企业、公司各类优秀员工颁奖词
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集团公司优秀员工颁奖词
一、##办公室、某员工:
夙兴夜寐依旧笑揽风云！她是集团上下沟通的纽带,华龄的每一个脚印中都铭记着她的无私奉献.未曾请缨提旅,已是鞠躬尽瘁.言有物,行有格,她从一个新的精神高度见证了华龄集团的崛起,她以端正的品行傲然芳丛！
与菊同野,与梅同疏,与莲同洁,与兰同幽,与海棠同韵,定堪称花里神仙！
二、##部、某员工:
心怀逸兴壮思,笔下腾蛟起凤！她用笔尖敲响华龄的乐章,她把集团的每一个瞬间铭记成永恒.心有良知璞玉,笔下道德文章.不言倦苦皆因内心品质,她是德之大者.胸中有韬略,文思如泉涌,她的名字注定要被华龄铭记.
采得百花成蜜后,为谁辛苦为谁甜&&
三、##公司、某员工:
岁月打着行进的旗语,他像出膛的弹丸,穿越华龄人的希望.网站里的独舞,是日与月的交响；创意中的奇葩,是静与动的纠缠.他把疲倦遗忘在重霄之外,没有岸,便没有可供搁浅的滩.征途中,抖开暗色的征衣,烈烈成旗！
放不开眼底乾坤,何必登斯楼把酒；吞得尽胸中云雾,方可对仙人吟诗.
四、方##（仓储&&收货组）:
大家眼中的你,一如秋日里的雁去云飘,是一道从容而又朴实的景致.对待工作你讲原则、有觉悟、重理性；对待同事你很真诚、够交心、挺热情.品若幽兰,芬芳而馥郁；心似荷红,淡泊却出色.你是母婴之家河床里淘出的金子,方正质朴,无愧荣膺优秀.
你美妙而又惬意的打工岁月从这里开始.诚至柔,方可无所不化；心更宽,才能无私在胸.做一个懂得感恩、知足常乐的员工吧,博得大家更多的礼赞.
五、吴##（仓储&&发货员）:
晚班工作是辛劳的,其中的累,你当作一种快乐来体会.枯燥的岗位,因为有你的付出,融入了些许色彩与生机；平凡的集体,因为有你的奉献,平添了几多活力与朝气.在这些苦着累着的日子里,你的优秀纯粹就是员工心目中最明亮亮、最暖呼呼、最红彤彤的引领.
真正地超群,不仅体现在自身,更多是你的团队；不仅体现在工作,更多是表率做人.穷乡僻壤走出来的乡姑又怎样？历练中的你,好一个超凡脱俗,卓尔不群.
六、余##（仓储&&单证员）:
生活中的你温柔端庄、秀外慧中、静如处子；工作中的你热忱盈怀、劳心劳力、动若脱兔.你的一言一行、一举一动总是在一朝一夕的工作中落地发芽、开花结果.从一个零基础、低学历的女孩,到单证系统独当一面的行家里手,你不愧是一线员工成长案例的最佳范本.
玉露点点晶莹,梅花朵朵傲霜！内外兼修、表里如一.曾经你说,你是如此深情地热爱这份工作:依然！始终！永远！我们在这娓娓的倾听中收割你忠诚的麦穗！
七、安##（仓储&&发货员）:
注视你工作时的样子,犹如穿过库位间的风,不事张扬却又生动活泼,无声无息却能清新拂面.排排组组的货架间,看你灵巧地闪现,不倦地往返,乐此而不疲.欣赏这阵风,宛如你心灵散发的光辉,能够摇响物流团队和谐的风铃,能够鼓涨母婴之家前行的船帆.
服务门店安心乐意,为人处事志洁行芳,不要把心锁进了调拨组三个人的小天地,宽敞与高远决定你的发展.期待着你的未来有上乘的表现、更高的空间与更大的作为.
八、闫##（线下事业部&&网络订单员）:
传承着你明矾般纯净的品质,始于选择母婴之家的华丽转身,一切因为经历,所以博爱；因为博爱,所以收获.你是一个婉约可人的江南女孩,浅笑盈盈,满面春风,深得网络客户的首肯；你是一个勤奋踏实的优秀员工,精神抖擞,任劳任怨,赢取身边同事的赞誉.
从客户需求的最深处,继续挖掘你的潜力吧.但愿你不但完善与提高自我,让荣誉力量的大旗在心灵的天空高高飞扬,让母婴之家的口碑在网络的空间猎猎作响.
九、姚##（客服部&&客服员）:
平淡的工作在你的担当下,变得丰富与生动；纠结的投诉在你的梳理下,变得顺畅与通达.没有润滑的世界会变得怎么样？你用你的聪慧与技巧、耐心与毅力告诉我们,客户中的感情链,工作中的流程链、同事中的沟通链,你环环用情润滑,节节尽心相扣.
怎样做好客户体验？你是这样身体力行的:客户满意不是标准,客户惊喜才是超值.模范故事需要传递,榜样个案需要倡导.年近而立的你,芳菲仍独秀,美丽一百分.
十、张##（财务部&&回款员）:
你的青春妙龄,在叠叠回款单中一页页翻过,枯燥,但充实是主题；你的金色年华,在个个数字里一天天跳跃,单调,但责任是重心.耕耘在票据间,勤勉于计算中,你也许会错过很多的约会与假日,但你没有错过与优秀作伴,与卓越相随,与成长同行.
寄语这个北方女孩:不张扬,不浮夸,有原则,会协调,规避风险,良性沟通.兢兢业业的态度决定了你如此的优秀:为你的翠绿人生干杯,为你的脱颖而出喝彩.
十一、朱##秀（商品部&&库存管控员）:
你的年度关键词:&交给&.接替谁你就交给谁,怀疑的目光变成了肯定.&担当&.依靠不在了,瘦弱的臂膀也能成就中流砥柱.&快乐&.你用爽朗与乐观把同事的心窗一一打开,复制着你春风般的心情,传递笑声,粘贴阳光.你的2010,拔节着,很美的注脚.
十二、张##（商品部&&商品部经理）:
母婴之家是我的江湖,我愿意在此停泊.这一泊,就是六年.追风少年成才俊,风雨兼程见肝胆.始终如一,矢志不渝,一点一滴,一滴一点,诠释着什么叫患难与共,什么叫不离不弃.你工作的激情象花象草,蓬勃在母婴之家每一个员工心灵的清早.
三郎拼命龙腾虎跃,七载发展云蒸霞蔚,你的坚持和努力见证了公司的凤凰涅磐.真正的标杆,一定是和你一样用爱的路径与真的维度,为大家做出良好与清晰的垂范.
十三、刘##（线下事业部&&目录专员）:
翻开书香氤氲的目录册,读你的智慧与用心:如品香茗,开卷有益.客户文化的底蕴镌刻在封面,全心全意的心迹流露在扉页,专业专注的服务罗列其中.你就是客户眼中最心仪的一本目录,丹心一片,为亲子活动做宣传,为商品选择做指点,为客户需求出方案.
刘丹,未来的线下市场需要你锐意创新,宽容大气,需要着你横戈跃马,开疆拓土.继续亮剑吧,用你闪光的付出与勤奋的耕耘感召着自己的青春,感召你的顾客！
十四、杜##（门店部&&导购）:
在车床组,你的表现有目共睹:吃苦耐劳,积极主动,尽职尽责的工作作风渗透到了门店的每一个日子,每一处角落.对待顾客,你总是报以热情洋溢的笑脸,绝好地示范着导购的职业形象；对待工作,你总是一展细微甜美的技巧,极佳地诠释着销售的服务精髓.
销售战场建功业,长风破浪会有时.寄语甘肃高原走出来的女孩,志存高远,用你的快乐与爱心向我们的同事与顾客奉献一份回味无穷、脍炙人口的西北风味.
十五、毛##（门店部&&导购）:
春华秋实的包装,春兰秋菊的商标,春风秋月的价值,你是员工中的精品；阳光大气的设计,灿如莲花的形象,吸人眼球的内涵,你是门店的一张名片.客户一旦在你视野中驻足,又岂会不为你的风景买单？你全身心地融入在都市的橱窗中,潇洒地推销着自己.
你的优秀像春日的清风,给我们的团队潜移默化的温馨；你的优秀像秋天的篝火,给我们的工作如火如荼的热情 .沧海一粟、心香一瓣,欣赏一朵销售的金花这般妖娆地盛开！
十六、许##（门店部&&导购）:
打工,一个青春无悔的主题,你用自己的故事,向我们娓娓解读.普通的外表却气质不凡,专注是你拒绝平庸的分水岭；稚嫩的年龄却周详稳重,细节是决定你成熟的试金石；浅显的历练却业绩突出,努力是你永远向上的风向标.我们眼中的你:有价值、很真实.
你是销售团队中的佼佼者:你用专业和周到的服务打动顾客；你用技巧和责任的推销赢得顾客；你用真诚和耐心的素养满足顾客.如此上佳表现,胜境共欣赏,文章来颂歌.
十七、李##（电销部&&接线员）:
电话这头,是你美轮美奂的天籁之音,体验就这样传导越来越深；电话那头,是顾客心满意足的感恩之声,口碑就这样传递越来越远.一根电话线,连住你与顾客的心,奉献总在线,服务无忙音.这根线,以你的个人目标为导航,汇集着青春的点点滴滴无限延伸.
蓓蕾腊前破,梅花年后多.你,是母婴之家员工中最美的兰朵！一枝忽先发,百花皆后春.继续用行动、用表率,用榜样的力量,生发你的团队,你的目标,你的人生.
十八、张##（电销部&&接线员）:
顾客电话的每一个需求,你理解为顾客的渴望；顾客渴望的每一种产品,你量身定做解决方案；从话术到技巧,你不墨守成规,你张扬着创新的翅膀,增值的人情与个性.搁下话筒,你和顾客间完成了从交易到体验的质变,你和目标间完成了从达成到成就的升华.
星星之火,可以燎原.你的一举手,可以定格成行业旗帜,让师道的文化得到推崇与膜拜；你的一投足,可以沉淀为精神沃土,让优秀的种子得到萌芽与盛开.
十九、王##（系统部&&程序员）:
流程的管子堵塞了,你就是尽职尽责的清道夫；作业的缺陷暴露了,你就是技术精湛的修理工；系统的管控滞后了,你就是严谨规范的优化师.你把激情融化在每道程序中,利用事业心这个强大的数据库,测试客户满意的指数,生发自我价值的报表.
你用大视野、前瞻性、客户意识链接系统；你用责任感、忠诚度、成长方案刷新青春.你用你的智慧为自己的人生编程.小龙,2010,企业最给力的员工,当之无愧.
二十、雷##（系统部&&程序员）:
你的心灵沉积着春天开花的悸动,你的眼中充满了梦想放飞的期待,但你深知一切始于足下的道理.忙碌与紧张的工作中,你依然激情洋溢,坚守职责,如此君子,我们理应喝彩.温馨与活泼的团队里,你最能冲锋在前,勇挑重担,如此男孩,让人好生欢喜.
期待你一如既往地以实干者的名义,在it领域披挂上阵、横戈跃马,攻城拔寨.运动小子携雷厉风行之势,假以时日,阳光少年也能勇冠三军.
二十一、周##（人事部&&人事专员）:
与母婴之家结缘,是你牵红线；与企业文化牵手,是你挑重担.员工是公司发展的优质矿,你勤于沟通多开采；人才是公司飞跃的绩优股,你高度重视深挖掘.看你昨日招贤台上选良驹,方有今朝群雄会中聚英才.于无声处,我们为你的努力付出而称颂.
做周而复始的工作,用标新创异的思想,扎根在母婴之家这片土壤,签一份无怨无悔的契约.让激情在新的一年绽放,让信誓在今后岁月践行.永远,做最棒的你.
《企业、公司各类优秀员工颁奖词》由“CiCir8eebresfi”分享发布，如因用户分享而无意侵犯到您的合法权益，请联系我们删除。你的公司如何吸引优秀员工（管理者必看）你的公司如何吸引优秀员工（管理者必看）通货膨胀百家号我经常听到有人问我：“庞薇老师，我已经对我的员工（伙伴）够好了，但还是有人会走会离开，到底为什么？”我也经常说：“这个世界最难做的工作，就是和人打交道。”那么借着这些问题，我们从以下两个公司，来看看，能不能有所收获。顺丰员工这么拼命，只因公司做到了这3点顺丰快递小哥的拼命在行业内是出了名的，遇到车祸，爬起来看看没事，就会继续送快递。是什么原因让他们如此拼？有人说顺丰的管理模式就是“精神上重视你，物质上不亏待你”，从之前王卫为顺丰小哥“找场子”的故事不难看出这一点。随着网购平台的快速发展，快递行业也是如日中升。而在快递行业里的领头者“顺丰”就更是将快递服务做到了极致，大家都知道，顺丰的快递员是真的很拼，送快递的时候在路上出了车祸，爬起来一看没事，还是要继续送快递。你可能很好奇，一个跑腿送快递的，怎么这么拼命？就单单为了钱？那很多高薪资的工作也没看到别人那么拼命啊？其实，顺丰小哥之所以这么拼，是因为企业会“管理”，顺丰的员工管理模式可以简单总结为：精神上重视你，物质上不亏待你。员工拼命不单是为了钱公司的持久发展从何而来？组织员工高绩效从何而来？现在的管理者们多数都是把注意力放在了物质金钱的激励或刺激上，依旧把人当成了一种经济型的动物，认为员工都是为了趋利避害，重赏之下必有勇夫，有钱能使鬼推磨。其实不然，很多企业给了高于市场价0.5倍的薪资也没能留住人才。在很多企业中，员工能够开心、拼命的工作，经济性的作用特别是金钱的作用在里面起的作用并不大，而是这些公司让员工有一种信念，这种信念在鼓励并引导他们向前走。内在驱动的魔力顺丰对员工的激励和关怀让数万快递员甘愿为之拼命打天下。其激励制度真正的做到了“精神上重视，物质上不亏待”。通过信念的共振，从内部驱动员工。这种共振体现在早期顺丰传递的情怀，即“人无我有，人有我优”，从刚开始的“EMS做不到的，我们能做到，EMS能做到的，我们能做的比他更好”，到后来的“让那些跟不上的老员工通过开嘿客这种创业、创新来帮助员工寻找个人定位”，在此种精神共振的基础上，每个人都不仅是为了五斗米而工作，而是为了自身的信仰和梦想工作。多数管理者，实践者或创业者都不太有耐心去花精力在这些所谓枯燥的理论上，他们更看重的是一些可以立竿见影的技能，工具和方法，比如奖金和物质。孰不知在激励的手段中，金钱所占的比例越大，它的效果就越差，我们来看一看那些伟大的企业标杆，他们的成功之处更多的是在于信念的共振，而不仅仅在经济上给员工有多少实惠。顺丰在薪酬激励上是怎么做的？快递员的全面薪酬体系，包括直接薪酬和福利两方面，其中，直接薪酬又包括工资和奖金，福利又包括经济性福利和非经济性福利。在全面薪酬体系设计过程中顺丰做到了以下几点。1、直接薪酬保证：内部公平性和外部竞争性。在直接薪酬设计过程中贯彻多劳多得的原则，实行绩效工资，设置合理绩效考核指标，如业务量，客户满意度，快件投递准确率等。考虑到快递员工作性质的特殊性，提高浮动工资的比例保证快递员的工作效率。同时可以设置季度奖金、年终奖等，对优秀员工给予精神上的表扬和物质奖励，留住优秀员工。2、完善福利制度，保障快递员的工作环境。经济性福利方面，针对快递员恶劣的作业环境提供人文关怀的经济性福利，比如提供高温高寒补助，夜班人员提供夜班补助，饭补等。非经济型福利方面，要充分尊重员工，通过提供弹性工作制、提供更多的内部晋升机会等方式满足其更高层次的需求。3、充分利用企业文化，激发员工的内部动机。利用企业文化的人文关怀和企业愿景的构建，让员工感觉到自己不仅仅是一个快递员，而是受到企业精神层面的重视，为企业愿景一起努力的必不可少的一员。在这方面，企业可以借鉴海底捞的情感文化的实践，通过员工满意激发员工的工作热情，从而践行客户满意的经营理念，高度重视精神激励。管理者应该如何反思？当我们要求员工忠诚的时候，我们爱护他了吗？当我们要求员工要爱岗敬业的时候，我们关心他了吗？当我们要求员工奉献高绩效的时候，我们培养他了吗？当员工犯错了的时候，我们有没有想过他是因为什么犯错，是能力不足还是态度问题？总之，当管理者都能够思考怎样做能让员工体会到公司的老板和高管在精神上重视你在物质上不亏待你的时候，员工还有什么理由不好好干，不去拼命打天下呢？海底捞成功基础——人才管理四大机制海底捞的牵引机制一、张勇的思想就是海底捞的文化客人是一桌一桌抓的；把员工当成家里人。二、企业考核什么员工就是什么顾客满意度（客户指标）员工积极性（内部运营指标）干部培养（学习与成长指标）三、最好的培训就是传承，培训做的最好的组织就是直销公司：师傅带徒弟；从上往下带。张勇明白一个道理，好过程才能有好结果，但好结果并不一定有好过程，故不考结果性的财务指标。海底捞的激励机制一、长中短期薪酬激励体系短期工资水平处于中上游；中期奖金与分红；长期股权激励。二、激励不仅仅是钱：海底捞独有的嫁妆；所有的管理者必须从服务员干起；只要坚持就能够凭双手改变命运。三、吓人的授权：基础员工有免单权；中层员工有开店权；高层员工有决策权。海底捞：以内部监督为核心的约束机制农村犯罪率低是因为大家不仅熟悉，而且有亲情关系；城市犯罪率高是因为大家不仅不认识，而且有敌对情绪；海底捞的内部员工之间不是朋友，就是亲戚，相互约束；海底捞的行为规范不是写出来的，而是靠以身作则传承下来的；所有他们的行为评价最原始也最有效，我就是这样做的，这就是标准。海底捞的竞争与淘汰机制一、竞聘上岗制度不能吃苦的在海底捞呆不久，哪怕你是博士生；不讲诚信海底捞永不录用，哪怕你曾经立功无数；连创始人施永宏都因不能胜任而退居二线。二、人才退出制度小区经理走，给20万；大区经理走，送一个店。海底捞员工的薪酬制度海底捞员工薪酬构成是建立在他们的“员工发展途径”之上的。普通员工可以通过升职提高工资，如果不能升职也可以通过评级提高工资。比如某家店员工大概在170名至180名之间，有1名店长，1名实习店长（从后堂经理提升），1位大堂经理，1位后堂经理，9名领班。不同级别人员基本工资和分红不同。所有做满一个月的普通员工都参与评级，领班以上则不参加。全店有1名功勋员工，2名劳模员工，2名标兵员工，27名先进员工。不同岗位的基本工资不一样，但是高出来或者低出来的那部分完全会被级别的不同拉平，甚至高变低，低变高。比如功勋员工的总收入就在大堂、后堂经理之上，更是比自己的领班高出很多。并且功勋员工享受到更多的福利待遇，受到更多的尊敬。除了普通员工的收入可以超过经理这一特色之外，海底捞员工工资中还用了一个很有特色的制度：分红。其实“分红”与“奖金”并不一定有本质上的差别，都是从利润里拿出一部分来奖励给员工；而且“分红”不一定比“奖金”高到哪里去——可能会高一些吧，也可能不会高，谁知道呢？但是，“分红”这个词绝对比“奖金”更有魅力。很多单位都给普通员工奖金，而只有他们海底捞给普通员工分红；绝大多数企业都只给股东分红，而只有他们海底捞给普通员工分红。换句话说，“奖金”的激励效果已经退化了，甚至快要沦落到和基本工资一个地位；不给奖金员工肯定不满意，给多一点奖金也不会提高多少员工满意度。但“分红”还是一个“新事物”，激励效果还很大，员工说起他们有“分红”的时候都特别自豪，因为他们感觉到了和别人不一样的待遇。海底捞是如何做员工管理和激励的近看到一个奇葩卧底日记，知名餐饮公司西贝莜面村的一名员工卧底海底捞几个月，写了一个几万字的长篇海底捞经验总结，很干货，很内部，这是真的揭秘。海底捞有一个很厉害的哲学：把员工当人。要知道，小米也曾把海底捞当做学习对象。小米联合创始人黎万强最近写了本小米的内部手册《参与感》，其中甚至提到一句话：团队第一，产品第二。海底捞是传统企业里把“团队第一，产品第二”做到极致的公司。海底捞是如何做到的？1、人比制度更重要。海底捞有很多制度，比如他们的工资制度、晋升制度、新员工培训制度、新员工接待制度等等。但是我们同时也能够想到：西贝也有很多很详细的服务标准，很多很好的管理制度。问题是，我们的制度在打瞌睡，而海底捞的制度却精神抖擞。2、一名管理人员一天感动10名顾客，还不如一天感动5名员工。3、神奇的工会组织。工会的加入条件相当严格，最关键的一条是要宣誓终身在海底捞工作，直到退休，即使海底捞垮了也不离开。这是铁杆员工机制。当然，还有更先进的武器，比如互联网公司的期权机制。但是，看看海底捞对人的N多细节，很受震撼。以下文字源自西贝员工：在海底捞，我看到的很多现象让我惊奇，因为这些东西是只有在书本上才能读到的关于成功企业的传奇故事。店长开例会，说总公司正在为忠诚员工修建养老公寓，几分钟之内就让每位员工都受到鼓舞，就像松下幸之助在做“250年计划”的演讲。只要到了上班时间，所有员工都不会停下来休息——安检员（职责相当于电工）在上客高峰期端盘子传菜；传菜员传出去一趟菜以后总是捎回一筐脏盘子；收市之前的上客低谷期，传菜员、服务员、保安都到洗碗间洗碗、擦盘子——这种效率只有在麦当劳有过；店长以及大堂经理、后堂经理总是出现在最繁忙的地方，干起活来比很多熟练员工还麻利。很多时候我们都感叹：这是一个什么企业啊，他们简直是在创造奇迹！而最让我惊奇甚至不解的是：在经过长时间、高强度的工作以后，员工还能保持心情愉快，甚至面带笑容。海底捞员工之所以做得好，是因为用心在做；之所以不累，是因为对工作有激情。而之所以用心，之所以有激情，则是因为自己受到了感动。被同事的感动，被火热的工作环境感动——而最重要的是被企业所感动，被领导所感动。为什么要感动员工？第一、是因为我个人在海底捞实习的每一天都被店里的领导、同事们感动。用“感动”一词并不夸张，无数的新员工也同样每天都被感动。正是因为被感动，所以每一个人都积极主动的在工作。第二，“感动员工”应该是对所有管理人员的基本要求。一名管理人员一天感动10名顾客，还不如一天感动5名员工，因为受到感动的五名员工绝对不止感动10名顾客。只有要求管理人员感动员工，才能与要求一线服务人员“感动顾客”在逻辑上保持一致。服务质量问题并不在服务本身：服务流程可以制定得无限完美，服务标准可以要求得无限严格——但是我们能做到些什么？服务问题本质上是对服务人员的激励问题。亲情服务不是靠高标准要求出来的，也不是上级能够培训出来的，而是传递的——将别人对自己的亲情传递给顾客，将自己受到的感动传递给顾客，这才是亲情服务。要传递就要有来源，谁来给员工亲情？谁来感动员工？我们不能把感动的来源寄托在别人身上，只有我们自己努力，让我们的企业、让企业所有的管理者来感动每一名员工。其实，“为什么要感动员工”这个问题太简单了——就跟我们为什么要求员工感动顾客一样简单，问这个本身就有一点冒傻气，所以在这个问题上不用再说太多。如何感动员工？我们用什么感动员工？海底捞的一位总部领导曾经对包头海鲜店的领导说：“一定要关心每一位员工。你可以不用他，但是不能不爱他，不能不关心他。”我当时听到以后就很受感动。并且我觉得，这句话说出了感动员工的真正方法：关爱是感动之源，只有付出我们的关爱，员工才能被感动。如何关爱呢？我们可以看一看海底捞是怎么做的。1、新员工入职培训一定要把入职培训放到第一个说，因为入职培训实在太重要了，每一个新员工都在入职培训中得到很多东西。首先，他们得到了系统内最优秀培训师的指导。海底捞每家店都不直接招聘人员，而是由片区人事部负责统一招聘，集中培训。所以可以在系统内挑选一名最优秀的培训人员做培训工作。培训师在第一天开始培训之前就告知每个人她的电话号码，并表示以后有困难可以随时给她打电话。这也是海底捞的所有管理者的共同方式，新员工到店以后店长、大堂经理、后堂经理都会给手机号码，都会让员工在困难的时候给她（他）打电话。其次，他们融入了一个小集体。这个小集体只有十几个人或者二十几个人，这就比一开始就要到店里与一两百人相处容易多了。每一期培训的新员工都会自动结成一个群体，有了这个小群体，再融入大群体就相对容易一些。在培训结束到店实习后，店里也是安排同一批新员工一起吃饭，一起开小会，也有利于这种小集体的形成。这种小集体也没有形成“派别”的危险，因为几名新员工实在不可能形成什么“实力”。但是这种小集体却能迅速消除孤独感，使新员工尽快进入工作角色，融入大集体。再次，使新员工投入工作有个缓冲阶段。海底捞的工作时间是相当长的，工作强度也很大，新员工一来就工作可能会受不了。在培训期间，每天只上6个小时的课，内容也很简单，吃得不错，住宿环境也不差。这对很多农村来的新员工来说，就跟度假似的。在这里需要了解一些制度、业务流程，并做好吃苦的心理准备。最后，新员工接受入职培训以后底气更足。其实培训的内容并不是很重要，重要的是经过了脱岗的培训，重要的是有没有培训给员工的心理暗示很不一样——海底捞的培训至少可以给新员工两种心理暗示。第一，我们经过培训，我们是“正规军”，不是临时拉起来的“雇佣军”，更不是“游兵散勇”。第二，我们在学习，海底捞让我们学习，给我们学习机会。有这两种心理暗示，以后工作肯定会更加有底气。从企业的角度来讲，集中培训相比分散培训而言，也是投入成本较小的一种方式，而且更有利于企业统一标准。集中进行入职培训的好处远不止于此，甚至可以说每一个新员工以后的工作都会受到入职培训的深刻影响。公司已经准备在2007年做这个工作，我觉得这是一个很好的事情，应该会取得相当的成果。2、新员工所受到的礼遇新员工到店后的待遇，我只能用“礼遇”一个词来概括，而不能用其他词。因为店里从店长到每一个普通员工，都是在“接待”新员工，并且这种“接待”不能不说是“隆重”。首先，店里所有领导都要轮流接待新员工。培训师考核新员工合格以后，分配到各店，都是首先由店长亲自接待。新员工进点以后认识的第一个人是店长。然后店长会告诉新员工一些重要的注意事项，然后带着新员工吃饭，还要开一个沟通会。沟通会就是店长自我介绍，然后列举若干榜样，激励新员工好好干。店长之后，大堂经理、后堂经理，以及实习店长、实习经理（有的店有，有的店没有）会轮流接待新员工。程序都差不多，都会介绍自己，留下自己的手机号码，让新员工有困难了跟他们说。然后经理会把新员工交到各自的部门领班那里，交待领班要怎样怎样。领导都这样接待新员工，其他人焉能不热情？其次，新员工提前下班，单独吃饭。店领导的这些接待大多是在晚饭的时候进行的，新员工的晚饭是由接待经理亲自安排，然后提前下班吃的。新员工的下班时间一般是和下早班的人一致，要比正常上班早一、两个小时。接待经理会亲自通知新员工下班，并且亲自搬桌子、凳子，亲自摆碗筷，亲自给新员工打饭。新员工吃晚饭也不是和大家一起，而是单独的桌椅，就只有几个新员工在一起。培训一批人分配到店大概是8天，新员工的这种待遇大概会持续4、5天至一周。因此，接待新员工并给予优待是店长及经理们的常规工作。再次，师父的认真指导。在海底捞，带徒弟是一件很光荣的事情，只有优秀员工才能带徒弟。并且，指定师父是在例会上进行，全部员工都看在眼里、记在心里。在例会上店长为新员工“征师父”的时候，响应很是热烈。每个师父都会拉着徒弟的手坐到自己身边，大家都会报以热烈的掌声。店长也会很郑重的告诉师父们，要在业务和生活上关心徒弟，徒弟的发展就是他们的发展，徒弟没有进步就是他们的失职。经理给新员工沟通的时候也会问新员工师父对他们好不好，随时了解情况。所有这些，都让师父们不敢怠慢，不能怠慢。有的师父还在第二天晚上带着徒弟聚餐。然后，对新员工有跟踪调查。调查的对象是新员工，但内容却是针对其他人。比如店长有没有在第一时间接待，经理们有没有安排好生活，领班有没有讲解店里的情况，师父有没有认真带你。还有吃得习惯不习惯，住的舒不舒服之类。这些调查也是地区人事部做的，有时候就是培训师在做，所以也可以算是回访。新员工这几天受到的这些“礼遇”，至少可以激励他们充满激情的工作一个月。而一个月以后就习惯了，就融入这个团体了。3、领导时刻都在每一个员工身边海底捞的店长、经理在店里都有很高的个人威望。主要原因并不是他们的职位，而是所有员工都会有这样一种概念：如果我需要帮助，店长和经理一定是最可靠的人——不管是生活上的事情还是工作上的事情，只要我开口，他们就会帮我，甚至不用我开口，他们也能知道并做到。店长和经理们都不会呆在办公室，绝大部分时间都是在工作第一线，哪里最忙、哪里最需要人手，他们就在哪里出现。一是指挥员工之间相互协作，二是随时帮助需要帮助的员工。员工会喊：“张姐！帮我把单子带到后厨一下。谢谢！”也会喊：“张姐！我这桌客人要点菜，帮我给那桌客人加一下豆浆。谢谢！”一个普通员工，他需要什么样的上级？一定是一个能够随时帮助自己的上级，而不是经常坐在办公室、甚至都不在店里的上级；一定是一个能够随时鼓励自己的上级，而不是一个经常批评自己的上级；一定是一个能够用实际行动告诉自己哪儿做得不对的上级，而不是一个只用嘴说自己错了的上级；一定是一个对业务比自己还熟练的上级，而不是一个不能动手的上级。所以，在海底捞做一名普通员工比在西贝做普通员工容易，因为普通员工主要受到激励；而在海底捞做一名管理者要比在西贝做管理者难，因为管理者不仅需要熟练掌握所有业务，更主要的是要关心员工。他们甚至需要是优秀的演说家，所到之处要能够提高员工的士气。海地捞每家店的办公室都很小，只有财务人员才在办公室，才坐在椅子上工作。店长、经理们在上班时间和普通员工一样，是不会坐的，也不会时不时就往办公室跑。再加上他们还要考核员工，安排员工生活等一些事情，海地捞的店长、经理们在体力上就要比普通员工辛苦得多。但是没有人露出疲倦的样子，即使眼睛里充满血丝，也会闪烁光芒，被看到的人会感受到赞赏与鼓励，很受振奋。但是，人毕竟都不是铁打的，海地捞的店长、经理们这么玩命的工作，如果没有人激励他们，他们也撑不住。员工的激励来自店长、经理，而店长、经理的激励来自他们的前任、上级，还有他们的创始人张勇董事长。海底捞某店实习店长曾经说过，她的师父、她以前的店长、北京片区总经理袁哥，还有张勇张大哥，他们那些人才是真正知道怎么关心人，她自己比起他们来差得远了。当然，只有精神的鼓励是不够，海地捞为店长、经理们提供了让他们感到惊讶的待遇，并且描绘了美好的前景，每个人都还能得到提升。4、协作比分工更重要海底捞不同部门员工的上班时间都是一致的，只分早班、正常班、晚班。同一班次所有人都一起上班，一起下班。那么肯定会有人有时工作量太小而有时工作量又太大。于是，调派清闲的人去忙的部门帮忙就是领班和经理们的重要日常工作之一。他们总结出了从不同部门调派人手的规律，比如早饭之后调派洗碗间阿姨们到上菜房帮忙摘菜、洗菜，十一点半以后调回；随即调派几名传菜员到上菜房帮忙配菜，一点左右调回，并且调出几名上菜师傅出来帮忙传菜；两点钟则会调派很多不忙的人到洗碗间洗碗、擦盘子。往往在同一个区域服务的会是很多不同部门的人。比如送锅底的是配料房的人，给客人进行桌上服务、发毛巾的是服务组的人，收台、撤餐具、加豆浆的是传菜组的人，拖地的是保洁组的人，传菜过来的很可能是上菜房的人。由于入职培训是全面的培训，进店以后也会轮岗，年轻人一般都会所有的前、后堂程序，而年长一些的人也差不多会后堂大多数程序，所以协作起来一点都不困难，也不会出现责任不明确的问题。对传菜员有一个很基本的要求，就是来回不能空手。其实这也是对每一个人的要求。店长如果从前堂到后堂去，也不会空手跑，而是会带上一个撤下来的锅底，或者捎回去几张服务员来不及下的菜单。撤台一项工作，某店105张桌子，只有4个专职撤台人员。因为收餐具、送餐具这些工作大家顺便就帮着做了，他们基本上只需要擦桌子。传菜员传菜的时候，发现有时很难做到回去不空手，因为有时候实在没什么可带回去的，能带的都已经被大家带回去了。“来回不空手”这个要求太厉害了，极大的提高了效率，节约了成本。分工是提高效率的好事，但是如果规定每个人只作自己的事而不顾其他就太僵化。因为由于工作性质差别，每个部门最忙的时段不一致，帮助别人并有别人的帮忙能够将劳动量均匀分摊下来，而大家相互帮忙也是一件让人感到快乐的事情。接受别人的帮忙以后，被帮助的人绝对不会吝啬多说一声“谢谢”，而距离就会在不知不觉中被拉近。海底捞设计这种相互协作的制度，就是创造一种人人相互关爱的环境。他们做的很好。5、崇高的工会组织海底捞的“工会”不同于国家的正式工会机构，而是一个所有骨干、核心、忠诚员工的组织。他们都是老员工，工作年限至少是8年、6年半、3年。所以这个工会组织有些奇怪，类似于国家的中国***组织。当然，组织性以及严密性目前还不是很强。工会的加入条件相当严格，最关键的一条是要宣誓终身在海底捞工作，直到退休，即使海底捞垮了也不离开。而张勇也在工会宗旨中承诺，即使公司垮了，他也不会丢下工会会员不管。工会会员提起工会时，她们都一脸崇高，说她们是自愿为海底捞工作终身，所以能够有工会胸牌。佩戴工会胸牌绝对是相当有荣誉的事情，因为现象表明，工会会员都不佩戴显示他们职务和级别的工牌，而只带工会胸牌。就是说，在他们看来，工会会员胸牌比店长的胸牌还有有价值。所以成为工会会员的人都有一种自豪感。工会的人并没有多出一些待遇来，但是要承担更多的义务。最重要的是要提携普通员工，用自己的行为感召同事。有这样一些榜样在身边，员工确实能够感受到进步的动力。因此才能说海底捞的工会“崇高”地位。6、无处不在的鼓励海底捞的鼓励工作做的很出色。员工到店里时间虽然不长，就都能感受到无处不在的鼓励。首先，领导在店里面和员工在一起工作本身就是一种莫大的鼓励。领导们开会相当有煽动性，你不受鼓舞都不行。虽然他们的内容和风格会各不相同，但是都从不同的方面鼓励你。其次，因为领导时刻都在员工身边，所以他们能够看到员工做得好的地方，能够做到随时鼓励员工。鼓励有时候是当时的口头奖励，也有时候是第二天例会上的实物或者现金奖励。比如说我在某店实践培训的时候，后堂经理安排我负责传菜岗铁架子的卫生，我做得还不错。快下班的时候后堂经理会找到我，然后鞠一躬，说，谢谢你，你今天卫生保持得很好。并且这件事会告诉带我的培训师，培训师又在下班后的小会上表扬我一次，奖励一个苹果。每天例会上都有人受到表扬，小会上也有表扬。第一天新员工入职的例会上，最早自我介绍的奖励一瓶雪碧，唱歌的奖励一瓶酷儿。晚上新员工小会上后堂经理又给每人奖励一个橙子，原因是大家做的都很好。第二天你可能又得到一个苹果的奖励，原因是礼貌用语用得好；第三天早上小会可能又得到一个苹果，原因是请店长吃了一根从地上捡起来的油条，店长说节约意识强，交代领班一定奖励一个苹果。再次，表扬的权力放得很低，批评的权力却很高，甚至可以说很少有批评。比如在部门小会上，领班就可以奖励苹果，直接从水果房拿苹果就行了；比如店里有一个公告栏，谁都可以写一封表扬放到那里，所以表扬稿的落款五花八门，有的是店长，有的是领班，有的是某位基层员工。然后，海底捞要求对待同事要跟对待顾客一样礼貌，还有很多相互问好的具体要求。比如同事照面要把右手放胸口，弯腰鞠躬（跟客人打招呼也是这种姿势）说“你好，辛苦了！”；比如送脏餐具回洗碗间要说“你好，辛苦了，请回收！”，洗碗阿姨要说“收到，谢谢！”；比如下单到上菜房要说“你好，辛苦了，请上菜！”，师傅们也要回答“收到，谢谢！”；比如上菜房出了配好一托盘菜后要说“你好，辛苦了，请走菜！”，传菜员要说“收到谢谢！”这些都是相互的鼓励。最后，榜样的鼓励。从入职培训的时候开始，培训师要自我介绍，这时候她就会把自己作为榜样，让新员工学习朝她的方向努力。到店以后，从店长到经理，都会在自我介绍的时候把自己作为榜样，鼓励新员工学习他们，超过他们。也会列举店里其他优秀员工的例子，供新员工学习。海底捞的店长、经理都是从普通服务员走过来的，他们都改变了自己的命运，并且也还能继续改变自己的命运，所以他们也希望更多的人改变自己的命运。这些身边的例子不得不使新员工相信，在海底捞可以改变自己的命运。感动一个人其实很容易，给予他足够的关爱就可以了。在海底捞，他们认为“关心员工”不是一项独立的考核标准，而是所有工作的根本。比如，店长会这样问后堂经理：“你的员工上个月流失率那么大，你是怎么关心你的员工的？”经理会这样问领班：“你的员工今天情绪这么差，你是怎么关心你的员工的？”他们甚至给员工发足光粉，泡脚，以解脚臭。正所谓“士为知己者死，女为悦己者容”，受到感动的员工，你完全可以放心的交给他任何工作。物质待遇上的激励企业发展要有利润，利润来自顾客消费，而一线服务人员才是抓住顾客的主力军。员工努力的工作，会增加企业利润，企业老总、经理们的收入也会增加，社会地位也会随之提高。但是我们给了员工什么回报呢？有多少员工在西贝提高了自身素养？有多少员工在西贝改变了自己的命运？在这方面，海底捞给西贝上了一堂课。海底捞的物质待遇体系设计达到了这样一种效果：大多数人都对自己的现实待遇感到惊奇，很多人从苦苦求生存转而过上了小康生活——也就是他们说的改变了自己的命运；并且大多数人都还抱有希望，认为只要自己继续努力，自己还可以更好。这就把物质待遇到激励作用发挥到了很高的水平。1．现实待遇海底捞的所有人都自豪他们的待遇好。店长、经理们在谈话时都会告诫员工，失去了海底捞，他们就找不到有这么好待遇的工作了。好在哪些方面呢？我以为无非是福利待遇与薪金构成两个方面。（1）福利待遇前面所说过的给员工发足光粉就是福利待遇中的一项。住宿、吃饭、休假、补助等也都应该归到福利待遇这一类。挑选几个有特色的略作分析。首先是住宿条件。海底捞的员工住的公寓都是租小区楼房，有空调、热水器及简易家具，人均住宿面积估计不下于6－8平米。这就比清华大学研究生住的还要好一些了。宿舍里不会有人抽烟，没有人连夜不回；大家都按时关电视、关灯睡觉，轮流打扫卫生。如果有人问到能不能到外面租房子住的时候，员工很直接的说不能，然后说：“租房子干吗？五、六百还住地下室，哪有在公寓住好。”其次是补助。比如只要是店长以上级别，如果把孩子带到北京念书的话，就可以每年在公司报销一万二以内的学费。这就让店长们可以顺利的将家迁到北京了。还有，经理以上级别的员工的父母每月发给200元补助，这对农村的老人来说就差不多够花了——而且这就使经理们产生自己能够供养家庭、赡养老人的自豪感。还有，我觉得海底捞给予员工所有福利中最有意思的是他们的员工餐，值得仔细推敲一番。他们的员工餐也比清华的食堂好吃。不排队也秩序井然，没有人会着急打饭，谁都不会担心少了自己那份，这也比清华食堂要强。当然，“有意思”并不是指这些，而是指下面两点。第一，每天吃四顿饭，周六周日加班还要加餐。这就使员工感觉他们一天到晚都在吃饭，一天到晚都是饱饱的，不会有人饿肚子工作。早餐一般喝豆浆吃油条，有时吃面包糕点。中午和下午是正餐，一荤一素两个菜，一份汤。晚上一般是喝粥，也是一荤一素两个菜。某店的员工餐师傅说店里170到180名员工，每顿饭要用二十几斤肉。然后他说，一般不能超过30斤，超过了的话肉多菜少，大家就会有意见。如果非要给他们员工餐挑毛病，只有两条：油太多对健康不利，川菜师傅做菜太辣。找不出别的来了。其实，餐饮企业如果不能让员工吃好，真是管理者莫大的悲哀。吃不好的员工肯定会有偷吃的冲动，而偷吃的机会总是随时都有的。想吃饱、吃好是每个人的本能，并不是因为谁天生嘴馋。偷偷摸摸吃客人吃剩的东西肯定是很没尊严的事。每个人都需要尊严。如果我们给予员工的待遇尚且不足以使他们有尊严，那么我们简直是在犯罪。第二，上班就吃饭，比上班点到要好。海底捞的早饭是在9点上班以后吃的，下午饭是在4点上班以后就吃的，所以他们早上、下午上班以后都是直接吃饭。如果上班就点到，必然需要维持秩序，需要让大家站好，需要批评迟到的人，结果想调动员工的情绪就难以做到，因为还没开始干活就批评人了。但是一上班就吃饭却不一样，因为不用点到，人人见面以后相互问候：“吃了没有”。加上伙食很好，所以员工不会迟到——吃饭的事，谁也不想落在别人后头。心理上对上班这件事不会很抵触，因为上班就意味着直接吃饭。即使吃饭以后的例会上也会有对不好现象的批评，但是这时说几句重一点的话就没有关系了，因为上班吃饭已经施“恩”了，再施些“威”并不会引起抵触。我不知道这种时间与模式是不是他们刻意安排的，但是可以肯定，这是符合中国人思维的。中国人向来喜欢“先礼后兵”，还喜欢先吃饭，吃饱了饭再干活。所以觉得海底捞的吃饭制度实在是很有意思。需要说明的是，海底捞没有“后勤经理”这样的职位，店长全面负责这些吃喝拉撒的事情。并且，每个领导都是员工的“后勤经理”，生活上不方便的事情可以随时找领导，马上能够得到解决。（2）薪金构成海底捞的薪金构成是建立在他们的“员工发展途径”之上的。普通员工可以通过升职提高工资，如果不能升职也可以通过评级提高工资。比如某家店员工大概在170名至180名之间，有1名店长，1名实习店长（从后堂经理提升），1位大堂经理，1位后堂经理，9名领班。不同级别人员基本工资和分红不同。所有做满一个月的普通员工都参与评级，领班以上则不参加。全店有1名功勋员工，2名劳模员工，2名标兵员工，27名先进员工。不同岗位的基本工资不一样，但是高出来或者低出来的那部分完全会被级别的不同拉平，甚至高变低，低变高。比如功勋员工的总收入就在大堂、后堂经理之上，更是比自己的领班高出很多。并且功勋员工享受到更多的福利待遇，受到更多的尊敬。除了普通员工的收入可以超过经理这一特色之外，海底捞员工工资中还用了一个很有特色的制度：分红。其实“分红”与“奖金”并不一定有本质上的差别，都是从利润里拿出一部分来奖励给员工；而且“分红”不一定比“奖金”高到哪里去——可能会高一些吧，也可能不会高，谁知道呢？但是，“分红”这个词绝对比“奖金”更有魅力。因为很多单位都给普通员工奖金，而只有他们海底捞给普通员工分红；绝大多数企业都只给股东分红，而只有他们海底捞给普通员工分红。换句话说，“奖金”的激励效果已经退化了，甚至快要沦落到和基本工资一个地位；不给奖金员工肯定不满意，给多一点奖金也不会提高多少员工满意度。但“分红”还是一个“新事物”，激励效果还很大，员工说起他们有“分红”的时候都特别自豪，因为他们感觉到了和别人不一样的待遇。容易的事情，人人都会做，都能做。所以，只做这种很容易的事情的人，不足以委以重任；只做这种很容易的事情的企业，不能在竞争中求得生存。海底捞这个企业做到了别的餐饮企业不容易做到的事情，所以他们现在能够蓬勃发展；海底捞的领导和员工做到了别的餐饮企业员工不容易做到的事情，所以他们享受高出别人的待遇完全正常，也完全应该。预期待遇，海底捞员工预期待遇高的根本原因是他们都相信自己还能够晋升，并且事实也正是如此。海底捞的晋升制度的三个特征（1）必升而非选升这有点接近部队校级以下军衔的晋升。就是说，每个人只要在一个职位上连续一段时间都表现优秀，就可以实习更高一级职务，实习合格以后就会拥有那个职位。然后连续一段时间表现优秀就可以再实习下一个职位。比如某店的实习店长就是从后堂经理提升上来，店长在教她做店长。等她合格了，店长就可以调走，也是去实习下一个岗位。而这位实习店长合格以后也可以提携一位经理来做实习店长。这是他们的制度，并不是个人对个人的恩惠。没有带起来合格后备人员之前，他们自己是不能够调任或者升职的。普通员工的评级制度也接近“必升”。比如连续三个月被评为“先进”就可以自动晋升为“标兵”；连续四个月被评为“标兵”就可以自动晋升为“劳模”；连续六个月被评为“劳模”就可以自动晋升为“功勋”。也可以直接被店长晋升级别。（2）流动性大算起来一个人在同一个职位上只能待一年左右，分别是实习三个月左右，合格以后正式任职半年左右，连续表现优秀以后带“继承人”三个月左右，然后自己就可以再开始下一轮实习。但是海底捞目前全国分店有限，并不能为这么多店长、经理提供职位。所以他们的做法就是让人流动起来。于是，“必升”一般只在店里实行，并不是每个人都一直顺利往上升，有时候中途会不升职而掉换到另一个级别更低的岗位去。但是在那个岗位表现优秀仍然是有升职的机会。做到店长以后就不一定总是升职了，而是会安排到别的地区当店长，或者到别的职能部门去——比如到片区分公司人事部搞培训工作，现在海底捞北京片区的培训师就是某分店前店长调任的。在海底捞四川物流站，就有以前的店长做卸货工。不是被“贬”，而是正常的“工作调动”。只要他还是优秀的，几年以后也可以做物流站站长。并且，每到一个地方，就会学到新的业务，同时也是对自己的提升，为下一步晋升打下基础。所以海底捞的管理层很多人都有很多部门的工作经历。某店的实习店长说她在海底捞6年，调动过38次工作。她还不是最多的，最多的有人调动过72次。海底捞目前的规模并不大，把管理层的流动安排到这样的程度，实在不易。（3）从基层做起是培训师讲解海底捞企业文化的时候就说，“海底捞”的“底”，就是指“从基层做起”。在店里这一点他们实实在在做到了。并且，领导要从基层做起意味着每一个基层员工都可以晋升成领导。首先，每个员工入职以后都从基层做起，从服务员、传菜员、摘菜、洗碗开始做起。即使以前是店长，调任别的岗位超过半年以后再回来，也要再从服务员做起。其次，升职之前要轮岗。在实习期，要掌握自己将要领导的所有部门的所有业务，这也是考核标准之一。再次，晋升的时候都只在本部门中选人，不会有“空降”的领导。这一点对于普通员工太重要了，因为“空降”领导会扑灭他们自己晋升的希望。有了这些，就使每一个员工都相信店长、经理们说的“用自己的双手改变自己的未来”。他们才能在身边的榜样中得到动力。劲松店一名传菜员曾经说：在海底捞，如果不想努力干的话就趁早离开，只要努力，肯定有回报。海底捞使每一个员工都相信了他们的宣誓词中的话。值得一提的是，如果按照单位时间内同等劳动强度来计算平均待遇的话，海底捞员工的待遇根本不高，甚至可能比不上月薪五、六百块的街头小餐厅。但是总量上的优势掩盖了平均数的不足。而且这产生了一个自动的分层效应：吃不了苦的员工主动走了，或者被企业淘汰了，能吃苦的人留下来了，并且得到了相对较好的收入。就跟把木屑和沙子同时放入河水中一样，木屑浮在水上，被冲走了，而沙子却沉入水底，成了河的一部分。可以向海底捞学习些什么？首先需要说明的是，任何时候都没有向谁学习的必然性，只有偶然性。但是任何时候都有向别人学习的必要性。因为我们的社会肯定会由现在的产品消费型社会过渡成服务消费型社会。只靠菜品出色并不足以决胜于未来。西贝虽然比海底捞年长6岁，但是在很多方面却落在了海底捞的后面。那么，我们究竟可以向海底捞学习些什么呢？是服务吗？海底捞的对客服务中确实有很多好的东西。排队时的美甲、擦皮鞋就不用说了，还有效仿麦当劳的儿童乐园，还有给老人、小孩赠送鸡蛋羹，给孕妇赠送泡菜，给情侣和夫妻赠送“莲白”，还有给长发女士赠送皮筋，给带眼镜人士赠送眼镜布等等。但这些都只是技巧而已。如果只学别人的技巧，到自己这里来就成了很平常的“花样”，而且别人还会有更巧妙的技巧。我们的目的是要学习服务，但不能只学习服务。海底捞这些特色服务的来源，都不是自上而下推行的，而是由员工先想到，然后加入其他人的想法，不断改进而最终成型的。可见，基层服务人员才是创新服务的主体，只要调动了员工的积极性，这些技巧都会有的。所以，甚至可以说，我们不需要学习服务。如果不是学习服务，那是要学习制度吗？我们去海底捞吃饭，看到的是海底捞到员工的效率与热情。这些是前厅的表象，背后的制度大家也有一定的了解。在第二部分和第三部分也对海底捞的很多好的制度进行了介绍，比如他们的工资制度、晋升制度、新员工培训制度、新员工接待制度等等。但是我们同时也能够想到：西贝也有很多很详细的服务标准，很多很好的管理制度。问题是，我们的制度在打瞌睡，而海底捞的制度却精神抖擞。所以，制度本身并不是最重要的，而比制度更重要的是制度靠什么在运行。如果只学一些制度，到自己这里来就成了空壳，因为制度还是没有执行下去。当某天早上看见店长吃从地上捡起来的油条，你就就明白了为什么洗碗间的阿姨会对“不能扔”这么较真。一方面是因为早上的油条确实不难吃——这跟海底捞给员工提供的工资、福利、晋升是一致的，另一方面是因为领导自己会遵守制度——这和店领导轮流接待新员工、关照新员工也是一致的。其实要考察一项制度能不能得到执行，在制定制度的时候就可以看出来。比如，如果这项制度只针对普通员工而不针对领导的话，多半就很难执行下去了。如果是针对所有员工，而实际上领导可以不受约束，那么这个制度也肯定得不到普通员工的尊重与实施。任你为了执行制度处罚了很多人也奖励了很多人，它就是执行不了。这是必然的，因为上行下效，领导怎么做员工就会怎么想，并且也会跟着怎么做。要学就要学别人成事的秘诀。说得简单一些，海底捞的秘诀其实很简单，就是他们提供的待遇能够使很多普通员工改变命运，而且领导真正关心员工，与员工一体。所以学习海底捞并不难：只要能放下架子，转变观念，只要领导不再把员工当成下属，而看成是同事，事情就容易多了。用企业的利润改变员工的命运，而不是只改变几个人的命运；让领导真正去关心员工，而不是“管理”员工——或者说，用企业的利润和领导的真情去感动员工，就是我们要向海底捞学习的主要精神品质。庞薇老师提供以上素材，供大家欣赏，希望能对你有启发！本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。通货膨胀百家号最近更新：简介:遵守诺言就象保卫你的荣誉一样。作者最新文章相关文章