原标题：七种公司永远做不大，十种老板永远成不了功（值得借鉴）

这七种公司永远做不大：

?1999年2月，牛根生对孙先红说：我给你100万的宣传费，对谁也不要说。先红问：为什么不能说？牛说：现在总共筹到300万，拿出100万做广告，我怕大家知道后接受不了。

我就要一个效果：一夜之间，让呼市人都知道。于是1999年4月1日早上，一觉醒来，人们突然发现道路两旁冒出了一溜溜的红色路牌广告，上面高书金色大字：蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌！

但在现实中，许多老板肩上扛着品牌大旗心里打着小算盘，乐于小打小闹，希望以小的投入来获得大的回报，从没想过以大的投入来换取更大的回报。这实际上就是一种格局。格局小的老板，想的永远是自己，希望从一颗鸡蛋中吃出黄金；而格局大的老板，则能着眼于未来，在大环境中定义自己的事业。

?俗话说：善弈者谋势，不善弈者谋子。

许多企业之所以做不大，就在于只谋子不谋势。谋势就是定战略，有了战略，路再长，总有一天会走到；没有战略，走得越猛，死得越早。置战略需求于不顾，希望用1分钱换来100元的效果的主，很难走出穷的境界，因为占便宜本身就代表没有境界。死抠一城一池，是活三年的企业，因为它不抬头看天。东一榔头西一棒子的，是活三月的企业，因为它不低头看地。不看天，山雨欲来浑然不觉，要被洪水淹死；不看地，夜半悬崖大步流星，要被群山淹没。

?立竿见影、刀下见菜，是大多数老板的想法，当然这也没有错，因为解决目前的生存问题是第一位的。但是，生存问题属于战术问题，而发展问题属于战略问题，解决生存问题必须刀下见菜，但要搞定发展问题则需要细水长流最后水到渠成。现实中，很多老板都有短视心态，以为整一个亮点马上就能换回巨大的效益，于是一个活动搞下去或一期广告投下去看到没什么效果就马上停止。

其实这种想法并不正确，因为品牌对于企业而言是一个长期工程和系统工程，既要有独特的个性，又需要系统的提炼及提升；对于客户而言，品牌又是一种认知识别和体验识别，他们需要你能记住你的特别理由，因此也就需要你在诉求点上要坚持深入。

?曾有人说过这样一句话：在中国，资源第一位，机遇第二位，能力第三位，学历第四位，不少老板比别人做得成功，就在于他所拥有的社会资源为他创造了部分条件。而很多老板之所以做不大，原因就在于他缺少足够的社会资源，单打独斗当然也就孤掌难鸣。

说到社会资源，很多人都会想到领导支持这个词语，其实这并不全面，向领导、职能部门传递企业的正面信息，获得政策范围内的支持，这只属于整合营销传播的一个方面。

除了官方资源以外，能帮你快速解决一定融资困难的亲友资源，能为你迅速带来人才的人力推介资源，能为你出谋划策充当参谋的智力资源、信息资源等等，这些资源都会对你的发展壮大起着重要的作用。这些都是企业的外脑。想想看，那些做得成功的大企业，又有多少企业没有外脑、没有顾问呢？

?一个好汉三个帮，如果没有一批能征善战的下属为你冲锋陷阵，老板再厉害，也难以成事。许多企业就面临这样的问题：优秀的人招不来，有出息的人留不住，剩下的看谁谁不顺眼，为什么会这样呢？员工愿不愿加盟公司、能加盟多久，与薪酬福利、团队氛围、学习提升、办事机制，成就感，归属感、生活现状等各种因素紧密相连。

目前，大多数的企业，薪酬福利都差不多，关键问题是：老板只看重行政管理与业绩，只关注你今天卖了多少、有没有迟到早退，至于思想管理、技能管理、状态管理与团队氛围管理，老板根本就没有这个意识，最后员工技能得不到提升，思想得不到引导，越干越没劲，只好走人了事。管理的表面化，最终导致员工素质同质化，做不大也就在情理之中了。

?从前有个小伙子，祖辈都是菜农。小伙子每天挑粪去菜地浇菜，从小习惯了这年复一年的活。一天，他去菜地的路上在一棵大树下歇脚，坐在挑粪扁担上，远眺村里大财主的那幢豪华楼房，心里突然有个梦想﹕有一天我要是像他那么有钱，我一定要打一副用金子做成的扁担挑粪。

用金扁担挑粪虽然有了财富有了金子，但是挑粪的思维还是没有改变，因为他已经习惯了那种操作手法。所以，很多企业看到别人有了驰名商标就马上去申请一个驰名商标，看到别人开了一个自助火锅生意不错，于是就立马也开一个。有了这些金蛋蛋以后，马上把它做成一根金扁担挑着以前的大便继续前进。

?中国的小老板令人感动和尊敬，在我看来，哪怕是开小饭馆的小老板，也功德无量，令人尊敬，因为他们为社会提供了更多的就业岗位，贡献了更多的税收，开发了更多的技术。他们多数才华横溢、精明能干、出身草根、白手起家，其赤手空拳打天下的勇气让人佩服。

他们在资金与技术贫瘠的土壤中扎根，在不利政策环境中破土，在外资、合资品牌丛林中成长，生命的顽强与坚韧让人感慨与惊叹。他们热情而富有理想，为了实现百年老店的梦想，很多人起得比鸡还要早，睡得比狗还要晚。企业最大的瓶颈是资金！

然而，在你没有实力之前要想获得金融支持，干过企业的人都深有体会，最缺德的机构莫过于银行，他们向来都是雨天收伞！在尊敬与感动之余，又难免有点儿心酸与不安。因为很多小老板都患上了这样的毛病：事业不大架子大、老板不大脾气大，自以为是，傲气十足，结果很多的机会就在这种需要预约的情况下丧失了。

?不想做出大成就的老板，安于现状，对竞争没有充分的认识，对机会不敏感。商界往往是大野心的老板做成了大公司，安于现状的老板最后不得不因业绩不良而关门或换行。

2.没有创业规划的老板

?这种老板不善于对自己的事业做中长期规划，往往在经营中浪费很多的资源，或者让人才流失，或者让资源闲置，所以他们的经营成本很高。

?对任何公司而言，人才比资金比资产都重要，有了人才才可以做想做的事，没有人才一切免谈。老板最能干的公司往往都做不大，老板不太能干的公司，往往能做得很大。刘邦和项羽就是最好的例子，刘邦不能干，所以他重用萧、韩、张三杰，项羽很能干，所以手下能人都留不住，都跑到刘邦那去了。

4.完全自己摸索，从不向明师请教的老板

?完全自己摸索的老板，在经营中就会要用很多的失败做代价，走了很多的弯路。从而造成要么信心不足，要么资源被浪费后没有创业资金，要么就是视野很小，看不到机会和危机。善于向明师请教的人，总可以少走一些弯路。因为他站在别人的肩膀上，所以能看得更远！

5.观念保守思维不开放的老板

?看看中国发展的轨迹，越是开放的地方，越是发展得快，越是观念落后的地方，越是贫穷。思维不开放的老板，总是自己拒绝了很多的发展机会！

6.恃己之能从不学习的老板

?经常参加各种培训的老板，都是一些取得成就的老板；从不参加培训的老板，肯定公司业绩不良。为什么？不学习观念就要落后，思维就要保守。

7.畏首畏尾顾虑太多的老板

?风险与机会是均等的，从不敢冒险的老板，肯定是要失去很多机会的。世界上的两大公司，都是在风险的浪尖上走过来的。果敢的企业家总是这样想“万一我不做万一我不投资丧失了机会怎么办”，他们想的是“万一成功了”；有些老板总是这样想“万一我做了万一我投资了失败了怎么办”，他们想的是“万一失败了”，所以不做就没有失败，但更没有机会成功！

8.心思太细专做小事的老板

?把时间都花在小事上的老板，根本就没有时间来考虑公司发展的大事。有些老板，充其量只是自己的业务员，因为他的主要精力都用在跑业务上；有些老板是救火队员，哪里有问题就上哪里，却从不考虑如何才能不出问题。这些老板都很累，业绩却不良；反过来看，那些只专注于公司发展大事的老板，把小事放心地交给员工做，员工既有了用武之地，就会长期留下来，老板自己反而很轻松。

9.埋头经营从不做宣传的老板

? 营销就是做广告，越是多做广告越是会做宣传的老板，公司就会发展得快，业务就会做得多，连少林寺都要用宣传来推广自己，否则它哪有那么多的香客和门徒？埋头经营的老板还在满足自己的客户量还可以的时候，却不知已经有人做宣传占领了更大的市场份额！

10.贪图小利不讲诚信的老板

?讲诚信是需要付出代价的，往往代价很高；但往往也因此带来了自己长期发展的各种机

会；不讲诚信，看似代价很低，暂时占了很多便宜，却不知付出的代价更高，丧失了更多的

发展机会。做了很多年还没有发展起来的老板，肯定遵守诚信不够！

原标题：30岁还没做到管理层的人，后来都怎么样了？

你去问一个大学生未来的职业发展计划，绝大多数会告诉你，ta希望毕业5-8年内做到管理者，当然这个时间越短越好。

作者：Sean Ye，分享人力资源行业12年从业经验感悟，内容涉及：职业规划，职场生存法则以及求职建议。

来源：瞎说职场（id：HRInsight），是Sean分享人力资源行业12年从业经验感悟的地方，主要内容涉及：职业规划，职场生存法则以及求职面试建议。

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知乎上有一个火热话题：

三十岁还没有走到管理岗的人，后来都做了什么？

很多年轻人在做职业规划时，都将升职加薪晋升高管，作为自己的职业发展目标。殊不知做管理层并不是职场提升的唯一路径。

职场架构是金字塔状，能走到尖端的是少数人。但即使是没有走上管理岗的职场人，他们也可以过得很好。

不一定非要在山顶欣赏美景，也可以在水中休闲享受。

首先，让我们用事实说话，先来看两个例子：

1.前些年，公司每年都派个美国老大爷要飞一趟上海，做全球人才管理方面的培训，头发花白，感觉要60岁了吧（问他，他总说20出头）。人特别精神，每天早上6点就起床，在酒店泳池游1个小时再来上班。

而他每年全球各地跑，将多年经验传播给大家。年薪绝对不低，据说这是他舍不得退休的原因之一。

他是公司这个领域的专家，公司内部职级很高。但他不是经理，不是总监，光杆司令一个。

后来人不来了，据说实在干不动，退休了。

2.在美世中国区，我也有一位老乡，70后，做销售工作。因为经验丰富，对业务的了解很深刻，甚至可以独立做部分咨询工作，客户也很尊重他。大家都叫他崔叔。

崔叔对当领导一点兴趣也没有，私聊的时候，他说不喜欢管别人，目标就是把自己练成这个领域的专家——像美国老大爷一样。

他后来辞职高就其他公司，还是销售工作，还是独来独往，还是不带人，也还是受人尊敬。

说实话，有一天他自己单干，我也不会意外。他有足够的才能和经验，只需要一个平台，而企业绝逼会尽力给这种人才提供足够好的平台，让他发挥才能的。

在咨询公司，我们常常会讨论未来的职场会怎样，而主流观点是：

传统的工业时代的雇用市场逐渐开始消失，人才作为个体的价值迅速崛起。企业更多是扮演平台的角色。企业搭台，人才唱戏。

未来互联网时代的职场，人才的话语权和自主权远比工业时代产线上的工人来得大，他们足够优秀，可以挑选平台，甚至成为独立第三方，为企业提供服务。

换句话说，未来将是专家（超级个体）时代。

职业生涯的路总的来说，大约是两个方向：管理者和专家。

你到底选哪个方向，取决于你的工作价值观。

• 成就：你如何看待工作成就感；

• 舒适：你是否看重稳定和舒适的工作；

• 地位：你是否追求晋升成为管理者；

• 利他主义：你是否想做一份帮助他人的工作；

• 安全感：你是否希望公司更透明更一视同仁；

• 自主权：你是否希望获得更多自由发挥的空间。

这些因素中的绝大部分和我们最后选择的方向有些关联，比如：

你如何看待成就感？自己一己之力成就大单更爽？还是看着自己提拔的年轻人拿到大单更爽？

你是否追求晋升？你是否喜欢管理人？

你是否希望得到更大的自主权？

一般来说，作为专家的身份更具有自主权。我们通常以为做领导就会有自主权，但在很多公司领导被上级的任务压得喘不过气，下属也需要自己带，自己的自主决策空间并没有想象中大。

你去问一个大学生未来的职业发展计划，绝大多数会告诉你，ta希望毕业5-8年内做到管理者，当然这个时间越短越好。

在做职业规划时，首先要弄清楚下面几个问题：

你是做管理人才的料吗？

做管理人才，通常需要点亮整颗技能树：

你不可能总靠自己的权威去压制下属；更别说同级别的经理和上司。你需要有强有力的说服力，也应当有聆听别人给予及时正确反馈的技能，要会演讲，也要会妥协。

领导不是自己成功就可以了，你需要带着整个团队成功；很多成功的职场人一当上经理就变得神经紧张。他们喜欢以己度人，我能这么做，效果很好，为什么你们不行？

但事实上你那套东西对你有用，对其他人未必。领导者可以从下属角度出发，为他们思考分析解决问题，才是真正领导力；

预算安排，组织架构调整，跨部门协作…从事管理岗位要求你能在多项任务间变换角色，灵活应对。

我见过不少出色的专业人才，在进入管理岗位后变得无所适从，甚至自我质疑。

也见过挺漂亮可爱的姑娘一进办公室变得一副全办公室欠我500万的脸色，对着下属怒目相视。

他们可能很有才华，但至少暂时不适合做领导。

你是做专家人才的料吗？

专家得往某几个专项技能上狠下功夫：

再牛的专家也要学习，一旦停下脚步或者你的知识过时了，很可能就要被组织淘汰。

你的知识领域如何与新的市场结合？如何适应新的环境？一旦有一天新的竞争对手从另一个维度杀来，你是否做好准备？

你是否愿意传播自己的知识，是否愿意为人师，是否善于做演讲。公司养专家，是因为脱离技术/知识岗位的管理者不可能再专精于技术/知识，当企业需要技术或者知识分享给普通员工时，就需要专家角色。

4.独立解决问题的能力

以咨询行业为例，能称之为专家的顾问，谁不是能以一己之力扛着项目朝前走的超人。

1.以为不做领导就没有出路

实际上以企业金字塔式的结构，真正能坐上去的是极少数；角力过程的失败者，最好的生存方式就是作为专家。而且专家的路更自由更灵活，尤其是咨询公司的顾问们，如今很多是独立的高管教练，比高管还牛还自在。

2.以为做管理会很轻松

事实上，做专家比做管理要轻松。不用背团队指标，不用挣扎在复杂的人际关系中，不用去做一些违背价值观的事情（比如裁员），有更大的灵活度和自主权。

3.以为做管理更不容易失业

一旦需要裁员，大家觉得裁人的权力在主管手里，自然不会自裁，专家就不行了，没权力。

这就忽视了专家长期浸淫知识/技术/业务第一线，他对风险的敏感度最高，一旦风吹草动他就跳槽了或者转战为独立咨询顾问了，灵活性高；管理层反而容易被蒙在鼓里，等反应过来已经迟了。况且管理层被裁后绝不像专家那么容易再就业。

真正的权威源自我们的能力和格局。能力，是指解决棘手问题的能力，你能解决而别人不能，大家当然会服气；格局，是指你如何保护下属，如何帮助你的团队成长。

有一种说法，一流领导招一流人才，二流领导招三流人才，因为二流领导慌啊，怕一流人才抢了饭碗。他不愿意招牛人，更不愿意把年轻人培养成牛人。

我见过不少所谓的领导只是发号施令的boss，不是帮助人成长的leader。

我见过不少领导，虽有实权，但下属视他为笑话，他只能用职位压人干活。

我也见过毫无实权的专家，他照看好身边的小伙伴，身边人都将他看作leader，尊敬他听从他的建议。

用美国领导力专家Simon Sinek的话总结一下就是：

所以，看到这里，你还认为管理工作真的只是随便做做而已这么简单么？

近年来，随着第一批90后甚至95后逐渐踏入社会，对年轻人的管理也成了越来越多职场人的吐槽共鸣点：比如有很多人会反映说90后不好管、不守规矩，或者是自己每天忙个不停、这些年轻下属却好像没什么事情干，每天到点就下班等等。

通常来讲，这时候一味的抱怨与批评往往是无济于事的，反而是作为领导的我们，更应该静心思考，90后想要的东西我满足了吗？不管是兴趣、金钱还是被尊重的感觉；自己每天忙成狗，是不是别人做事总是不放心，没有充分授权呢？年轻人想要的平台你提供了么？

以上，面对众多企业新任经理人们的管理难题和窘境，馒头商学院特别推出了《新任经理人的管理必修课》系列课程，上线仅仅4周时间，第一期的500个名额就全部售罄！每天都有很多没有赶上报名以及在犹豫的小伙伴们咨询下一期什么时候开始。

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原标题：技术人在职场，是该做“正确的事”，还是该做“正确的人”？

技术人在职场中，是该做“正确的事”，还是该做“正确的人”？如果想做一番实事，就应该大刀阔斧、扫除一切破旧技术。但如果想在职场中如鱼得水、混得更好，随波逐流或许才是最好的选择。本文的作者Renato Athaydes刚刚试用了五个月，就惨遭辞退了——不是技术不好，而是技术太好从而引发了“众怒”。原因如何，我们来一探究竟。

在工作了5个月后，我被老板辞退了。一般来说在我们国家，我签的合同包括6个月的试用期，在此期间内任何一方（员工或者老板）都可以终止合同，基本上不用提前通知。

我很惊讶……不是因为我以为自己做得非常出色，很长一段时间里我自己很不开心，我知道一些同事也不是很喜欢我……我觉得惊讶是因为几周前我们进行了“业绩考核”，当时我大多数同事都恭喜我，说我的工作做得很好，只有一个人不太满意我的工作，在和别人一样夸奖了我一番后，给我了一个暴长的列表，上面写着他认为我需要改进的地方。

在讨论这个列表之前，先让我从头给你讲讲我的故事。

我的这份工作的薪资和福利非常好，虽然没有很响亮的头衔，就是个简单的后台开发，我曾要求他们改成软件开发，以准确地表述我的能力，而不仅仅是片面的技术力。我的技术总监对我的技术测试非常满意，而且非常幸运的是：他在面试我的时候，知道我做过Kotlin，就在讨论过程中问我怎么看Kotlin（我个人认为Kotlin是非常好的语言） ，他说他读过一篇文章说Kotlin的性能非常具有竞争力……结果发现，我就是那篇文章的作者！

这个开头看似好极了，所以我决定辞掉Curity（很有前途的授权与认证的服务商）舒服的工作，并加入了这家做支付系统的公司。

我希望自己学习新技术，并有机会接触Cassandra、亚马逊ECS和Kubernetes等高访问量以及可伸缩的系统。我已经在产品开发公司工作了多年，一方面能够了解整个代码库是一件好事，在Curity的时候，因为我们做的产品相对较新，所以有很多未开发的领域。但是，另一方面，你所接触的技术非常有限，比如我，过来过去就是Java虚拟机的东西，包括Java及其语言、Kotlin、Groovy、Jetty等等。

新上任的第一周，我被分到了一个临时的队伍，负责修复非常紧急的安全问题。在我第一次接触新同事的时候，就感觉到一丝异样：尽管与我之前的工作相比，此次修改非常的简单，但是其他开发看似对当时的情况倍感压力，他们还说需要几个月的时间才能解决问题。可是，我觉得几天应该就够了！

作为公司的新人，有可能我不清楚一些他们没跟我说的具体细节，但是无论如何，情况非常紧急，经理要求我们在两周内改好，但据我的理解，两周不是硬性规定。

然而，开始着手工作后，我发现根本就没有什么复杂的东西是我没有预见的，实际上问题非常小，我们几乎只用了一周就做完了，尽管之后我们还花了很多时间讨论可能的替代方案。因为我有这方面的经验，所以我带头实装了解决方案，并写了大部分代码（不幸的是，这个项目不是开源的，所以我不能确认，但是我可能写了超过70%的代码）。第二周我们大多时候都在做测试，并与其他相关团队沟通我们的解决方案。

有人似乎很担心将这些代码部署到产品中去……很明显，他们不相信测试系统能在上线之前找到所有的问题。对我来说，这其实是第二个警告，我以前都是尽可能建立一个可以可靠地重现生产环境的模拟环境，这样在代码通过单元测试、系统测试和一些最终的手工测试之后，我可以很自信产品不会出什么严重或明显的问题。即便有问题，也只能说明测试没有覆盖到所有的边缘用例，并不关乎产品和模拟环境的差异。

无论如何，我们将此次修改部署到生产环境，就是很大的胜利，尤其是对我来说，我才在这个公司干了一周，就可以在修改严重问题的工作中担任重要的角色。

但是从这次最初的经历中，我发现了这个公司的开发流程中的很多东西还差得比较远，所以我决定指出我们需要改进的地方。

我注意到，每当我指出什么东西不对时，技术组长就非常不高兴，很明显他个人以为我指出的这些错误是针对他的：没有输入验证，很多半途而废的修改，缺乏单元测试，生产环境与模拟环境之间显著的差异，开发人员从自己的机器上发行代码而不是从CI服务器上……等等问题导致了代码质量的低下，在我看来，这些都是不可忽略的。他们给我的答复总是千篇一律：他们不得不考虑时间限制，或人手不够……都是常见的，惯用的（即便无法令人满意）借口。

但是，我不能只指责别人，而不提出更好的方法，所以我马上开始修改最明显的问题，那些当我刚开始接触微服务时注意到的问题。这些问题需要很大范围的修改，并需要写很多单元测试。我将写的代码分成几次提交，希望有人能帮我确认测试的用例是有效的。

就在此时，我和我们队伍的关系开始恶化。我经常发现我提交的PR闲置好几天也无人问津。我不厌其烦地找他们，求他们审核我的修改，但是很显然我做了太多改动，即便我事先将PR分成了几次提交，也没人愿意审核我的代码。这种情况一直持续发生，也可能是导致我们之间出现问题的根本原因。

我注意到不仅是我……其他人的PR也会被搁置好几天，甚至几个月都是常见的：我甚至发现别的项目中有的PR甚至整整一年都没人审核。

如果我有一个搁置的PR，那么我会从PR分支上创建一个新的分支，然后继续我的工作，直到我准备提交下一个PR，所以PR审核不够快的话，会导致PR堆积成山。请注意我们说的是几天，而不是几个小时！

我跟组长讲了这个问题，结果他说他们不能花整天的时间审核我的代码！我感觉是因为自己工作太快而惨遭人指责。

队伍中的另一个人开始指责我，说我的PR太乱。一些人抱怨我去帮助别的队伍的工作，就好似他们可以做主我可以干什么不可以干什么，可是对我来说那都是很简单的工作，而且我绝对没有影响到我们的进度。所以，很显然每个人都不满我拿着白菜的钱，却做着太多的工作。

不止一个人跟我说，工作慢一点，别着急。

为了给大家做个榜样，我很快地审核了别人提交的PR，结果有人抱怨我说，他的PR还没准备好我就给审核掉了……但是我觉得吧，如果你没有准备好让别人审核你的PR，那你为什么要提交PR呢？！你压根不应该提交PR呀！！

这个时候，我感觉自己所做的一切都受人指责（除了代码，尽管我倒是很希望有人能指出我代码上的不足），这种氛围太浓烈，我有点难以承受……所以我开始越来越有戒心，这让情况愈演愈遭！我想着干脆重回我之前的工作（原来的同事很欢迎我回去），但是我有点担心我的简历看起来似乎我是一个喜欢跳来跳去的人。而且，我天生不喜欢放弃，如果事情进展不顺利，那我更要倾尽全力。

一两个月后……直到现在我们都在做Cassandra数据库的迁移，这项工作不仅涉及代码，还需要数据的变更，包括数据结构。这类的工作如果是发生在Postgres等SQL数据库上那很简单，但是Cassandra不一样，这基本上可以让我们的数据分崩离析。

一个自称Cassandra专家的家伙写了一些代码进行数据转移。但是很显然他遇到了麻烦，每次他尝试在较大的数据卷上运行数据转移时都会报错。他说数据配置源已经崩了，因为内存中的数据太多了（或者其他这方面的问题）……我调查后发现这个错与内存一点关系都没有，只是Java的classpath中出现了冲突，从而引发了代码中的一个路径抛出了NoSuchMethodError的错误。我试图跟他解释，但是貌似他根本听不懂我在说什么，很显然他对Java运行时的知识非常有限。这让我对他的技术信心大打折扣。后来与他争论技术问题的时候都很困难，因为我知道不能相信他的判断（之后这个人也曾几度在技术上做出了错误的判断），而当我跟他说“你说的不对”，“我不相信你”（当别人大放厥词，比如他说“不能在Cassandra中迭代所有行”时，我只能这么回答他）的时候，别人可能感觉我很不理性。

不管怎样，之后我找到了我们所需的正确的代码库版本，那段代码终于跑通了……但是他争辩说在Cassandra中我的方法行不通。他建议我应该去读一读Cassandra的书，还问我知不知道自己在干什么，即便是我推动了整个进度，解决了问题，而不是他。可能我不是特别了解Cassandra，但是我有CouchDB、MongoDB、MySQL、Postgres等等数据库的经验……我无法想象一个数据库居然不能提供在表内做所有数据分页等基本的功能。

最后不照样好使了嘛。测试显示所有的数据都按照预想的正确地迭代了。但是有一个坏消息：在不了解情况的人看来，我是个愚昧的人，不懂Cassandra，有人给出专家建议，我还不听（如果他真的是专家，就该由他来写代码，但是他忙着玩Terraform，试图自动部署新的数据库集群，我们都明确说了这根本没必要。）还有更甚者，另一位同事指出我非常愚蠢，居然用BATCH语句往新的数据表中插入数据，而这个人从来也没有写过一行代码帮助我们的工作！

问题在于：Cassandra书中确实不允许在加载的时候使用BATCH语句，因为会影响到节点的稳定性。所以他没说错……但是我没有直接使用BATCH语句，而是通过类似Java的东西写的，我读过文档，说与这个问题一点关系都没有。无论怎样，我在大家心目中的形象已经毁了，因为我在批处理中使用了BATCH语句这样大的错误。

我不喜欢大家这样看我，所以我决定用数据验证这个问题。我测量了一下在使用BATCH语句和独立的语句时节点产生的负载状况。我完全无法理解为什么应该发送成千上万的独立语句到DB上执行，而不是像任何正常的数据库客户端那样利用BATCH将它们打包到一起。我的测试很全面，所有测试都表明，无论在JVM还是OS上，BATCH导致的负载都显著低于独立语句，其结果与书上完全相反。有可能BATCH在拥有大量节点的情况下会过于昂贵，但我们只有几个节点而已！所以这个问题完全不会影响到我们。我还给团队做了次演说来展示我的发现。

最后有人认同我的努力并同意使用BATCH吗？没有！相反，他们认为我太固执，从来不肯听取意见。

没错，我确实很固执！但如果测试结果表明BATCH性能更差，那我肯定会第一个改变看法。这个偏见还导致另一个结果，他们认为我太强势（有人对我人身攻击），估计这是压垮他们的最后一根稻草。

最后我们决定不用BATCH。但是，他们让我负责数据库转移过程中的流量控制。在我看来这十分荒谬，而且透露了他们对技术的无知：我已经采用了限流的方式防止INSERT语句冲垮数据库——“生产者”每次只发送一组请求（我们不再用BATCH了）然后等待所有请求结束后才发下一组。在这种情况下，在“批次”之间通过sleep进行流量控制似乎完全没有必要——特别是当“消费者”是Cassandra时，这个数据库的目的就是处理高吞吐量。而且我的测试结果显示这种方式对最终用户完全没有任何影响（我通过在运行脚本的服务器上运行模拟实际情况的负荷测试进行的）。

但无论如何，我的争论似乎完全没有意义。

最后，数据库转移成功了。虽然我们花费的时间比实际所需得要多，但是最后只出现了一些小问题，并没有影响到产品。

技术总监说，我们应该买个蛋糕庆祝一下，一般来说这种情况都值得庆祝。几天后，我离开了公司。

在公司的5个月里，每一个任务我都做得很出色，但是很多方面我做得还不够，最重要的是不讨人喜欢。

在我之前的工作中，我很确定很多人喜欢我（我离职的时候，好几个人挽留我），即便是在现在这份工作中，我也有几个很好的朋友。但是由于不清晰的流程引发的碰撞和技术争论，再加上不同的工作理念，所以导致我目前的情况，我的队友不喜欢我，他们要我走人。

这给了我一个很大的教训，我希望这篇文章可以帮我自己和别人明白，冰冻三尺非一日之寒，小不忍则乱大谋。

那张列表上指出的我需要改进的地方包括：多听别人并接受他们的意见，不要过于有戒心，不要太强势……基本上就是说要更加讨人喜欢。

我知道了我犯了很多错误，但是我相信犯错的不只是我一个人……但是我还在试用期，所以，再见，谢谢所有的人。

以上即为作者Renato Athaydes惨被辞退的经历。对于他的这一遭遇，Hacker News上有很多网友给出了自己的看法。

同情楼主，下面是我在“专业”环境中工作时总结的一些教训，希望能帮到你。

• 在把现有系统扔进垃圾堆之前必须先赢得尊敬，不管那些代码是如何垃圾，或如何缺乏测试。一般来说最好先“老实完成工作”，做功能也好改bug也好，因为你现在处于食物链的最底层。赢得了“尊敬”之后，再做新的东西就容易了。
• 垃圾代码进入生产环境的借口很可能是正确的借口，一家以SaaS产品为生的公司需要快速上线并快速迭代。产品经理、销售和市场人员可不在乎你的单元测试。用户也不在乎你的单元测试。不幸的是这是个进退两难的局面，因为一旦出了问题就是你的责任。

要明白，你之前的团队为了特定的原因做出了特定的选择，无论选择正确与否，在扔掉他们的垃圾之前必须先接受之。

或者你可以自己开个公司自己制定规则。

我认同上面的观点。从楼主的经历中我看到了两点：

• 显然博主的技术力远远超过了他所在的团队。他有经验，知道最佳实践，还能够改进软件过程。
• 第二点，却是最关键的一点，他很不擅长在团队合作，也不擅长沟通。在他说的五个月的时间内你没法改变任何东西。那是公司的文化。如果你不是老板，那就只能通过柔和的建议、潜移默化的影响、裙带关系、讨论等……不依靠强制手段（或恐吓），改变行为是完全不可能的。只能慢慢来，而且并不是每个人都能讲道理的。这个就说来话长了。

其实我是在说，我同意他离职是个更好的选择。

没错，这个人和这个公司三观不合呀。

有个老笑话，面试之后应该问三件事：第一，她能干活吗？第二，你能和她一起干活吗？第三，她是个杀人狂吗？

博主肯定能满足上面的条件之一，但即使他们能容忍条件三，那么不满足条件二就足够把你扫地出门了。

当你发现所处的环境很垃圾（以你的观点）时你只有两个选择：选择留下来，就必须努力适应环境并与其他人好好相处。

貌似博主选择的处理方式跟他的想法完全不一样。“做正确的事”固然没错，但如果你招人烦，那么干得多好都是错的。

作为一个过来人，这种经历我有过好几次，最后终于在感觉自己换工作太频繁的时候，想通了应该如何在“与人相处”和“做正确的事”之间做出选择。

观念的转变很痛苦，而且我有过多次反复，使得别人都以为我又要回到以前的待人方式了——那种感觉依然在我脑海里回旋呢。但最终我做到了，而且现在我是那种能和人好好相处的高手之一了。

从我的薪水上就能看出我现在很受欢迎。

毕竟，就像老Janis说的，“如果不能和你爱的人在一起，就去爱和你在一起的人。”这样你就能更快乐，压力和血压都会降低，社交也会更广泛，连工资条都会奖励你。

我在Coursera上的一门社会心理学课程上学到，受欢迎的孩子和不受欢迎的孩子的重要区别是，不受欢迎的孩子加入圈子后会提议玩个新的游戏，而受欢迎的孩子会和大家一起玩一会儿再提议新的游戏。

显然跟这个故事有点类似……为了“受欢迎”，你得先迎合他们正在做的事儿，再慢慢寻求改变。这并不是正确与否的问题，而是如何才能受欢迎的问题。

译者：弯月，责编：言则

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