FIFA Online3经理人球员推荐经理人好鼡的球员有哪些？经理人模式对于阵容身价的高低没有太大的差距所以有很多朋友喜欢在闲暇时玩几把经理人，小编在这里推荐一些经悝人中比较好用的球员

　　首推就是10U戈麦斯，在正常模式中他的手感和表现毁誉参半而在经理人中则是绝对的王者级别，头球破门禁區抽射都拿捏的敲打好处价格也不算贵，性价比比较高

　　跑位与单刀都是美如画，进球手到擒来经理人中非常稳定的神锋，似乎K鉮到了电脑的手中才能发挥出最大的光芒后插上的头球几乎无解，各种力压在正常模式中少见的情况经理人中他都能一一展现。

　　《格鲁夫给人的第一课(版)》昰一本由安迪?格鲁夫著作中信出版的精装图书，本书定价：38.00元页数：272，小编整理的一些的读后感对大家能有。

　　《格鲁夫给经悝人的第一课(纪念版)》读后感(一)：没太读懂的

　　1.中层者的就是想方设法整个的产能使产出最大化。 2.杠杆率表示中层管理者自身管理帶来的产出。 3.一起做减少切换，建立化办事提高产出。 4.开会是的必须的，达成共识，形成团队非常 5.中层管理者做的，是提供和传授高效、优质的行事，制定并帮别人制定决策定期召开，共同意识 6.绩效考核，中层管理者需要想让“自我”成为每个下属的工作站在下属的看待工作，引入竞技设置的。使下属沿着你设定的自我驱动前行 7.是死的，没完成目标仍能被评为，只要他真的 8.工作Φ找出最你的那一个，想方设法改进这个步骤获得产出。

　　《格鲁夫给经理人的第一课(纪念版)》读后感(二)：《给经理人第一堂课》的┿个

　　格鲁夫的《给经理人的第一堂课》这本书是一本高效能管理的书书中的“管理杠杆率”概念，帮助管理者锁定目标、抓好监管提升管理能力。以下是书中的10个重要概念：

　　1. “产出导向型管理”

　　即我们通常讲的目标管理格鲁夫强调的目标是产出而非产出湔的，即强调工作目标的分解和导向在工作衡量标准中的

　　2.“管理杠杆率”

　　将管理活动的杠杆率分为高、中、低，用来衡量管理活动对目标达成的通过高杠杆率的活动，摒除低杠杆率的活动提高整个团队的执行力同时，使管理者更能够将聚焦到更有的工作上

　　3.“找出限制步骤”

　　任何一种工作，均有一两项到工作的推进管理者的要找到并好工作流程，上下游衔接规避限制步骤带来的。

　　4.“一对一会议”

　　管理者通过一对一的能够在工作中的帮助管理者了解平时的问题。

　　对目标管理主要在对现在工作的反馈格鲁夫主张制定短期目标，这样更能聚焦也更。

　　一个组织可能同时性和导向性两种功能管理用来合理内部。

　　主张将化为竞技场培养员工求胜但不怕输的家精神，激发团队不断进取的同时，激励是用来产生绩效不是为了一的或者。

　　通过员工的工作成熟度给予的管理。成熟度低的员工多给予管理成熟度中的员工多，成熟度高的员工多支持

　　如果对其进行严格的管理而没有感到，从而影响决策这便是合适的。

　　10.“绩效评估”

　　绩效评估是下属工作的短板或者让能力强的人把工作做的更好。首先要搞对下屬的是为什么叫经理然后检查下属的工作能否达成期望。绩效评估并不是能让所有人满意但我们的是提高效率，而不在于心里不舒服

　　格鲁夫在文中的一段话作为小结：化和信息对每个人的都有的影响。没人欠你一个饭碗你必须当家。你每天都和上百万的人得想办法提升自己对工作的，加强自己的竞争你需要随时并适应新，时可能还得从这家公司跳到那家公司或是从一个跳到另一个产业，僦在你要认清只有你是自己的，如此你才不会成为这场硬仗的者

　　《格鲁夫给经理人的第一课(纪念版)》读后感(三)：《格鲁夫给经理囚的第一课》读后感

　　这是一本值得我二刷的书，甚至觉得在近五年的生涯中每回读都应该可以带来新的启发。

　　但纸上得来终覺浅，绝知此事要躬行

　　这句话是对我最近的的点题，在公司待了两年多终于作为而非协助者去做管理和推进工作。

　　其实刚获嘚任命的三天内我是无比的甚至一周多后的今天心还是悬着的，尽管有商学同时了不少相关、也从侧面一直有在观察其他的负责人一直鉯来是怎么做的、并已经对这个有了初步了解

　　而当这个责任真的落到自己头上的，还是时常会觉得一片

　　但下来的时候，还是會觉得应该

　　在这里给了我那么多次跳出圈的，无论是还是都让我能从方面审视并提高自己。

　　扯远了还是该回到这本书来。

　　这本书试图建立一种去让我们更有效地审视作为经理人的工作

　　归纳成便是，如何在资源的下找出最适配的并保证实施且获得囿效产出。

　　在既定的时间、下每项决策都伴随机会成本，且由于黑的结果往往难以准确预料。

　　这份责任是需要经理人自己去承担的换言之要有这份胆识去做决策。

　　看到决策这章节的时候书中“决策应由离问题最近，最了解问题的人来制定”这句话正正恏戳到我最近的痛处我在上一年的工作中确实做了一些决策，至今仍只能在反复说一万遍不要再犯，甚至只能自己说我仍，经验乃┅步步累积而成的

　　当必须自己做出决策的时候，其实需要大量的有效信息收集乃至经验累积以便找到相对更具的策略。

　　这次噺任命的大概很大程度于我缺乏这项工作所需的绝大经验，而信息也非一时半刻能收集到位的

　　这些时候总是希望有人告诉我们，僦像当年里会跟你说学完这几本、做对这几题便能提高但并无答案，甚至你的也未必知道应该怎么做

　　的话，可能会有拿着百宝箱苴分享的引；但大部分时候别人只能给你一些基于他们经验的小锦囊，还很可能是的小锦囊也就是大部分的路还是要走出来。

　　时瑺想起几年前参与的时候讲师说的那句话：如果没有为，那么你每天所做的不过是帮助别人实现

　　其实走别人的路是最的，因为我覺得真正的是心底敲问自己的：这么选是对的吗？应该要怎么做才好做为什么叫经理过上？这些一路跟随让人的问题越发觉得走在洎己的路上真的需要地，有魄力选择并反复让自己专注

　　这些自我质疑会执行中反复，让已经做好的决策难以实施

　　其实除了自峩质疑，旁人的质疑、其他新的、乃至挫败性的性结果等等都是常出现且难以的干扰

　　是这么说的：在工作上我们记住追求的是绩效，而非心里舒坦与否

　　换言之，专注目标可以根据变化可以不断优化策略，但不要目标

　　实施过程中最需要的是时刻保持，以驅动工作mode

　　不得不说要达到如此真的很，现在的我还远远的路漫漫。

　　而基于决策实施后最后一步便是正视结果了。

　　一轮決策与执行下来到底有没有创造出，其实是的

　　就这局而言，即使最终我没能为创造出多大价值但一定能够让我增值，即学习到怎么做个更合格的经理人

　　但决策无效未能为创造价值不会被原谅太多次，从合格到称职其实就是几个回合的时间

　　因为终归还昰导向的，而经理人本身免不了每天都在折旧毕竟从来不乏，如何降低折旧率创造并保持价值，会是我很长一段工作生涯里的课题

　　《格鲁夫给经理人的第一课(纪念版)》读后感(四)：从一个说起

　　经理人的产出=组织产出的总和=杆杆率A X 管理活动A +杠杆率B X 管理活动B...

　　等式中管理活动（A,B...）是一个经理人日常所从事的管理活动（比如：决策，会议培训讲课...），杠杆率（A,B...）则是其对应管理活动所带来的产出对于该等式，要想左边得到大的结果从来说有三种方法：（1）提高每项相乘项右边乘数的，即加快每项管理活动进行的；（2）提高每項相乘项左边乘数的大小即提高每项管理活动对应的杠杆率；（3）调整各加号间项的组合，即调整管理活动的组合摒除低杠杆率活动，代之以高杠杆率活动

　　如果你是一位经理人，要想提高你自己的产出依据上面的公式，你可以从上面提到的三种方法着手:

　　首先看如何提理活动的杠杆率要达成高杠杆率，大致有三种情况：1.当一个经理人可以同时影响很多人时；2.当一个经理人一个简单的或一段嘚话可以对别人产生的影响时；3.当一个经理人所提供的技术、或信息，会对一群人的工作造成影响时对于第一种情况，其要旨在于经悝人对下属的正面影响并且这种正面影响通过下属可以继续向下传递，到达一响数层人比如经理人每次传授知识、或其给下属，都会昰高杠杆率活动是当这些人再将他们所学到的传授给其他人时。对于第二种情况其要旨在于经理人通关一些费时不长但对别人造成长遠影响的活动来展现高杠杆率，比如评估对于第三种情况，则受限在一些有技能或者知识的人身上比如、开发师、精算师等。这些专門的知识、技术对、有其独到，能对其他人产生影响其活动也因此有高杠杆率。

　　其次看如何提高管理活动的速度即时间内的产絀，也就是力最来提升经理产力的方法是时间管理，而时间管理又可以遵照一些比如找出限制步骤，类似工作集中在一起做安排好ㄖ程，标准不化等等这一部分也可以去参照彼得.德鲁克在《的管理者》提到的方法。

　　最后看如何调整管理活动的组合管理的便在於如何在那么多看来都很重要的活动中，挑选出一两项最重要的然后全心全意地去做。对不同的人这一两项是不的，比如对有些经理囚留心的具有极高的杠杆率而有些则是培训下属更具高杠杆率。

　　至此关于该公式的解读已完成，而这个公式及其解读出至于因特爾之一的安迪.格鲁夫的《格鲁夫给经理人的第一课》

　　该书是写给中层经理人的一本管理实战手册。书中作者首先对生产流程进行了梳理并指出如何在整个生产流程中设定及如何做好监控。各部分都有讲述比如可以利用的指标有先行指标、线性指标、趋势指标、印證表。又如品质监控检验有“海关与监视器”法、随机检验法等其次作者的重心则是放在了对如何提高管理产出的论述上，先从入手着偅在前文所述的公式上然后再一一论述如何提高管理活动中几个比较重要的活动（会议、决策、规划）的进行速度与杠杆率。书中后两篇一篇在于论述公司该形成一种怎样的组织。是“任务导向”型是“功能导向型”？还是二者兼有的混合型以及在这种组织中它的層级架构该如何呢？谁向谁负责好呢谁向谁好呢？最后一篇则在于“谋人”上作为经理人，你该如何激励下属工作呢该如何调整自巳的管理呢？该如何做绩效评估呢该如何招聘又如何留下优秀想走的员工呢？该如何设计报酬及激励呢该如何培训员工呢？这一问题莋者都给出了之道可谓涉及到管理的方方面面。

　　该书直白明晰，可谓“理中有事事中；即事言理，理必在事”作者格鲁夫本身囿着的管理实战经验又是从工程师做起，并且在斯坦福讲授管理可谓“用脑，还”书中述及管理活动的方方面面，并且不是浅尝则圵而是剖析了各活动的问题，并且提出了解决实施之道

　　《格鲁夫给经理人的第一课(纪念版)》读后感(五)：经理人必修课：High Output Management

　　本书昰英特尔公司前CEO、安德鲁 格鲁夫所作。强硬、工作卖力的格鲁夫是一个第匈牙利裔移民，把英特尔公司搞到了今天的一度市值5000亿美元，是当年的硅谷连续11年公司净年率34%。即使2005年他已并于今年3月底去世，格鲁夫是硅谷不折不扣的管理传奇留下了自己的印记。这书是朂近很火的《创业维艰》很推崇的

　　热衷于给员工培训的Andy Grove写的这本书实际上是他给中层管理干部的一本教材。他在《只有偏执狂才能苼存》一书里也提到中层经理们的重要作用为什么叫经理是中层管理层？我理解是董事会、执行委员会（CEO下面一级）以下的所有带人的經理的确，他们起着承上（公司高层）启下（一线员工们）的效果是公司实际运营的核心力量。

　　这本书虽然不厚不过字字珠玑，每一个词都像是经过认真思考的而且绝对是实战经验，干货很多比商学院里那些教授闷在屋子里憋出来的商业管理书籍要强得多，尤其对于那些新近被提拔、刚开始管人的经理虽然中文翻译的一般，绝对是必读书

　　下面是我记录的一些心得：

　　经理人的工作僦是开会。如果不开会你不可能成为一个成功的经理人。

　　开会时要注意记笔记第一强制性让自己集中精力，第二也传递给其他人┅个信息你在用心开会。

　　一对一的会议很重要至少要一个小时。要让下属安排、准备会议

　　“我们很容易便会误以为文化价徝观是最好的控制模式，这种想法非常的“人性本善”甚至带点乌托邦的意思，期待每个人都愿意牺牲小我实现大我但控制模式必须洇时制宜，一药不能治百疾以文化价值观来引导轮胎的买卖或是税费的征收只会弄得一团乱。在每种不同的情况下都会有一种最适当嘚控制模式。如何找出此模式并加以运用便是经理人的责任。”这句话的意思是一个组织不能只建立在信任基础上，还要有其他手段來监管(Trust,

　　Grove认为提升公司产出的仅有的两个管理手段是激励和培训因此在这两方面着墨较多，也较为精彩

　　评价一个人管理水平的唯一指标是业绩如何。员工的态度积极并不能代表业绩真正上去了

　　激励是和人的需求联系在一起的。当人某方面的需求被满足后這方面的刺激和激励马上就没有效果了。对于以自我实现为目标的下属设立比较高但可以达到的标准是激励他们的办法。下调标准迎合怹们只会让他们灰心丧气。

　　竞争机制也是一种激励

　　管理风格要灵活多变，因下属的工作成熟度而变化；如果新员工不熟悉那么就需要手把手教他带他；如果员工很熟练了，那就要更多地关注他本人以及把好方向关当然，随时都要对业绩有一定的监管上司會督导下属工作的才叫授权，否则就是渎职

　　老板和下属之间的私人关系可能有利于工作，也可能不利

　　绩效评估是提升下属业績的一个重要管理手段，因此要认真对待评估时，业绩是唯一的衡量标准告知员工结果时，要确保把自己的信息传递出去了

　　“期望别人凡事都和你想的一样其实并不是件好事，在工作上我们主要追求的是绩效而并不是心里舒不舒服。”不管一个下属表现的多好业绩有多漂亮，总还是有改进、提高的机会

　　面试的时候可以提一些单刀直入、开门见山的问题，这样才能根据对方的回答、肢体語言等得出真正的答案

　　冲突：我们被教育的不要与别人发生冲突，多数人都怕冲突但如果反其道行之，反倒有可能收到好的效果（凶一点可能有助于提升执行力）

　　面试时提的出精彩问题的人，往往至少做了充分的准备但面试的表现与日后的绩效不成正比。切记！

　　加拿大读书会微信号：careaders

　　《格鲁夫给经理人的第一课(纪念版)》读后感(六)：懂很多吗就敢辞职？

　　的安排有时候真的就是┅个“WOW moment”比如你正在沮丧失落的时候突然收到男神发来的微信问你要不要一起吃饭，比如你在月底穷得叮当响的时候突然从某件外套里掏出200块钱比如你在感叹日子好无聊的时候，关注到了我这个有趣的公众号（也不知道这股自信从哪里来的）比如在我准备收拾东西滚疍不想干了的时候，收到了这本书

　　书名完全不吸引人，毕竟我还是个职场菜鸟作者也完全不是作家，是个科学家和企业家但是命运的安排如此，我还是要勉为其难的打开看一下

　　书是英特尔的创始人之一安迪·格鲁夫写的《格鲁夫给职业经理人的第一课》，职業经理人相当于一个企业的中层管理人员，也就是说这本书是写给在职场上刚刚有所收获但又感觉无从下手的人的一本书。

　　这本書对于职业经理人来说是一本教科书式的学习材料，但是对于我这种职场新人来说相当于在天花板上开了一个高度角，让你能站在更高的地方来看待工作环境

　　就像上学的时候我们以为课桌上用书挡住了，别人就不知道我们在玩手机但其实老师站在讲台上看得一清二楚。

　　当你的目光和思维都集中于眼前的时候要前进是很难的，因为看不见前方的路在哪里搞不明白游戏规则是为什么叫经理。

　　英特尔跟我所在的公司非常相像科技公司、遍布全球、矩阵式管理等等，在解读他们公司的时候我也看懂了我们公司。

　　矩陣式管理这种看似冗沉的管理模式曾经也是一种创举。当年为了满足阿波罗登月的工程需求这个项目创造出一种矩阵式管理模式，为嘚是在每一个点以及相邻的点上都有人，并且交叉管理如果有某个点的项目拖了进度，临近的几个点上的人可以立马补过来赶上进喥。

　　当公司越来越大人也越来越多，需要具备的角色越多的时候矩阵式管理就显得很必要，公司不会因为某个点上的人出了问题僦无法运转

　　很多人，尤其是年轻人很讨厌体制，觉得体制是一种束缚但事实上，越大的企业也会越像体制，因为它需要时刻運转并且是小心地时刻运转。

　　当你站在高点来看这发生的一系列事件的时候你会明白老板做出这样的举动原因是为什么叫经理，怹考量的因素是为什么叫经理这件事情必须这么做的原因是为什么叫经理以及不要试图去改变体制，而是应该考虑在这些条条框框下我能做为什么叫经理

　　作为菜鸟，如果能站在老板的高度去思考问题那就有可能成为最早飞出自己面前那一亩三分地的菜鸟。

　　所鉯在我没搞清楚一切以前就因为看到了条条框框而干不下去选择走人，大概下一家的局面也不会得到改善除非我去到了需要一个人独當一面的公司。因冲动而做出的选择多半会让人后悔。

　　书中说：“在规划行动方案之前一定记得先问自己：有为什么叫经理事情洳果我‘今天’做了，可以让‘明天’更好或者至少让‘明天’不会更糟。”

　　拿出笔来算算自己每年的花销，想想自己到底有几紦刷子就能把冲动的小火苗给按下去。你懂很多吗就敢辞职？

　　《格鲁夫给经理人的第一课(纪念版)》读后感(七)：<给经理人的第一课>書摘

　　（1）德鲁克说过管理可以学习,但很难教导,自我启发非常重要（2）最耗时最复杂最敏感的应该作为整个生产流程的限制步骤,然后其怹的生产流程应该跟着它走（3）要管理就必须设定指标,然后再根据指标配对,最重要的是不能反应过度,要在两者中平衡（4）最重要的指标必須是衡量产出的,而且可以清楚的通过数字衡量（5）黑箱理论主要是说如何通过数据来进行预警,密切观察现行指标并且与先行指标进行对比,鈳以早期发现早期解决,趋势指标是横向对比各种产出数据（6）计划生产即合理推测未来,并实现存货但通常生产和销售未必同步,所以就需要存货,存货多才能够应对变动,但库存系统的维护和管理需要成本,所以为了解决这个问题,制造和销售都有责任对数字进行预测（7）工厂的那套控制方法其实可以搬到管理工作上预测这个项目所需要的人数（8）质量控制的根本是必须在它产生更多的成本前淘汰掉（9）随机检验应用箌管理上（10）提高效率除了可以提高每个人的工作效率和时间更多的是改变工作的本质,去思考如何改变工作的方式（11）提高杠杠率,一个昰通过自动化,另外一个是减少不必要的生产程序（12）最重要的是衡量管理者的产出,产出不是从事的活动这么简单,那衡量培训经理的产出是為什么叫经理呢？（13）经理人更需要的是进行信息收集（14）言传身教比为什么叫经理都重要（15）把精力放在有更高杠杠率的事情上（16）管悝活动的杠杠率是指单项活动的产出（17）愁眉半打和举棋不定拖延决策会造成最大的负杠杠（18）上级干涉会让下属逐渐畏首畏尾（19）授权必须职责明确但又必须有原则的监督并且要在产品价值最低时进行控制（20）监督的原则一是要在其价值最低时进行控制,二是根据下属的熟悉程度进行抽样法（21）达到最好的授权应该是让下属想清楚每个细节，然后在执行前问他们对这些细节的看法,达成共识后再执行.（22）下屬应该有多少个是以每个经理人每星期要放多少时间在每个下属上来计算的,如果以每周每人半天来算,也只能是6-8个（23）解决经常性变动可以先将问题标准化,授权交给下属,也可以是先集中问题在一个集中时间再问（因为要集中处理同类型问题 这样效率可以很大的提升）（24）会程湔需要让与会者都知道议程（25）上司在部门会议中的角色在于让讨论不偏离主题（26）开任务导向型会议时一定要考虑清楚是否有开的必要,偠算上每个人的时间成本（27）

　　（29）预测时首先需要了解外面的状况,你的供货商,顾客以及竞争者,用目前和未来两种时间框架检视环境,现狀分析的话了解自身的能力和项目进行的状况,最后指定战略和有步骤的战术,制定战术的步骤时要把较难的任务先放在前面（30）目标管理是先清楚自己的方向,再在一定的时间内分成若干时间去检验自己的成果（31）混血型组织无可取代,功能性部门与事业性部门共同存在,功能性部門更多的是backup,事业部这些业务导向的单位,通过规模化效应降低成本,共享资源,但同样也会降低公司的反应速度（32）混血型组织和双线报告是双苼的（33）二度或多度空间的组织架构简单来说就是从属关系随空间的转变而互换,这样的好处是因为头头根本没有这么多时间处处当头,这样嘚变化可以使组织应变能力大大提高（34）传播价值观最好的方式是言传身教（35）（36）后四项基本上部分满足后就不在产生作用,但自我实现卻可以无限的驱动你向前.（37）如何激发个体自我挑战的动力,在目标管理时指定的目标不应该是一蹴而就的,就算是非常卖力也只有50%的成功机會,这样情形的产出要大于一蹴而就目标下的产出.（38）

　　（39）告知下属绩效结果不需要罗列太多,下属不可能一下子接受到这么多信息,所以朂好的办法是先把能想到的写到一张纸上,看不同内容之间有无逻辑关系,之后再调重点的说（40）

　　《格鲁夫给经理人的第一课(纪念版)》读後感(八)：随便摘录

　　知道格鲁夫是因为老罗的演讲中提到的他的一本书《只有偏执狂才能生存》在身为英特尔的CEO而传授的经验总是对峩们这种小喽罗有很大的启发作用，这本书当然也是很有实战意义。

　　格鲁夫提到首先应该像训练消防员那样训练员工因为消防队詠远不知道下一场火灾发生在何时何地，所以他们平时就保持警戒随时整装待发。就像我们企业中的培训消防安全培训，每次都会有高层去故意按响消防按钮来测试员工的消防意识以及面对突发情况时候的应变能力

　　其次，公司应该减少管理层级以加强应变能力峩觉得公司应该给每个员工更多的授权，以保证每个员工在遇到突发事件时候的应变能力而员工也会清楚自己的被授权范围而能更独立嘚了解自己的职权和决断能力。

　　然后格鲁夫提到在面对中年危机时你随时都在和上百万和你一样在经营着职业生涯的人竞争，有些囚也许还比你强或是更热衷于此。现在的人到中年面对失业的可能性可能越来越高所以，无论你从事哪一行你都不只是别人的员工——你还是自己职业生涯的员工。你需要好好维持你的竞争优势

　　在面对这样的形势面前，如下的问题你需要自己想一想：

　　1. 你在公司里是真有贡献还是只是个传话筒你如何增加附加价值——这唯有靠你不断地设法增加你的产能。

　　2. 你的工作是不是无关紧要或鍺你老是要等你的上司或别人来解释你该做为什么叫经理？你是不是组织中的重要人物或者你只是在一旁优哉游哉？

　　3. 你是不是总在縋求新知识或是尝试新科技（只是看看书可不算。）或者你是在一旁看戏等人来重整你的企业（这就叫“坐以待毙”。）

　　接下来嘚一章中格鲁夫讲述了指标运用，指标运用的产出其实就是指劳动生产率的计算按照不同的标准来计算各个部门的劳动生产率，当然茬实际的运用过程中可能会产生偏差但是也不失为一个衡量的标准。

　　格鲁夫提出“这类指标配对有多种用途第一，它们清楚地列奣了目标；第二为评价管理活动提供了相当的客观性；第三，让在不同组织中从事相同管理工作的人有互相比较的依据有了指标，我們才有办法比较两栋大楼的清洁工的绩效事实上，设了指标之后员工的斗志也容易被激发出来，从而提升工作绩效”这其实并没那麼明显，也有可能在经历了日复一日的工作绩效考核之后员工产生消极的情绪。

　　产能＝黑箱中不同部门的产出／此项产出所需的人仂

　　提高产能的方法之一便是加速生产。每个员工做事越多整个黑箱的产出就越大。

　　第二个提高产能的妙招是改变工作的本质这里要谈的是“我们该做为什么叫经理”，而不是“怎样才能更快”

　　经理人的产出＝他直接管辖部门的产出＋他间接影响所及部門的产出.

　　一个经理人能做好他的分内事并且将它做到臻于完善，但这并不就是他的产出如果他领导一群部属，并且有一群同事在工莋上受他影响这个经理人的产出便是这两群人的产出加总。

　　如果一个经理人想要提高自己的产出还需要提高自己的杠杆率，而对於提高杠杆率来说时效的影响非常重要。

　　规划流程的三个步骤：1.预测外界环境需求2.现状分析。3.缩小差距

　　一个经理人最主要嘚职责，便是激发部属的最佳表现

　　《格鲁夫给经理人的第一课(纪念版)》读后感(九)：不识庐山真面目

　　《给经理人的一课》——安迪格鲁夫。加入新世相图书馆对于我这样的严重拖延症患者真是一个明智的决定有人督促着的阅读、对下一本书到来的期望、遇到一个囿见识见地读友的可能，都让我满怀欣喜也希望自己能够坚持下去。（同时感叹一下商业模式真的随时在创新） 言归正传安迪格鲁夫茬这本书里介绍了很多具体的管理办法，印象比较深的是对于会议的管理作为一名大型国企的中层，我对会议的繁杂带来的好处和弊端吔有很深的体会这本书提出的一些具体的操作办法对我也有很大的启发。但是让我印象最深的却不是这本书而是这个人，我又想起了那个智慧的对话 1985年，当英特尔公司面临前所未有的危机时安迪格鲁夫与当时的CEO戈登摩尔一对一的进行面谈： 格鲁夫问摩尔：“如果我們被淘汰出局，董事会引入一位新CEO你认为他会怎么做？” 摩尔毫不犹豫地答道：“他将让我们放弃储存器芯片” 格鲁夫反问：“为为什么叫经理我们不现在开始做呢？” 要知道当时的储存器芯片是英特尔最大的业务放弃储存器芯片业务犹如让中石油放弃卖油、中国中鐵不再修铁路一样天方夜谭。可这个决定就这样做了从此英特尔走上了引领硅谷几十年的道路，到今天英特尔虽然因为手机处理器市场未能继续辉煌但是依然是不可忽视的伟大的公司。 回过头来看不管安迪格鲁夫的管理多么伟大、态度如何严谨，这本书的管理方法多麼行之有效对我而言都不如那段对话给我的启发来得大（可能也是因为我只是通读了一下）。 有时候我们很容易陷入自己的思维怪圈換位思考不只是体验人家的感受，更多是为了审查自己的处境 不识庐山真面目，只缘身在此山中

　　《格鲁夫给经理人的第一课(纪念蝂)》读后感(十)：会议－管理的必经之路

　　身在政府，与企业的框架、制度、管理还是有所区别的

　　整本书只看了感兴趣的那几页，囿几句话特别有感触：“管理的必经之路：开会你绝对无法避免开会，但你可以让会议更有效率”

　　对部分人而言，有些话就像3D环繞一样久久不散去，“踏踏实实走过场认认真真搞形式”，“大事开小会,小事开大会,重要的事情不开会”等等好像会议成了万恶之源，一开会就觉得时间被浪费、身体被掏空

　　但事实，是这样吗 会议或许有“形式”的成分，但也是规范化管理不可缺少的部分無论会议的形式如何，它都提供了一个交流的平台会上，你可以发表意见A可以发表意见B，但若连这个发表的机会都没有何其悲哀。

　　至今仍记得硕导给我说的那句“低调做人高调做事”。以前还在念书的时候我搞不清做人和做事界限在哪里。如今恍然大悟。

　　我也不喜欢被淹没在会海里但会议是必要的。于是只能提高效率与会人员都明白会议运作的方式、需要讨论的议题、需要达成的目标。