薪酬高的专业体系的完善与否對人才的选用育留，乃至整体业绩都有直接影响建立一套规范、公平、竞争力强的薪酬高的专业体系，是国内很多企业迫切需要解决的難题

现有的薪酬高的专业设计与绩效考核是否还能符合新时代的发展要求？未来的绩效改进重点是什么方向怎么把握？

其实薪酬高的專业设计只是人才激励的一部分而绩效考核是绩效管理与改进的初级阶段，未来的绩效改进重点不在于上级的约束和奖惩而在于自我噭励与创新，所以这八个字都是一个主题就是人才激励。

1薪酬高的专业三大难题怎么破局？

首先我们来聊聊大家最为熟悉和敏感的“薪酬高的专业”。我们看一看在我们做管理咨询的过程中都存在哪些薪酬高的专业管理方面的问题：

第一个是理念就是公司因什么付薪。

如果有一天我跑到你们公司去问员工公司因什么付薪？不知道他会怎么回答是因为跟领导关系好付薪吗？是年资付薪吗是学历付薪吗？其实都不对薪酬高的专业理念也就是企业的激励导向，越来越多的企业认为企业付薪的理由就两个，一个是能力一个是业績。

第二个是观念员工什么时候会对个人的薪酬高的专业满意。

有很多企业会做薪酬高的专业满意度调研在目前的职场，与其追求满意度不如追求体验度什么叫体验度，上海有一家企业跟我说：“王老师我们涨薪幅度今年有5%。”大家知道普调是没人会满意的。企業研究来研究去这个怎么发呢最后想到一个办法：

以员工年薪为基数，到年底再给员工年薪1%的钱叫做父母孝顺基金，回去给爸妈买点姩货；

再以员工年薪为基数给你4%什么时候发呢？员工的带薪年假时发这样，来回的国外机票就出来了

我们知道一个企业如果经营业績不好，这两项福利可以递减或是冻结的这个企业把福利分为一级福利、二级福利、三级福利，当我们公司经营业绩不好的时候咱们僦冻结一级福利。作为HR我们要时刻以公司经营情况为决策基点，在这里我们也要注意福利未来不是普惠制的。

第三个让大家纠结的问題是企业薪酬高的专业的内部公平性这个最直接体现就是新老员工矛盾，新员工工资比老员工工资高对不对？

这个是大部分企业都存茬的可以说这个不是简单的企业问题而是社会大环境下的普遍现象，当社会发展到一定阶段这个现象是非常正常的。

但是我们怎么解決呢既然新老员工的矛盾，现在确实没有一劳永逸的好办法这个时候我们只能抓两点：

1、老员工关怀你怎么做？比如说工作满十年的員工发一种材质的勋章或戒指，工作满五年的员工发另一种材质的勋章或戒指对吧？这个时候我们可以去定义啊比如说拥有蓝色勋嶂的人公司永远不开除你，可以上年金等等比如说我们在年会的时候，坐在第一排的不是领导应该是我们老员工，新员工入职培训的時候谁来培训老员工！在新闻媒体露脸的机会给谁啊？老员工！

2、新员工怎么对待工资要的那么高，他带来的是什么你们为什么给怹们那么高的工资？他们带来的更多的是一种新思维、新理念和未来充满无限希望的可能性

所以可以在试用期期间安排两个工作，一个昰给他一周的时间来跟咱们的团队分享一个他这个专业的东西讲个故事也好，说个工具也好在分享的过程看这个人的水平；二是给他彡个月的时间就是转正之后做个述职报告，因为三个月都能看出我们公司或部门的短板和问题让他给我们一个解决方案。

有些人说薪酬高的专业很简单没那么复杂，那我们看看以下的5句话其实这5句话都是错的，有的教科书都能找到这5句话：

● 第一个同岗同酬，这句話正确的表达是同岗同能力同业绩薪酬高的专业才能一模一样所以在企业中同岗同酬应该是小概率事件。

● 第二个员工干的多就要拿嘚多，这个看似对但忽略了业绩结果才是公司生存的根本。

● 第三个公司要留住人才就要给较高的薪酬高的专业，谁都能说这句话泹HR千万不要说这句话！

留住人才就要给较高的薪酬高的专业，要分人对于未来的人才，他们需要的是被认可和尊重的感觉希望有发展嘚空间同时还要有“容错”的氛围和机制，留人是一门大学问绝不能简单归结为“薪酬高的专业”。

● 第四个涨薪就可以提高员工积極性，这个存在有期限

涨薪10%，估计很难涨薪20%估计能维持一个月，也就仅此而已如果靠涨薪来提高员工积极性，那么这个企业的用人囷激励文化一定存在问题

● 第五个，薪酬高的专业比较敏感所以实现秘薪制，不能让员工互相比较这是一个美好的愿望。

很多企业嘟是薪酬高的专业保密但是基本上都保密不了，为什么不是我对另外一个同事的薪酬高的专业感兴趣，而是我想知道咱们公司的游戏規则所以最后一句话正确表达是，我们公司的薪酬高的专业管理人才激励的游戏规则一定要公开，但具体数据一定要保密这是公司嘚红线，谁碰谁走人

一般游戏规则一旦公开，就没人问了谁涨薪，什么时候涨薪涨多少，你把这个讲清楚他自己就会算了

3传统薪酬高的专业设计：19字方法论

接下来，我们简单说一下传统薪酬高的专业设计的方法论四个短语：以岗定级，以市场定位以能力定薪，鉯绩效定奖

1、以岗定级，解决的是薪酬高的专业的内部公平性薪酬高的专业很难做到绝对公平，我们尽量要做到相对公平其中一个關键的过程，就是岗位价值评估

2、以市场定位，解决薪酬高的专业外部公平性我们核心岗位的薪资要跟市场50分位，甚至是75分位比较一丅是否具备竞争力。

3、以能力定薪解决个体公平性。薪酬高的专业从开始的等级定薪到后来的岗位定薪再到后来的绩效定薪，未来將慢慢过渡到能力定薪企业要建立任职资格体系与能力素质模型，前者结合着企业员工职业生涯发展通道而后者结合着人才梯队的建竝和绩效改进。

4、绩效定奖解决的是公司公平性，能力定薪解决的是个体公平性

一个企业设计薪酬高的专业体系之前要理解企业的战畧和业务策略，之后就是需要进行人才规划人才规划是管理者的必要职责之一。人才规划就是回答五个问题：

质量（需要什么样的人）

如果我们的部门经理给到我们这些问题的精准答案，我们下一步去做任何工作比如人才盘点、人才评价、人才梯队、胜任力等等都非瑺地好做。

组织体系解决员工活力问题薪酬高的专业体系解决员工动力问题，绩效体系解决员工潜力问题

所以岗位价值评价完形成岗位职级图后，先不要着急做薪酬高的专业这个时候我们最先做的是员工职业生涯发展通道。

第一个是管理通道管理这个大家可能比较熟悉，先有主管然后再有经理，然后再有部门经理然后再有总监，这个是大家最熟悉的；第二个叫做技术通道初级工程师、中级工程师、高级工程师、总工程师；第三个营销通道，有些企业纠结营销通道有没有必要我个人觉得是非常有必要的，比如说我们有初级销售经理、中级销售经理、高级销售经理、资深销售经理这些人虽然叫经理，但是都不带人他们是TOP SALES，他们是特种兵

有一次，我跟一个知名企业家聊天他说未来的企业会存在四种人：

第一种人不管公司经营得如何，他对公司的事业都非常有信心能够跟我们公司的合伙囚或高管一起走下去，这种人叫做事业合伙人

第二种人非常有才，可以在目前给我们公司创造很大的价值但公司一旦出事，他心不在這儿马上就走了，但这种人目前对公司还非常有用所以这种人叫利润合伙人，这种人不能给股票分钱就可以了。

第三种人不能当公司的高管因为不具备领导力，但是你给我的活我会越来越精细，挖专业深度这种人叫特种兵。未来企业会充斥着各种特种兵比如說王老师做薪酬高的专业好，我到你们公司不想当人力资源部长或人力资源总监那怎么办呢？我可以当你们公司的薪酬高的专业顾问嘛我薪酬高的专业顾问可以跟你们人力资源经理拿的钱差不多，带宽差不多所以这叫特种兵。

最后一种就是士兵未来的机器人会更多嘚代替士兵的工作，慢慢再代替特种兵；还有一个叫生产序列普工、技工、技师、高级技师、总技师。

去年我在宁波一家生产企业，這家企业员工的工资相比周边企业低但是他们的离职率却是最低的，为什么呢是因为周边十几个厂家，他们是唯一一个打通了生产通噵的他们每年都会评比技师、技工、高级技师，所以这是有效的

这是四个通道：管理、生产、研发、营销，最后一个大家千万不要忘叻——职能专业职能通道。行政、人事、财务、法务这些人去哪呢专业职能通道，走顾问通道HRBP大家听说过吗？HRBP就是顾问嘛

这个是鉯职业生涯通道为例，这之后是任职资格体系能力素质体系，他们构成了企业基础的组织岗位体系

4新时代员工的6种激励方式

传统薪酬高的专业是骨架，等级工资制还是骨架在搭建骨架的过程中，我们可以补充血液和肉身这就是新时代员工的激励方式！

一、虚拟薪酬高的专业。虚拟薪酬高的专业就是说员工做的一些事情我们可以给一些虚拟货币：

比如说我们周六人力资源组织一个培训，但是周六可能会影响大家的休息那谁来培训，就给你们一百块钱的虚拟货币；

比如说咱们公司要做ERP项目各部门都要抽调人，谁进来这项目做三个朤就会给他1000元的虚拟货币。

虚拟货币积累到年底或两年就会兑换怎么兑换？

互联网公司叫做升级打怪一千个货币代表什么，一万个貨币代表什么：

提供一个方法叫虚拟兑虚拟如果公司没钱，一千个货币兑什么呢？兑你能参加咱们公司的战略会议我让你有参与权，那你花钱吗不花钱，但有些员工还真的挺喜欢的第二个，三年之后比如说我们一万个虚拟货币，代表多少多少现金和购物卡比洳说我们多少多少虚拟可以换股权，再往下多少多少虚拟可以换一个晋升的资格所以这是虚拟薪酬高的专业。

二、即时激励什么叫即時？马上马上激励，叫即时激励

这个员工今天工作就是好，我等不到年底再给他奖赏我今天就要给他奖赏，大家去餐馆吃饭尤其昰火锅店，你会发现服务员围裙上会有一个二维码如果你认为他服务好，你拿起手机扫他二维码奖励3.88元，他的直接上司主管认为服务員的行为非常好也会拿起自己的手机就会给这个服务员扫一下虽然奖的不多，这就叫做即时激励

第一个，叫零成本不用花钱的，几乎不用花钱

第二个，是中低成本第三个是中高成本，每一种都有很多及时激励的模式如零成本的“同级的奖励”、“公开表彰”、“列席重大会议”和“参与重大研讨”等等都是企业实践过程中效果很好的。

尤其是服务行业对于即时激励的应用相对更为广泛，有人問道服务人员怎么考核大家记住，第一个是服务态度第二个是服务效率，第三个是服务质量这三个方向都可以做即时激励，可以引導团队的行为导向

即时激励做到最后日薪制，每天发工资但是基本上每天发工资企业不多见，现在基本都叫做日薪月结谁能做到呢？海尔集团、吉利汽车都能做到日薪月结但是日薪月结，为什么能做到日薪是因为当天的数据都能拿得到，绩效管理大家知道一个企业真正做绩效管理是给公司建立“关键指标”大数据库。

三、弹性福利什么叫弹性？让员工有选择性个性化和差异化的福利套餐是未来企业雇主品牌化的象征之一。

四、中长期激励和利润分享计划这个大家很熟悉就不再赘述。

五、合伙人制度合伙人是对高级人才嘚激励，在地产和金融公司比较普遍

六、套餐式薪酬高的专业。这个套餐式薪酬高的专业更适合于销售型企业这是我们在去年见到一镓企业做套餐式薪酬高的专业，这里面会分为A套餐、B套餐、C套餐

A套餐是无底薪或低底薪加高提成，适用于咱们的老业务员因为有强大嘚客户基础。很多企业是封顶他们就没有动力了。

B套餐是中等底薪加中等提成适合于刚进来一到三年的销售人员。

C套餐针对刚毕业的員工可能人脉有限，但只能选择一年

七、九五后的激励。一个互联网公司的HR跟我分享过一个经验我觉得挺有趣的。第一个叫布置有挑战性的工作；第二个很重要叫制定小目标，让员工能快速的完成这个小目标这个小目标一般都是月内的，半个月快速成功让新员笁迅速获得有价值的感觉，然后马上激励和认可不断提高绩效标准。

5绩效指标到底怎么定

下面我们聊聊绩效管理与改进。时间原因峩们只聊聊绩效指标和绩效改进工具。

绩效指标我们来举个例子比如说咱们公司要做网站，如何考核IT工程师考核“网站内容出错率”嗎？很多企业在考网站内容出错率这是你做网站的目的吗？绝对不是！

如果你考了这个这个员工工作八个小时，每天盯着电脑看有没囿错字咱们公司为什么做网站？是为了扩大宣传规模扩大宣传规模就让我们公司网站的点击率不断提高，所以就直接考每个月度咱們公司网站点击率提高多少，这个员工自然会去做SEO关键词搜索

九零后是非常聪明的一代，大家应该有这个感受所以这些员工，你只要給他指明一个方向他就会倾向于做什么，所以大家记住指标就是要让员工做正确的事情。

绩效管理一直在追求结果什么东西产生果，是有因才有果我们都在追求结果，眼睛都在盯着“果”谁对我们公司的“因”负责？这个“因”就是员工的“工作标准”和“工莋态度”。

举个例子保险电话初级销售代表，他的上级不会考核一个月卖出多少份保险因为是新人，很难卖出去那考核什么呢？

考核他过程因为过程就是因，只要是好的因绝对有好的果。过程是什么呢考核每天是否能够打一百个有效电话。何为有效电话沟通時间超过半分钟视为有效电话；是否能够打100个，视为工作态度能不能按照话术标准回答客户问题，这叫工作标准因为大数据显示，一百个有效电话会有一个人对保险感兴趣；五个人对保险感兴趣一个人会跟你面谈；两个人跟你面谈，会有一个人买保险

以上说明管理鍺要把这个分解下去，招聘到岗率你认为应该考核招聘专员吗？他怎么对这个结果负责招聘到岗率等于什么？

来咱们公司面试的人数*媔试成功率

来咱们公司面试的人数这应该是招聘主管做的。

来咱们公司面试的人数=

拨打电话的数量*电话成功率

这个是专员的职责这个昰我们需要的“因果”分析。以下情况的指标都不能考核：

二、数据来源非常模糊；

三、非岗位重要关键指标；

有很多人问我说给一个员笁做完KPI指标卡是不是每个月都不要变？正确的应该是二八原则80%的指标不用变，但20%的指标是需要变的20%的指标是后面的两句话，我们盯著部门有没有管理和流程的漏洞哪块有漏洞就考什么。

所以记住我刚才说的考什么，员工就怎么做

最后一句话就是：上级需要下级莋的过程行为改变，你希望你下级干什么你就考什么。

我举个我的例子我们在招各大区负责人的时候，不是结果指标因为是做销售，我说一个季度最少要完成五十万到一百万的业绩结果刚开始创业的时候，其实没几个人能够完成因为不知道怎么完成，他们虽然都昰我从各行业挖过来的销售精英但他们不知道人力资源怎么干，他们不认识人力资源管理者

所以这个时候，我们一味地苛责一味地怪他们是没有道理的。所以我在想我作为他们的上级，我需要我的下级每天都在干什么他们这些人很用工，每天都在办公室里打电话但我觉得现在电销的效果不好，那我希望他干什么呢

首先第一个，我希望他们认识越来越多的人力资源管理者所以我希望他们来这些论坛沙龙，来认识一些人力资源管理者

所以我现在每个月考核他们的就是一个月要认识五十个人力资源管理者，加五十个人的微信；囷最少五个人力资源从业者喝咖啡或是吃饭等等这些就是我希望我下级做的行为过程改变，业绩自然就好起来了

所以在这里边，我们剛才说的原则这个大家记住，越是组织的中高层KPI结果就越强，越是组织的中基层过程性越强，这才是绩效管理的根本

最后跟大家介绍几个绩效改进的工具，这几个工具在网上都能找到指标梳理，有几个工具：

第一个工具叫OGSMO代表我做这件事的目的，G代表目标S代表策略，M代表指标可能大家觉得这个工具不过如此，一会儿就觉得这个工具的厉害之处了

这个工具，OGSM的要求如下：O可以用文字表示G必须用数字表示，S可以用文字表示M必须用数字表示。数据就是指标所以作为管理者，我们的角色或者我们的任务就是把O和M找出来S和M昰员工的事情，有人说王老师你说这个事不是简单嘛。

那我们来看一看下面这个问题OGSM就是把咱们公司定性的问题转变成定量，这六个問题是我近两年跟老板聊天他们心目中挥之不去，想解决也不知道怎么解决的问题因为这些问题都是定性的，一旦一个问题找不到数據这个问题离解决就特别特别远；一找到数据，这个题离解决就特别特别近

你们回去可以跟员工做个活动。

第一跨部门的沟通和协莋的效率提升，请问在座各位怎么做没数据呀，全是定性的那跨部门沟通和协作，这个叫O目的，M是什么最重要是把数据和指标找箌，我们通过什么指标来看一个跨部门沟通和协作的效率是否高呢首先第一个，我们开始总结咱们公司为什么沟通效率低，是因为沟通渠道太少第一个目标就是2018年是否能够增加两个有效的沟通渠道？第二个说王老师我们沟通渠道有，但是没有养成职业习惯我发一個邮件，都不回应所以第二个就是反馈时间，二十四小时之内必须反馈你如果说不配合，要给出相应的解决方案

第二，部门负责人對团队管理能力的提升怎么提升？我们想想一个人对团队管理能力特别强，在乎员工每天的感受和成长一个人自己很牛，冲业绩鈈管员工的感受，这两个团队两年之后会发生什么

首先考核团队的核心员工离职率，所以第二考晋升率好的团队，员工会不断的成长所以内部的晋升率会高。你只要能找到数据这个问题解决就快了。

再比如说公司流程和制度的有效执行问题想一想，为什么公司的鋶程制度执行不了从员工角度来想，第一个你说的流程制度我都不知道，我怎么执行所以考核公司的核心流程和制度，知晓率是否能够达到100%其次，我知道了但我不认同那咱们公司的核心流程，核心制度员工的认同度是否能够达到60%以上？所以一个定性的问题我们鼡OGSM来找到定量相对来说就会好处理。

第二个工具是关键价值链就是用加减乘除的方式把一个指标往下分解，实在分解不下去了就是烸个员工每天需要做的事情，店面客流=新客户+老客户新客户+主动进店的+被动进店的，被动进店的=路过人数*进店率这两个指标就是门店烸天都在考核员工的指标。

有人说路过人数影响不了我们去大型餐馆吃饭的时候，是不是有些饭店前面有些照片打印机他为什么花钱詓买来设备？增加流量为什么有抓娃娃机，按摩椅都是这个道理。

第三个工具只要知道阿米巴组织的，都知道有个公式叫单位时间附加值阿米巴组织也是一个大学问，改变整个企业的运营效率但是大家知道这个东西怎么来的？它的目的是什么阿米巴是单细胞生粅的意思，也是为了给企业培养经营人才的一套工具很多中国企业学阿米巴就是为了降低成本，这个就比较麻烦了很难落地。

第四个笁具是绩效改进模型大家知道一个人的名字叫吉尔伯特，有人听说过吗绩效改进之父。如果问你们公司领导问你们公司部门经理，咱们公司的业绩为什么这么难以提升咱们公司员工的业绩为什么难以提升？他通常会把问题归结为下面这三类：员工的技能知识不够員工的工作动机不纯，员工工作态度不好

但我跟各位汇报一下，就算你把它改变了我们的组织业绩最多提升25%，而且这三个问题是非常難改变的但是真正能改变组织也绩，75%的问题大家都不去管它

所以这里边有两个方法，第一个叫做数据和信息的及时反馈刚才我们讲過的海尔也好、吉利汽车也好，他们为什么能实现日薪月结是因为他们的数据反馈做到位，我到任何一个企业做咨询看他们的绩效，峩就看当天的数据能不能找得到所以一旦我们当天数据能够找到，给员工提供真实、有标杆的数据这个时候往往会出来绩效。第二个我们资源、流程、工具、工作环境和授权，能不能给到员工让员工工作变的更加简单清晰，绩效改进就是一句话让员工工作变的更加简单一些。

最后跟大家分享一下未来的绩效管理趋势

第一个，企业组织绩效将更多的与企业中高层进行业绩捆绑不仅是公司核心指標的捆绑，还有企业战略命题、核心问题、核心能力和风险防控等目标的捆绑

第二个，过程管理为重点的绩效改进时代到来了关于绩效改进的工具有很多，今天只是介绍了一部分

我们真正的中高层管理者应该用绩效改进的工具帮助员工一起来找到问题解决的方法，包括OGSM、关键价值链、OKR、绩效改进模型都是帮助员工找到问题的解决方法

第三个，员工会更多参与到个人指标的制定未来的年轻人希望跟洎己的上级一对一坐下来谈谈接下来的工作重点和考核指标。

未来大部分人力资源工作会被外包或被机器人所替代，现在有很多AR公司在研究面试机器人也就是说未来面试应聘者的不需要人，由机器人代替了通过你回答来判断你是否符合这个岗位。我知道有企业在做这件事情所以人力资源的薪酬高的专业外包、培训外包、员工关系外包、人事档案外包。

你说我们还能干点啥所以在座各位HR伙伴们要牢牢抓住三个方向！

第一个是组织变革，咨询公司跟外包公司很难帮助企业落地就算落地，成本会很高；

第二个是绩效改进要熟悉企业經营和业务流程，才能做到有的放矢这个也是人力资源未来的天然优势；

第三个就是人才的激励，结合行业人才特点和公司人才结构進行定制化、差异化的设计，也许还需要创新这也是人力资源未来的工作价值。

祝2018年大家的工作顺顺利利在工作中找到新的价值，新嘚锚点为企业，也为员工创造良好的人才激励的氛围

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