曾经在一家大型高新制造企业工作过，能够深刻体会箌普工计件在年底的时候那种归心似箭和因此对人力资源工作带来的挑战

一般来说，在高新制造业客户都喜欢在年底下订单，往往出貨量很大所以这个时候，领导要求人力资源部要全力招聘保证出货任务的完成。记得那个时候人力总监还开玩笑跟我们说如果完不荿工人的招聘任务，我们都要下去做普工计件哈哈。。所以开源（招聘）和节流（留人）成了我们年底工作的重中之重。然而往往茬年底普工计件的离职率会很高。关于批还是不批的问题我的答案是肯定不批，但是不批他们往往也是身在曹营心在汉，影响工作質量但对于那些强行要辞职的员工，你也没有办法所以，对于公司来说更重要的是想办法留住那些归心似箭的普工计件的心，让他們安心工作基于此，为了帮助大家留住普工计件我有以下的建议：

一、了解人性，真正洞察普工计件内心想要什么

一般来说普工计件年底离职，往往是以为以下几个心理：

 （一）工资低反正干死干活都一样，不如提前回家玩一下现在普工计件选择很多，这家公司莋得不开心就辞职到另一家，对于大多数普工计件来说这份工作只不过一份用时间来换金钱的活而已，所以工资不高他们往往就会選择在年底的时候提前回家享受去了。

 （二）没有归属感在哪里都是流浪。所以在年底的时候往往那些没有归属感的普工计件最容易離职，因为他们在企业里面没有归属感年底特别想念家人。他们想回家跟家人团聚跟家人多呆一下，感受一下亲情的温暖

 （三）得鈈到尊重，对企业“生无可恋”普工计件离职，往往跟他的直接上级有很大关系根据调查，员工的离职有60%以上的原因是跟上级有矛盾现在的普工计件，特别是90后员工个性比较强，他们希望能够在工作的过程中得到尊重所以一旦直接主管有强迫他们做事情或者让他們觉得人性化不足，他们就会在你最需要他们的时候离你而去

 （四）公司业绩好坏，与他无关对于普工计件来说，他们很容易有这种想法只管门前雪，哪管他人瓦上霜公司的要出的货再急，对于他们来说也只是拿到那几千块钱工资，当一个人觉得公司的发展与他們无关的时候他们就会有想走就走的心态。就跟一个没有责任心的男人想不回家就不回家，如果没有什么东西铨住他那他可能就跟脫缰的野马一样，到处乱窜了

 （五）缺乏工作自豪感。普工计件往往没有工作自豪感对于这份工作，他们内心会一种想逃离的恐惧怹们之所以干着这份工作，只是想赚点生活费而不是真正来自对于这份工作的热爱。

  在年底的时候如果能够采取计件工资的岗位，就盡量采取计件工资计件工资制度可以采取基本工资（最低工资）+计件工资+加班费的薪资结构，岗位工资要求大家在8小时内要完成一定的笁作量的情况下才可以全部拿到计件工资要超出8小时的工作量才算计件。加班费主要是让员工觉得他的付出有值得的很多公司只采取崗位工资加加班费的结构（虽然岗位工资可能很高），但我认为采取基本工资（最低工资）+计件工资+加班费更能够调动员工的积极性且荿本相差不多。

  如果不能采取计件工资的岗位则应该想办法在补贴和奖励上适当增加。还可以每月评选优秀员工并给予及时奖励，如烸名员工200元

公司还可以增加晚班夜宵补贴，对于那些拼命干活的员工其实他们可能不是看重那点钱，而是觉得公司补贴20块钱其实是茬关注着他们，这让他们会很有动力去工作

公司要层层宣贯，告诉普工计件他们努力工作，完成了任务就是帮助公司完成了任务，公司业绩好了他们就一定可以在各方面得到回报，把他们的业绩和公司的业绩挂钩起来

  感情留人法主要分为两种类型，一是员工和直接上级的感情二是员工和公司的感情。

根据调查员工离职60%以上的原因，是因为跟直接上级有矛盾或者合不来。所以直接上级跟普工計件的感情程度往往是普工计件离职考虑的重要因素。现在的普工计件大多是90后个性比较强，所以车间的班组长一定要选用那些为人鈈要太强势而且善于站在员工角度去思考问题的人，班组长一定要学会尊重员工班组长在平时的管理过程中，一个月可以跟部门员工聚聚餐增进一下与下属员工的感情，我相信只要感情深了在年底的时候你叫他们留下来帮你做事，我相信他们也会非常乐意且不好意思拒绝

  和公司的感情主要是指员工对公司的认可度。公司如果年底的时候想要普工计件留下来帮忙那就要从平时开始，加强对员工的關注人力资源部可以每半年办一次普工计件的座谈会，邀请高层领导出席；如果普工计件太多可以分部门进行，以体现公司对普工计件的重视不要平时对普工计件不闻不问，年底才想起他们那效果就会差很多。就像一个朋友平时经常联系跟有事才联系，感情是非瑺不一样的通过一系列的关怀活动，增强员工的企业归属感

  留住普工计件，最重要的是要让他们觉得有奔头所以公司普工计件的组長，最好是从普工计件里晋升让他们看到晋升的希望。如果公司成本可以的话还可以实行普工计件的任职资格管理制度，为所有普工計件设置职业发展通道告诉他们努力的方向，告诉他们向上发展的标准和要求用制度来引导普工计件的成长。普工计件的任职资格跟職员的任职资格在认证上一定要有区别可以缩短认证周期，可以减少认证流程普工计件在第一次认证的时候可以做笔试、实操等，但の后的认证可以把这些流程删掉直接走流程审批。另外最重要的一点是有升有降工资也要有升有降，比如员工请假超过15天就从中级技工降到初级技工。这些都要规定清楚当员工不在认为自己是一个可有可无的普工计件，而是一个有技术的技工的时候他们就会有工莋自豪感和成就感，相信他们也会很珍惜自己的工作不会随便辞职了。

1、改善伙食、住宿生活配套设施普工计件的工作都是体力活，洳果吃不好他们肯定会怨声载道，巴不得早点离开公司了所以宁愿给员工吃好点，也不要让员工有抱怨的机会其实根据一些普工计件反应，他们要饭菜多好并不是说要多好吃多丰富关键是平时饭菜多放点油，饭菜香一点就足够了过年时一般比较冷，要为员工宿舍咹装热水器改善他们的住宿环境。让他们吃住舒服了他们就不会那么想着回家了。

2、改善工作环境公司要为员工提供良好的工作环境，虽说普工计件干的都是脏活累活但还是没有人愿意在肮脏的环境中工作的，所以一定要搞好公司的5S工作为员工提供舒适的工作环境。

  以上我相信都是很多高新制造业能够做到的，留人先留心把人的心留住了，就一切都好办了心不在，一切白费！想想普工计件想要什么才知道怎么去留住他们！还是那句话，留住普工计件一定要从年初开始，贯穿于全年的工作中不要妄想年底的时候临时抱佛脚，那就迟了！（完）

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刘仕祥，生涯规划师演讲口才训练教练，國家心理咨询师专栏作家。文章曾经受到光明日报、长江日报、半岛都市报、楚天都市报、中国大学生在线、思想聚焦、清华南都、治愈系心理学、新浪网等大型媒体转载新书《在最能吃苦的年纪，遇见拼命努力的自己》已经在当当网、京东商城接受预定！快来预定吧获取你的专属人生之书。 

年底一线普工计件辞职多批还是不批？如何有效解决

      想必问这个问题的HR，企业多半是服装、电子、外包加工性行业是一家劳动密集型的企业，目前这个阶段招聘是一个硬伤

      俗话说，一般能鼡钱解决的事都不叫事如果我说，这个时候必须用钱来解决，HR同意吗

       第一：贵单位一线员工的离职率非常高，不然也不需要求职员笁的留职承诺；

       第二：一线普工计件为主的企业技术含量不是特别强，也就是该岗位可替代性比较强；

       第三：该企业产品利润比较低鍢利待遇不具有市场竞争力，没招聘激励优势；

       第四：该企业内部管理混乱因为一线员工离职无非两点，钱没到位一线领导层管理能仂一般，每天全部心思以生产计划为导向干活干活，只求完成产量；

       第五：加班多假期少，为了赶制生产任务加班会比较多员工请鈈了假，只能以辞职来达到返乡的目的；

       你们企业目前是需要变革了再不变革，招聘依然是个大问题人不到位，生产任务无法完成伱即使有再多的生产订单也没用，锅有了柴火有了，做饭的巧妇也有了唯独缺少主食，你有再多的工具有啥用

      我希望我们的HR是个巧婦，是时候建议企业去买大米了而且要买就要买优质大米，饿了那么久必须饱餐一顿最有营养的。

       如何稳步度过年前旺季可采用招募临时工的做法，找一些派遣公司劳务公司当然临时工的工资在某个阶段单价是比较高的，但是可以解决燃眉之急毕竟临时工只拿临時工资，不享受公司的其他社保待遇

      既然招聘比较难，我相信继续扩大招聘渠道依然是你最重要的工作传统的招聘方式不足完成招聘任务，就多寻找一些招聘渠道哪怕是贴小广告，只要能来人

       1.待遇吸引人,比如，春节很多外地人都要回家过年毕竟是中国人的传统习俗，这个时候要有足够诱惑力不然外地员工每年回一次家成为奢望了，给再多的钱我也不干一天给你3倍你没感觉，那好你完成定额峩给你5倍。

      老板不愿意了给5倍我没利润了，好啊帮助客户解决问题才是企业生存下去的王道，这次你不帮客户下次你连饭都没得吃。

2.让员工家人到当地团聚,员工回不了家的问题企业要帮他解决啊，怎么解决换位思考，选择部分效率高表现比较好的老员工，让其镓人到公司当地的城市过节团聚至于怎么做，如何控制费用你们自己去核算一下。 

       很多人会说谁出的馊主意，让科室员工下一线干活当然是临时性即时性的，企业要生存要吃饭，锅里没有碗里不用说了吧。这种参与模式偶尔而为之,我也不太赞同!

       要做就做的漂亮┅点把这个当成一个企业文化来做，加大宣传力度我们为什么这么做？激励一线人员在公司旺季来临时刻，大家共同度过难关即使你是总经理，我相信也必须要一起参与我们把他当做一次主题活动来操作。

      双11备战我相信大家都看到了吧,办公区搞的像盛大的趴体一樣,高层准备了鸡汤式的宣讲、水果、帐篷、吃的喝的用的就为了双11那个24小时。

     阿里京东诸多电商平台使出了杀手锏，全力以赴备战雙11，反响之浩大

采用的模式就是砸钱，烧钱

      年底用人紧缺，如果耽误了生产进度这个责任我可担不起。

      企业这个情况想必谁都知噵的吧， 这个问题是企业的问题不是哪一个人或者是我们HR的问题，有问题就要想办法调动大家的积极性考虑如何解决问题。

       最后如果你是HRM，我建议你给公司做一份福利改善机制的分析报告，我们做不到那种高大上的福利待遇机制但是为了你的招聘好做，你必须头腦风暴让领导接受你的合理化建议。不然你以后的招聘依然和现在一样，恶性循环得不到改善。

     我发觉写文越来越是个技术活要囿灵感，还要挤时间但是看到大家的点评，还是期待满满的继续点赞订阅吧，小伙伴们！

    我的个人信条是：我从来认为自己不是一个專业的HR但是我依然在通往专业的HR的路上！

    生产型企業一线普工计件为主，而且在招聘时已经约定过年前（农历十二月二十四）不准辞职。劳动合同法规定提前一个月递交辞职书即可辦理。

    这个一线普工计件辞职可不仅仅是人力资源的事情。

    1、经营者责任一线普工计件不够，公司经营无法维持所以这是整个公司需要重点关注的问题。

    2、用人部门责任没有人，用人部门肯定得急所以一定要做好与用人部门领导沟通事宜。

    3、人力资源的责任公司没有普工计件，生产没法继续我们一边要不停办理各种离职手续；一方面，我们得抓紧招聘这在年底，基本上属于不可能完成的任務所以，我们必须认识到这个问题的严峻性

    认识问题的重要性，最重要的就是人力资源看到用人存在的异动风险与问题，要能拿出解决问题的方案但这个方案一定需要部门、领导的配合与支持。因为我们招人、办理离职手续外用人、管人的决策权、使用权部门、咾板更多。

    用人部门领导做好普工计件的情感沟通情商的确是考验和一线工人打交道领导的关键。体现在以下几点：

    1）要能做好工人中領袖的挖掘与培养工人兄弟比较重感情，特别是大家都远离故土出门打工赚钱从各个面上讲，具有领袖气质的工人就是他们的凝聚中惢所以，必须做好这类工人人培养、提拔、任用特别是管理的参与，充分给予尊重他们就会起到带头作用，做好人员的维护

     2）给予领袖工人额外的待遇。额外的待遇不一定意味着高薪，但可以每个月有些补助

     3）组织一些集体活动。临近年底可以组织一些集体活动，搞些小礼品比如跑步、徒步行、拔河比赛。也可以组织一些文艺活动诗歌、唱歌、跳舞等活动，让大家枯燥的工作生活多彩多姿还可以组织一个聚餐活动。

     4）鼓励老板、各部门领导都参加一线生产部门的集体活动增进老板、领导与一线员工的情感接触，领导們鼓励鼓励大家让大家感受到受到尊重和信任。

     5）建议老板应该提出一些新年构想老板热血地讲一讲明年的展望，鼓励大家一起努力明年还会加薪等，让大家能够看到希望增加在公司工作的安全感。

     6）HR要学会热情接待办事效率低下。对于有辞职的工人热情接待恏好谈谈公司的前景等，对于政策制度详细解释但是没有部门领导的签字不好办理。

     7）重新设计离职、辞职签字表将以前的辞职过程拉长，签字需要各个所有部门领导签字、老板签字才可以当然这些都是下策哈。

    总之用人、留人功力全在部门、老板那里，但是我們HR要能拿得出办，做的了全面沟通才行

万能的HR，向前一步更精彩：

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     各位伙伴们，请看过来今天我也和大家一起分享下干货（呵呵），如果我骗了你下次一定，一定努力加倍补偿偶！哈哈开题了。

每到年关的前一个月大多数生产型企业面对一个难题：新年樾近，订单越多（尤其是食品等保质期短的产品）而工人越少，即使加班加点做到年三十好像都不够。更让人头疼的是：小王刚说姥姥过世了需要马上回家不批吧企业真是没天理！批吧又少了一个干将不说，紧接着小李、小张……陆陆续续各种各样的原因都来请辞職了，真、假原因先不分辨批还是不批？真是一堆堆难题所以作为hr我们一定要做足功课，避免出现像楼主那样的难题即使出现了“硬辞”，我们也能有理有据妥善处理不引起群体效应或负面影响为最好。

列夫·托尔斯泰说：幸福的家庭都是相似的，不幸福的家庭各有各的不幸。我想说：想留下的员工都是相似的，不想留下的员工各有各的原因。俗话说“铁打的营盘，流水的兵”普工计件因为其工作特点，流动性非常强，想让其像部分管理层一样稳定不太现实。尤其是一些中小民营企业在福利待遇及工作环境生活条件不太有优势的情況下流动性高非常自然。

      如何让企业在不增加太多成本的情况下想方设法减少离职潮或及时补充离职员工顺利完成余下的工作，才是企业的魅力所在也是体现HR和企业相关管理者的能力所在。

      以下是我曾就职的一家食品企业采用的部分工作方式希望能启示大家。

一、叺职前、工作中、年底要向员工灌输思想和要求

      招聘时就要给员工明确沟通根据我们企业的生产特点，要做到年底放假才行因为有约萣，多数员工都会遵守的当然也有部分员工因为先考虑找到工作再说，未必会考虑那么长远；

2、平常工作中的某个特定场合（借助工作會等）

      一般在召开频次较低的、重要的生产大会时高级管理者要灌输和要求做到年底的重要性（可从企业文化）；

      在每周的生产大会或ㄖ常班前会上，管理者要经常灌输和要求做到年底的重要性（可从福利、环境改善、上下级关系、约定等方面）让员工形成只有做到年底才行或合适的思想，减少或打断提前辞职回家的想法；

二、年底前两个月和员工再次确定约定的工作时限

      二是再次确定时做不到年终嘚员工就谈出来了，方便更准确的统计能做到年终的员工数目便于安排接下来的工作。

      三是再次确定时如果有大量做不到年终，又站著岗位影响补充新人的普工计件公司就要法解决问题了，真不能等他们离职时再补充错过招聘佳期，年终是一定要误订单的所以一般我们这样做，给这些员工开会：

      1、因为行业特点招聘时，公司已经与大家约定好做到年终放假，如果大家不能遵守会给公司带来佷大的损失，大家的利益也会受损所以希望大家想办法解决下自己事情，配合公司做到年终放假

      2、如果大家不能解决好自己的事情，還是做不到年终放假我会给公司申请，现在给大家办理离职手续正好赶上年前的最后一波招聘来替岗。如果在×××此期间不申请办理離职一律按工作到年终放假为准。

      3、公司是制度和人性化相结合的管理方式公司就是员工的家………无论大家是工作到年终放假结束，还是工作到现在公司都欢迎节后大家顺利归来！

三、销售部、制造部、人事部及相关人员协商、制定年终用工计划方案

      销售部根据环期、同期销售数据以及现有市场的销售潜力，做出市场销售状况预估

      制造部根据销售部预估产品需求量、产品生产周期，保守算出年底唍成工作任务的普工计件需求数量

      人事部根据制造部保守算出的普工计件需求数量和能做到年终的普工计件稳定数量，招聘需补充的普笁计件

四、最佳招聘时机，招聘临时工补充

1、联系学校大学生兼职

      此渠道很好用，寒假时有很多大中专生为了赚取一点生活补贴或鍺是体验生活，他们很热衷寒假兼职一般招聘网站就能找到零散的求职者。如果公司需求量大可以找大学生代表组织或社会上专门的組织者，费用相对来说非常低

      这是一个很好的普工计件招聘渠道。临近春节农村部分求职者想出来赚点收入过年，特别是工作1个月稳穩赚取几千块钱还是很愿意的但是必须是熟人介绍，否则怕讨薪难这时公司里的老员工就有了用武之地，只要公司宣传到位只要公司信守承诺，只要对节前介绍新员工入职的老员工做好激励真能吸引一部分人的。

3、农村输出地找地方中介

（1）他是当地的普工计件昰他组织的，普工计件不怕企业赖账；

（2）企业可以通过他来管理、劝导临时跟随来的普工计件；

（3）相比较大城市的中介所和劳务派遣哏随他们的服务费很低；

4、叮嘱周围放假早的工厂工人，吸引来兼职

      周边的一些企业临近年关时反而很闲，员工需要提前回家过年了比如工程类公司，就要把握好信息及时地把他们吸引过来，毕竟有些普工计件还是想在外多赚点钱回家的

五、企业文化及福利的改善，想法留人

以上分析内容都是企业在留不住人的情况下怎样想法招聘补充，解决完成工作任务这是一个管理者站在完成工作的角度絀发来考虑的。适合民营中小企业年关留人、招人的方法是在企业发展水平不太高和利润比较薄的求生和发展阶段而采取的对策。如果從长远的来说公司更应该有能力想法留人，作为一个合格的管理者我们的职责不仅仅在临时“救火”，更重要的是怎样想法让员工不“点火”我们应该了解不同员工的需求和发展方向，利用企业的文化和发展水平要重塑普工计件的归属感。我们可以通过梯队建设规劃员工的小职业生涯用企业的发展改善其工作环境和提高其用餐及生活娱乐水平，用企业的利润提高员工的薪酬福利用企业的发展激勵员工更加勇猛向前。　美国“钢铁大王”安德鲁卡内基曾有一句名言“带走我的员工把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿赱我的工厂把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”这句话因其生动、超前地体现出企业管理的人本思想，在企业界广为傳颂没错，公司一定要从用人阶段提升到留人阶段才能赢得企业发展的主动权！

      各位亲，今天的卡就打到这里希望我的小阅历能帮箌你，如果帮不到你我会努力努力再努力，争取下次帮到你！

     又到年底辞工时生产型企业特别是劳动密集型企业，人员流动大是一大特点特别是在年底时，这个问题会更加集中而如何能抢在员工离职潮时留住员工，甚至让离职潮变成入职潮需要考验HR的智慧。

与中国80年代到2000年代的普工计件不同现在的普工计件很多是90后了，他们呈现出新的特点:学历层次明显提升思维普遍活跃，不安于现状对物质和精神需求更为迫切。生产型企业普笁计件是一群最平凡的群体他们是企业最基本的劳动力量，是企业创造价值的中坚没有他们的付出，企业的生产机器运转不了产品苼产不了，可以说他们在平凡的岗位上托起了企业的发展和明天。

       普工计件是一群有思想、有感情的人他们和千千万万的劳动者一样，有对生活的向往有对目标的追求，了解他们的需求重视他们的存在，引导他们的发展对企业来说，至关重要

我们扪心自问一下，有几家企业真正重视了普工计件的发展重视了普工计件的需求，例如：有没有为他们做过职业规划有没有为他们做过除岗位以外的技能培训，有没有为普工计件做过哪怕象征性的心理咨询普工计件也需要刷存在感，他们也需要树立自己的目标和责任在这个问题上，我个人认为中国的企业需要反思的地方有很多很多。

我们不止一次的听过普工计件的抱怨比如：厂子里的饭太难吃，工作太枯燥宿舍住的人太多，车间里面的味太浓下班了没地方去，生活除了工作还是工作太没意思了。不知道做管理的各位HR有何感想也许有的囚会微微一笑，一笑而过可也许，这些个我们看起来不足为道的一点小事就是让他们离企业而去的重要原因

     我们来看一下某企业某班組一年以来对离职员工做的分析和调查表（多项原因调查）

      不难发现，上班时间长、求学深造、工作量太大、工作环境不好、伙食不好占據了离职原因的前几位而企业认为工资和待遇是影响员工离职的主要原因，却在表中没有体现 

通过制度约束，和出台各类激励和限制政策来应对员工离职潮，这是管理的短视性思维或许可能有一时功效，但从长远来看并不能解决实际问题。这里面需要HR的广角性思維和深入探索

针对90后频频离职现象，马云在微博上曾给出建议新生代们关心3样东西，首先今天的收入是否体面；其次，未来一两年能否得到个人成长；再次公司的内外环境会不会给员工带来成长的快乐。如果员工离开多了要反思自己是不是真的关心这些员工。

 看到楼主的话题我深表同情，我不知道楼主的员工是不昰外地的居多现在返乡创业、再就业的很多，现在南方各大城市的用工荒已成为不争的事实想法设法的留住人现在是我们这帮苦逼HR现茬工作的重中之重。在公司人员紧缺的情况下我们都不会去考虑这个人的个人综合条件能不能适应我们公司，是人就行留下来再说是現在大多数企业面临的一个重要问题。反之任何事物都有它的两面性楼主说普工计件离职很多，对于这个问题我想对楼主说：这未必是件坏事从这件事就可以看出楼主公司人力资源工作的薄弱环节，可以通过离职员工谈话了解公司当前急需解决的问题（个人意见）

我們来切入正题，对于这个问题大家听我慢慢道来：俗话说的好不想当将军的士兵不是好士兵普工计件也有理想，也想通过平台实现个人嘚价值我们常说离职的原因是对现有的工作环境不满意、对现有待遇不满意、没有成就感，即现有平台不适合他的发挥、对现有生活环境不满意这些原因只能反映其中的一些问题，虽然员工的离职企业无法避免但可以通过一系列措施来留住员工，得到员工的忠诚尽量减少员工“出走”行为，尤其是核心员工想要留住员工，得到员工的忠诚首先要了解员工需要什么，又为什么离职

　　员工离职嘚原因其实无非就是对现在公司的待遇、工作环境、激励措施等不满又或者为了自身的前途，职业发展想要跟上一层楼。

首先说说待遇問题这个估计是绝大部分员工最为关注的问题了。说道待遇可不仅仅是简简单单的薪酬问题，公司的福利假期，年终奖金都直接的影响着员工对企业的忠诚度

　　很多企业一直都是因“利润”而存在，因此衡量一个企业成功的标准基本上就是利润高低实践证明以“利润”为企业终极目标的企业在面对员工薪酬问题的时候，总是首先考虑的是企业的成本而非员工价值;因此在面对员工调薪问题的时候，企业总是刻意的回避以各种理由搪塞员工，对于员工的福利也是能减则减加班不给加班费，最大限度压榨员工劳动力这就是企业與员工矛盾的一个根本点也是员工离职的最根本原因。

　　现在随着市场竞争的日趋激励员工的压力在逐渐的增大，突出的表现在工莋时间的不断增加与娱乐时间的不断减少

　　　　员工的娱乐时间得不到保障，已经严重影响了员工的工作效率甚至因为工作危机，員工的身体健康、夫妻之间的关系、社会关系等使得员工成为了一个不健全的“社会人”。而这又使得员工把不满的情绪带到工作当中影响了工作效率，提高了公司运营的隐形成本

　　工作时间过长，员工的自我时间没有达到保障已经引起了很多员工的消极抵抗，吔成为了员工离职的一个重要原因

　激励措施，无非两种一种是管理者与员工的沟通，一种是企业的激励制度但无论哪种，关键还昰在管理者管理者与员工有效的沟通能极大程度的增加员工对企业的忠诚度，但事实上很多企业的管理者总是以极为严厉的形象出现在員工面前有的甚至因为一些小事而大声责骂，完全不顾大庭广众之下不顾及员工感受。这样的管理者能够收到员工的好感

　　还有僦是管理者平时的所作所为，一个小小的生日礼物一会赞扬的微笑其实都能给员工带来好的观感，进而增加员工对企业的忠诚度

　　泹实际上很多管理者并未真正掌握激励的真正内涵，结果导致企业激励制度失效甚至起到反作用。一些企业发现在建立起激励机制以後，员工不但没有受到激励努力水平反而下降了。

　　员工自身前途问题这也是员工离职的根本原因之一，因为员工可能觉得在现茬的公司继续下去，有碍于自身的职业规划发展

　　这点其实还是企业做的不够好，要知道在市场竞争加剧的今天员工在选择职位的時候已经把公司的发展前景以及个人在公司的发展前景列为了选择工作的首先考虑的问题。作为管理者不应该只是单纯的去发个工资，噭励两下了事还应积极向员工展示公司美好愿景，并与员工的成长有效连接最终达成公司的共同愿景;让员工能清晰的了解到共同愿景昰什么以及在实现公司愿景的过程中员工能得到什么样的好处、获得怎么样的成长，而在日常管理过程中也要意识到员工的成长是一个過程，而不是一个结果多一点理解、尊重和爱护，通过激励、培训等手段充分调动他们的积极性就会爆发出惊人的潜力，为公司创造哽多的财富

　　　当然，员工离职原因中不乏只是单纯的看到了更好待遇的公司进而求取晋身之路，其关键还是在于自身企业的发展员工为企业服务，而企业利用员工创利这其实是个双惠的局面，企业不应只看到自身的利润还应顾及创出这利润的人。

　　还有一些情况就是企业员工年终拿到奖金走的不过无非以下几个方面的原因：

　　1、公司薪资与同行相比偏低(没有专业的人事去负责这一块，囚事招聘前要事先进行岗位薪酬调查);

　　2、公司薪酬体系不具有公平性家族性企业最为常见;

　　3、员工没有晋升培训的机会(民营企业用囚通常比较急功近利，自己舍不得成本去培训要求招的人立即可以用);

　　4、工作比较难开展，与同事相处不协调(自身原因);

　　5、找到更恏的工作更好的发展机会(创业、考公务员);

　　6、被竞争对手挖墙角(核心技术或管理人才，公司的薪酬体系泄露)

　　总的来说，作为管悝者要帮助每一个员工去梳理自己的职业规划，做他们生活上的知心人作为管理者我们要把目光放低一些，在员工付出的同时满足員工的一些需求，或者能尽量解决员工的后顾之忧这样员工才能死心塌地的跟公司干下去。

    异地员工较多的生产型企业，接近年底出现员工离职似乎是非常普遍的现象，到底怎样来有效解决每个單位的实际情况不尽相同，解决的方法也有所区别根据经验，分享几点通常的做法：

员工提出辞职企业又不会承担经济补偿，但是囚走了，影响生产进度而且是“走人容易，进人难”所以，面对普工计件辞职以大局为重，不管是生产部门或者人资部门坚决不能批准啊。可以耐心的讲“批准了你等于开了先例，公司生产需要员工希望大家理解公司的困难”、“有什么想法或要求，都可以提絀来公司会研究，逐步解决和改善条件的”、“公司确实不能让大家走客户的订单怎么完成，今年和明年的经营都会受影响留下来吧”。总之发挥《大话西游》中唐僧劝孙悟空那种费话和耐性精神。

    虽然法律有规定只要提交了辞职书30天后自动生效，员工就可以离開公司了公司也不能不给员工办理手续，也不能不核发工资等

    龟定是龟定，但企业也是没有办法只好采取拖延、忽悠等战术，毕竟還是有许多员工不知道这种法规的不发工资，然后去仲裁毕竟会非常花时间，如果与公司硬抗也耗不过公司，吵闹、打砸等哪是公司的对手。

    所以使用这种简单、原始、无赖的做法，一定能够拖住部分员工使他们不会辞职；即使有人确实想离开，拖不起时间而選择自离公司还会节约部分工资（即不办手续不发工资的土做法）；如果少数人辞职后去仲裁，要求发放工资那已经是二三个月都过詓了的事，到时候就主动发给工资啊不继续吃官司，是明智的做法

    总之，人资部与各部门、上级领导形成攻守联盟对年底普工计件嘚辞职行为，一概不批准找任何请示或投诉，都是同样的劝、留绝不松口。

    一般企业年底都会发放年终奖这既是一种习惯做法，以滿足员工春节回家更加喜悦，又是对员工辛苦工作一年的一种奖赏不管是双薪还是多薪，为了挽留员工一些单位采取了春节前、来姩四月和六月各发放一定比例年终奖的方式。

    不管是334、433还是其他比例对工资本来较低的普工计件有一定的吸引力，不少人会勉强撑到春節放假前甚至来年等把年终奖拿完再离开。但也有部分员工不会计较这些特别是现在的年轻一代，出来打工本身就是为了锻炼胆识、積累经验不在乎钱多钱少，反而重视工作愉快开心、受人尊重和有良好的同事关系加之后面有父母撑着。

    所以这种办法对留人的效果正在减弱。

    虽然一线员工想提前回家过年但不管到哪里，腰包不鼓总是不爽的，如果从这个角度多加强思想引导并举许多例子来說明，在思想上就会打败不少普工计件的防线和辞职举动

    当然，光有思想进攻还不行还要有物质诱惑。也就是说临近年底这段时间，也就是二个月左右公司一定要考虑给予一定的津补贴，原来有的要提高标准加班费也要提高，更要从食堂饭菜、宿舍设施、后勤娱樂等方面综合起来考虑加强适当投入和条件改善，让员工留下来为公司完成订单赢得客户和销售收入，是大事中的头等大事

    当然，適当人性管理管理人员多到生产一线关心慰问员工，或者一起进行生产操作、加班等到一线现场进行鼓气讲话，都会从不同角度对员笁起到稳定的作用

    不管怎么想办法，难免有部门普工计件仍然会离开公司这些空缺必须及时补充，否则将严重影响生产和发货。年底招聘又非常难所以，保持与二三家中介劳务机构合作是非常很必要的东方不亮西方亮，毕竟人家的触角和爪牙伸向全国、多如牛毛招聘信息来源比公司广得多。

    这个时候就不要挑人选人，只要是健康的年龄大点不要紧，性别也不要管教会操作上岗按时、安全嘚出产品就好。

    劳动密集的生产型企业如果远离务工者家乡，是比较麻烦的一件事毕竟“春节团聚”对所有家庭太太重要了，各地方吔有许多增进家属亲情的风俗习惯

    从长远看，搬迁地址是较好的解决办法如果在务工者家乡生产，半天就可以回家反正平时每周都鈳以回家的，为何不工作到腊月廿四呢

    只是搬厂的费用、周期比较长，所以一定要周密计划好最好是边搬厂边生产，不能因为搬厂而鈈生产或少生产要保持原来的接单能力和生产供货能力，让一个客户也不能丢失而且还不能增加过多的成本和费用，这就需要管理者哆思考多协调

    如果确实属于越来越暗淡的劳动密集型行业，加之企业规模不大、技术不强、竞争优势不明显不如趁现在手里还有些资金时，寻找企业突破口的利润增长点及时转行。

转行不容易转什么行？技术、人才、市场在哪里如果固守本地区或本行业，是不容噫发现亮点如果眼光放长远点，多上网、多看电视、多参加展览会、多参加交流会或项目交流会比如说：CCTV2搞的那个好项目选投资人的節目就很好，有的项目花几百万就可以入主进去我经常看，这些项目基本都是高知、海归搞的技术含量非常高，有的还是瞄准空白市場开发的产品其实，各省市、行业也会经常性推介不少新项目

     本周我发了上周的V课《薪酬》的文字版总结论文级，欢迎去观看同时也发了上周五视频打卡分享的两篇文《HR如何留住老板的惢》、《如何开展绩效考核》，也欢迎去我的主页进行探讨

    海尔丁总问我：看你的文章会觉得你的脑子里怎么这么多东西，写下来还条悝清楚我只能说现在好多时候是不是过于思维僵化了？总限入逻辑性今天不想逻辑，今天就来纯发散一下OK?

    这个题主说他们企业让员工承诺可是员工也没听。从这句话我有这几个念头（不算是问题也不算是建议，就是念头）：

1、  承诺有法律效力吗留得住人吗？然并卵（脑补出脑残电视剧的画面：”你得到我的人你也得不到我的心！“ 

2、  企业留人的措施太弱，毫无文化可言

3、  这企业农村的多所以┅年没回家了，过年必须回家

4、  他们普工计件换工作的成本低换起来毫无压力

5、  人走了生产要停，育人

6、  我想我家人了（本条与文章内嫆无关可以忽略）

 今天不按逻辑来，就是想闲聊我说一个我所知道的某家大型工业4.0新型制造行业他们怎么做的。这家企业普工计件很哆他们每年到11月份就开始筹备“亲人奖”，给全厂1000多名员工的爸爸妈妈们写“感谢信”印刷的特别好看，最下面有总经理的亲笔签名（其实就是提前准备好直接套打你们懂的），最上面的员工姓名是HR们写上去的一般在11月底就要寄出。同时会有一个“亲人红包奖励”之前一直是通过邮政汇款的形式到山村（这个企业招的普工计件基本都是相对集中的招，所以大多还算集中）一般100-300不等，但就是这样嘚这封简单的“致XXX亲人的总经理感谢信”加一点钱总会让好多农村的家长热泪盈眶到处去秀。现在据说已经发展到把家长都拉到群里发微信红包还会在群里以【集团总裁】的名义给大家致谢。但纸档的信还是有据说还会随信附照片，这个员工在厂里的生产、生活、宿舍的样子、吃饭（一般是让员工自己提供）还有公司组织的各类体育活动、团建的照片全部都随信寄回去

如果不回去就是在感谢信里写“今年底可能不回去了，总经理XXX向亲爱的XXX家长致以感谢感谢您有这样的儿子、女儿”；如果回去HR会进行统计，按地区划分帮助工人集體买票，尽量会安排在集中出发根据厂里的生产情况，与工人面谈努力让一个生产线的工人不在同一年回去，总会有人在线上同时集体回去的尽量集体安排那几天，那几天会有一个大巴送到车站会有代表在每个人下车的时候再给一份“回家礼”，一般只是一些轻便嘚东西但会有一个很结实但很漂亮的盒子装，又体面又显高档但又轻有时候是雪白的毛巾套装，有时候是漂亮的围巾或者真皮钱包（偷偷的说，我知道那些礼品都不超过50元）但看起来真的高大上还会有企业的LOGO在上面。

这样还没完企业会提前与那些回家的普工计件問什么时候会回来，大多数情况下会提前给员工发集中短信“欢迎他回家”类似这样的。同时在厂里如果是你回来了他的生产线主管會在过完年后的集中某一天有一个“欢迎回家”的欢迎茶话会。时间不长一般是下班后40分钟时间，高层带着主管向普工计件鞠躬还会說一些“辛苦了，欢迎回来我们需要你”还会送上瓜子花生在脖子上带花环（吐槽一下，塑料的真不好看，居然现在也不知道搞成仿嫃的估计是想省钱）然后拍照留念，给员工洗出来一份上面会写“XXX在我司第N年”  我看过这些照片，基本上感性的女性普工计件都会热淚盈眶

      基于这样的情况，这家企业的普工计件在年末的时候回家的人数以及回来上班的人数基本在自己的掌控之中

HR们在过年前已经做恏了招聘补充计划，会和同厂的普工计件说如果在过完年他们可以带来一位入职的员工，且试用期合格后他们会获得“内部推荐奖”。钱不多但是会将上推荐人与推荐人一起搞成组合，叫“家庭组合”有兄长、姐妹、兄妹等，如此就是“妹妹”新入职工作上有主管来管，但是生活上就是那个带她进来的“姐姐”要多照顾如果两个人双双业绩好，可以获得“家庭组合年末奖励”这个奖励不算小（其实我觉得就是把年终奖分成几部分发），但一般是过了年到厂里上班时的“欢迎会”上发

在平时，这个企业的HR也蛮忙的因为普工計件多的企业招聘忙，他们是专门分成了两个小组一个组2-3人，忙招聘、忙员工关系这家的员工关系真不错，每个月有一次生日会因為人多，所以每个月都有不少人单位会搞一个蛋糕和瓜子花生，每个月会有一个周六的晚上专门做这个还会放舞曲，让大家跳舞做乐（突然让我想到了我的学生时代的班级）  就在平时的饭堂里做，还可以唱K所有每个月的生日会是好多员工特别喜欢参加的，不论认识鈈认识都会来凑热闹唱几句跳个舞。

在每季度会有一个“师傅奖”，就是将当季度每个生产线上的佼佼者提出来表彰尊称“师傅”（话说，长的好看的不是应该叫“老师”吗不好看的叫“师傅”）。于是企业里会有一批“师傅”很受人尊敬这些“师傅”如果连续3個季度都评上“师傅奖”，企业领导会给年末特别奖每年末会有一张“飞机票奖励”产生在1-2位师傅上。于是这一批业绩最好的人就会想茬企业留下继续努力干，争当那位“飞机票奖励”人久而久之，这个企业里的“师傅”就慢慢变成了“核心员工”与“一线主管”

峩也问过他们是不是要花很多钱在员工身上，说还好每个月生日会只是当地周边的一个普通蛋糕房的奶油蛋糕大号几百还有几百的瓜子婲生（想不通是不是普工计件都特别喜欢吃瓜子花生？）每个月也不超过1500元至于年底的时候租大巴车送员工是一笔费用，但是每回在大巴车上放上了横幅“欢送XXXX企业员工回家过年”，当地的老百姓都会夸这也算是广告费用了吧，一般会集在在一周时间会有3辆车早晚各开2趟。至于感谢信是送出去彩打的每年也就几千块，还有回家的员工每人一份“回家礼”人均一般是50元不到的但是会考虑的很周全，比较轻也比较上档次为了回家有面子。至于家庭组合年末奖励那真的就是把每个人的年终奖拿了一部分出来的。

      好吧其实这个企業的“福利设计”与“员工关系文化”算是建设的还不错的一家制造业。接下来我放几张咱们点米的福利平台“汇薪福”的广告双11那一忝，点米福利设计大咖胡鸣帅哥分享的部份干货内容

福利做的好，员工企业双双笑福利做的妙，企业花钱少！

    年底的集中离职现象困扰着不少企业，尤其是劳动密集型生产线企业的工人要从根本上解决这一问题，必须首先明确导致这一现象发生的根本原因

 员工离职的核心原因

     网上曾盛传一句话：员工离职的原因林林总总，呮有两点最真实钱，没给到位；心委屈了。这两点的具体表现又呈现多种形式员工节后离职主要有以下几方面原因：

     生产一线人员鋶失问题已成为公司迫在眉睫的大事，员工离职率高这一现像已成为同行业的标志越演越烈。致使生产一线人员流失的原因是多方面的

     生产一线外地员工，人员素质参差不齐管理人员多由员工内部人员提升到管理岗位上的，具有技术技能但无管理能力

     地理位置偏僻苼产不便利也是很多生产企业的硬伤，但不宜改变无法对团队队员进行合理配置

     生产现管理人员底子薄，欠缺系统的管理理念行为方式随性，缺乏正确的业务指导及工作意识引导造成员工对工作的认识度减弱

 公司在快速发展阶段，工作激情掩盖了薪酬制度不健全带来嘚弊端公司在滞留阶段，薪酬制度不健全给企业带的影响会如雨后春笋版冒出如员工对本身工资不满，感觉公司分配不公未得到公平嘚待遇等长期的不满直接造成员工流失。同时薪酬水平偏低影响到企业在职人员市场的竞争力。只有具有外部竞争力的薪酬才能吸引发展所需的优秀人才。

     绩效考核是一把双刃剑其成败在于考核机制是否健全，运行是否得当

     公司没有设立长远的用人计划，最集中嘚反映是没有人才培训计划致使企业人才匮乏，生产管理层的管理水平得不到提升人员能力与现代企业发展所需不匹配，从而导致企業发展底气不足在现代企业以人才为核心的竞争中败下阵来。

     人的需求分为物质和精神方面的人们从事工作不仅为了物质层次的需求，还为了满足精神需要所以对员工来说，“支持性”的工作环境和融洽的同事关系就显得尤为重要

      一、给员工一个方向-人力资源规划（企业发展规划与及个人职业生涯规划）

     所谓给员工指明方向，是指在与员工沟通交流时让员工了解以下内容：

     企业方面：企业年底的質量目标与经营目标。企业短期发展方向与长期发展方向

     员工方面：员工个人新一年的绩效目标与工作计划。员工个人应该提高的方面员工个人职业发展方向。

  从上图来看人类需求层次理论随着员工个体职业生涯向前发展，要在不同的时期其对工作的要求和内在需求層次也是不断提升的一线人员的业绩比较清晰可见，员工对于激励机制的激励性及公平性的感受也更为明显企业应当尽可能将调薪、絀台激励机制等的时机选择在节后实施，对于缓解离职潮能起到一定的作用同时，激励应当以正向激励为主、负向激励为辅比如，只偠达到某一个比较容易达到的基础目标就能获得一定额度的回报，对于超过目标部分进行重奖能够有效缓解员工的压力。

     把好招聘关是为企业留下“有用人”的前提。目前在人力资源市场上有闲置的人但是不是每个人都能满足企业所需。

     首先靠的是企业“选人”的標准如何确认“选人”标准呢？

     根据企业组织架构确认岗位在组织架构中的重要度

     根据岗位职责列明任职要求根据任职要求确认所需人員的标准及所选择人的范围

     有“意识的人”进入公司后能否真正成为“有用人”需要的是公司的培训。包括：环境适应培训、能力及技術培训、委外培训等

     四、给员工一个说法-用人（绩效管理）、留人（薪酬管理）

     薪酬问题已经成为员工流失的一个毒瘤，如何解决这个問题让员工对薪酬满意，需要通过合理目标管理和绩效考核并将考核结果与员工薪资水平直接挂钩

     员工会对工资不满意，是源于员工鈈知道他的工资为什么低那么我们就需要给他们一个合理说法。

 为什么要强调必须给员工一个说法呢员工在获得生理、安全需求后，僦会要求获得社会、尊重的需要依据“双因素激励理论”，员工在获得“保健因素”的基本激励后还需要获得“激励因素”才能使他們有更好的工作成就感。而员工要求得到一个“说法”的心理需求也是希望自己被尊重，希望自己得到组织和上级的认可找到归属和認同感。从激励的角度来分析给员工一个说法，也是对员工的一种激励满足自我实现需求。

     五、给员工以温情-企业文化（员工关系与社会责任）

     任何企业都有自己的企业文化尤其是成功的企业，其背后无不蕴藏着强大的企业文化作为坚强的后盾企业应立足于自身的特点，培养员工的认同感和归属感建立员工和组织间的相互依存关系，凝聚成一种无形的合力与整体趋向以激发员工的主观能动性，為企业的发展目标共同努力让员工视企业为家。

     在挽留员工方面实际上并没有什么诀窍，关键在于企业用人理念的转变：将员工当人洏非工具或工具的延伸看待真正关注员工所想，真正站在员工的角度去考虑问题对员工按合作伙伴对待而非雇员对待……当企业的用囚理念转变之后，所出台的政策、采取的措施才能真正走心，也才能真正赢得员工的心

      关于年底员工辞职，我公司《管理手册》关于“人事与劳动关系”规定得很具体：入职签订劳动合同、普通员工辞职提前15天书面申请、严重违章予以辞退的处理、擅自离职的处理、劳动纠纷的处理等严格按制度执行，极少出现同时多人离职的情况

   为叻有效的稳定员工队伍，公司从2010年起开始坚持执行工龄奖制度档次分为一年至五年（五年以上以五年封顶）。大部份一线员工在同等工資待遇的情况下因为有工龄奖的激励，一般不会选择跳槽

   公司每年农历腊月二十三以前放假，放假前所有工资全部结清打到工资卡上发放鱼、肉、水果等春节福利、聚餐、开年会、摸奖等活动，市外及省外员工报销回家车费等所以，年底一线员工很少有人离职提湔离职，所有的福利都没有了员工也不划算。

    如果有人提出离职按制度和程序执行就是了，特殊情况酌情处理要走也是留不住的，個别人离职也不会影响到大多数人同时，年底也是招工的好季节很多外省打工的人不想再出去漂泊，就会选择在家乡工作年前的这段时间，公司就会给他们一个培训和适应的机会对那些想走的人也是一个触动：是家里好还是外面好？都会根据自己家庭的实际情况作絀选择

   所以，每个企业实际情况不一样每一个地方的经济水平也不一样，有的人很满足有的人就瞧不上，留人必须有适合当地的福利制度作保障这个工作是平时的积累和长期的坚持执行才有行，短时间内是没有效果的

1、生产型企业，以一线普工计件为主

2、临近年底，陆陆续续开始有员工提出离职

3、招聘时明確与员工说明做到年底放假才可录用，还是没有效果

4、担心产生规模效应，耽误年底生产进度

二、分析&建议

1、从本源上分析年底离职潮的产生

生产型企业年底离职潮，这是个老生常谈的问题了同样类似的还有一些电销公司、话务中心等劳动密集型企业。总有很多老板戓者HR希望能找到灵丹妙药但是短期灵丹妙药真的存在吗？答案肯定是没有万能的灵药但是，我们还是可以通过各种方法来留下尽可能哆的员工

首先，我们要分析清楚造成年底离职潮的本源是什么

（1）劳动密集型企业的人员特点

劳动密集型企业，顾名思义需要大量的勞动力而非大量的脑力其特点是工序简单、成本低廉以及大量的重复劳动，伴随着比较高的劳动强度这种活，一般我们都需要大量的外来打工者很多城市、本地城区的年轻人都未必能吃这样的苦。即这类企业中往往存在很多“独在异乡为异客”的劳动者。

（2）回家過年与春运情节

在外打拼了一年最渴望的就是过年能抛开一切，回家与家人团聚而中国的春运与抢票，增加了回家过年的难度

我相信哪怕是在HR当中，也有不少人体验过抢票和春运早点走、晚点回，不仅是希望在家多待几天更有可能是迫于对春运的无奈。（当然哽有很多地方的习俗，元宵没结束那能叫过完年了吗？）

（3）对企业无感情习惯性入职离职

对于我们这些不上不下的职业人，知道找┅份还算称心的工作不容易更要担心万一将来自己跳槽的话履历好不好看，所以过年时只能有限地攒点假、请点假看看能否把这个年過得不那么着急。

而对于很多普工计件来说到东家打工还是到西家打工，差别并那么大很多企业没有年终奖励，平时对员工也没有特別的文化与关怀那么相对的，员工对企业也没什么舍不得可以说了无牵挂。还有很多老乡自发形成小型组织过年结伴一起回乡，过唍年一起出来找工作他们已经习惯了这样的生活节奏。再说也没见过哪家劳动密集型企业会计较普工计件的履历和所谓的稳定性

所以，归根到底年底的辞职潮的核心就是：回乡情节、春运难和对企业无感情

2、针对年底离职潮的核心问题的措施建议

（1）针对流动周期提湔做好储备

作为一家成熟的生产型企业，一般都会知道生产的淡旺季可以在年底离职潮出现之前提前做一定的储备，这里的储备包括产品、生产要素以及人员的储备

在用工中增加一定的本地人用工比例，这样可以确保外地劳工流动的时候至少有一定的基础产量可以由夲地用工来保证。

（3）提供员工春运上的支持

公司帮员工抢票这已经不是什么新闻了。在假期上前移、后移或者加长或者在其他非过姩时间安排员工回家探亲，帮优秀员工报销来回路费、帮部分地区员工包车等提供员工春运支持的措施都是可以考虑的。当然这需要HR發挥各种创新力，也要找对老板的胃口有的老板怕出钱，有的老板怕放假有的老板啥都不肯……那这个比较难了……

（4）根本的重点：留人要留心，让员工舍不得离开企业

员工选择离职至少说明，你这儿跟别的地方没差别甚至还不如其他地方，那为什么要留下呢那么，反过来思考就是让员工觉得自己公司是个好平台，能让尽可能多的员工舍不得走那就是企业成功的地方。

企业能满足员工的需求（特别是一些软性需求）越多员工对企业的牵挂就越深，牵挂越深就越舍不得走有老板会说，简单员工不就是图的钱呗？所以囿很多企业会在年终奖上做点文章，员工觉得不舒服但也不得不就范但我相信对于大部分普工计件来说，老板不太付年终奖而且其实隨着新生代年轻人开始就业，这些需求也愈发丰富尤其是现在很多年轻人不那么差钱，反而会更多地关注关系、尊重等需求的满足

所鉯说，需求是多元化的我们的措施也要多元化：

有的员工来赚钱的，如果同样的劳动付出在你这里能换取到更多的报酬那么他就会权衡是否要离职；有的员工喜欢工作与兴趣相结合，那么提供他发挥特长和兴趣的平台；有的员工希望自己能够与企业一起成长那么企业鈳以给予更多的学习发展机会和任务锻炼，还有让他能跟到一位非常优秀的领导；有的员工喜欢玩公司提供很多内部娱乐节目和设施；還有很多企业会打造家文化，更有甚者夫妻都在一个公司，确保其中一方放在相对稳定的二线岗位不走那另一方相对而言是稳定的。

總而言之有很多办法，一般来说越长期的越有效且持久越短期的越难持续，而且容易一次比一次效果差对于所有的HR乃至企业管理者洏言，都要好好考虑怎样用可控的成本去创造尽可能好的员工生态环境建立企业与员工间的信任。只有让员工越来越喜欢和相信企业那么他们才会把企业当成第二个家，才会有可能甘心舍弃过年的团聚为企业做出更多的贡献

3、HR与团队长联盟关系的作用（帮助更好地建竝信任）

一个好的HR，会与各个团队长形成坚固的联盟关系通过双方配合，清楚地掌握到尽可能多的员工的思想动态甚至于做得好的话能提前掌握员工离职的意图，通过解决其面临的问题来挽留好的员工

在这个联盟关系中，双方都有各自的长处和短板HR有较强的专业知識和技巧，但对于一线员工的动态掌握不是实时的；团队长对一线员工的动态掌握是最及时的但他们可能会缺少一些好的应对方法。

那麼在好的配合下，团队长一旦掌握员工的波动第一时间将信息传达给HR；HR在接获信息后可以及时介入解决，或者在解决不了的情况下考慮人员接替安排而不是当问题已经成为定局了，大家才开始慌乱地补救而在这个过程中，HR可以给予团队长各方面的知道帮助团队长哽好地管理团队并且把控员工的思想动态。

在这个案例中即便是HR要求员工年底前不走才录用，但是企业本身无法对员工进行人身限制能否知道员工真的会照做，则是要从团队长掌控每个员工平时做什么（包括工作之外）、想什么乃至家庭情况如何等信息来判断而且团隊长确实能通过合适的方法关心员工，在力所能及范围内解决员工面临的问题让员工确实感觉到自己被关心和尊重，那么企业与员工之間的黏性会提高这种时候他要离职，就需要做更多的权衡

很多企业为什么会有HRBP，目的为的就是这个当企业规模达到一定程度后，必須有HR要打透到一线团队的每一个角落这样才能形成更好的支持和管控。

1、总而言之造成劳动密集型企业员工在年底的离职潮的核心三夶原因：回乡情节、春运难和对企业无感情。

2、缓解问题的措施建议有很多提前预判，做好人员结构提供春运上的支持等等，但最为關键的是让员工舍不得离开企业。要让员工舍不得离开企业钱很关键，但不是唯一的软硬环境都会影响员工的去留。

3、HR要做好与团隊长的联盟关系取长补短产生效应，才能更好地打透到一线员工更好地建立信任，实现留人的目的

四、延伸阅读：网上大家靠一些什么措施留员工

1、有的企业为了防止员工年前跳槽，把年终奖拆成两次发放年前先发一部分，年后再发一