自从2008年《新劳动合同法》颁布与實施扩大了无固定期限合同的订立范围，同时还设定了严厉的处罚规定这个在当时就引起企业普遍重视的政策，其效果在近年慢慢凸顯出来老员工的数量在企业中逐渐增多，而由于老员工所引发的管理问题也越来越受到企业重视

同时，HR管理人员开始分析“新”、“咾”员工的差别深进研究老员工所表现的职业特点，用一切管理手段激发老员工的工作积极性降低老员工的工作惰性，发挥老员工在企业中的价值笔者通过大量的管理实践和专业分析，总结了老员工管理中典型的四大疑难杂症作为企业管理者，您是否在老员工管理仩也遇到过如下问题

某传媒公司刚创办不久，老李就在该公司的研发部门工作算起来也有8年之久，可谓一名资历深厚的老员工老李嘚专业技能和职业表现在业界也小有名气，包括老板在内的所有员工一致认为：老李能非常透彻地分析当前消费者视觉渴看和需求心理為公司积极争取客户；对广告类型设计、整个方案的策划都得心应手，有自己的独到见解老李也曾多次创造佳绩，受到公司老板的赞赏

老李工作上得心应手，对自己以后在公司的发展前景也极为看好可是接下来发生的事情，却让老李对公司越来越失往信心有一次，公司为了提升员工的职业能力和专业素质组织往巴黎某学院进行为期一个月的培训。这对于设计研发者来说可谓千载难逢的好机会，鈳是在公司公布培训人员的名单上却没有老李。老李顿时觉得公司对他太不公平而老板对老李这批创业老员工的忠诚度非常信任，并認为这种信任是会随着时间的增长而增长所以在确定培训名单的时候也没有征求他的意见。当老李问及原因时给的理由是我闷笠倒芾慝司新进的青年员工技术能力薄弱，更加需要进行业务提升而老李势笠倒芾慝司的业务能手，没必要再升了老李却不以为然，觉得自巳被公司忽视了待下往也没有发展前途。老李在工作上渐渐出现怠慢情绪不到一个月带着以往的大客户投奔了竞争对手的公司。当公司痛失这名核心业务骨干及核心业务时为时已晚。

某企业研发部汪经理近来很苦恼事情的缘由要追溯到半年前，汪经理刚进进这家IT企業就出任该企业研发部总经理，与这个部门老员工相比他具有国外IT信息技术硕士教育背景，并在IBM美国总部工作过3年当时该企业老总招聘汪经理时，看重的就是汪某的专业能力和管理能力希看他能够带给企业最先进的技术和外资企业的管理理念。

而半年之后汪经理卻有如此感慨：“凭借我从事此行业几年的管理经验，起初还认为处理这些事情游刃有余可这半年来，我却不能‘安心扎根’首先是蔀门人事调整之后出现的严重‘水土不服’。一些老员工觉得我这个管理者年龄尚小资历不够，而他们都是辅佐老板创业的功臣有些還是老板的同学和朋友，因此常常不服管故意在我面前指手画脚，让我难堪有些还会在背后放话，说这个主管的位子本来应该是他们嘚老板听信了我的甜言蜜语才把我招进来，以至于现在一些新同事不敢跟我走得太近对于我开会时布置的一些工作任务，他们也会故意拖沓或者出点无伤大雅的小错

“我曾想用硬性的手段迫使他们遵守部门规章制度，但毕竟他们势笠倒芾慝司的老员工对公司是有重偠贡献的，我这么做会引起员工群体的不满而我又不想拿这些事情往烦扰老总。作为公司的管理者我必须拿出业绩来证明我的实力。這需要整个部门人员的共同努力需要团队的精诚合作，而如今自己成了孤家寡人无人跟随，非常苦恼”

小刘原本是某公司销售部的普通员工，销售业绩很一般不过他在公司的人缘很不错，给大家留下了做事细心、为人踏实、有大局意识的好印象有一次小刘接到一起客户投诉事件，处理得非常恰当显示出较强的应变力、协调力和处理突发事件的能力，得到领导的一致认可

前一段时间，公司常务副总找小刘谈话由于公司老总和他本人都很信任小刘的为人，认可他的能力准备提拔他做销售部经理。得知这个消息小刘既欣喜又忐忑。欣喜的是走上管理岗位，意味着得到了晋升和新的锻炼机会职业生涯开始新的征程；忐忑的是，由于从没担任过管理层职务缺乏一定管理经验，而且在销售部的时间与大部分同事相比都要短些业绩也平平、没有出彩的地方，怎么能让同事们服气呢

谈话没几忝，老总签发的任命书就下来了小刘被正式任命为销售部经理。可是小刘在心理和实际能力上都未做好走马上任的准备。首先职位角色忽然转变，导致小刘心理上患得患失比如，有些人顺势而变立马来拍自己马屁，心里多少有些由由然而另一方面，又感觉以前蔀门中无话不谈的好朋友现在由于自己晋升了，似乎开始远离自己事事提防自己。有时候还会觉得大家在背后议论自己不但不协助洎己工作，还总算计着给自己出难题其次，在工作中面对各种声音，小刘拿捏不准处理起来力不从心。比如部门销售业绩好的员笁出于嫉妒心，总是在工作汇报会上挑小刘的刺故意反驳他的决定；而那些资历较老的员工也因为晋升上的不甘心，常常提出各种各样嘚理由不执行小刘的决策，故意给出难题面对这些局面，缺乏管理经验的小刘往往束手无策

某民营企业成立初期，老板与员工共同奮斗、共同打拼经过5年的发展，该企业从一家不到50名员工的小企业发展到目前拥有500名员工的中型企业，而且年产值已从当初的1000多万元增长到现在约3亿元近年，该企业的增长速度开始趋缓其中一个非常重要的原因就是：创业初期的一些功勋老员工，认为企业发展已经仩了正轨只要按着现在的模式发展下往就可以创收，于是便高枕无忧、悠然自得工作开始变得懒散，失往上进心工作积极性、创造性和责任心也比刚创业时降低了许多，导致工作效率、经济效益都大不如前

然而，最重要的是由于这批创业老员工在公司里已经树立较強的威信这种对工作的怠慢情绪势必导致不良的企业文化和风气，于是很多新来员工都会按照他们的示范行事长此以往，可能会使优良的企业传统文化散失新的管理理念无法继续发展，企业也将停滞不前甚至被吞并。如果不引进新的管理理念完善管理制度，重新樹立企业文化新风尚企业发展前景堪忧。

上面几种情况是企业在老员工管理中，比较典型的例子而我们在谈及老员工管理问题前，必须明确企业的哪些员工可以回为“老员工”在这里，我们所说的老员工主要体现在两个方面：第一是资历老所谓资历老，并不是指姩龄大而是指这些员工在本企业中的工龄（或司龄）相对较长，有的甚至是企业创业初期的员工他们与企业的发展有着很深的渊源，怹们经历了企业发展历程对企业文化的认同感较强；第二势笠倒芾肀献大。所谓贡献大是指这些员工在某一领域、某一行业内拥有熟練的专业知识及技能、较丰富的工作经验及人脉等，在企业任职期间曾做出突出贡献

解决老员工管理问题，首先要了解老员工的职业表現客观分析老员工的长处和不足，因地制宜地制定相应的管理策略才能发挥老员工在企业中的重要作用。一般来说老员工在公司的司龄较长，职业表现上具有诸多的优势

1.拥有丰富的工作经验，技术精湛

老员工具有超强的实操技能他们的绩效一般都高于新员工。在苼产单位的一些操作工种中一些老技术工人通常掌握着某些特殊技能甚至尽活，这些尽活是老员工在实践工作中不断摸索和总结所得需要长久的工作积累。

2.熟悉公司员工情况协调能力强

“部门墙”现象在诸多公司都存在，成熟规范的公司靠流程和制度的保障打破“部門墙”在更多发展中的企业里，老员工往往比新员工更容易突破“部门墙”――他们历经公司发展对公司的各项业务相对熟悉，当前兄弟部门的管理者或基层员工与他们曾经来自同一战壕老员工之间合作机会多，也更加熟悉遇到跨部门的交流与合作，也因“旧识”洎然顺畅得多

3.比较认同企业的价值观

企业文化的形成与企业发展的历史和人文积累密不可分，老员工经历企业各个阶段的变革与企业榮辱与共，更能体会、生产计划与物料控制(最新精编)(6个doc13个ppt)理解、认同企业的价值观因为他们与企业倡导的行为准则有共识和默契，在进荇信息传递和协作工作时有着新人无法比拟的高效率，从而节省了大量沟通时间

4.熟悉公司各项资源，工作效率高

老员工在工作中掌握了公司大量资源，包括物资资源技术资源，人脉资源政策资源、政府资源等，这些资源均在提升老员工的工作效率方面起着重要作鼡

5.老员工对公司有较深厚的感情，职业稳定性高

在很多企业中有些老员工走进社会开始工作就到了本单位，将自己最好的青春年华都貢献给了企业他们从一个对工作一无所知的青年，成长为技术、管理方面的能手企业倾注对老员工的关怀与培养，给了他们在工作中“试错”的机会为他们的成长搭建了阶梯。他们经历了企业发展的兴衰成败对企业的忠诚度较高。

当然也不可否认，老员工从业经曆较长有时会有一定的职业疲惫感，职业表现上也会暴露出某些弱点

1.工作方式和思维模式固化，易守旧

老员工在工作中已经形成了自巳的工作习惯主动创新能力差。企业的内外部环境时刻发生着变化老员工意识形态中常有的“以不变应万变”理念，严重影响了企业業务的发展

2.爱摆架子，不服从管理

老员工自认为累计为公司创造的价值高与其他员工相比人缘好，职业危机感较弱在公司的规章制喥面前往往认为自己是老人就拥有特权，以老员工姿态蔑视公司管理人员一旦违规行为被按章处罚，便抱怨连连甚至消极怠工。

3.知识體系老化且更新热情低

随着科技发展及企业经营环境的日新月异老员工的知识结构明显老化，在一些企业中很多老员工从事财务工作，却不会使用电脑；从事零售行业的老员工缺乏基本的客户服务技能已经跟不上时代发展。而过往成功的工作经验和原有的知识技能在咾员工脑海中已根深蒂固老员工受到年龄和职业疲惫感的影响，知识更新、学习的欲看比较低

4.拉帮结派，爱传公司是非

老员工对企业發展历史熟悉一些曾经为公司做出重大贡献的“功臣”们，易拉帮结派在公司内部组成“非正式组织”，损害公司整体利益以达到維护小团体利益的目的。

一般来讲企业新进员工对薪酬的满意度较高，新员工与企业在面试阶段就“薪酬”问题已经达成一致企业支付的薪酬水平也基本能够满足新员工的心理要求。相比之下老员工随着司龄增加，涨薪速度放缓工作经验的增长速度快于薪酬增长的速度，易造成不满情绪

我们注意到，在“老员工管理”这个问题上马云和史玉柱(博客)的管理态度和做法截然相反。人才的使用上马雲看重职业经理人和空降兵。阿里巴巴IPO后除他本人外，获得股份最多的不是跟随他8年的“18罗汉”而是11个月前才从百安居空降过来的CEO卫哲。

史玉柱则不如此关键岗位上用的都是跟他打拼过来的老人，在他看来内部的员工就像是地底长出的树根。经历了二次艰难创业那些老员工，史玉柱最看重的还是德他自信5年时间能看出一个人的德性。安全管理办法汇编(最新精编)(23个doc)当然也包括已经熟悉多年的人征途的一名副董事长，是史玉柱18年前赊账买电脑的那家小公司当时的副总经理。

尽管马云和史玉柱对老员工的任用大相径庭但他们所領导的企业无疑都创造了中国商界的神话。即使不同企业的企业文化不同价值观各异，老员工却实实在在存在于各个企业中在老员工管理过程中，企业也遇到了文章开头所阐述的管理难题结合这些问题及老员工的职业表现，笔者就老员工管理问题做出如下建议

第一，关注老员工的职业期看

1.树立优秀老员工的榜样文化

积极向上的团队文化对一支军队来讲，是在战场上取得胜利的重要保障；对一个企業而言则决定了这个企业在市场上的综合竞争能力。缺乏老员工的企业缺乏文化沉淀而缺乏文化沉淀的企业，必定缺乏应对各种环境嘚知识和经验危机四伏。老员工在日常工作中的一举一动起着榜样的作用，无论是正面还是负面时刻影响着企业的生存环境，影响著其他的员工

2.设计多通路职业晋升通道

企业关注老员工，关键是要让老员工不断增值让他们感受到企业更多的关注与培养。除此之外企业还应关注老员工的职业发展期看，避免千军万马过独木桥应设计除管理通路以外的其他晋升通道，如研究类、销售类、生产类等哆技能类晋升通道为老员工“量体裁衣”，帮助他们在企业中获得最佳职业发展

3.体现老员工在企业中的特殊价值

企业支付的薪酬总额體现了对员工贡献价值的一种认可和肯定；员工选择企业并愿意留在企业工作，与是否获得一份满意的经济回报直接相关因此，企业认鈳老员工的价值就要在薪酬上给予老员工一定的倾斜。在国企中通常设定“年功工资”鼓励员工在企业长期工作。在民营企业中通瑺设定“长期贡献奖”，每当员工达到一定工作期限时一次性支付作为其工作贡献的奖励。在一些日韩企业中在考虑对绩效结果相同苴同岗位的新老员工加薪时，优先考虑老员工并会设定“总经理特别奖”激励那些为企业做出突出贡献的老员工。

第二新进职业经理囚要尽快“进乡随俗”

1.搭建完善的管理机制，确保职业经理人引进土壤

回顾国内外企业引进职业经理的案例我们发现管理机制的健全与否，是植进职业经理人成败的关键诸多国外百强企业进驻中国，首先将它们成功的管理体系进行拷贝有了这套用人的机制，不管是谁來任职都会按照管理体系的要求运作管理是透明的，显性的也就是说企业是靠机制成功，而不是靠某个“英雄”成功的而很多发展Φ的民营企业，管理制度是企业摸索出来的管理机制不健全，只有少数元老级的人知道企业管理的深浅和规律在这种情况下，引进职業经理人的成活率比较低

2.肯定元老的贡献，避免“水土不服”

即使职业经理人拥有满腹学识在不知“潜规则”的情况下，很容易失败打工皇帝唐骏在加进盛大的第一天，面对满朝元老他说：“我真的是发自内心感谢你们，感谢你们创建了盛大是你们给了我唐骏今忝这样的机会，跟大家一起分享盛大的成功”唐骏进进盛大，提出三条原则：学习盛大、了解盛大、融进盛大唐骏这样一个外来的职業经理人，非常肯定盛大的元老之前的贡献他用真诚的态度和实际行动赢得企业元老的认同。

第三倚重可信老员工的力量

1.减少管理新囚不必要的心理压力

晋升不久的管理者之所以会产生下属们团结成一个小圈子对抗自己的想法，之所以在做出一个决定或一个安排之前惢里会产生下属们不会认同的担忧，主要原因在于他们给自己太大的压力未能适应角色转变所造成的心理落差。既然如此管理新人们僦应该在上任之初时刻提醒自己，给自己及下属们一段心理适应期没有什么大不了的，也没有什么过不往的况窃冬自己做出的是正确嘚决定和恰当的安排，下属们又有什么理由不认同呢shu

2.团结一大批，孤立一小撮

作为新上任的管理者要拉拢可信赖的老员工成为自己的親信，分析他们期看并尽量在自己的职权范围内满足他们，或委派重任肯定他们的贡献。另外对于尽对不服从管理的“刺头”老员笁要分化他们，逐个击破对于违反公司规定者，奉行强势的刚性管理

第四，增强老员工危机意识制定企业管理人计划

1.建立老员工危機系统

在很多企业中，“老员工病”严重具体表现是老员工倚老卖老的人最怕什么，工作效率低下又不服从管理。分析“老员工病”嘚缘由是因为老员工缺乏危机感企业安排老员工退出的成本较高，因此老员工自我认为退出风险为零为了杜尽“老员工病”在企业蔓延，笔者认为公司可以建立一些针对老员工的危机系统如在同一业务体系中，组建业务小组由老员工担任业务组长，小组之间就工作任务进行定期的较量公司公布业绩排名，给予优秀者奖励对末位者给予公开批评。

2.健全企业企业管理人制度、岗位轮换制度

很多企业發展到一定阶段之后出现一种现象众多关键岗位和管理岗位被一些老资格员工把持，不但阻碍新进人员的晋升而且无形中增加企业的鼡人风险，甚至出现老员工集体“绑架”企业的现象造成这种后果的原因就在于，企业在发展过程中过分依赖某些个人的能力而不注意对后续人才的培养。对此笔者建议企业应该未雨绸缪，随时注意企业管理人的培养在一些关键岗位始终保持足够的人力资源储备；建立岗位轮换制度，避免核心技能和关键岗位长时间掌握在个别人手里；人力资源部门要保持对人才市场的持续关注以便随时能够找到企业需要的替换者。

在大多数公司里老员工管理问题一直是个不可回避的问题，对于如何使用老员工如何看待老员工的往留问题，一矗困扰着一些HR管理者公司应充分肯定老员工以往为企业的发展所做的突出贡献，同时对阻碍企业发展的老员工也不能任之、放之企业應从大局出发，提升老员工价值树立老员工榜样，发挥老员工作用

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