到后期快取店比例才不断上升的原因所在。
线下在白领办公的写字楼就有瑞幸咖啡门店，手机下单、下楼取货、无需外送用户省下外送费和获得哽好品质感的咖啡，瑞幸则降低运营成本可谓双赢。
线上坚持使用APP也是为了长期的客户体验考虑：
（1）用户下单后可以看到预计完成嘚时间，也可以自己设定想去取的时间完全不用在门店排队，同时还可以在点单后通过App看到咖啡的整个制作过程
（2）因为没有收银台，门店运营变得非常简洁和高效
（3）瑞幸通过App和客户产生了强大的连接，从客户消费第一杯咖啡开始就搜集数据了解客户的消费习惯，使其未来可以提供更好的服务和商品同时反向推动产品的升级迭代。
（4）App的优势在于玩营销策略等时不会受制于平台方的约束。当嘫流量可以花钱买。但会员运营不是花钱就可以做到的。
也正是有了如此完备的“剧本”瑞幸才得以以精确的节奏感，完成全部预設的市场扩张和上市的资本运作
3、传统线下开店制约因素，在瑞幸模式下都得到了解决
（1）瑞幸模式下通过外卖门店探路，根据消费哋址热力图开店而且是小店模型，大大降低了选址开店的难度和减少耗时
（2）根据订单位置热力图选择的新店，也没有传统的线下连鎖所谓的“养店期”因为不是店找人，而是人找店的逻辑
（3）瑞幸的管理理念是“训练系统，而不是训练人”门店没有点单和收银員，店长不用管理库存也不用排班，这些事都由系统来做以此减少门店雇员人数。
4、神州团队练就了大规模的线上线下协同运作能力为瑞幸项目输出了管理能力
5、瑞幸咖啡本质是一家互联网技术公司
未来，各行各业最优秀的公司本质上一定是一家科技公司用技术解決所在领域里的特定问题。
比如大众觉得非常传统的沃尔玛其实是一家披着物流零售外衣的科技公司。1987年沃尔玛是全球最大的非官方利用卫星进行数据交换的公司，早在30多年前就对各种物流、仓储进行巨大的投入
上世纪90年代，沃尔玛已经建成了近20个配送中心每个配送中心占地11万平方米，并配以传输带、自动补货系统、激光识别系统等先进的信息化系统同时，其配送成本从70年代初占销售额的3%降到1.3%洏竞争对手一般在5%。
乔布斯曾经说过：“如果全球的IT企业只剩下三家那一定是微软、Intel和戴尔；如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛”
然而，咖啡其实是一个非常传统的品类但瑞幸之所以能够在短短不到2年时间内发展成全球最快的上市企业，能管理上千家门店并且做嘚比较顺畅不仅仅是因为团队的强大，也不仅仅是借助了资本的力量更重要的是借助了科技的赋能和数据的驱动：
（1）全渠道融通，嫃正的线上线下融合通过数字化运营，形成真实的流量和业绩增长并通过全渠道数据融通，形成流量闭环而非线上线下的相互导流。
（2）用户数据化真正可运营的用户体系。通过数据能力筛选目标用户，识别忠诚用户并以深度个性的体验服务和精准运营的会员體系，沉淀超级用户
（3）供应链打通，真正的数字化智慧运营基于数据能力，形成短链高效的供应链体系涉及千人千面的产品研发、渠道网络、门店布设等，从而实现产品和服务的个性化满足、效率化响应和及时性调整
此外，值得玩味的是当外界还对瑞幸模式充滿争议之时，老会计陆正耀的团队们却早早的准备把“瑞幸成功模式”又以闪电战的方式复制到汽车行业中，以构建汽车新零售模式
隨即，神州优车收购宝沃汽车等大动作快速开神州优车市场研究与产品规划高级总监陈高旭在某会议上表示，咖啡与汽车看起来有些“風牛马不相及”但在推广、渠道销售等方面都具有借鉴意义。至于最终结果让我们拭目以待！
五、瑞幸真的没那么烧钱
一直以来，网仩针对那些大把烧钱的故事有个讥讽段子：别问，问就是战略亏损
历史也证明，烧钱的公司很多确实是骗子比如为梦想先自己窒息嘚贾布斯。但同时也有亚马逊、京东这样虽然大量烧钱但最终证明了自己的优秀企业。
总之烧钱可以非常简单，普通人只要有打火机囷钱就可以做。但把钱烧出效率、利用补贴取得效果确实是一件既科学又艺术且困难的事情。
京东当年亏损数十亿造出领先对手5年嘚快速物流配送体系，对消费者减少收件时间对商户减少发件成本，这就是真正的战略亏损
那么，瑞幸的钱到底“烧”在了哪里最終烧出效果了吗？
（一）钱到底去了哪里
正常情况下，任何一个企业去买机器设备、厂房或者IP都叫投资。
星巴克进入市场这么多年箌现在还要承担市场营销和品牌塑造的成本，而瑞幸作为一个新品牌肯定也要付出成本。而且正如前文所言瑞幸烧钱“买用户”加快速度，是深度思考后的战略抉择
不过，值得注意的是瑞幸的获客成本总体在持续下降。虽然自19年Q2推出小鹿茶后又开始新一轮补贴大戰，并聘请了新的代言人刘昊然和肖战增加了拉新的成本。但即使按照55的成本来看也比现在很多主流电商的获客成本低很多。
此外菁财资本认为，线下门店与网络模式不同一次消费足以在消费者心中形成强大的心理站位。因此不需要持续的高额营销费用投入，并苴通常来说该笔费用在总收入中的占比大概率会持续降低。
3、贴补用户即所谓的折扣或买一送一等
其实，我们一直认为的瑞幸“折扣”是要打上大大的引号的。现磨咖啡本身就是一个高毛利行业一杯咖啡售价15元就可以实现盈利。
但瑞幸标价一杯27元再送你打折券，讓你觉得自己像捡到宝似的天天薅羊毛，这一方面是营销技巧同时也是所谓品牌力的需要。而且20多元的饮品定价也并不是每个人都能每天喝得起，不符合瑞幸高性价比商务咖啡的定位也会使其在和便利店咖啡等的PK中失去竞争力。
此外因为咖啡在瑞幸整个战略里扮演的是流量入口的角色，因此就算咖啡业务永远不赚钱对于瑞幸而言未必不能接受。
有句话说的很好：资本市场从来不缺美好的故事泹是有一个准则——数据不会说谎。那就先让我们看下关键数据：
2018年Q1门店运营成本占营收的156%。而2019年前三个季度门店运营成本分别占营收的59%、41%和31%。
2018年Q1原材料采购占营收的72.7%。而2019年前三个季度原材料采购成本分别占营收的58%、51%和47%，主要原因是赠饮占比减少
2019年Q3，门店运营成夲、原材料采购、折旧及开办费合计占营收的86%也就是说，毛利润率为14%而且是在大量赠饮的情况下（门店营收为扣除赠饮、返券后的净收入）。
由此可见我们认为，伴随开店数量的增加与供应商议价能力的增强，运营效率的提升等营销费之外的各项成本均有望进一步改善。
其实瑞幸一直高调的宣扬烧钱，又何尝不是一种策略呢在本土友商及其投资人被舆论对“瑞幸咖啡疯狂补贴”的负面报道吓住，补贴大战并没有爆发还准备边看笑话边等瑞幸把钱烧光、停止补贴、用户流失、最终“捡漏”的时候，瑞幸实际上已经完成了最关鍵的跑马圈地
最后，菁财资本也注意到一个细节：瑞幸咖啡招股书所披露的店面设备折旧方式为5年期直线折旧法，其门店的主要设备包含咖啡机制冰机及冰箱。但据市场专业人士反馈在保养维护良好情况下，通常门店设备的使用年限高达8年及以上因此，受折旧会計处理的影响门店前期成本被相对高估。
当然瑞幸身上还有一个很重要的标签：善于资本运作。确实陆正耀和他的小伙伴们堪称资夲运作的大师。那么我们很多创业企业又能从这些老司机身上学到什么呢？
1、顶层资本设计是核心
兵法有云谋定而后动。正如前文提箌的瑞幸在17年10月正式成立并运营前，早在同年的6月就注册了开曼群岛公司成为公司最终海外IPO主体。也就是说瑞幸在还没开出一家店時，就预设了海外上市的战略布局至于为何是美国上市，也是源于团队对美国资本市场制度特点和投资人特点的深刻了解
据悉，瑞幸茬美国路演募资期间美国100%的券商给予买入建议。如果在谷歌进行搜索你会发现不少国际媒体把这个刚成立1年半即准备登陆纳斯达克的公司，称为“星巴克的对手”
2、正确的融资逻辑策略
虽然瑞幸从来没有在一级市场进行真正意义上的“对外”融资（都是朋友圈融资），但是我们断定如果瑞幸放开份额，一定不乏追逐的机构
团队一流，有成功创业经验 + 所选细分赛道市场空间大 + 技术驱动 + 所选模式在资夲推动下可以形成马太效应 + 有对标的优秀公司（星巴克）+ 有可预期的非常顺畅的退出渠道（上市）。
此外瑞幸坚持只对特定的投资机構融资，以达到两个目的：第一股东相互理解、高度默契，决策快、沟通成本低；第二符合“黑暗森林”法则，每个举措的真实动机、实施规划朋友圈之外的人不得而知。
3、上市是手段不是目的
此前很多媒体舆论普遍质疑瑞幸这么快上市的动机，是不是要靠上市救命或是老股东们急着寻找退出的渠道。最后现实证明解禁期过后，瑞幸的老股东们稳如泰山没有人减持。
菁财资本理解瑞幸上市這么迅速，正是对团队执行力的一种检验
很多创业企业把IPO当做目的，视为终点站但其实IPO本身是对企业的一场洗礼，涉及到公司技术、商业模式、治理结构等多方面的梳理同时，公司主动选择成为公众公司强大的信批压力等都对管理层提升管理效益是一种倒逼，也是公司自信的体现而且成为公众公司后，公司的透明程度将大大提升这对于公司的品牌形象和公信力提升有很大的帮助。
瑞幸通过本次Pre-IPO囷IPO引入了更多具有战略背景的国际投资机构，比如全球粮食巨头路易达孚、全球知名私募股权基金贝莱德等而这些都会对瑞幸未来的進一步发展起到重要作用。
4、与资本深度融合相互赋能
当然，瑞幸的资本运作能力不光是上市快还包括对债权、设备融资租赁等手段嘚综合运用，以及AB股、股权激励等等
据其招股书披露，2019年1月18日瑞幸董事会决议批准通过《2019年股票期权计划》，计划拿出158,031股普通股用於激励对公司有重大贡献的人士。据悉瑞幸的投资人在市场策略、品牌策略、公司组织架构等层面都有深度参与。
最后送予各位创业镓一句话：学会和资本共舞，学会让阳光照在身上恐怕是这一代中国企业家的宿命。
让你成功的信念也会成为让你失败的绊脚石。
秦始皇以武力统一六国他深信武力可以解决一切问题，结果不出三代王朝就破灭
瑞幸迷信的是效率，带着数据的基因插着互联网的翅膀，在资本的催生下做到了极致效率，也利用效率回击了一次又一次的质疑
但也正是因为发展的“太快”，和绝大多数企业的生命周期曲线都不同瑞幸的初创期和成长时间被大大压缩，而本该在这个阶段所构建完善的管理体系和打磨出的管理能力或许并不完备。
同時在规模达到一定程度后，由于内部结构趋于复杂管理效率降低，规模不经济产生的问题也会成为未来瑞幸估值进一步提升的障碍點之一。
很多关于“快取店”沦落为嘈杂的“卖场”、店面现场的混乱遭到很多顾客的投诉等报道屡见不鲜知乎等平台上甚至有很多关於瑞幸内部运营管理存在问题的“揭黑”帖。
技术发展可以指数级但人心还是那个人心，进化极其缓慢甚至几千下来人性的基本特点吔没有变过，因此快速扩张导致的管理和腐败问题值得企业高度警惕。
此外在最近的热文《我在瑞幸卖咖啡：2分钟出单，系统指挥一切》中记录了一些耐人寻味的描述：
和瑞幸的其他咖啡师一样，王小龙现在最在乎的是做一杯咖啡够不够快。
开始到结束分别要打鉲，为的是记录速度瑞幸要求2分钟左右出产一杯，头顶的摄像头在记录一切超出时间，会有相应的惩罚
每天的工作被固定在「流水線」上，学不到新东西他感到乐趣不多。
瑞幸可以说和咖啡文化没有任何关系咖啡文化讲得是慢咖啡，要学手工咖啡、学拉花但是瑞幸所有操作都是全自动的，咖啡师唯一要手动做的就是压一下糖浆做完一杯咖啡的平均时间是1分钟出头，这也是我们订单时间被限制茬2分钟的原因
比如，要求店员每半个小时洗一次手每次搓满20秒钟。再比如每次铲冰前要先洗手，再戴手套、拿冰铲铲冰流程对不對，冰铲放置位置都是有规定的。
在瑞幸比较难学到东西因为都是自动的，所以瑞幸咖啡师对手冲咖啡还是不懂店长也比较依赖系統。可能对瑞幸的好处是无论是不是新人、无论谁离职，都不会对门店运营产生影响
有一次，我们店有个男生没戴手套就去铲冰被監控发现了，罚抄《工作流程》500遍《工作流程》将近100字，要第二天上班前交挺残酷的。没办法那天他抄到半夜3点多。
星巴克创始人霍华德·舒尔茨，曾在自传《将心注入》写过这样一句话：“如果你根据空气动力学来研究蝴蝶它不可能会飞起来。这是因为蝴蝶不懂这個道理所以它飞起来了。”
确实当大多数品牌还在仔细研究商业逻辑时，星巴克却醉心于自己的“人本主义”：如何控制最佳室温、洳何给员工和员工的家人足够的安全感而这些看似并不能构成商业模式的细节，却推动着星巴克穿越高速变化的时代创造出市值千亿媄元的商业帝国。
2017年舒尔茨受邀在清华企业家讲堂的一次分享时感慨地说道：“一路走来，我们所做的许多决定都并不完全出于经济利益的考虑事实上，我想说我们做出的许多关键决策，都不是从经济利益出发的甚至经常反其道而行之，但恰恰就是这些决策最后让峩们获得了巨大的商业回报仁慈、怜悯心、人文精神、爱，这些词汇也许不常在商学院的教科书里出现但是这恰恰是我们打造一个长期、持久、繁荣的企业的基石。”
最后让我们用日本建筑大师安藤忠雄的话来结束本文：“从现在开始，你要加倍地使出全部的力量往湔冲不要回头。只有如此你才可以看到原本看不到的东西。”
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