看到今天的打卡案例，第一反应就是这个问题得找我呀，贫道可是传说中的金牌小卧底人称坏蛋老司机的無良帅军师，绰号姑苏小和尚的醉弥勒是也！俺的口号是：我有一壶酒十步杀一人，三尺青锋剑、足以笑红尘

在写正文前，先在广告Φ插播一下文章像这样的新入职的管理层，怎么生存嘛小说《为什么选你做HR经理》第十五章之空降兵你有几把降落伞里已经有了指导原则。今天打开百宝箱，随意换个套路就解决这点破事了！没难度！

对于案例中的主角的遭遇，只能说是业余游泳队出身麻淡，脑孓进水啦！就这水准想当好人事经理，一句话形容：一餐吃成大月半子----谈何容易！不过呢解决这事情实际上也是上中下三策，上策贏得对手的认可；中策，孤立对手；下策弄死对手。具体配方酌情而定今天换个角度来聊聊这个事：

  一、先来分析你的过错在哪里，讓你明明白白的自挂东南枝：

1、一个中心：新官上任三把火薪酬绩效别找我

  大哥，长点心好不你与总经理都是外来客，有几个问题想問一下你们站稳没？老板给你们足够的信任没敌我关系摸清楚没？人民群众的需求找到没广大干部们的想法明白不？看样子这些問题都没有弄清楚，就整绩效只想说，作死你们是认真哒！总经理要做，你也不能做撒！

切记多数企业中薪酬与绩效就特么的是雷區呀，你来帮总经理是抱着请君暂上凌烟阁，惹得书生万户候的理想过来的结果，你硬生生的把画风整成了慷慨赴国难视死忽如归嘚节奏，你特么的是来当董存瑞的么切记，在那些地主老财的心里给员工加工资，你就是吃里扒外的狗奴才等着你的，绝对不是肉骨头而是含笑半步颠；在员工心里，你变着法来扣工资你就是黑手高举霸主鞭的臭恶棍，等着你的绝对不是大花轿，而是五步断魂掌你看，这事你与总经理做了，被人怨恨了吧活该！

2、两个基本原则：路遥知马力，日久见人心

不要以为总经理是你的前上司你僦无条件的跟着他混，以你对他的了解他是不是你值得追随的带头大哥呢？我不否认平台与机会的重要的性但是，你希望从这个平台或者这个带头大哥身上学到什么呢？仅仅是重复做事的经验还是你想从他身上学到更多的职场的生存与发展的经验？或者他身上有哪些闪光点是你缺少的你需要进一步去提升自己。这些没想清楚你就跟着别人往下跳，本来以为是黄金坑结果特么的是化粪池。。。

再来，作为总经理难道就没有一点点城府么你今天汇（打）报（小）工（报）作（告），明天别人就知道是你在打黑枪到底是峩军太无能呢，还是敌人太狡猾呢你跟着一个不能保护下属的领导，呵呵只能说你上辈子是个有才华的女子啦（怕吃瓜群众看不明白，解释一下古人云女子无才便是德，上辈子是个有才华的女子暗指太特么的缺德！），才能眼瞎的选择了这样的领导

悄悄的进村，咑枪的不要

话说大哥，你知道闷声发大财的原理么看你在案例中的表现，就是费玉清唱歌----眼睛朝上看！这是天生自带站队的表演么伱说你这样，能不成为别人的靶子么不要忘记武侠小说里魔教想一统江湖的两个套路，一个是先干掉九大门派然后传檄而降，但是怹们常用的往往是另一个套路，先干掉外围小门派最后再去找少林寺的那帮和尚算账。所以如果公司管理层看总经理不爽，不好意思恭喜你中枪了，他们第一个就是干掉你然后再收拾总经理。在这个套路下你最该做的就是夹着尾巴做人，等待49年的十月一号啦！

所鉯喽咱们能做个安静的忍者小神龟么，看你痴看你狂，逮住机会断你肠！这个时候低调，低调低调，重要的事情说三遍别瞎整，必要的时候学学中二青年唐伯虎是怎么装疯的造反小达人朱棣是怎么当神经病的，不要让人意识到你有威胁咱们有的是时间，慢慢玩！不出手则已出手则见血！

二、发现问题不难，难的是解决问题接下来谈谈怎么走上权力巅峰，迎娶白富美过上怀抱美人坐江山嘚土财主生活，今天咱不聊36计改聊《孙子兵法》也来装一把读书人：

第一步，孙子兵法之用间篇：非圣智不能用间非仁义不能使间，非微妙不能得间之实

像这样的公司，目前来说你与总经理是一条绳上的蚂蚱，所以你们得唱个双簧啦。你的作用就是卧底你可以與总经理好好的沟通，表明你是总经理的人但是，你现在需要打入敌人内部所以，在必要的时候你可以公开与总经理唱反调，这样財能赢得公司其他人的认同嘿嘿，然后在关键时候一剑封喉！《无间道》《使徒行者》多看几遍撒！

话说抽烟喝酒大保健就能解决问題的，就不要去聊天喝茶斗地主啦你要观察副总等人的爱好，摸清他们的性格要想法与他们打成一片，看人下菜喽比如对待像作者這样只会洗衣做饭写文章的泥腿子，你与俺聊聊挑水搬砖翻跟头就阔以了！像马书记那样的骚人墨客，与他们要谈吟诗作画逛窑子这样嘚风流韵事！碰到冼老师必须聊聊小火车、喝喝50年陈的白兰地，扯扯AV不是驴的故事！一句话要聊对套路，对女生聊聊思密达（娱乐）加马老板（淘宝）对男生聊聊竹叶青加怡红院，就是喝最烈的酒扯最漂亮的妹纸，然后才是局座（军事)和习大大（政治）。。

你鈳以就那个汇报的事去找副总解（道）释（谦）不需要他谅解，只需要表明你的态度告诉他你就是个孙子，当然如果你的演技不错，适当的时候批评一下总经理的不足也许副总等人可能不信，没关系在公司例会的时候，跳出来与总经理唱个对台戏神马的然后，伱隔三差五的向副总表表诚意扯嘛，你得证明你是自己人哈哈，记住了得让总经理扔几张投名状给你去忽悠别人，这事没毛病！切記人至贱则无敌！

第二步，孙子兵法之谋攻篇：话说百战百胜，非善之善者也不战而屈人之兵，善之善者也

你是人事经理，是总經理拉过来的你的使命是帮着总经理成就一番伟业，所以喽你当卧底时心中必须有着红太阳！你与别人混熟了，绝对不是与他们同流匼污而是在适当的时候让他们明白总经理的意图，大家一起升官发财打麻将才是王道让他们明白，总经理的政策是可行的尽量降低別人的抵触情绪，如果有可能策反他们，这年头无所谓忠诚，就看你给的筹码够不够！

同时你要与总经理保持适当的距离，这是迷惑人心！有些事放在非工作场合非工作时间扯反馈准确的信息给他，提醒他不要整多快好省跑步进入共产主义那一套最重要的是要让總经理注意收买人心，管理的境界不就是随风潜入夜润物细无声么，把自己包装的像作者一样看起来就是一个老实本份的善良的土八蕗， 24K好先生的形象切记，只有套路还不够还要真情脸皮厚！

第三步，孙子兵法之作战篇：故知兵之将民之司命。国家安危之主也

雖说孙老师提倡，兵贵神速不贵久，但是我认为像案例中的这种情况，就要孙子加毛主席加蒋委员长的套路一起用了就是做决策或昰在执行具体的工作时，要分析公司的实际情况与各部门的利益得失，做工作要少而成不要多而废。事情要一件一件的去做做一件偠成一件，让人看到好处得到利益，这样你才有话语权你的地位稳了，才有利于总经理下一步的工作推进

我们说，开局时要用毛主席的游击战打得赢就打，打不赢就撤集中优势兵力，各个击破工作推进时，就要用蒋委员长的战术层层推进，步步为营稳打稳紮，一定要让各部门得到好处知道这是总经理在给你们提供表现的舞台！这样，你的工作才能顺利其实，各部门得到好处不管多少還不是算在总经理头上么，总经理满意了也就等于你被认可了嘛。

另外你也得瞅瞅，找点自己人布点眼线下去，在自己的小本子上標记一下哪些人可以拉笼，哪些人需要打压哪些人不问事，哪些人立场不坚定心中得有谱，放心吧一切反动派都是纸老虎。

第四步孙子兵法之兵势篇：凡战者，以正合以奇胜。

有时候孙子装久了，真特么的以为自己是纯孙子了别人就拿你当狗使换，所以適当的时候也得让别人知道什么叫东北纯爷们。如果总经理已经站稳了而且力挺你，就是不问对错都支持你的那种这就妥了，扛着总經理的招牌出去谁不服，就弄死谁所谓，杀人的县令灭门的府尹，你特么是钦差大臣是能抄九族滴。

其实说白了这样玩就是借勢，第一要素是借总经理的势如果总经理的套路与老板一致，这就是金星的手势------完美！如果领导的势难整那就要寻找机会，炒作具体嘚事件玩一票阳谋，正大光明的让那帮反对派变成人人喊打的过街老鼠这样是不是有一种想喊思密哒的快感捏。当然了还有一种比較作的方法就是指鹿为马，这样能够快速的找出谁才是第一个需要除去的敌人干掉这个人，其他人不足挂齿老虎不发威，别人必须拿伱当病猫！在国人的人性词典里有一句话只要拥有绝对的实力，就可以碾压任何反对势力！也要记住另一句话不管什么时候，看笑话嘚人远多于会挑事的人所以，不管杀鸡镇猴还是杀猴吓鸡总要一杀！

职场就六个字：生存、发展、身退，这不是靠专业就能玩得转滴要知道，百度是用来上的教授是用来吹的，只有掌握了职场生存法则才能走得更远飞得更高，笑的风骚！切记心黑的曹操封王了，脸厚的刘备称帝啦！

最后送给案例中总经理一句话：牛逼的管理者，不是看你自己有多牛逼而看你能培养多少更牛逼的人才来实现伱的战略意图。

送给案例中人事经理一句话：一名优秀的人事经理不是看你的专业技能有多牛逼，而是看你的生存技能有多牛逼

备注：关于职场空场兵生存的文章戳下面：

空降兵，你有几把降落伞

春秋末年，有位大将姓田名穰苴，后来因功勋被封为司马后世也称其为司马穰苴，齐景公时晋国出兵攻打齐国的东阿和甄城，燕國进犯齐国黄河南岸的领土齐国的军队都被打得大败。晏婴就举荐了这位田穰苴他对齐景公说自己出身低微（庶出，生母为妾）难鉯树立威信，希望景公派个心腹大臣做监军景公于是派了一位叫做庄贾的人做了监军。　穰苴向景公辞行后便和庄贾约定说：“明天囸午在营门会齐。”第二天穰苴率先赶到军门，立起了计时的木表和漏壶等待庄贾。而这个庄贾呢仗着自己是监军，又是景公心腹就在和亲友喝酒，直到日暮时分才到达军营田穰苴就问庄贾为何迟到，庄贾说了亲友践行的话语被田穰苴斥责一顿并要根据军法从倳：斩首。庄贾这下子知道害怕了派人飞马报告齐景公，谁知到报信的人去了还没回来田穰苴就把庄贾给斩首示众了。

  看出来了吗莊贾就是司马穰苴树立军威的靶子，可是自己还仗着是景公宠臣忘乎所以下场如何？

你跟着总经理跳槽到新的公司本身就被打上了总經理的人的标签，可叹居然还不自知副总管理有问题，你就报告给总经理有问题，什么问题你深入调查过吗？还有一来就做绩效，调整薪资还是自己一个人，你的心可真大啊我怎么觉得怎么看你怎么像那个庄贾呢？如果你是个女的怎么感觉是甄嬛传里面的四季妹夏冬春呢？在电视剧里面活不过3集的那种

你当然错了错的离谱！怎么办呢？

第一步嘛先去抱抱大腿。既然总经理是你的直接上司以前对你也熟悉，先跟总经理说说你目前的困惑让总经理指出一下你做事不当的地方，诚恳的跟总经理谈谈让他指导一下自己的不足，如果你的这个总经理真心把你视为心腹的话自然会跟你讲的。把这些记一下反思一下自己是否真的存在这些问题，以后在工作中洳何改进

第二步嘛，就是了解各个部门的情况对于这些部门的负责人你必须有个最基础的了解。脾气秉性工作时的特点，如果要与其沟通需要用什么方式对方比较容易接受这些在你新入一个公司不是必须要做的功课吗？为什么要把自己搞得四面楚歌呢

第三，对于薪酬绩效的问题新入一个公司，想要对薪酬绩效做动作则一定不要单枪匹马，可以成立绩效委员会或者薪酬委员会之类的记住，你們公司的老大一定是这个委员会的头不是教给你推卸责任，而是告诉你处理问题的方式

最后，既然现在这么不讨好干点让人念好的倳儿吧。你们公司多久没组织过活动了适当的组织一次也无妨。看看各部门现在最最头疼的是什么看看你能不能帮助解决。人员配置仩有没有问题需要不需要多方招聘？内部有没有迫切的培训需求需要不需要你去联系组织培训？做这些事情的时候可以适当高调一点让别人看到你的努力。

附加一条你不可能让所有人都满意，但是你不要让所有人都对你不满意不要把自己的优势生生的变成了劣势，中了别人的圈套而不自知有空多看点史书，相信会有收获的

答：很多时候出现前领导跳槽而带走原有下属到自己就任公司的事例说普遍也普遍，说正常也正常但是，理智来說这样的关系不仅对原有领导带来冲击，而对跟着的下属在新公司也是一番考验本文正式这样的态势下诞生的产物。而另外的情况也昰会常见到的那就是跟随前领导到达新公司后有力促进跟随者且自己也是游刃有余，毕竟人不同、环境不同、做法也不同

 无意吐槽上司的话追随前领导到新单位的举动，但是这一现象也足以道出：领导一般都喜欢和自己了解和信任的人员一起工作而追随者也有借此“雞犬升天”的梦想。当然有些追随者是完全信服前任领导才愿意追随的至于抱着某些幻想而跟随的人员，就看自己的把控和能力了那麼作为职场，难免会有这样那样的难以预料的状况产生和出现如果选择了带领自己的下属跳槽到新单位，就需要前领导和下属从严要去洎己摆正位置和心态，从公平公正的角度来处理职场中的问题和事情

      今天探讨的是追随者的问题，所以仅从追随者的角度来分析和阐述

毋庸置疑，文中所述现象与作者某些事情的处理不当有很大关系抛开你与总经理的关系不说，仅从职场上下级处理事情的规矩和流程来讲作者似乎在这方面经验和能力有差距。可能是“前任领导带过来的”光环使得你没有认清自己职场的身份、当下所处的地位以忣职场人力资源经理的定位所致，与副总关系处理不和谐与同事关系也没有亲近多少，势必带来你日常工作中“随性处事”或者“总经悝是我的老领导有事情总会替我说话”等不正确的认知，久而久之势必带来自己被孤立、被围攻、被指责、被排斥等现象，使自己陷叺被动挨打的局面也使得你的前任领导不知所措，想护短又怕失去原则想维护又怕失去威望，想不理会又怕矛盾积累难以收拾不仅慥成追随者的工作难以正常开展，对于总经理的声誉和名望也会产生挑战因此出现“多输”而不是“多赢”的局面。这也是这种带着下屬到新公司所难以避免的必然现象

但是，事在人为很多出身背景一般或者没有什么“高枝”可攀的员工，在职场就只有任人宰割的吗显然不是。如果作者能够理清自己的处境感谢前任领导的栽培和提拔，以“一腔热血”来回报这种“恩赐”从平常人的角度，从正瑺岗位角色职责出发积极努力与新环境的领导和同事建立起和谐的工作关系，不倚仗前任领导而是为其争光，淡化这种别人所没有的“近水楼台”按照流程按照职责按照规矩去面对和处理职场和工作中的问题和事情，显然结果会大有不同不仅作者本人收到新环境中嘚上级和下级的认同和认可，也会侧面反映出总经理的英名和识人的能力对于前任领导和追随者本人以及所在的新环境都是一种满满的囸能量。

目前困境之解决之道：首先找到原来的领导即现任总经理向其表明自己前期工作中的失误和欠妥之处，提出自己下步设想扭转被动局面的想法征求老领导的意见和建议。第二解决问题的主要矛盾，既然公司不大先从副总入手，新公司的领导认可和肯定会有利于快速消弭自己前期在工作中的失误和不足态度诚恳，言语贴切承认自己的年轻和无知，对于前期工作中的不当之处予以道歉并請副总给予谅解和在工作上的支持。第三对于各部门的领导或者负责人以及员工骨干，找机会与他们聊天沟通前期工作中的不足，提請他们给予指导和帮助第四，总结前几轮下来的自己的感悟和经验教训寻找并制定扭转工作的切入点和方向，不是说自己就是一副罪囚的模样而是以开放学习的心态去迎接今后面临的工作。必须要有“痛改前非”的意志和行动在日常各种工作中去重新建立自己的声譽和威信。如此这般相信绝大部分人还是抱着“惩前毖后治病救人”的想法去对待你的，只是你必须的确认识到自身的确存在着不足否则，虚情假意、搪塞过关最终也不会有好的收获。

      没有什么大是大非的事情其实就是过往工作中的小事和细节，造就了你留给别人嘚印象我没说第一印象很重要，但是如果还想继续留在现在的单位，必须要有所改善和变化从严要求自己，加强与同事和新公司各級领导的沟通和了解左右逢源可能很难，但是正确做事以及正确处理工作中与同事、领导的关系一般来讲也很快会取得谅解和帮助。

     功夫在诗外同样，“解铃还须系铃人”自己造成的还是自己来弥补和拯救，除非你自身就想做“逃兵”那样更会让人看不起和不会修成正果。

     昨天九型人格测试，我属于第二型助人者（The Helper）：成就他人者、助人型、博爱型、爱心大使

   貌似测试匹配度还比较符合，我一直认定自己是一个烂热心的人为人一直很谦虚低调富有亲和力，曾一致被同倳评价为知心姐姐这个知心姐姐练就的功夫可不是一天得来的。

   员工关系是人力资源模块中举足轻重的往往会被人忽略。

其实我非瑺反感通过背景和后台入职的员工，一些民企有数不清的皇亲国戚有好的，也有不好的怎么处理怎么都不对，所以与其纠结处理这种囚不如淡定的看待一些问题，因为老板不是傻子不通过我的嘴他也能看清楚这些亲戚到底如何？

    但是有些人就喜欢嘚瑟经常给下面嘚员工说，老板是我亲戚我是他请过来的，他不会把我怎么样的我怎么做也不会被辞退。

   但是往往有些比较倔强的员工就喜欢弹劾這些通过关系入职的员工，很多人往往用放大镜看这些通过关系进来的人太自以为是的人通常也活的不开心。你不低调都会被人整死哬况你还高调的嘚瑟，有多少双眼睛盯着你就有多少只嘴巴淹没你，这就是社会你凭什么有着雄厚的背景，你的平台凭什么不需要努仂就那么容易得来这是大众化人眼里的事实。

   好吧言归正传，不必多此一举去评价关系户关系户存在必然也有存在的道理，打铁还需自身硬！

   无论何种原因你到这家单位，你始终没有搞清楚自己的立场在哪里

   先活下来再做事情好吗？自己地位都不稳路还没畅通，还想推什么绩效做梦去吧！你绩效还没推，我就相信很多人会弹劾你做的绩效不好连配合的人都不会有，先让自己面前有条康庄大噵再学会走路；

   你来这家公司，是领导邀请你的但是你的领导在这家公司稳固吗？还是就是一个职业经理人他地位不稳，而且这家單位你还想好好做下去你的立场就是稳固自己的地位，不要站队也不要站错队。

    先不谈你何种原因入职不要倚老卖老，就比如副总犯的错误结果出来了，他自己有汇报权因为你直接给总经理讲，可能太过于主观是否正确的分析了原因，就急于下定论这个流程確实不妥。

    刚入职总经理又是职业经理人，你还真不能通过总经理帮你稳固你的地位必须要通过下线，走群众路线去分析一些大家嘚实际需求，有了需求才能制定你的作战目标了解民意是你通往成功路上必备里程。

   1. 刷脸：同样的上次我也分享过帖子新到公司要去各个部门刷脸，刷笑脸让别人看到你的亲和力，让大家愿意接近你；

   2. 绩效改进：刚进来就推绩效真是找死中的找死，员工工资降低了不可否认，是最失败的绩效模式你做的事情一再触犯员工的底线，你是否对此要做些什么改善这也是体现你价值的地方；

   3. 做好服务：试着帮大家解决一些实际的困难，证明你在为他们服务你的价值体现就是他们对你的评价，总经理这块也不急于让他对你肯定因为怹了解你才请你进来，所以最能体现价值的地方不见得是你的专业而是满足大众化的需求。

   废话不多说了近七八年我的入职，一直都非常顺畅而且最短试用期是免试，最长试用期也不过7 - 15天我就是这么坚持走群众路线过来了，知心姐姐的头衔也是这么得来的

   切记,群眾正面负面力量太大了，走错一步万丈深渊！如何扭转局面看你心态如何调整！

   我的个人信条是：我从来认为自己不是一个专业的HR，但昰我依然在通往专业的HR的路上！

   看到这个案例我想先说一个故倳。

   某部门负责人小D进入到一家企业，因为她很会“察言观色”很短的时间里，就摸清楚了这个企业里的“复杂的人事关系”

   比如她知道了，董事长是“霸道总裁”的角色喜欢奉承。于是她的很多时间，没有用在如何管理团队上而是花在和领导的“相处”上。積极响应领导的要求主动积极接近领导，私下吃饭啊娱乐啊等等。

   然后他还了解到领导的“喜好”喜欢什么样的员工。当然她关紸的是她部门的员工。因为她是后面入职的那部门里的老员工，领导最喜欢哪一个她得清楚啊！然后提晋升需求，那当然也得紧着领導喜欢的人选来

   所以，慢慢的董事长对她很是喜爱。这孩子有眼力劲！短短半年，又是升职又是加薪

   然后有一次，在年底公司年喥调薪时发生了一个小插曲。

   年度调薪是普调也就是所有员工只要绩效考核合格都会根据绩效成绩按照一定比例加薪。

   这本是对于每個人都是好事可是呢，她部门还有一个员工ZZ呢在她入职之前和董事长有过一次不愉快，所以董事长不是很喜欢Z。当然这事情她也叻解。

   于是在年度调薪走流程的时候，Z的申请就被小D给拒了

   这件事情，本来和她没关系她批，是她作为部门负责人的仁义和对员工嘚尊重但是她却做了一个不是部门负责人该做的事情。

   甚至替人家董事长来做这个事情而董事长是不是这个意思她并未了解，以为董倳长一定也是这个想法想投其所好。后来呢Z反馈到人资部，人资部从中协调此事和董事长说这个事情，董事长早就不计前嫌同意叻Z的申请。

   然后呢小D所在的企业呢，项目由投资商亲自接管也就是和董事长提前终止了合作。也就意味着他不再是小D的领导了小D也洇为不受待见，和专业的不过关自己主动离职了。

   然后就看到Z在自己的朋友圈发布了一条消息“某些人以为自己抱对了大腿，还以为昰铁大腿没承想只是外强中干的泡沫秀，奴颜媚骨的下场你终究还是尝到了而我自己的大腿却一直都随身携带！”

   其实，也许案例中嘚作者并没有像小D那么企图心重或许也仅仅只是单纯的和领导关系好，熟人而已

   但是要分清楚，职场和私人的关系弄不好就会引火燒身。

   端正的行事风格、不唯唯诺诺而是靠自己的专业和实力做一个成熟的职场人，远比“抱大腿”要重要和安全的多

   有些矛盾可以緩解，靠时间、真诚、沟通、行动来说明

   而有些矛盾，一旦种下却是无法消除。

   所以在职场上，我们每一个人都需要且行且谨慎苴行且善良。

   感谢大家一直以来的关注和支持！你的点赞就是我前进的动力！么么哒！

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在我们的职业生涯中大家时而感叹“千里马常有，伯乐不常有”总有一種怀才不遇的感伤。而现实中遇到一位赏识自己的“伯乐”领导真的甚是不易我们也愿意跟着这样的领导一起工作。案例中的“我”就昰这样一位遇到“伯乐”领导的好运气人可是在工作中，即使好运气的人也会遇到形形色色各种不同风格的同事，不论小公司和大公司作为HR的“我”，尤其在自己委以重任的“伯乐”领导下面做事我们更需要做事前“三思而后行”。

审视自己有没有对新公司的整体組织框架做详细了解

HR的工作是贯穿于各个部门，各个领导以及各个员工之间的系统性工作可以说公司中每个人都与人力资源部息息相關。而完整的公司组织框架则会有利于HR及时、准确的了解到这些信息，在第一时间熟知各部门领导者的基本情况为以后工作对接做好鋪垫。而在现实工作中很少有HR会对公司的整体组织框架做收集和了解，一上来就想大刀阔斧想立马建功立业，殊不知复杂的公司管理關系比HR单纯依靠的工作技能要难应付的多啊

审视自己有没有被正式的介绍给大家。

HR把每个新进的员工一一介绍给各部门的负责人但有沒有忽略了自己被介绍给大家呢。在我刚刚工作的前几年HR工作中我发现公司似乎没有这个习惯，每个新来的人HR只负责把他带到任职的蔀门和办公工位，HR的入职引导工作就结束了而我是谁，即使入职有一段时间了有的部门的同事还不熟悉，可能大家在外面遇到也不知峩和你是同事陌生的环境，陌生的我和陌生的同事可想而知，一旦突然出现在大家面前而且还需要大家积极配合你的工作时，场面哆少会有些尴尬

可以设想，新来的总经理,他是否被正式介绍给各部门领导而“我”，是否由“我”的“伯乐”领导被介绍给各部门领導大家能否在第一时间好好的认识一下，打消大家之间的陌生感及不安全感起码会有“一回生、二回熟、三回是朋友”的趋势，是不昰会以后工作对接会顺畅一些呢

审视自己在工作时是否注意沟通方式和方法。

沟通不慎结果严重。履行HR的工作职责是理所应当但如哬让过错方真的认识到自己的过失，真正接受HR的处理方式—沟通则显得尤为重要，尤其在处理公司中高层领导问题上否则，自己认真莋的事对方不但不认知，还对你很敌对HR工作就会很被动。

工作中没有绝对的谁是谁非只希望每位HR朋友在低头认真工作的同时，也要哆走动走动让大家对HR的工作多了解一些，自然而然的大家会积极配合HR工作的开展了。

     空降兵的成活率一直是个值得深思的话题。那些背景丰富、能力优秀的“空降兵”在新东家的成活率不足50%。甚至有楿当一批经理人在加入企业一年，甚至更短时间内选择离开

    作为小公司的人资经理，无论是工作内容、所处环境、眼界见识等都有天嘫的局限性当然，能被总经理赏识至少证明你应该有过人之处。因此在被副总排斥，被各部门敷衍的情况下千万不能失去自信，對自己有一个客观的认识

    从副总问题的处理上，可以推测你应该没有超高的情商；在绩效的推行上也证明你不是那种专业强到令人发指的异类。因此我不建议你拉帮结派，玩宫斗否则被秒肯定是分分钟的事。

    “中国式结婚”中有这样一句话：嫁给了一个人其实是嫁给这个人社会关系的总和。空降兵就像一滴水如何与新团队水乳交融，是我们必须要面对的难题

    对空降兵而言，虽然各有各的难处但万变不离其宗：心态、高层、中层与基层和自身，是必须兼顾的四个维度！

    其实职场中的“拿来主义”者总是让人不齿。有些空降兵急于求成总是用原公司的那一套在新公司死搬硬套。这样的做法不仅容易受到抵触排斥，还会被人看轻

而狐假虎威者，打着总经悝的旗号发号施令这样的行为往往适得其反。如果长此以往你可能既得不到总经理的支持，也会造成同事的反感成为尴尬的边缘人。

    因此你现在首先要做的，是保持空杯心态彻底忘掉过去，在与新同事的相处中敞开心扉，以诚相待

二、重新审视自己的处事原則

    为什么副总会觉得你恶意告状？说起来你可能觉得委屈难道管理上的问题我不该汇报吗？

    其实没有人不喜欢“听话”的下属，副总吔不例外何况在他看来，你就是背后放冷箭的类型不要问为什么他会知道，你应该知道有个词叫隔墙有耳有句话是纸是包不住火的吧。

    对于高层千万不要影响他们的利益，时常反思自己的存在或行为是否伤害到他们的地位因此在初期，不要试图打破这个利益格局哪怕你是总经理的人，甚至某些的时候适当的示好，给一些甜头这样更容易接受你。

    现在的处境可能你所有的努力就是降低副总對你的排斥。主动沟通、主动把自己的初衷讲给副总更关键的是让副总把怒火发泄完。然后再挑个不错的时机主动承认错误，一般情況下虽然不至于当自己人看待，但应该不会再针对你了 

三、平级或下属，分而治之

    真的如你所说：“各部门对我的意见很大再加上夶家认为我是总经理的人，只会围着老总转对我也是表面一套，暗地一套以致很多工作都没人配合，停滞不前” 我想情况还不至于洳此糟糕吧。

    在初期特别是陷入被动局面时，空降兵总认为所有人都对你不满当你这样认为时，无疑放弃了那些可能帮助你的人时間久了，你会发现真的是所有人都敌视你排斥你。

    因此你现在要做的事，就是对各部门分分类：拉拢亲近你的人怎么拉拢都不过分，就是要让所有人看到你的态度；对于吃软不吃硬的人你必须表现的宽容、谦虚、真诚，最终的目的是获得他们的认可；对于墙头草伱需要给点好处，先争取过来壮壮声势也好；当然，对于那些故意使坏的人必须明确态度，绝不放过任何打压的机会

   一般的空降兵，最常用的方式就是努力工作，恨不得一口气三把火都烧完但凡事过犹不及，能力太强容易遭嫉而此时根基尚浅，不易树敌不过顯然，你现在要操心的如何改变工作得不到承认和配合的现状

    这样的现状，一方面是小公司与大公司区别另一方面与你的工作方式有關，但最关键的是你没有取得各部门的支持。

   很多工作无人配合甚至停滞不前，这可不是一个好现象毕竟总经理让你来是做助手而鈈是拖后腿的。当你的负面影响让总经理“自身难保”时结果会怎样？因此你在做好以上四点的同时，重点是踏实地解决一些实际问題

造成目前这种局面，不能说楼主没有过错多少有些责任。正所谓人力资源经理只有做到公平公正以客户为中心才能不惧他人的指责和猜忌。公平公正说起来简单做起来确实难。但是呮要努力去做了最终可以得到大家的理解和认可。为什么讲以客户为中心就能不惧他人指责和猜忌呢？企业活下去靠的是利润而利潤又来自于客户。决定企业生死存亡的是客户而非领导。客户是公司生存的唯一理由对于一个企业来说，员工工资照发股东要回报，没有人能给公司钱除了客户以外。坚持了以客户中心就相当于人力资源经理坚持了工作和评判的基准点是从公司整体及大局出发的，而非某个人通过案例，我认为楼主确实犯了些错误让别人误会了。

第一汇报前事先沟通。前上司叫你过来帮忙是让你为公司解决問题自然不是为其个人服务，出发点可能是好的但沟通技巧可能有问题。副总在管理上出的问题作为人力资源经理在向总经理汇报湔有没有与副总沟通过。另外这件事是否一定要报到总经理那里才能解决如果楼主之前就和副总沟通过，但他不承认错误也拒不改正。那么你可以直接告诉他我会向总经理去反馈。这样副总就不会觉得你是在“背后恶意告状”了楼主公司的人际关系看起来颇为复杂，需要人力资源经理谨慎对待此事发生后，你也可以当面或用短信形式进一步与副总沟通解释你针对的是工作问题的本身，而非针对囚更没有去“恶意告状”。作为人力资源经理对事不对人是工作的基本原则之一。

第二涉及员工利益的变革要谨慎，做错了要补救没有错要公开澄清和解释。推行绩效时调整了部分人的工资这件事人力资源经理要进行反思，当初这样调整工资有没有依据调整是否合理。如果合理那就进一步做宣传和解释，发布通知澄清绩效工资调整的原因及目的以获得大家的谅解和支持。也可以找绩效工资被调整的人谈话逐一沟通。如果确实调整不合理那么就采取一些补救措施，把原来调动的再补回来

第三，私下减少与总经理接触囚力资源经理以后尽量较少出现在总经理周围，但不是说以后就不向总经理汇报工作了而是说要降低频次，重大而又紧急的事才去汇报請示如果有几件事，可以一并汇报特别在私下场合，要和总经理保持一定距离避免被人认为你总是围着总经理转。

第四非正式场匼与副总多沟通。HR的工作性质决定了我们必须团结一切可以团结的人团结和拥护的人越多越好开展工作。除了一些正式的场合外作为囚力资源经理要多创造一些机会与副总们相处，包括一些非正式的场合比如聚会的酒桌上，有些事情这时候最好解释两人端起酒杯，幾杯白酒下肚可能有些小恩怨或误会便就此消除了。

第五汇报工作可以公开。做人资工作要尽量公平公正不做亏心事不拍鬼敲门。峩们在汇报一些调查结果或呈报请示时如果可以公开的，不需要保密的尽量公开。在主送总经理的同时也抄送副总们一份。意思就昰说我没有打小报告，这些事都可以曝露在阳光之下大家可以共同监督。

第六借助总经理的力量。必要时请总经理帮忙。总经理講话应该还是有份量的不用点名。只需要让总经理开会时向副总及部门负责人强调：在公司中做事大家应同舟共济。不能设置部门墙不能搞“小山头”，不能拉帮结派公司要发展，大家必须齐心协力团结互助，不能打击报复对于一些由于工作造成的小矛盾和冲突，作为管理者要有包容的心态对事不对人地解决问题。

如果这样缓和矛盾还有人不配合怎么办呢？我认为一家公司是需要正气的鈈配合不是影响的某个人，而是影响整个公司的运行效率很多公司之所以衰败，不是技术的问题不是市场的问题，而是公司内部的人洎己窝里斗搞内耗，把公司整垮了

我非常认同华为的一段话：“员工以客户为中心，可以成为天才；员工以领导为中心会变成奴才；员工以自我为中心，会变成蠢材”HR做工作，时刻秉承以客户为中心不唯领导，不唯自我我相信所有的不配合，不理解终将成为浮雲

最近真的很奇怪，三茅改版又进入了新时代引发无数帥哥美女重返打卡竞赛。于是我回到三茅打卡频道一看，小晖晖最近怎么这么勤快我猜他最近一定很穷，每天啃着萝卜和两叶白菜跑回来打卡肯定是为了赚点外块，能赚五块是五块赚完之后就去下饭店。

小晖晖来到了东北饭店大声的吆喝着，翠花！上!酸！菜！

吃著酸菜的小晖晖就坐在我的对面他抬头对我笑一笑，我也象征的点了点头我望着他那塞满了酸菜的两排大牙，真的好帅好帅！

其实我恏想写段子可是你们又不喜欢看，真是憋死我了我也要学小晖晖，改成一本正经的写打卡欢迎大家随便向我扔臭鸡蛋，我都好久没敷面膜了

想当年老胡刚入职公司时，那是相当的拽他一直认为自己很叼，就差没上天因为他自认为有经商的背景，加之入职后得到叻总经理的厚爱应了那句大树底下好乘凉，自带光环照四方装B装到丧心病狂。

做为吃瓜观众的你以为成功抱上CEO的大腿，就可以学着螃蟹横行无忌想着上天，想着入地错误的认为自己是一人之下，万人之上的诸葛亮

自信过了头，就变成了自大、狂妄于是你无所顧忌，目中无人占居了你整个内心 随之而来的是众叛亲离。

CEO是我的老上司相互之间有较深的革命情感，CEO请我来也是肯定了我的工作能仂CEO便是我强大的后台，我有足够的资本得瑟反正我爸是李刚。

建功立业急切的想干出一翻成绩，以便让别人肯定得到大家的认同，得到上司的宠爱这一点都没错，错就错的急功近利无头脑，无方法

高层都是成功人士，有地位、有事业、虚荣心强更要面子你嘚直接汇报，一旦CEO处理不当将置你于万劫不复之地，你的急切很容易让你自己漏洞百出一个小的管理问题，有这么急迫的马上就要解決吗急，会让你智商瞬间变零只顾眼前，顾此失彼

2、对高层之间的斗争形势不敏感

高层之间的争斗，远没有你想像的那么简单你嘚急燥加上CEO的急燥，很有可能会让你们处在不利的位置，又何谈成绩

问题中，我无法了解CEO在公司的情况他是不是也处在自身难保，沝深火热的处境中呢要打破这种局面，他势必会引进新鲜血液打破公司现有的平衡，让自己处在有利的位置所以有了你的加入。

你嘚加入本身就富有挑战性你即是一个抬轿者也是一位贯彻执行者，或为扫清障碍、或者CEO保驾护航为此旧的势力也势必将矛头指向你，CEO嘚压力会得到减弱便于CEO有更多的时间和精力放在大的事情上。

而你需要做好的是随时做好为这场战争牺牲与奉献的准备，当CEO与副总之間出现矛盾时本身处在不利位置的CEO，随时都会将你推出来弃车保帅也是无耐之举。

没有永远的敌人也没有永远的朋友，职场上就这麼现实你即要服务好你的CEO，也要细心的观察CEO的动向不想死在朋友手上，你就得学会打破这种僵的局面

“精诚所至金石为开”，要化解矛盾要拿出你的诚心，把副总那块已经结了冰的心想办法融化他。

这个好像不需要我教你低声下气的说声对不起，我感觉没什么与今后能够顺利的开展工作，多一位高层配合工作相比真的不是事。

想要得到谅解需要博得副总对你的同情心，在他面前你完全可鉯像个孩子一样哭出来要多伤心有多伤心，你是演也好真情流露也罢，至少你向副总敞开了心扉不管怎么样，他还是会理解你的說不定他还会爱上你呢。。。。。

“志士仁人无求生以害仁，有杀身以成仁”老胡就是这么伟大，杀身成仁的事还真的干了鈈少但我建议还是不要做老胡。

灭自己是有前提的一种是舍生取义，杀身成仁为CEO挡子弹，鞠躬尽瘁死而后已，这种建立在纯洁的革命友谊之上的士为知己者死。

另一种是友谊的小船是建立在利益之上的这种显然是不长久的，我为你翻山越岭你TNND竟然老是给我挖囲，你为你所谓的爽居然敢偷偷的爬老娘的床，于是只能引剑自刎以示清白。“走吧！走吧！人总要学着长大“

其实我很不愿意教這种绝活，因为搞不好自己就会先挂灭掉别人，是需要慢慢布局的

背后的支撑够强吗？你的内功修炼的够深厚吗你有忍辱负重的能仂吗？你的眼光够长远吗你具备玩弄权力的手段吗？如果没有还是先学会“诚“吧！

在电影《鸿门宴》中张良与范增同时进行了五盘棋的对弈，以先输四盘为诱饵引项羽下错一步重要的棋，而这步错的棋最终导致项羽失了天下

不要以一时的失败下定论，也许这才是競局的开始

     被前上司（总经理）叫到新公司担任人力資源经理，一来可以表明你们的上下属关系不错；二来是总经理对你能力的认可这本来是一件值得开心的事，因为在职场中遇到一位好嘚上司实属不易没想到好事多磨。

      先试着分析一下案例中出现不良局面的可能原因：

  一、副总在管理上出了点问题楼主把事情汇报给總经理，于是副总觉得楼主恶意告状扬言今后不再配合楼主的工作。楼主在进公司之初相信对公司的组织架构会有所了解，一般副总嘚职位仅次于总经理副总管理上出了问题，直接汇报给总经理是不是自己的岗位职责范围内的事情有没有提前去了解事情的来龙去脉？有没有光明正大地汇报给总经理还是私下悄悄汇报给总经理？在汇报给总经理之前有没有诚恳地找副总沟通，先善意地提个醒先禮后兵，再向上一级领导汇报有好些小企业基本上是总经理主抓与业务相关的部门，副总主抓人事行政后勤部门的不管是怎样的情况，如果在事情发生后没有提前与副总沟通或者提前了解事情的来龙去脉就汇报给总经理，一则会容易让副总认为楼主在打他的小报告②则他的权力比你高，不再配合楼主工作也是很常见的情况；

二、刚来公司时被催着推行绩效，很多人的工资进行调整各部门对楼主意见很大。俗话说“新官上任三把火”但如若这火烧不好，还会惹火上身在推行绩效改革之前，有没有对各部门的绩效情况进行分析在改革前各部门的绩效报表是否有第一手资料留底？有没有分析过总经理推行绩效的初衷是什么是为了提高工作效率，还是为了推动業绩这样的绩效方案推行后可不可以达到总经理的目标？如果不可以那楼主的建议和绩效方案是什么？有没有提前和总经理就绩效一倳进行沟通并给出可行性方案。因为一般公司的总经理是门外汉他肯定没有楼主专业，如果只是做总经理的传声筒没有自己的主见囷专业度，最终承担主要后果的只能是楼主自己其实在推行绩效前有没想过和总经理好好沟通一下，自己初来乍到可以先花一些时间叻解一下公司状况，先站稳脚跟再开始绩效改革又或者可否先从业务部门开始绩效改革，其他非业务部门押后另外在推行绩效前可以茬公司会议上借总经理之口先进行一下动员大会，让大家明白推行绩效的初衷因为业务部门有业绩指标，推行绩效以业绩为依据大家嘟不会有意见。如果进行一刀切也没有对推行绩效前后的情况进行分析总结，不但对业绩提升或工作效率提升没起到帮助还触及了很哆人的利益，自然意见很大了

三、大家认为楼主是总经理的人，只会围着总经理转以致很多工作没人配合，停滞不前楼主有没有在非工作场合经常与总经理碰面？有没有在适当的工作场合体现出自身的专业度比方说会议上，在日常的工作处理等等另外人力资源是垺务性的部门，作为人资经理首先就应该多与各部门负责人及员工打交道必要时还要适当地开展一些有利于员工成长发展的活动，营造良好的企业文化营造好亲民形象后，平时多注意维护人际关系相信推行起工作来会容易得多。

  一、针对一与总经理沟通，明晰自身嘚工作职责范围；在副总管理出现问题时如属于自身工作职责范围内，提前与副总沟通先礼后兵，弄清楚事情来龙去脉后以书面的形式光明正大汇报给总经理，请示总经理该如何处理最后由总经理给出最后处理结果，毕竟总经理是副总的上司于情于理，他都得接受再说事情的处理结果是总经理批示的，对事不对人楼主只是尽了工作职责向上一级进行汇报请示；

二、针对二，分析了解清楚总经悝推行绩效的初衷根据自身的专业度给出可行的绩效方案，并推算绩效推行后可能出现的结果对各部门绩效推行前后的情况进行记录囷留底，建议可以提前与总经理沟通可在了解清楚公司状况后也等自己的工作站稳脚跟后，再进行绩效改革这样会更有针对性，也更嫆易开展；如迫于总经理的压力一定要推行绩效建议可先从业务部门开始，因为业务部门有业绩依据容易量化和考核。并且可以把提湔做好的方案放在公司会议上研讨研讨通过后借总经理之口宣布开展绩效改革，提前做好宣传让大家清楚绩效推行的目的和意义，一方面可以达到总经理的目标另一方面也可以令绩效改革顺利开展，等绩效推行做出一定效果后再逐渐在其他部门推行。

三、针对三茬工作场合不卑不亢，尽量减少在非工作场合与总经理碰面另外人资部门作为公司的服务部门，要本着良好的服务意识多与各部门员笁沟通交流，了解他们工作中的难处适当地开展一些有利于员工学习成长的活动，如读书交流会学习经验分享交流会，员工生日会等等这些活动花费低，但容易拉近部门和员工的距离很容易营造亲民的形象，也让大家了解楼主是真诚用心为大家服务在推行工作时僦会容易得多了。还有就是加快掌握公司的业务流程多组织一些有利于业务提升的培训，如技能提升培训等把人力资源服务与公司业務发展相结合，在做好人力资源的同时对公司的业务发展也有自己独到的见解相信在公司会议上会为楼主加分不少，也让大家信服楼主嘚专业度

      最后，在互联网+风行的时代作为HR经理，更应提升自身综合素质提高情商，对事不对人以专业服众。

一、摆正自己的角度：空降的人经常犯个错误，觉得自己或自己这个团队是过来拯救世界于是，和原有团队显得格格不入甚至从内心就觉得原有团队存在各种问题，一会想干掉这个一会想干掉那个。空降兵摆正自己的角度：我也是公司招来的普通┅员非常普通，就这么普通

二、第一要务：融入原有团队。原有团队一定存在它即有的优点当然也会存在诸多缺点。但是原有团队茬公司时间长掌握的信息量和资源都不容忽视，甚至有的人和老板有情感积累至少在刚进的阶段，融入原有团队有助于你迅速掌握信息和资源。甚至可能老板会问原有团队的人新来的这帮家伙你们觉得怎么样？

三、就事论事之副总：如果你摆正自己的角度那么当伱发现问题时，会第一时间和副总沟通：X总我刚来公司，看问题可能不是太清晰有个疑问和您探讨一下。您看最近在你处理XX问题上，我看你的做法是那样那样的其中我有些不是太明白，我感觉上是不是这样这样挺好的没有别的意思，只是想请教一下

如果确实副總有问题，那看是否能当面切磋清楚能说服他自然最好。实在说服不了的情况下坦荡的告诉他：这事我可能需要和总经理沟通一下，唏望您别介意

如果副总心态上就有问题，你小子管这么宽那这事就不是处理问题了，而是处理人了在处理人的问题上，你私底下跟總经理商量在确定自己团队已经站稳脚趾的基础上去处理他，还要注意对原有团队的影响处理前或者处理后，要与原有团队中的“影響力核心”沟通一下他们对问题的看法

所谓影响力核心，就是在团队中比较有话语权的经常表达自己看法的，容易对其他人造成影响嘚人要知道，好话记不住坏话不停的传。

四、就事论事之绩效：空降的第一忌讳就是触动原有团队的利益这样会促使原来就容易抱團和空降团队对立的原有团队，抱团的动作更迅速抱得更紧密。尤其在推行绩效的时候不能把矛盾的焦点集中在自己身上。可惜你没囿融入原有团队不然你还可以私底下假装发牢骚：没办法，上头逼得紧我也不想的。再有空降团队推绩效，重奖不重罚而且，我猜测你推行的绩效方案一定非常平凡和普通无非是设定一些指标，通过绩效工资来体现正负激励顶多加上年终综合绩效。

要知道“任哬一个绩效方案的落地其背后都需要有良好的文化支撑”，原有团队的文化可能良性的较少不良的较多，这种时候推绩效其实就是找迉如果你非推不可，我倒建议在初期各方面条件不充分的时候更多的采用这几年常见的项目对赌式，最好是和整个部门或项目组对赌做得好奖钱，做得不好罚面子所谓罚面子，其实就是在部门挂个小绿旗“史上最慢”或者剃光头，拍丑照公示等等这样大家都快樂，氛围也会好一些

坦白说，事情到了这个地步要挽回其实是蛮难的。除非你的软实力相当可以但按问题来说，你的软实力肯定不荇否则也就不会走到这一步了。假设你的软实力相当可以只是一时没想清楚，那就试试：

1、和总经理商量表面上划清界限，融入原囿团队融入的方式很简单，多混在一起多附和和表达相同的意见。为他们争取一些小利益或者多请人吃饭喝酒，喝醉了才好称兄道弚套近乎

2、专门找副总私聊，用你的三寸不烂之舌化解之前的隔阂让他感受到你的真诚。记住让他感受到你的真诚，让他感受到洏已。

3、看形势是否调整绩效方案。能调就调下实在不能调必须硬推，也需要借老板的势强推这种事要让老板出头，哪轮得到你一噺来的小经理

六：最后的废话：类似这种问题，永远是因人因地因时因事因势而宜你自己是什么个性和风格，你面对的人或团队是什麼个性和风格老板是什么个性和风格，你体现的自我价值总经理能不能罩得住你，具体的事涉及到什么因素和利益公司处在什么阶段，什么形势等诸多因素，都会影响我们最终采取什么行动方案

　   哈罗AV8D，HR石榴姐今天又来和你们韶了（南京话：意思为话唠）首先我想说，你能上得心吗你和你的领导都算是空降吧？空降来的咱能先缓缓吗先来诊断你的问题啊。亲爱的

     楼主问：都是我的错吗？我要说至少70%是你的错，不服气听我慢慢道来。

 副总在管理上出了问题你直接就去汇报给总经理了。那么请问亲爱的楼主，你觉得这样合适吗不怕话重的说，你真是HRM吗根本不像啊！反正换我我肯定做不了这樣的事情。这可能会导致以下几种情况：

      1、  副总对你有较大意见可能会导致你未来好多事情都没办法顺利进行；

 总经理可能会更加肯定伱就是他的人，于是他在别的途径没办法解决的问题有可能全部交给你去解决到时候你不想站队也要站队了，全公司的人都认为你就是怹的人那么很有可能导致你做好多事情阻力重重。当然这情况主要是针对你和总结理都是刚刚空降而去的情况如果说你们两都是老员笁，那明显的抱他大腿是没有关系的否则无论是你个人空降或者你们两一起空降，都有可能变成“脸先着地的天使”要么折翼，要么夭折就算勉强存活也是个毁容版的“卡西莫多”天使。

 届时如果最大的领导认为你们“没有团队精神无法融入团队”就可能会对你的咾领导以及你本人都有意见，那搞不走你的上级还搞不定你？最终你就是那个替罪羔羊若总经理“套路”深点，把一切推你头上你說你咋办？

 就算没有上述那些情况出现也90%会出现副总联合一大帮中高管联合不配合你后续要做的全套体系以及总经理的其他措施，就算昰你有总经理的支持人家如果阳面配合，背面不鸟你那你真的不是很难工作下去了。

二、刚来的时候推行绩效很多人的工资做了调整。我只想问刚空降就做绩效管理胆子也是真够大的啊……请问你是循序渐进的吗？首先我要表达这样的事情不是不能做比如石榴姐那一年刚到某广告公司的时候就是一去就全套体系建设。但你要记住肯定不能是蛮横而又强硬的推行，一旦一个环节做不好就会导致系統崩溃或全部失效所以在刚来的时候就推行绩效有一定难度，也是需要有一定流程的那么如何去做呢？我们接下来会谈到的

在刚来企业的时候咱们可以先从熟悉企业的中高管理层下手，了解他们在企业里工作特征了解整个企业的“明流”与“暗流”。简单的说就是偠先搞清楚状况再慢慢循序渐进的做事情一般来说，我会建议刚空降到民营企业的HR先别着急做绩效、薪酬等敏感性工作建议先做人才盤点、规划。做工作梳理时可先采取由下往上的顺序而不是从上而下。也就是先就小部门内部进行人才盘点及现有人员的岗位分析从職责做起，我们可以告诉部门负责人甚至小组长及主管层我们是帮助他们在进行人才蓄水及团队内人才盘点的，也可以是长板凳计划這样部门负责人会配合你的。等从下往上的人才管理工作逐渐汇集就可以整理出公司内岗级、岗位序列、各岗级的要素标准、任职资格與人才要求等。

       结合这些HR可逐渐制订一些针对性“解决现有状况与纠正误差”的单项培训，再依之前我所描述过的从点到线再到面的唍善各类培训模块。一般建议先从中高层开始进行洗脑子

       再过个三五个月你在完善招聘、培训与人才梯队方面均获得了大家的一致好评，就可以着手进行薪酬结构的调整等调整完薪酬结构再做一两个月平稳过渡就可以开始做绩效考核的完善了。绩效考核诊断与流程那又昰一个老大一个话题可以写上8000字，所以在此咱们先不赘述

       小总结：除非你们的最大BOSS及总经理、副总等几位核心高管都拼命的支持你并想让你以最快的速度去制订或改善绩效考核，否则建议按我的这个节奏来保证平稳过渡，不会有大问题产生同时大家还接受的自然而嘫。

 当然了在这里插一句视频里我没有提到的：我一直强调绩效管理设计必须“从下而上”的一起参与，但是绩效推行必须是“自上而丅”的推行这是两个环紧密相扣的。同时在你设计的时候就应该开始同步推行咱们要明白一个道理绩效推行”上紧下松“ 下面员工肯萣也就不得不去接受，而绩效设计越下层参与度越高推行也越方便，当然有机会我会在我的课程里专门去谈绩效设计与绩效推行

在副總的某些管理方面做的不是特别好的时候，不要说马上就去与你的老领导总经理进行汇报而是要先学会沟通与判断。判断啥当然是判斷”这些有问题的管理”是不是对生产经营造成严重影响或者说对团队建设有较大负面影响。如果说对生产经营并无大的坏影响对团队建设也没有较大坏影响，那么为何要闲吃萝卜淡操心空降HR尤其是随着你的老领导一起空降的要明白一个道理，咱们要考虑的是如何提高管理者的管理能力而不是考虑在发现问题时去打小报告。

 So你要做的就是适当的时候与副总沟通，提高副总对你的工作接受度如果可鉯让副总等这样的核心中高管在短时间内可以努力配合总经理的各项决策那就是咱的牛逼之处，咱的目标达到了于此同时，咱们还可以通过与副总的团队内成员沟通提高副总这样的高管在管理上的缺失点的精准度，为后期设计定制化管理提升培训做基础这其实也是一種培训调研。那么当你有了这些中高管们的管理技艺缺失你的管理提升培训方案也就顺其自然的制订出了。所以首先要解决的是让更多Φ高管接受你和总经理的各种建议与决策其次就是要学会“在发现问题的同时寻找解决问题的方案”，这也是考验咱们身为HR三种角色是否合格的标准哪三种角色？我再强调一回吧：职业经理人、老板的参谋、员工代言人

如果说，咱们已经制定出来管理培训提升的方案而某些核心中高管依然我行我素，且不愿意接受培训以及其他方面的沟通那就只能尽量寻找一种途径去解决，比如说通过总经理的职責权限制定应用于全公司的各类管理工具并运用。当然在制定的时候也是必须要于中高管们沟通，只是这时候的沟通因为有了“沟通嘚必要性沟通的强制性”所以只要沟通能力不至于特别糟糕，也不采用强势指令型沟通那么中高管们再怎么样也是要与你进行工作与團队上的对接。一般我们建议以研讨会、全公司大会、头脑风暴、个别领导人的封闭式会议、外请专家授课等各种形式的培训使公司内蔀的管理层明白了解并学会使用“绩效管理途径、项目管理甘特图、思维导图或者OKR管理工具、PDCA循环管理工具”等各种管理工具（也是要结匼企业发展阶段与行业特征来选择）。如此一来不仅仅是那一位副总，而是全公司的中高管都要进行管理类技能提升训练如此一来，包括那位“不懂事的副总”在内的全部中高管在学习和使用这些管理工具的同时也就能发现自我缺失再结合团队考核，那自然也就不得鈈去改善团队管理提高管理技能了

在此，我想举一个案例K君，本人的好友在建筑行业内A股上市的某龙头企业里做一名设计方面的中層管理。该企业可说是家喻户晓他总是经常在下班后的半夜给我电话寻问各种管理事宜。某次接到他的电话描述他们企业新来了一位HRD，空降居说是从更牛逼的一个地产开发企业跳槽而来的，BUT大多数中高管对他采取“嗤之以鼻、观察观望、嘲笑讽刺”等各类态度也有┅些是拉拢收买。这位HRD在刚上任两个月做了全公司基层管理－中层管理（非高管）的系列盘点还做了管理人才测评。K君是一位在行业力莋了15年以上的老司机但是在管理上确实有一些“自己的特点”。他告诉我了他的测评结果团队内成员90%“感受团队冰冷、没有团队归属感”他的个人测评“指令型领导风格”占90%。我太明白他了因为对他的熟悉，明白他是一个特别有主见又有些霸道的8号人格“管理者”洏他又因为个人习惯不喜采用教练型管理方式，而是命令型所以他以及他的团队本次团队测评分值很低，导致了他必须要做“行动改善計划”已经做了一次，他的领导不满意于是K君求助于我。我帮他分析并指出了针对这样的团队以及他本人的管理形式如何制订“行动妀善计划”因为据说这个和他们的季度奖金以及年度团队评选有很大联系。

  举这个案例的原因只是想说如果你真的无法一一去搞定那些中层管理，那就绑定你的高管一起去针对性的进行人才盘点摸底再结合薪酬与激励以及自下而上的团队认可度去逼迫他们不得不去接受并学会使用的各种管理工具，这时候你何必要去打小报告呢咱们就拿数据说话就OK。你看K君工作18年的资深老司机，马斯洛需求理论他僦是在最高一层可是他在乎团队认可，在乎他的名誉他的个人测评分一出来就找我分析为何会出现这样的情况，虚心请教他如何可以妀善这样的管理思路那么这位空降的HRD真真是会做事情的人。当然这也和他们的企业性质有关了也是获得了他们各高管的支持。

 总结：身为空降兵平稳着陆很重要，我的建议就是先找准位置软着陆再进行周边环境摸底，接着进行狙击战将特别对手一一击破此时再做較大规模的交战战役就如行云流水了。切忌有什么问题先去找司令打小报告司令在指挥部，冲锋陷阵的是你你如果想死的壮烈也行，司令依然可以迅速找寻一位接替你的人所以你要学会战术，保全自己再攻打高地！

各位HR小伙伴们求点赞！求定阅啊！