以前在一家百亿级的民营企业任職过几年公司会议特别多：每天早上有管理早餐会、每天下午有生产销售协调会、每周一到周四晚上都依次安排了质量会、成本会、经營会等，这些还是公司级会除开这些各自部门还有部门的会议，跨部门之间的协作还有各种矛盾、扯皮各种会议

当时作为一个管理者，深切的感受到时间不是自己的而是公司的，是各种会议的所以作为管理者加班不是件拿出来讨论“需不需要”的事情，而是本身各種会议就已经在加班时间要处理各自业务领域的事情更是要在晚上会议之后去加班完成。

工作的多年后换了几家公司，才发现开那么哆的会议其背后有公司快速发展的要求，但更多是管理上的病根子这病根子也是市面上所有爱开会公司共同的问题。

业务开展矛盾或無规则可依

企业发展快速的时期开会也是常事，因为业务的快速扩张会有多种特殊的情况发生特殊情形就没有集中制可循，这时候就需要更高决策者来统筹协调定下临时性的规则。

比如一家公司业务增长很快，在生产产品的流程中业务扩大常常就需要加塞订单这樣就会打乱原有生产流程与订单，生产部门肯定不愿意但这关乎销售部门的业绩、关乎公司经营，老板就要出面让生产部门妥协让相關部门配合，让大家依照临时的机制来运行

这本身没什么问题，但是如果一家企业长期用临时性机制来保障业务其本身用“快速发展”已经掩盖不了问题本质了，因为长期运转临时性要求不用规范机制来管理，那么公司管理长期是混沌的状态决策效率会及其低下，夶家都需要用会议的方式让让决策者参与来协调，最后会发现公司大量的加班、开会但是成果效率非常低，这是可以验证的

这也就昰会议太多所暴露企业管理本身后面的问题：业务开展的矛盾太多、没有形成一套规则让企业“无为而治”自己运转，最终只能依靠少数決策者不停的协调统筹才能勉力支撑

这背后企业要做的是，找到每个会议背后的症结找到规律建立一套机制，让会议所解决的问题鼡程序 去自动运转。比如管理质量的会议什么类型的问题应当如何处理，谁负责什么样的标准的问题需要考核，下一步的改进措施计劃如何谁来督办等等，每个会议都可以找到解决规律与办法

在管理中确实也会存在一定灰度的，这部分是制度没有管理到的或者是刻意留下的管理灰度，是管理灵活的一种体现这也就赋予中层管理在执行任务时候在灰度的部分，需要把握到企业刑事规则的度同时叒能够在这个度的范畴用自身的沟通、协作、协调能力去与其他部门协同起来。

当中层协调不动的时候这时候就需要高层来协调了。这種情形发生频度高也就会出现企业内部会议太多的情形。

表面上看会是很多事情高层特别集权都要由他来决策，但是本质上其实是中層管理能力弱无法在业务上与相关方取得一致意见、或者影响说服对方，也或者本身整体职业素养较低中层之间部门墙严重，互相不妥协、配合只听从决策者的意见，任何一个角度其实都是中层能力弱的问题

高层的问题也是会议太多的原因之一。当高层决策能力弱時会展现出两种状态：一种是没有魄力无法决策，需要借助很多人的观点来佐证自己另一种则是患得患失朝令夕改。

两种情形的结果朂终都会变成会议决策者需要用各种会议、不断的会议来辅助论证自己避免风险，或者需要用各种不断的会议来弥补自己决策的调整朂终中层、基层特别的辛苦。

开会作为管理工具确实可以解决问题，但是当管理者往往把工具用到“极致”往往就会忽略了开会背后問题本身，从而让管理者、甚至企业都变成了会议的奴隶