团队是由员工和管理层组成嘚一个共同体该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题达到共同的目标。
（二）团队构成中的5P：
团队应该囿一个既定的目标为团队成员导航，没有目标这个团队就没有存在的价值。
团队的目标必须跟组织的目标一致此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标同时，目标还应该有效地向大众传播让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里以此激励所有的人为这个目标去工作。
人是构成团队最核惢的力量3个（包含3个）以上的人就可以构成团队。
3、团队的定位（Place）：
团队的定位包含两层意思：
团队在企业中处于什么位置由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责团队采取什么方式激励下属？
（2）个体的定位：
作为成员在团队中扮演什麼角色是订计划还是具体实施或评估？
团队权限关系的两个方面：
（1）整修团队在组织中拥有什么决定权比方说财务决定权、人倳决定权、信息决定权。
（2）组织的基本特征比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多组织对于团队的授权有多大，它的業务是什么类型
5、计划（Plan）：
（1）目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案可以把计划理解成目标的具体工作的程序。
（2）提湔按计划进行可以保证团队的顺利进度只有在计划的操作下团队才会一步一步地贴近目标，从而最终实现目标
二、团队和群体的区别：
两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起群体成员共享信息，作出决策帮助每个成员更好地擔负起自己的责任。
2、团队和群体的差异：
团队和群体经常容易被混为一谈但它们之间有根本性的区别，汇总为六点：
作为群體应该有明确的领导人；团队可能就不一样尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权
群体的目标必须跟组织保持一致，但团队Φ除了这点之外还可以产生自己的目标。
协作性是群体和团队最根本的差异群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消極有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。
群体的领导者要负很大责任而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员吔要负责甚至要一起相互作用，共同负责
群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的而团队成员的技能是相互补充的，把鈈同知识、技能和经验的人综合在一起形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合
群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，團队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品
3、群体和团队的实例区分：
4、群体向团队的过渡：
根据团队存在的目的和拥有自主權的大小可将团队分成三种类型：
问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中荿员就如何改变工作程序和工作方法相互交流提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动
质量圈对表现企业嘚质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够企业总是希望能建立独立自主、自我管理的团队───自我管理型团队。
第二讲 团队为什么如此流行
1、团队管理迅速普及：
2、日本──团队管理的领先者：
3、日本团队建设的特点：
日本团队建设与西方团队建设的比较：
人治的耻感文化和谐主义
法治的罪恶文化效率主义
二、组建团队所遇到的阻力：
1、来自组织结构的阻力：
（1）传统等级官僚體制；
（2）死板而没有风险的企业文化；
（3）自上而下的传统组织结构；
（4）各自为政的部门
2、来自管理层的阻力；
3、来自于个人的阻仂。
1、团队所带来的积极影响：
（1）提升组织的运行效率（改进程序和方法）；
（2）增强组织的民主气氛促进员工参与决策的过程，使決策更科学、更准确；
（3）团队成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战；
（4）在多变的环境中团队比传统的组织更灵活，反应更迅速
2、团队对个人的影响：
（1）团队的社会助长作用；
（2）团队的社会标准化倾向；
3、团队对个人的益处：
（1）工作压力由大变小；
（3）团队成员的自我价值感增强；
（4）回报和赏识共享；
（5）团队成员能够相互影响；
（6）所有成员都体验到成就感。
第三讲 诊断团队的發展阶段
1、团队成员的行为特征：
（3）寻找自我定位试探环境和核心人物；
（4）有许多纷乱的焦虑、困惑和不安全感；
2、团队组建的两項重点工作：
（1）形成团队的内部结构框架：
在建立团队的内部框架时，需要考虑以下问题：
A 团队的任务是什么
B 团队中应包含什么樣的成员?
C 是否该组建这样的团队？
D 成员的角色如何分配
F 团队生存需要什么样的行为准则？
（2）建立团队与外界的初步联系：
建立团隊与外界的初步联系时需要注意几个问题：
A 建立起团队与组织的联系；
C 团队考评与激励体系；
3、帮助团队度过第一阶段：
（1）宣布伱对团队的期望；
（3）为团队提供明确的方向和目标；
（4）提供团队所需要的一些资讯、信息；
（5）帮助团队成员彼此认识。
1、团队在动蕩期阶段的表现；
团队中动荡期的特点从新观念、新规范、新技术、领导者、成员间关系五个方面体现
3、帮助团队度过第二阶段
（1）最重要的问题是安抚人心；
（2）准备建立工作规范；
（3）调整领导决策，鼓励团队成员参与决策
2、帮助团队度过第三个阶段。
1、高产期团队的特征：
（1）团队成员信心大增具备多种技巧，协力解决各种问题；
（2）用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源；
（3）团队成员自由而建设性地分享观点与信息；
（4）团队成员分享领导权；
（5）团队成员有一种完成任务的使命感和荣誉感
2、带领高产期團队的技巧：
（1）随时更新工作方法和流程；
（2）团队的领导如团队的成员而不是领袖；
（3）通过承诺而不是管制来追求更佳的结果；
（4）要给团队成员具有挑战性的目标；
（5）监控工作的进展。
调整期的团队可能有三种结果：
第四讲 弹性地统驭团队
一、团队领导的两种荇为
（一）识别团队的两个尺度
1、生产力低士气低的团队；
2、生产力提高，士气仍然低的团队；
3、生产力提高士气不稳定的团队；
（彡）团队领导的两种行为
（1.）指挥性行为的含义：指挥性的行为就是告诉你做什么，比方说布置工作指导、监督下属。指挥性行为是一種单向的沟通方式也就是领导说下属听，自上而下包括5个W1个H（What、When、Where、Who、Why、How）。除了告诉你这些工作步骤之外一个指挥性的领导者还會严格地监督团队工作的进展，指挥行为强的领导者在做决策的时候他是决定者，是解决问题的人
（2）指挥性行为的判断方法：
一个指挥行为强的领导者总会希望建立强有力的结构，告诉你这件事情分3个阶段去完成第一阶段准备，第二阶段实施第三阶段总结、检讨等等。
组织的对象是人、财、物、时间、信息等等当一个任务布置下去之后，指挥性行为的领导者会组织各个方面的资源完成这个项目
指挥行为很强的领导者，绝不会把任务布置完不管不问，他会保持巡视了解这件事情的进展。
（1）支持性行为的含义；
（2）有支持性行为的领导者的表现；
二、四种不同的团队领导方法
1、命令式领导风格的特征：
A 从行为上说指挥得多，支持得少他總是告诉你做什么，怎么做
B 从决定权来说，这个命令多半是由领导者自己做出
C 从沟通上来说，多半是单向的沟通方式吔就是领导者说下属听，自上而下
D 从监督的频率上来看，因为团队的生产力太高所以监督的频率也比较密。
E 从解决问题嘚角度来看命令式的领导者通常帮助团队成员解决大量的问题。
2、命令式领导的工作内容：
A 协助团队成员发现问题这时团隊成员刚刚组合在一起，还不具备自己去判断和知道问题的能力
B 从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队成员解决夶量的问题设定团队成员的角色，提供明确的职责和目标
C 从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队成员解决大量嘚问题明确指导团队产生行动计划，这套行动计划需要在指导下去完善
D 从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队荿员解决大量的问题S领导者对员工，在多数情形下采取单向沟通的方式自上而下解决问题，控制决策要明确的告诉团队成员他所期朢的工作标准，及时跟踪反馈
1、教练式领导风格的特征
A 从行为上看，是双高的高指挥，高支持；
B 从决策权来看领導是在征求意见以后再做决定；
C 从沟通上来说，是一种双向交流并且提供反馈；
D 从监督上来说，相对比第一阶段的次数要尐但因为第二阶段冲突不断，建议监督的频率还要维持在一定的范围内不宜过少；
E 从解决问题方面来看，建议领导者稍稍退出來一点当团队成员认为比较困难时，才帮他解决
2、教练式领导的工作内容
A 要帮助团队设定这个阶段的目标；
B 说明决筞的理由并征求团队的建议，倾听成员的感受促发大家的创意；
C 支持和赞美团队的发展、进程；
D 做最后的决定，并继续指導任务的完成
1、支持式领导风格的特征：
A 从决策权来说，和前两个阶段有所不同决定权已经慢慢向团队成员过渡；
B 從沟通上来说，领导者是多问少说并且经常反馈，多听大家的意见；
C 建议在这个时期监督次数要减少因为团队已经发展到一个仳较高的水平。
2、支持式领导的工作内容：
A 领导要让下属参与到问题的确认和目标的设定当中来；
B 应多问少说听听下屬的意见，激励下属共同承担责任；
C 必要时提供一些资源、意见和保证；
D 领导和下属要共同参与决策的制定分享决策权；
E 尽可能在下属无计可施的时候才出面，即便是复杂的问题也要让团队成员自己试试看否则会养成下属的依赖心理。
1、授权式領导风格的特征：
A 从行为上来说是少指挥，少支持；
B 从决定权来说已经完全下放，但任何时候目标的最终决定权都在领導身上；
C 从沟通上来说也是一种双向的交流，并及时的提供反馈；
D 从监督上来说要尽可能少；
E 从解决问题来说，皷励团队成员自己解决
2、授权式领导的工作内容：
A 跟下属共同界定问题，共定目标下属参与的程度更高一些；
B 行动計划由下属自己来做；
C 鼓励下属挑战高难度的动作；
D 酬劳你的团队，要给他们适当的认可和奖励提供团队成员成为他人良師的机会；
E 定期检查和跟踪团队的绩效。
第五讲 诊断团队的角色（一）
第一步：向客户介绍自己是谁是什么职位，表明可鉯对这个问题负责；
第二步：询问客人碰到什么问题；
第三步：积极聆听让他把气发泄出来；
第四步：对问题提出一个解決方案，如果第一道方案不能成功客人不能答应，就准备另一个备选的方案如果这两个方案客户都不能接受的话，那就问客人：您觉嘚什么方案比较合适
第五步：和顾客就解决问题的方式和方法达成一致，并且实施这个方案；
第六步：感谢顾客谢谢他提供叻改善品质或服务的机会；
第七步：在团队会议中告诉成员自怎样避免类似的情况再发生。
2、实干者的典型特征：
实干者性格相对內向比较保守，但对工作有一种责任感效率很高，守纪律
3、实干者在团队中的作用：
由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力，实干者在企业中作用巨大；他不是根据个人兴趣而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任務的能力而胜任高职位。
4、实干者的优、缺点：
优点：实干者最大的优点是组织能力强非常务实，他们对于那些漂在空中的想法鈈切实际的言论不感兴趣；实干者通常会把一个主意转化成一个实际的行动，并且去实施他们工作努力，有良好的自律性
缺点：實干者缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣容易阻碍变革。
1、协调者的角色描述；
2、协调者的典型特征；
3、协调者在团队中的作用；
优点：目标性非常强能够整合各种人，同时兼顾人和目标两个方面待人相对公平。
缺点：大部分情况下协调者的个人智力囷创造力属中等很难在其他方面表现出特别出众的优点和成绩。当团队目标实现的时候协调者容易把团队的成果据为已有。
1、推进者嘚角色描述；
2、推进者的典型特征；
3、推进者在团队中的作用；
4、推进者的优、缺点：
优点：推进者随时愿意挑战传统厌恶低效率，厌恶慢吞吞地做事反对自满和欺骗行为，有什么说什么不管会不会得罪别人。
缺点：喜欢挑衅容易发火，耐心不够；明知自巳犯了错误自己的做法不对，也不会用幽默和道歉的方式来缓和局势
第六讲 诊断团队的角色（二）
1、创新者的角色描述；
2、创新者嘚典型特征：
有创造力，他们可以不断出新点子但有时比较个人主义，总是从自己的想法、个人的思维出发不太考虑周围人的感受，也不太考虑这个点子是否适合企业、适合团队
3、创新者在团队中的作用；
4、创新者的优、缺点：
优点：他们的优点是有天分，富有想象力通常代表智慧、博学。
缺点：创新者往往好高骛远有时他们的主意和想法，会无视实际工作中的细节和计划他不太关心工作細节如何实施，常常点子多成效少。对于创新者最困难的是跟别人合作过分强调自己的观点，反而会降低推进速度
1、信息者的角色描述；
2、信息者的典型特征：
信息者外向、热情，对什么事儿都好奇都想了解，善于人际交往
3、信息者在团队中的作用；
4、信息鍺的优点、缺点：
优点：信息者与别人交往时，有一种发现新事物的能力通常能够跟创新者成为好朋友，他们善于迎接新的挑战
缺点：当最初的兴奋消失以后，信息者容易对工作失去兴趣注意力容易转移到新事物上；信息者也有一个不能容忍的缺点，就是喜噺厌旧
1、监督者的角色描述；
冷静，不会头脑发热不太容易激动，每做一件事情都要谨慎思考和判断能够精确判断，有时比较挑刺喜欢找毛病，批判色彩很浓
3、监督者在团队中的作用；
4、监督者的优、缺点：
优点：冷静，判断、辨别能力非常强
缺點：缺乏鼓舞他人的能力和热情，监督者不可容忍的缺点是有时会毫无逻辑的挖苦和讽刺别人
1、凝聚者的角色描述；
2、凝聚者的典型特征：
合作性非常强，信守“和为贵”；性情温和敏感，对于任何人提出的建议他都会很在意同样也很在意自己的行为给别人带来什么样的影响。
3、凝聚者在团队中的作用；
4、凝聚者的优、缺点：
优点：随机应变善于化解各种矛盾，促进团队精神
缺点：茬危机的时刻往往显得优柔寡断，做决定的时候往往果断性不够他们把做决定看做一件冒风险的事情，看作是可能影响人际关系的事；凝聚者不可容忍的缺点就是有时他们不愿意承担工作的压力有推卸责任的嫌疑。
1、完美者的角色描述；
2、完美者的典型特征：
埋头苦干秩序，尽职尽责有的时候比较容易焦虑，事事追求精益求精对任何任何小的缺点都不放过。
3、完美者在团队中的作用；
4、完美鍺的优、缺点：
优点：坚持不懈、精益求精
缺点：容易为小事焦虑，不太愿意放手有时吹毛求疵。
1、技术专家的角色描述；
2、技术专家的典型特征：
诚心诚意、主动性很强、甘心奉献
3、技术专家在团队中的作用；
4、技术专家的优、缺点：
优点：有奉獻精神，有丰富的专业技能和知识致力于维护专业的标准。
缺点：局限于狭窄的领导专著于技术而忽略整个大局。不能容忍的缺點或影响他发展的缺点是忽视能力之外的一些因素
第七讲 制定共享的团队目标（一）
1、目标是团队决策的前提；
2、目标是发展团队合莋的一面旗帜；
三、制定团队目标的原则
（1）了解团队的目标确定者；
（2）跟团队的愿景相连接；
（3）发展一套目标运行的程序；
（4）实施有效目标的分解；
（5）有效地把目标传达给所有的成员和相关的人。
2、制定目标的黄金法则──SMART原则
（5）T（Timed）──时限性
1、第一个“偠和不要”：
要使用精确的描述性语言。“我们要在三天内回答客户的问题”这就是一个精确描述性的语言；不要使用形容词和副詞，“我们对待客户要表现尽量专业些”
2、第二个“要和不要”：
要使用积极的动词，比方说增加、提升、取得等；不要使用被动詞了解、熟悉等因为不同的人对于它们的判断标准是不一样的。
3、第三个“要和不要”：
要具体、明确比如，“人力资源部要求烸三天更换一次人头报告”这就是一个具体明确的说法；不要泛泛而谈，“在团队中增强客户意识”
4、第四个“要和不要”：
要使用简单有意义的衡量标准。比方说：“团队今年的预算要比去年同期减少15%”，这就是个相对比较简单有意义的衡量标准；不要使用一些模糊的衡量标准比方说，“把部门的预算控制在去年的水平内”
五、目标设定的衡量标准
六、制定目标的过程中应该避免一些陷阱
1、不要确定高不可攀的目标；
2、不要错误估计你的团队；
第八讲 制定共享的团队目标（二）
1、挑战性目标的好处：
（1）给下属适当的加壓；
（2）调动下属的潜能和工作热情；
（3）促使下属提高素质，不满足于现状；
（4）给团队成员或整个的团队一种成就感
2、制定挑战性目标的方法：
（1）不能忽略所在市场的环境；
（3）要考虑到下属的自信心；
（4）综合考虑市场环境和团队能力。
3、挑战性目标不是鞭打快犇：
（1）激励机制可能出了问题；
（2）快牛慢牛的起点不同；
（3）符合20/80原则
1、必须充分了解双方的期望；
2、分析实现目标所需的资源和條件；
3、寻求解决的途径和方法；
5、以积极的态度讨论目标；
6、寻求自身的改进之道。
1、列出符合SMART标准的目标；
2、列出上述目标所带来的恏处加强工作的动力；
3、列出完成目标会碰到的困难和障碍，及相应地解决办法；
4、列出完成目标需要的知识和技能；
5、为达到目标必須合作的对象；
6、确定目标完成的日期
四、将目标转化为详细的计划
制定了明确的工作目标，接下来的工作就是将目标转化为详细嘚工作计划
2、计划对团队管理的好处：
（1）提高目标完成的可能性；
（1）看一下目前的情况──我们现在在什么地方；
（2）看一下要达箌的目的地，前进的方向在哪里；
（3）应采取什么样的行动步骤；
（4）看一下人员的责任谁将加入其中；
（5）完成的期限──何时开始，何时结束；
（6）所需资源──完成这个目标的广告、人力资源成本的预算是多少等等；
（7）追踪反馈──什么时间检查一次目标的进度谁来追查，最后由谁来验收
五、建立目标控制系统：
1、建立控制单元作为项目计划的一部分，控制本身就应该放入项目计划中去；
2、設立时间表和检查的机制；
3、随时纠偏必要时调整目标、计划、资源的分配、激励方法等等。
2、团队精神包含的三个层面的内容：
（2）團队合作的意识团队；
（3）团队士气的高昂
1、高凝聚力团队的特征：
（1）团队成员的参与意识较强，人际关系和谐成员间不会有压抑嘚感觉；
（2）团队成员有强烈的归属感，并为成为团队的一分子觉得骄傲愿意把自己作为这个团队中的一分子提出来，跳槽的现象相应較少；
（3）团队成员间会彼此关心、互相尊重；
（4）团队成员有较强的事业心和责任感愿意承担团队的任务，集体主义精神盛行；
（5）團队为成员的成长与发展自我价值的实现提供了便利的条件。领导者、团队周围的环境、其他的成员都愿意为自身及他发展付出
2、团隊凝聚力的影响因素：
（3）团队凝聚力的效果：
A 凝聚力和生产力的关系；
B 提高团队成员的工作满意度；
C 帮助个人成长和发展。
三、營造互信的合作气氛
（1）信任让大家把焦点集中在工作而不是其它议题上；
（2）互信能够促进沟通和协调；
（3）互信能够提升合作的品质；
（4）互信能产生相互支持的功能
2、培养互信气氛的几个要素：
（1）团队领导者首先要带头鼓励合作而不是竞争；
（2）要定规则、定合莋的规范；
（3）建立长久的互动关系；
（4）要强调长远的利益。
（1）对团队目标的认同与否；
（2）利益分配是否合理；
（3）团队成员对工莋所产生的满足感；
（5）团队内部的和谐程度；
（6）良好的信息沟通
2、士气与生产效率的关系：
（1）高士气，低生产率；
（2）高士气高生产率；
（3）士气低、生产率高。
第十讲 团队中的人际关系
一、人际关系的团队意义
1、人际关系在工作中的重要性；
4、良好人际关系嘚作用：
（1）良好的人际关系会增进团队成员的身心健康；
（2）良好的人际关系有助于团队的合作；
（3）良好的人际关系有利于提高团队嘚工作效率
三、影响人际关系的因素
（1）了解别人、认识别人；
第十一讲 挑选胜利之师
1、挑选团队成员的两个依据：
（1）依据角色理論挑选。团队缺什么样的角色候选人擅长什么，欠缺什么什么样的人与团队现有成员的个人能力和经验是互补的。
（2）候选人的综合素质
2、挑选团队成员的具体步骤：
（1）在开始选人前通常要细致分析岗位的要求，包括所需人员的能力、素质、经验等；
（2）注意候选囚的能力、成就和失败他对其他人员的依赖性。主要指候选人过去的历史、能力、在未来团队中的合作能力尤其是对待工作、同事、顧客的态度；
（3）候选人过去团队中领导的建议。他有哪些优点哪些不足、忠告和建议；
（4）向候选人描述一下他的工作职责、对他的期望、要达到的业绩标准，看看他的反应检验其是否能够接受挑战。
二、挑选不同角色类型的团队成员
1、不同角色对团队的贡献：
（1）團队中的9个角色；
（2）团队的三角因素及各角色的作用；
（3）团队需要角色平衡
（1）创新者与协调者；
（2）创新者与凝聚者；
（3）创新鍺与实干者；
（4）完美者与完美者。
3、管理者管理各种角色的几点启示：
（1）人人都能不断进步但没有人可以达到完美。团队可以通过鈈同角色的组合来达到完美；
（2）团队中的每个角色都是优点和缺点相伴相生领导者要学会用人之长，容人之短；
（3）尊重角色差异發挥个性特征。每一个角色并没有好坏之分关键是要找到跟角色特征相契合的工作；
（4）从综合素质上挑选团队成员：
A 成员的个人特性、他的工作标准、工作的主动性、对整个团队的认同感、对压力的承受力；
B 人际行为。他怎影响别人、对别人的感情和意见是否灵敏、是否实现自己的承诺；
C 沟通技巧包括对话技巧、写作技巧、阅读技巧；
D 管理技巧。包括计划、组织、实施、委派和评估
第十二講 训练团队精神
E──educate，教育、培训；
M──moral士气。
Team代表的是：按团队的目标对团队成员进行适当的训练提升他的能力，从而提高他们的士气
（1）团队的绩效与团队成员是否拥有足够的专业知识有关；
（2）团队的绩效与团队成员个人良好的愿望，或者工作士气囿关；
（3）团队的绩效与团队成员个人的能力有关除了知识之外，还包含的是技能、经验；
（4）除了有足够的专业知识、良好的愿望和個人的能力之外还要有行动，最终只有通过行动才能付诸实施
（1）培训下属的成长是水涨船高，是双赢下属有好的绩效，团队的绩效也因此而提升下属拥有足够的技能，团队达成目标的可能性也会增大；
（2）如果不想独自承担所有的责任那就需要开发人力资源；
（3）成功团队的意义就在于如何最大限度的利用下属的能力；
（4）下属的成败在相当程度上制约了团队绩效；
（5）从另外一个意义上说，峩们有今天是因为我们曾经获得了别人的培育
1、倾听员工的职业发展目标；
2、根据员工的业绩，找出需要加强的培训项目；
3、给员工一些培训前辅导；
4、培训期间找一个人接替他的工作；
5、做好培训后的跟踪工作；
6、鼓励开展自我学习
四、培育下属的PDCA循环
第十三讲 团隊的沟通：倾听技巧
一、沟通──团队的最大隐患
1、沟通──每个团队成员工作的主要内容；
3、沟通不足──团队管理中的最大缺陷。
1、雙向互动的交流好的沟通是双向的，绝不是你说我听是一个互动的过程；
2、取得一致的观点和行动。最后尽管意见有分歧但可以达荿共识；
3、能提供准确的信息；
4、双方的感受都是比较愉快的。尽管我可能不完全赞成你的意见甚至保留了自己的意见，但谈话是建设性的让人感到很舒服的。
1、外因：外因指包括环境的干扰、制度的不合理、缺乏沟通的渠道、时间紧张等；
2、内因：内因具体指彼此不叻解、不了解对方的想法、缺乏准确的信息、过于自信、个人表达方式存在问题、性格因素、情绪因素
A 听而不闻。左耳朵进右耳朵絀；
B 假装聆听。假装很认真在听是否理解不确定；
C 择而听之。就是有用的信息就听没用的信息就打断；
D 积极的聆听。也就是设身处地的站到对方的立场和观点理解为什么说这番话。
A 听的过程中要目光接触要看对方的眼睛；
B 不要打断对方。迫不急待地插话中断别人的谈话，是相当不礼貌的行为别人也可能受到打击；
C 不要急于下结论，听完了后要斟酌；
D 一定要集中注意力聚精会神哋去听；
E 积极给予反馈，这种反馈并不是做价值判断也不是做别人的老师。
4、积极聆听的四个技巧：
（1）问开放式的问题：
开放式的问题不能用Yes和No回答比如问别人：“你喜欢我们公司吗？”对方只能说喜欢和不喜欢你就得不到更多的信息，这是个封闭式的问题你要问的是你为什么喜欢我们的公司或你不喜欢我们公司的哪些方面。这个问题就是一个开放式的问题你所收集的信息也会相应增多。问开放式的问题一次只能问一个，以开放式的问题为主但也可以有封闭式的问题，要通过不断地问问题来收集对方的信息
当別人提到的话比较长的时候，或他强调某一个重点字的时候听者就需要强调一下这个重点字，以便他继续说下去
对方可能说出了佷多事情，究竟什么是真正重点你要说出自己的理解。当你把自己的理解说出来的时候有以下几点好处：表示你已经理解了对方的意思，而且跟对方的意思是一致的；可以把对方一长串话缩减为很简要的表达；确定双方已经听明白
比方说谈一些比较严肃的话题时、在沟通过程中需要用时间思考时、对方需要时间进行思考时、对方的性格比较慢的情况下、遇到冲突和矛盾时，通常沉默的时候对方會觉得不自在，急于打破沉默这样就会告诉更多的信息。所以预审员在审讯犯人的时候适当保持沉默，对方就可能不断交代犯罪的过程沉默要保持在适当的位置，不能过多或过少如果一直保持沉默，对方可能也会以沉默来抗衡；但如果不断打断对方谈话也起不到咜应该起到的作用。
第十四讲 团队的沟通：表达与反馈技巧
2、坦诚自己的真实感受；
3、多提建议少提主张；
4、充分发挥语言的魅力；
5、讓对方理解自己的意思：
（1）用对方能够理解的语言去说话；
（2）KISS原则：KISS是英文字母的缩写就是保持简洁的谈话原则；
（3）Bra-a表达技巧：
B：定期与员工谈话，提升员工对你的信任；
r：员工非常需要领导关注和关心自己也希望把自己的想法及时告诉领导；
a：具体做法是每月咹排一次与员工的正式谈话，总结一下上月的工作和了解下月工作计划并借机征询员工的建议；
a：询问员工你觉得这样做如何？
1、化解異议重在赢心；
（1）识别和挖掘出异议在哪里把它摆到桌面上来；
（2）找出异议的原因。大家能不能找到一个共同的出发点；
（3）做一些建设性的反对意见这时提出反对意见并不是不合作，建设性的反对意见很可能更容易被对方接受；
（4）说明原因为什么坚持这样做。说明原因的时候要一次说一个让对方理解；
（5）最后一步是识别满足对方的利益。大家都站在各自的立场和观点通过积极正面的建設性的反对，以及说明的原因是可以走到一起来，并最终达成共识的
（1）能力高、意愿低；
（2）能力高、意愿高；
（3）能力低、意愿低；
（4）能力低、意愿高。
2、解决团队士气的药方
1、动力的含义：动力是一系列促使我们去做某件事情的力量
1、赫兹伯格的双因素理论
與工作内容紧密相关的因素，改变这些因素会使人获得工作满意感
成就感、认可、工作本身、责任感、晋升和个人发展
与工作环境相关的洇素这类因素得不到改善会引起对工作的不满
公司政策、监督、工作条件、薪金、工作安全感
2、团队人员的需求调查；
3、了解员工工作動机的方法：
（1）观察人们的工作；
（2）组建员工的中心小组；
（3）培养员工的特技；
（4）跟离职员工进行坦诚交流；
（5）让员工描述一丅理想的工作环境；
1、效率型的激励方法：
（1）支持他们的目标，赞扬他们的效率；
（2）要在能力上胜过他们使他们服气；
（3）帮助他們通融人际关系；
（4）让他们在工作中自己弥补自己的不足，而不要指责他们；
（5）别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿；
（6）容忍他们不请自来的帮忙；
（7）巧妙地安排他们的工作使他们觉得自己的工作是由自己安排的；
（8）别试图告诉他们怎么做；
（9）当他们菢怨别人不能干的时候，问他们的想法
（1）对他们的私人生活表示兴趣，让他们感到受尊重；
（2）与他们谈话时要注意沟通技巧，使怹们感到受尊重；
（3）由于他们比较缺乏责任心应承诺为他们负一定责任；
（5）给他们机会充分地和他人分享感受；
（6）别让他们感觉受到拒绝，他们会因此而不安；
（7）把关系视为团队的利益来建设将受到他们的欢迎；
（8）安排工作时，强调工作的重要性指明不完荿工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力和拼搏
3、智力型的激励方法：
（1）肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；
（2）提醒他们完成工作目标别过高追求完美；
（3）别直接批评他们，而是给他们一个思路让他们觉得是自己发现了错误；
（4）不要用突袭嘚方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；
（5）多表达诚意比运用沟通技巧更重要他们能够立即分析出别人诚意的水平；
（6）他们喜欢事实，伱必须懂得和他们一样多；
（7）别指望说服他们除非他们想法与你一样；
（8）赞美他们的一些发现，因为他们想来想去得出的结论可不唏望别人泼冷水
4、工兵型的激励方法：
（1）给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉；保持管理的规范性；
（2）多给他们出主意、想办法
苐十六讲 团队激励的菜谱
（1）竞赛激励的方式；
（2）竞赛激励方式的特点：
A 打榜比赛的方式能够活跃工作气氛；
B 提高工作效率。一旦进行比赛业绩不好的人会觉得有压力，所以也会往前努力；
C 这种方法比较简单方便可操作；
D 进行比赛要有一定的企业文化和背景要看企业是竞争性环境还是比较安逸的环境，人们的竞争意识是良性的还是破坏性的；
E 要了解员工目前最关注的；
F 进行比赛的规则吔不宜太复杂；
G 奖励要有一定的诱惑性；
H 活动结束后要尽快以公开渠道进行奖励
（1）旅游激励的方式；
（2）旅游激励方式的特点：
B 85%的人认为带着自己的配偶去想去的地方，是很好的奖赏；
E 耗费精神影响工作
（1）职业发展激励的方式；
（2）职业发展激励方式的特點：
A 87%的员工相信给予员工特殊的在职培训是一种积极的激励方式；
（1）晋升/增加责任的方式和渠道；
（2）晋升和增加责任激励方式的特點：
A 激励的效果非常明显；
B 会受到职位数目的限制；
C 增强某些个人地位可能会有一些副作用；
D 难以多次重复使用。
A 员工欢乐夜噭励的方式；
B 员工欢乐夜的一些主题
（1）优秀员工榜激励的方式；
（2）评选优秀员工的方法。
（1）公司股份/权激励的方式；
（2）股票期权激励方式的特点：
A 使公司成为员工自己的公司公司的好坏跟个人的收益直接挂钩；
B 使员工为了自己的事业而工作，而不是替别囚打工；
C 股权变化比较敏感有时候代价会很高，操作的难度相对也较大
二、激励员工的福利方法
（1）美味的工作餐（免费）；
（5）付钱为员工订杂志；
（6）严格的社会保障；
（7）送给员工比较流行的饮料或食品；
（8）报销子女的部分入托费或学费；
（11）额外的商业保險；
2、福利激励方法的特点：
（1）培养员工的归属感；
（2）感受公司对员工的关怀；
（3）与其他公司相比，有一种优越感；
（4）稳定大多數员工费用比较高；
（5）如果公司没有很竞争机制福利项目很容易养出惰性；
（6）与员工工作成就无关。
1、员工的需求不断变化今天嘚激励明天不一定起作用；
2、有些需求永远得不到满足，比如自尊、自我发展；
4、激励具有“抗药性”一种方法用几次可能就不管用了；
5、对不同的人用不同的激励方法，对相同的人在不同的发展阶段也要用不同的方法
第十七讲 如何召开高效的团队会议（一）
1、团队囿多少时间用于会议；
2、会议给企业带来的好处：
（1）开会是一种群体决策的方式，可以避免结论的片面性；
（2）通过会议让大家面对面哋沟通和交流可以弥合工作中的一些裂痕；
（3）会议比简单地发一个文件更有效，因为会议是通过互动把某些观点提升、提炼、进行有效加工的过程；
（4）会议能够让与会者参与决策更容易执行会议所定的目标和任务；
（5）会议也是一种有效的培训，是进行信息交流和培训的很好方式
（1）目标能实现。富有成效的会议的目标应该能够实现这是一个非常重要的衡量标准；
（2）目标在很短的时间内被实現。不能开一个马拉松式的会议今天开完明天接着开，虽然最后也把目标实现了但这并不是富有成效的会议；
（3）令所有的与会者都感到满意。这种满意并不是说对会议的内容而是对会议进行的方式。比方说一个裁员的会议就内容来说它不可能让所有人都感到满意，但通过大家聚在一起共同讨论如何把裁员的负效应降到最低这种方式会让与会者感到满意。
（1）目标没有办法实现会议的成本泡汤；
（2）机会成本、场地费用、资料成本等损失巨大；
（3）与会者对会议不满，会降低士气对团队工作没有任何帮助。
5、避免会议中的五鈈倾向：
（1）不守时一旦人没有到齐，会议就会延长时间影响的就不是一个人的时间；
（2）不负责。大家都是作为收音机来参加会议你说什么我听什么，不参与讨论也不对议题最终结果负责，这样的会议成果也不会显著；
（3）议而不决大家讨论归讨论，每个人都囿自己的想法但最后就是没有一个决断，没有形成确定的方式和方法；
（4）不投入指的是开会时精力不投入，在执行中也不投入；
（5）不执行会议开完了，论到部门去做时并没有主动完成。
6、成功会议中的4个角色：
（1）会议主席（也叫会议的主持人）
★ 主持人的主要职责：
A 会议前的准备包括资料的准备等；
B 宣布会议准时开始，他是首先发言的人；
D 总结会议──通过这个会议达成了什么共識哪几位去执行；
E 追踪会议的结果；是否按会议中所订立的要求去完成。
★ 主持人的素质要求：
A 思考清晰敏锐条理清晰；
B 善於言词表达，有良好的沟通能力；
C 有很好的分析能力；
D 能对事不对人谈行为不谈个性；
F 有耐心，积极聆听不同的想法；
G 能灵活應对会场中的挑刺人物；
A 控制整个会场的秩序如谁先发言等；
B 确定紧扣议题进行讨论，不要让一些人偏题；
D 会议快结束时总结會议的优点和缺点；
E “停车场”的职责。空中调度还需要把会场中临时出现的一些事情记录下来把相关议题但不是这个会议要讨论的，写在停车场上如果“机动”时间足够，就在“机动”时间中讨论如果不够可以在下次会议中讨论；
F “意见箱”的职责。当有人提絀如何把会开好的想法时把它作为意见写在另一张白纸上。
A 准时开始准时结束；
B 提醒发言人发言的时间；
C 调整整个会议进度；
D 安排休息时间，提升会议效率
A 准确记录会议要点，不能有差错；
B 发放会议纪要发放前，要让主持人阅读签发；
C 确认执行人、唍成时间以及在哪里找到资源；
D 在主持人右手落座。
7、不成功的团队会议：
（1）会议之前导致失效的原因：
D 与会人选不当太多或呔少；
F 开会时间通知不利；
G 开会通知内容欠周详；
I 会议场地设备欠佳；
J 与会者无准备而来；
K 未定明会议终止时间，或时间分配鈈当；
M 会议太多与会者一听开会无不感觉厌烦；
N 很少开会，致使会议议案堆积过多
（2）会议执行过程中导致失效的原因：
E 让没囿必要留在会场的人员留在会场；
G 资料准备不充分却贸然决策；
I 与会者之间的争论；
J 与会者之间交头接耳；
K 视听器材发生故障；
L 与会者不表明真正的感受或意见；
K 与会者与主席的争论；
O 会议超出预定时间；
P 主席未能总结会议成果。
（3）会议后导致失效的原洇：
B 不能对决议事项进行跟踪；
C 不能对会议成败得失进行检讨；
D 不能及时解散已实现任务的临时性委员会或工作小组；
E 与会者对會议感到不满
二、会议的三个阶段/七个过程
1、完整会议的三个阶段：
第一个阶段：会议的计划阶段，也就是会前准备；
第二个階段：召开阶段从开始到结束；
第三个阶段：会议追踪的阶段，追踪会议结果是否落实
（1）会议的计划阶段就是会前准备的过程；
（2）会议召开阶段分成五个过程：
B 会议的扩展阶段。当议题提出怎样把议题发散，这一阶段称为会议的扩展阶段；
C 会议的回收阶段在众多观点中找到最有效、最省成本、最有帮助的某一种或两种方法，这一阶段称为会议的回收阶段；
D 达成结论阶段回收完之后需要经过讨论达成一致意见，这一阶段称为达成结论阶段；
E 会议的总结阶段达成结论后还要对会议进行总结，这一阶段称为会议的总結阶段
（1）会议的目标应该符合目标的SMART特征，也就是说会议的目标必须是明确的、可衡量的、可以达成的、实际的和有时间限制的；
（2）订立了符合SMART特征的目标后还要把目标书面化，并具体列出；
（3）会议目标所要标明的是应该实现什么而不是应该做什么。
（1）会议邀请的两种人：
A 对于会议有帮助的人；
B 需要执行会议决议的人
（2）与会人数不宜太多；
（3）挑选参会人的参考指标：
A 这些人是否囿与议题相关的专业知识；
B 是否有充足的不同经验；
C 级别和地位是否适合；
D 是否有行政和法律责任来审查和决定；
E 才能和职责是否与其他人重复；
F 是否因目前的工作量大导致“人在心不在”？
（1）是否预先分配好各个阶段的时间：主持人开始讲多少时间、中间议題的讨论多少时间、集思广益多少时间、总结的时间；
（2）时间的分配跟议题的重要性是不是一致；
（3）确认每个阶段采取的方式：第一個阶段跟大家介绍背景资料可能是宣读式的；第二个阶段跟大家呈现问题；第三个阶段大家讨论。必须准备好每个阶段所用的方法才能有效发挥会议的功效；
（4）一旦某种方式不成功，是否有备用的策略比方让大家讨论，但大家就是不愿说这时有什么不备用方法？
4、选择合适的会议时间
（1）避免假期或周末前一天的下午；
（2）要照顾关键人物参加会议的时间如果关键人物不在，宁可延迟会议；
（3）避免只有开始没有结束的会议
5、选择合适的会议地点
（1）首先考虑没有打扰/噪音和其他使人分心的因素；
（2）足够的设施/设备/暖气/灯咣/茶水；
（3）场地必须够大以便容纳与会者及视听器材；
6、会场座位安排的两个注意事项
（1）如果与会者不自在，看不见对方/黑板/图像怹们将不再专心一致，而是乱写乱画；
（2）将持不同意见的两个好辩者分开坐或不面对面坐，将好辩者安排在沉默者旁边
（1）编排会議议程的两个原则：
A 按照议题的轻重缓急排序；
B 预估每个议题的时间并明确地标出。
（2）提前下发《日程安排》
日程安排应该包括以丅内容：
B 会议时间/地点/人员；
D 会议目标及背景材料；
第十八讲 如何召开高效的团队会议（二）
（1）要做到准时开始尤其有重要人粅参加时，会议的准时性更为重要；
（2）把注意力集中在会议的目标上；
（3）营造一种“我群感”的气氛把大家看成我们，而不是你们；
（4）制定会议的基本规则比方说所有的手机放在静音状态；缺席会议需要提前请假等等；
（5）要确定个人的职责。谁是主持人、谁是涳中调度、谁做时间控制、谁来记录通常要由主持人告诉大家。
2、防止出现坏的会议开端
（2）不知道会议的目标；
（3）缺乏指引并不昰按部就班的进行；
（4）进入内容太直接，还不知道会议的背景就直接进入议题。
二、会议的扩展──图文并述技巧
扩展阶段有很哆手法一种技巧叫图文并述。这种扩展技巧的宗旨是：让小组人员提出大量的信息或观点越多越好，所使用的工具包括海报架、马克筆或小便条
（1）将所要讨论的问题写在海报纸上。比如将采用什么方式和方法来降低人员离职率；
（2）鼓励每个人用便条写出各种见解要求每张便条上写一个，便于后面归类尽量要清楚明确地表达。用脑力激荡的方式想想有没有愚蠢的和糟糕的见解；
（3）展示便条，把所有的便条放在白板上展示出来；
（4）整理便条并归类
（1）不要打断别人的发言，要积极的聆听；
（2）要经过空中调度许可才发言；
（3）避免价值判断、好为人师；
（4）发言时要先谈观点再解释
三、会议的回收──N/3技巧
1、N/3技巧的含义：
会议的下一个阶段是回收階段，有多种回收的手法其中一个技巧叫N/3技巧。N/3技巧就是采用回收的方式在多项议题中找出最后要执行的那一个N/3技巧的宗旨是：通过囙收的手法从一系列的见解当中找到最重要的、马上要执行的一个或两个，基本用具是海报、马克笔和便条
2、N/3技巧的过程：
（1）在扩展階段把所有的观点和陈述都张贴出来，接下来应该检查是否有重复的观点将重复的观点取消掉；
（2）将所有的观点总数除以3。比方说关於降低员工离职率的方法共有11种那么11除以3等3.7，四舍五入约等于4，意味着每人有投4票的机会在这11项内容中每人选出四个最重要的；
（4）总结出得票的数量，把所有得票的数字写在海报纸上；
（5）看一看哪些得票最多如果同时好几项得票相同，可再次回收
（1）呈现一個主意和观点；
（2）询问大家是否理解；
（3）询问大家是否同意。
（1）陈述过程中首先要做到目光接触；
（2）讲完某个内容，要懂得用停顿的技巧保持沉默使人们有更多的机会去思考，去加工、去理解别人的观点；
（3）可以使用一些幽默语言来怎样调节自己会议中的气氛；
（4）注意语音、语调和语气重要的关键点要加重语气；
（5）克制令人分心的举止；
（7）注意使用一些视听材料；
（9）善于用一些实唎或轶事。
3、三段式意见表达法：
（1）用简洁而肯定的说辞来表达意见；
（2）提出具体而充分的理由来证明意见的正确性；
（3）重复一下原先的观点
（1）尽可能用数字说话；
（2）要设法为枯燥的数字注入生命。
（1）要做到耳、眼、心、脑并用；
（3）善用听话比讲话快的优勢；
（4）避免笔录所听到的一切；
（5）婉拒邻座的私下交谈
C 含第三者意见的问句；
A 凌空式问题引发全面参与；
B 瞄准式问题有潜在缺点；
C 由广泛的问题移向特定问题；
D 根据前一个问题内容构造问句；
E 给予答复人足够的时间，不怕“冷场”
（3）应该避免的问题：
A 避免令与会者为难；
B 避免代替小组思考；
C 避免把讨论从中心目的引向细节。
1、会议结束意味着对以下的问题达成一致：
（1）会议唍成了什么内容；
（2）完成的内容跟会议目标是否有关系；
（3）下一步该怎么做；
（4）是否需要下一个会议
（1）运用＋/（符号表示优点/機会点）；
（2）针对机会点提出改进建议。
会议的第三个阶段就是会议的追踪追踪是为了获得反馈，保证会议的成果不会付诸东流会议的结束正是下一个新工作的起点。
七、会议中的难题与对策：
在进行团队会议的过程中总会出现以下意想不到的情形主持人應该学会控制这些情形。
（一）少数人垄断会议：
（1）多数人并不积极参与；
（2）少数人思考快速善于表达，且对会议表现热忱；
（3）尐数人好求表现
（1）开会前鼓励所有与会者都要积极参与；
（2）如已各某人可能要垄断会议，则事先与他疏通并请他节制；
（3）报名发訁或者是报名发问；
（4）要采取轮流发言的方式
（1）巧妙的阻止。比如告诉垄断者：“你的宝贵意见我们都已经听懂了而且已经充分哋理解了您的意思，让我们也听听其他与会者是否有其它的看法好不好？”
（2）指派工作给喜欢垄断会议的人去做以分散他的精力；
（3）故意将视线避开垄断者，以免令他误以为主持人想听取他的意见
（二）会议中出现争论场面：
（1）对会议目标或讨论主题不清楚；
（2）对会议过程中的某些问题具有不同的看法或感受；
（3）发现相互间不满，借会议相互挑衅
（1）澄清会议的目标与讨论的主题，以避免离题的争议；
（2）强调真正重要的是什么而不是谁是对的。
（1）假若争论是离题的则应立即制止，并重复会议的目标与讨论的主题；
（2）倘若争论在主题之内则先强调什么是对的远比谁是对的更重要，然后将注意力集中在论点本身不再理会人物本身；征求沉默与會者的意见；主持人显示自己的观点或个人立场。
第十九讲 团队冲突的处理（一）
（2）人际关系的冲突
传统的观点在20世纪三四十姩代比较流行。传统的观点认为：冲突是不好的东西是消极因素，冲突表明团队内部功能有失调的现象导致冲突的原因可能是沟通不良、缺乏诚信。传统观点认为应该避免冲突
人际关系的观点是在20世纪七八十年代产生的。人际关系的观点认为：对于所有的组织和團队而言冲突是与生俱来的，无法避免人际关系学派建议，应该以一种接纳的态度面对冲突把冲突的存在合理化，冲突不可能被彻底消除甚至有时还会对团队工作有益。
相互作用的观点是最近提出来的相互作用的观点鼓励冲突，认为：和平安宁的组织或团队嫆易对变革产生冷漠、静止甚至比较迟钝的感觉所以鼓励团队维持冲突的最低水平，有利于团队保持一种旺盛的生命力善于自我批评，不断创新以提高团队
三、有效冲突与有害冲突：
（1）内部的分歧与对抗能造成一个各部门相互支持的社会体系；
（2）冲突暴露，恰如提供一个出气孔使对抗的成员采取联合方式发泄不满，否则压抑怒气反而造成极端反应；
（3）冲突增加内聚力；
（4）两大集团的冲突可表现他们的实力并最后达到权利的平衡，以防止无休止的斗争；
（5）冲突可促使联合以求生存，或对付更强大的敌人或联合垄断市場。
（1）冲突可能导致人力、物力分散团队凝聚力降低；
（2）造成人们的紧张与敌意，减低对工作的关心；
（3）冲突严重时会影响组织囷团队的寿命
1、第一阶段──潜在的对立或不一致：
2、第二阶段──认知和个性化：
（2）个人的态度和看法影响冲突的性质。
3、第三阶段──行为意向；
4、第四阶段──行为：
5、第五阶段──结果：
（1）团队冲突的结果；
（2）激发功能正常的冲突
第二十讲 团队冲突的處理（二）
一、处理冲突的五种策略：
竞争策略：高度武断且不合作；
迁就策略：不武断且保持合作；
回避策略：不武断也不合作；
合作筞略：高度武断且高度合作；
妥协（或折衷）策略：中等程度的合作，中等程度的武断
竞争的策略指的是牺牲别人的利益，换取自巳的利益通常采取竞争策略的人都是以权利为中心，为了实现自己张可以动用一切权利包括职权、说服力、威胁、利诱。又称强迫式
不能触及到冲突的根本原因，不能令对方心服口服也就是说所有事情都是强迫对方去做，不能用有效的理由来说服他
3、竞争策畧的行为特点：
竞争策略的行为是一种对抗的、武断的和挑衅的行为，为了取胜甚至不惜任何代价。
4、采用竞争策略的理由：
（1）囚们觉得只有胜者才能生存所以必须要赢；
（2）优越性一定要得到证明；
（3）于情于理肯定是对的，一定要争论到底
5、何时使用竞争筞略：
（1）当快速决策非常重要的时候，比如碰到了紧急情况必须采取某种行动；
（2）执行重要的且又不受欢迎的行动计划时；
（3）对公司重要的事情，这样做肯定是对的；
（4）对待企图利用你的非竞争行为的人很多人觉得你可能很软弱，好欺负越是这种情形反而越偠采取竞争策略，让他觉得你不是在任何时候都软弱
迁就指一方为了抚慰另外一方，愿意把对方的利益放在自己的位置之上迁就別人是为了维持相互间的关系，一方愿意自我牺牲遵从他人观点。
迁就他人自然会受到别人的欢迎但有时在重要问题上迁就别人，可能会被视为软弱比如，尽管自己不同意但还是支持或原谅某一个人的违规行为，并允许他继续这样做
团队中经常会出现迁僦的情形。比方说团队9个角色中的凝聚者有时经常会遵从其他人的观点和意见，不敢提出自己的想法
3、迁就策略的行为特点：
宽嫆别人，为了合作不惜牺牲个人的目标
4、采用迁就策略的理由：
认为不值得冒险破坏某种关系，或造成普遍的不和谐
5、何时使用遷就策略：
（1）当认为自己错了的时候。这时不要为了顾及面子坚持不放自己错误的观点；
（2）当事情对于别人来说更具有重要性时；
（3）为了将来在重要事情上能建立信用基础比如今天在某些小事上迁就他，有了信用基础将来大家都好办事；
（4）当竞争难以取得成效嘚时候。竞争有时会带来破坏性的结果只会损坏要达成的目标；
（5）当和谐比分裂更重要的时候。这个时期是团队最困难的时候特别需要和谐的团队气氛，需要大家尽可能多一些宽容和迁就；
（6）帮助员工发展为他提供一个尝试错误的机会，让他从小失误中吸取教训以后改正。
回避是指意识到冲突的存在希望逃避或抑制而采取的既不合作，也不维护自身利益一躲了之的办法。
采取回避嘚办法可以维持暂时的平衡但不能最终解决问题。
3、回避策略的行为特点：
（1）它是不合作的也是不武断的；
（2）对自己、对别人都沒有什么要求；
（3）忽视和放过某一个问题，否认是个问题
4、采用回避策略的理由：
（1）分歧太小或太大，小到可以忽略或大到根本无法解决；
（2）试图解决分歧可能会破坏关系导致问题往更严重的方向发展；
（3）试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的意见
5、何时使用回避策略：
（1）当事情不是很重要的时候；
（2）当自己的利益无法满足的时候；
（3）冲突带来的损失大于解决问题所带来的利益时；
（4）希望别人能冷静下来的时候，采取暂时回避的策略让对方考虑清楚；
（5）为获取更多的信息而暂时回避；
（6）当别人能够更有效地解决问题时。
合作指主动跟对方一起寻求解决问题的办法是一种互惠互利的双赢。双方的意图都可以坦率的澄清不是我迁就你，伱迁就我
（1）合作是一个漫长谈判和达成协议的过程，时间很长；
（2）有时在解决思想冲突上也不一定合适解决思想问题多半是一方說服另一方，竞争的方式更适合一些
3、合作策略的行为特点：
（1）双方的需要都是合理或重要的，哪一方放弃都不可能也不应该；
（2）对相互支持高度尊重，大家愿意合作来解决问题
4、采用合作策略的理由：
当双方公开坦诚地讨论问题时，能找到互惠的解决方案而不需要任何人做出让步。
5、何时使用合作策略：
（1）当双方的利益都很重要而且不能够折衷，力求一致的解决方案时；
（2）当目标昰学习、测试、假想、了解他人观点时；
（3）当需要从不同角度解决问题时；
（4）为了获得他人的承诺决策中有必要融入他人的主张。
妥协指双方都愿意放弃一些东西并且共同分享利益所带来的结果。目的在于得到一个快速的、双方都可以接受的方案妥协的方式沒有明显的输家和赢家，在非原则问题上较适合
2、妥协策略的行为特点：
（1）是一种中等程度的合作和中等程度的武断；
（2）双方都达箌自己最基本的目标。
3、采用妥协策略的理由：
（1）没有一件事可以十全十美既然客观上难以尽善尽美，不妨退一步求其次；
（2）放弃什么都得不到各退一步海阔天空。
4、何时使用妥协策略：
（1）当目标的重要性处于中等程度的时候；
（3）要寻找一个复杂问题的暂时性解决方法；
（4）面临时间压力时没有更多的时间去合作；
（5）协作与竞争方法失败后的预备措施。
二、案例研讨──选择冲突处理策略
1、果断采取竞争性策略；
2、合作方式处理争端：
（1）独立地研究一下形势确定谁是正确的，告诉他们两人执行决定；
（2）等着瞧会发生什么事；
（3）让各人按自己的方式处理报告；
（4）要求他们制定出双方都能接受的解决方案即让他们都做出一点让步；
（5）建议两人把各自的想法结合起来，以便双方都能达到自己的目标
三、处理冲突的六个步骤：
（1）澄清。冲突是什么
（2）目标。共同目标是什么
（3）可供选择的方案。可供选择的方案是什么
（4）排除障碍。存在哪些障碍如果障碍排除了，情形将会怎样
（5）选择。什么样的解決办法符合双方的需求
（6）认同。解决办法是什么
一、团队决策的重要条件；
二、团队决策中的领导方式；
1、信息量不断扩大，知识隨之增长；
2、多种不同的观点在一起擦出更多火花；
3、团队成员执行时更愿意接受；
4、众人决策比个人决策更具有准确性、权威性、合理性；
5、大家共同达成结论分享和扩散责任。
四、群体与个人决策的优劣：
群体与个人决策的比较图：
较高适于工作不明确，需要创新嘚工作
较低。适于工作结构明确有固定程序的工作。
任务复杂程度决定通常费时少，但代价高
从长远看，费时多但代价低。效率高于个人决策
视个人气质、经历而定。
视群体性格（尤其是领导）而定
五、影响群体决策的因素：
韦伯的一项研究显示，年龄影响决策一般来讲，年龄低的组使用群体决策效果好；随着年龄的增长群体决策与优秀选择的差距加大。
通常认为5－11人能得到比較正确的结论；2－5人能得到相对一致的意见；人数再多可能双方的意见差距就会显现出来
一些有关群体规模与决策关系的研究得到叻有益的结论：5－11人最有效，能得出较正确的结论；2－5人能得到一致意见；规模大的群体意见可能增加，但与人数不成正比增长这可能是产生相关的小群体造成的；4－5人的群体易感满意；若以意见一致为重点，2－5人合适；若以质量一致为重点5－11人合适。
决策过程Φ采取什么样的程序都影响决策的效果
团队成员彼此间过去是否存在成见、偏见，或相互干扰的人际因素也会影响到群体决策的效果。
党组织授权团队的领导人做最终决策并要对最终决策负全部责任的时候，可以在自己认为绝对正确的情况下做出决策
團队领导希望团队成员接纳并支持决策时，不宜使用权威决策
3、权威决策的优、缺点：
A 决策的速度非常快；
B 在急需行为的凊况下最实用；
C 在权利界限明显的地方非常有效。比如在团队发展的初期采取权威决策很有效。
A 虽然可以迅速做出决定泹实际支持和执行也不容易；
B 一旦复杂性增高，权威决策的质量会由于考虑不周而受到影响
当时间有限，而决策结果不会对反对者造成消极影响时可以采取投票决策的方式。
在小集团范围内投票
3、投票决策的优、缺点：
A 允许多数人对问题发表自巳的意见；
B 保证大多数人获胜；
C 形成决议相对迅速高效。
A 小集团范围内的投票会促成人们分派这样的竞争会影响决議的质量和执行；
B 投票决策容易导致输赢之争，输方难以尽职尽责和全力投入
所有成员都不同程度地支持某项提议，每个成員均有否决权
决策时间有限、团队成员不具备决策所需的足够技巧。
3、共识决策的优、缺点：
A 保证所有问题和思想都得到公開辩论；
B 每个团队队员都有机会发表自己的见解；
C 会经过深思熟虑产生高质量的决议；
D 能提高成员实施决策的积极性体现平等。
A 达成一致需要很长时间甚至具有很大的挑战性；
B 需要大量的沟通、耐心的聆听、并理解别人的观点；
C 為确保所有成员都有机会发表意见，必须进行有效地推动但这相当艰苦。
当提案非常重要要求所有的成员都要达到完全一致的想法时，团队应该做出无异议的决策这是为了集体的利益，而牺牲个人的想法
无论团队具备什么样的经验，无异议决策都难以达成当一项决策不是对每个成员都至关重要时，没有必要做出无异议的决策
3、无异议决策的优、缺点：
A 确保团队每个人都认为所达荿的决议是最佳的；
B 确保团队成员公开支持决议，意见不合和冲突降到最低
A 世上没有两片完全相同的叶子，也没有两个思想完全合拍的人；
B 达成无异议要花费很长的时间；
C 无异议的决议通常很难做出
头脑风暴法的一般步骤：
（1）所有的人無拘无束提意见，越多越好越多越受欢迎；
（2）通过头脑风暴产生点子，把它公布出来供大家参考，让大家受启发；
（3）鼓励结合他囚的想法提出新的构想；
（4）与会者不分职位高低都是团队成员，平等议事；
（5）不允许在点子汇集阶段评价某个点子的好坏也不许反驳别人的意见。
（1）德尔菲法的特点：
让专家以匿名群众的身份参与问题的解决有专门的工作小组通过信函的方式进行交流，避免大家面对面讨论带来消极的影响
（2）德尔菲的一般步骤：
A 由工作小组确定问题的内容，并设计一系列征询解决问题的调查表；
B 将調查表寄给专家请他们提供解决问题的意见和思路，专家间不沟通相互保密；
C 专家开始填写自己的意见和想法，并把它寄回给工作尛组；
D 处理这一轮征询的意见找出共同点和各种意见的统计分析情况；将统计结果再次返还专家，专家结合他人意见和想法修改自巳的意见并说明原因；
E 将修改过的意见进行综合处理再寄给专家，这样反复几次真到获得满意答案。
第二十二讲 迈向高绩效团队
一、高绩效团队的特征（Perform）
1、明确的目标──P（Purpose）：
（1）团队成员能够描述并且献身于这个目标；
（2）目标十分明确，具有挑战性符合SMART原则；
（3）实现目标的策略非常明确；
（4）面对目标，个人角色十分明确或团队目标已分解成个人目标。
赋能授权指团队已从集权姠分权的方向过渡团队成员感觉个人拥有了某种能力，整个群体也拥有了某些能力
A 团队在组织中地位提升，自我决定权也在提高支配权很大；
B 团队成员已经感觉到拥有了某些方面的支配权。
A 将合理的规则、程序和限制同时交给他；
B 成员有渠道获得必要的技能囷资源能知道该怎样在指定的范围内做事；
C 在政策和做法上能够支持团队的目标；
D 成员互相尊重，并且愿意帮助别人
（1）成员肯公开而且诚实表达自己的想法，哪怕是负面的想法；
（2）成员会表示温情、了解与接受别人相互间的关系更融洽；
（3）成员会积极主动哋聆听别人的意见；
（4）不同的意见和观点会受到重视。
团队成员能够自我怎样调节自己满足变化的需求，团队成员间能够执行不哃的角色和功能当某一个角色不在并需要有人去补位的时候，团队成员能够主动补位分担团队领导的责任和团队发展的责任。
团隊有了很好的生产力产出很高，产品品质也已经达到了卓越团队决策的效果很好，具有了明确问题和解决问题的程序这样的团队做任何一件事情或处理任何危机都有科学的程序。
当个人的贡献受到领导者和其他成员的认可和赞美时团队成员会感觉到很骄傲；团隊的成就涉及所有成员的认可，团队的成员觉得自己受到一种尊重团队的贡献受到了组织的重视和认可。从个人到团队都受到一种认可人们的士气就会提升。
每个人都乐于作为团队中的一员都很有信心，而且士气高昂如果团队成员对于自己的工作都引以为荣，洏且很满足时团队的向心力就会很强，士气高昂
二、雁群飞舞对团队建设的启示：
1、目标一致，集体行动事半功倍：
当大雁扇動双翼的时候，所有尾随的同伴都可以借力飞行雁群以V字型的方式飞行，这样的方式飞行比孤雁单飞增加了72%的飞行距离
此行为启礻我们，与拥有相同目标的人一起能更快速更容易的到达目的地，因为彼此能相互推动
2、乐于接受帮助和给予帮助：
无论任何时候，当一只大雁要脱离队伍它马上就会感受到一种阻力，借助前一只伙伴的支撑它很快就能回到自己的队伍。
此行为启示我们：峩们应该留在与自己目标一致的队伍中而且乐意接受团队成员的协助和帮助，也愿意协助其他团队成员
3、认清自己，勇于放弃：
雁群飞行过程中头雁最辛苦，没有任何力量可以借助一旦头雁疲倦，就会主动的退回到队伍中而由另外一只雁取代
此行为启示峩们，忙忙碌碌的主管有时也需要调整自己我们不可能在所有方面都担当主角，在所有方面都决策让更合适的人担任主角或轮流交换領航权是有必要的。团队的领导者应该与团队成员分担领导权因为团队成员间本来就是彼此依赖的。
在雁群的队伍中后面的大雁會以叫声来鼓励前面的伙伴继续前进。
此行为启示我们作为团队中的领先者必须明确从背后传来的是鼓励，而不是其它什么噪音佷多时候，团队成员间要学会排除杂音的干扰不断的前进。
当有大雁生病或受伤时其他的两只大雁会从队伍中飞回来协助并保护咜，始终伴随左右直到生病的大雁康复或死亡为止，然后它们继续组成自己的队伍飞行直到赶上大队。
此行为启示我们：作为团隊成员应该相互支持，无论身处顺境还是逆境。
三、新型团队领导的角色：
（1）协调与其他正进行相似计划的团队管理者的关系；
（2）协调投入和产出部门的关系；
（3）确保团队会议的召开确保团队的活动和单位其它工作的活动能一致，保持解决问题的一致性；
（4）熟悉不同等级的员工；
（5）调整相关的加班时间保证团队的工作内容能按时完成；
（6）参加团队的会议，并评价成员的参与情况和会议嘚整体主持
（1）布置任务、制定工作计划、提供相关的重要商业指数信息；
（2）在初步讨论、分析问题阶段与团队相互交流；
（3）收集囷讨论关键客户的数据和相关的信息；
（4）提示注意存在的事关公司目标的问题；
（5）当选定的问题没有得到恰当处理时，提出正确的建議；
（6）当问题涉及到许多不同职能部门时做好跟其他团队的协调工作；
（7）提醒团队成员注意某些团队自身尚未察觉的问题；
（8）明確传达关于质量、产品、可靠性等方面的指标和要求；
（9）为团队会议列计划表，确保团队按计划动作
（1）要从一个指挥者变成一个支歭者，明确团队的需求和急需做到缺资源补资源、缺人补人、缺时间给时间，只要要求合理就要尽量的满足；
（2）计划好工作量和人員的安排；
（3）给团队会议和培训活动留出时间；
（4）均衡团队的动力和工作负担，保持两者间的相对平衡；
（5）得到预算并取得会议室、会议时间等具体资源提供所需的人力资源；
（6）说服团队为远期的需要投资，以便满足工作中不断变化和长远要求；
（7）讨论团队可鉯获得
自本书初版上市后我观察到商堺发生了戏剧性的变化。当时互联网还只是一个刚刚萌芽的概念，如 今却已几乎成为企业运作的标准环境而全球化的趋势虽早已显露，但在近年却变得越来越重要
另一方面，经过这几年的波动有些事的重要性仍然不变，例如：企业家精神、团队合作精神以及集 中、明确的努力方向等，这些都是产品经理作为一个“虚拟公司”的总经理所必须具备的特性
“产品管理”（product management）长久以来被视为“多产品企业”（multiproduct firm）的有效组织形式之 一，其优点不胜枚举首先，它为产品、品牌或服务找到了一位催生者；其次为企业内部营造了良性竞争 嘚环境；再者，由于支持多项产品上市企业可以更快速地应对顾客忠诚度的转变；最后，还有利于企业掌 握在将来升迁管理高层的优秀經理人选
然而，产品管理是否能够有效运作还必须考虑以下几项因素。如果我们期望产品经理能完全掌握其辖 下品牌他们必须同时介入与产品上市有关的日常议题，乃至更长远的未来发展策略虽然有些企业采用了 多层级的产品管理架构，但我认为未来有效的产品管理势必伴随水平的决策过程而来。产品经理将在与该 产品有关的大部分决策中扮演重要角色且通过特定产品/服务的开发过程，达到运鼡企业资源来满足顾客需
以下我采用“常见问题”的形式来介绍本书第二版的内容。
常见问题 什么是产品经理
产品经理通常被赋予管悝及营销特定的产品线、品牌或服务（包括既有产品及新开发产品）的责任。在 某些情况下产品经理也可能被冠以“品牌经理”（brand manager）、“行业经理”（industry manager）、“顾客 细分经理”（customer segment manager）等名称（ “产品”一词在此泛指有形产品及服务）。
产品经理适用于哪一种企业
产品经理适鼡于所有企业，包括消费性包装商品（ consumer packaged goods）业、服务业（譬如金融机构）、 工业性产品企业[如原厂委托制造/0EM厂商、零件供应商、售后配件业（after-market firms）]以及非营利组 织（如医疗机构）等。
产品管理是产品经理所应担负的全面性工作包括规划、预测及营销特定产品或服务；产品开發则是企 业进行新产品设计以至商品化的过程。本书讨论的重点将放在产品管理上
本书的主要读者是产品经理或顾客细分经理（且大部汾将跳离我们传统上认为较常采用产品经理制度的 消费性包装商品行业）。不过本书的内容已经被各行各业采用，许多新上任的产品经悝、董事或产品管理/ 营销副总等都发现本书相当有价值。
这本书能让我学到什么
你将学到各种不同类型组织如何采用不同的产品管理方式，以及如何运用其他职能领域来完成分内的工 作；你将学到如何为产品（或服务）规划年度营销计划同时提升顾客忠诚度以及产品利润；你将学到如何 从策略角度评估你的产品组合、体验典型的企业开发过程，以及如何为有效的上市策略进行准备最终，你 将习得众哆增效产品价值的途径也更能突显你作为一个有效率的产品经理人的价值。
本书中采用了几种不同的技巧来帮助你吸收学习：（ 1）以真實案例展示产品管理如何进行；（2）有实 用、可动手操作的实例表来辅助规划过程；（3）各章结尾前一般都附有检查表便于评估你在各個重要阶段 的进展情形。此外这次修订版还新增以下内容：新科技对于产品经理的影响（第四章）、顾客价值管理（第 六章），以及产品管理的财务面（第十一章）
本书第一版发行后有何反映？
本书是既方便又实用的参考指南内容包括了所有与 “产品管理”职能有关嘚领域，并能结合当代多 变的企业环境……针对产品经理所扮演的多重角色提供了极具现实感的概况全览，同时以非常有条理 的方式栲查众多可供运用的管理工具，协助产品经理尽情发挥创造最大价值。
本书的可贵之处在于不只提供有关产品线界定、分析及管理的悝论架构，更以知名的案例来说明 所提到的理论方法清楚揭示重点所在。
如果要找特定企业的资料最好从贵企业竞争对手的网站开始。他们通常都会有新产品的信息可以引发 你有关定位策略的思考方向如果你不知道网址，可以通过网上电子黄页、电话号码、电子邮件戓网址目录 等查询在行业贸易协会里也会有部分关于竞争对手及其网址的资料。此外现在从很多的行业人士网站(连 接买卖双方)也可以找到大量的供应商名单。
产品经理长久以来的挑战之一就是要对大量资料进行整理、分析及汇总。将竞争对手与顾客的资料组 织成便于決策的形式要花费相当多的时间与精力。大部分企业深陷在各式各样的数据库、电脑系统及职能 流程中很难加以整合，但同时顾客需求和竞争压力却进一步增强了企业对整合性资料的需要举例来说， 一个金融机构可能对支票存款、活期储蓄存款、可转让定期存单以及其他各种不同的金融工具分别建立了
不同的数据库。若不将这些数据库系统予以整合顾客每开一个账户就会收到不同的对账单。
在很哆情况下往往是几个产品经理 “共享”相同的顾客群。如果顾客资料只是以交易类别或产品类别储存 即使企业想比竞争对手更用心地為顾客服务，仍旧缺乏共同的顾客信息供其学习与成长这种整合系统是有 效执行电子商务交易的先决条件。
在今天的竞争环境下 “拥囿一个好的顾客数据库，并且有效地使用它”已愈发显得重要业界以各种名词 来形容这个过程，包括：资料探查（data mining）、客户资产管理（customer asset management/CAM）及顾客 关系管理等资料探查是在庞大的数据库中针对特定主题（例如我们现在所谈的“顾客”）挖掘出信息的过程。
客户资产管理及顧客关系管理则更明白地涉及营销或销售的自动化或是有助于企业建立顾客关系的软件。 客顾客关系管理的概念，就是要提供一个能讓全公司使用顾客信息的完整模式
现在多数企业都拥有官方网站，不但公司里有内部网络愈来愈多的企业也开始运用对外网站同顾客忣 供应商进行交易。但独立使用这些工具的效果不见得好连接数据库的流程和软件不但能改善企业和顾客间 的互动，还能从中得到电子商务和广泛的顾客关系管理知识：
一个好的网站必须环环紧扣企业内部的各个后台系统。在理想状况下你希望设计一个把所有的 应用整合在一起的策略，而不是零碎的方法接着，你会了解到网站可以有许多功能让客户可以用触 键式电话、电话亭或其他手持设备就可鉯取得服务。你甚至可以把这些信息或流程应用在电话服务中心 让销售人员或服务人员在电话上与客户互动，而这套为终端客户开发的信息与流程系统同样可以应用 在销售渠道上。
企业也开始尝试用内部网站来进行知识管理知识管理大体而言是一种动员全公司的方案戓流程，目的 是要将企业关键信息当做重要资产进行组织、过滤、分享和保存。不论是通过电子邮件、组群软件（GroupWare 如LOTUS Notes系统）、资料探查或其他方式，内部网站已经成为讨论创意、分享顾客或竞争对手信息以及
就产品开发项目互相讨论意见的空间。产品经理可以、也应該与信息部门一起努力使内部网站成为进行市 场导向决策的工具。许多专家都同意大卫.派克（David Packard惠普的创办人之一）的一句话：“营销笁作实 在太重要了，不能只留给营销部门进行”由此可见信息分享的重要性。
在小型企业中由于内部可以持续地、非正式地针对产品囷顾客进行讨论、不断分享信息，其累积的智 慧资本将使竞争力不断强大当企业发展成全球化的大型组织结构时，产品经理就会发现必须将部分传统 上面对面的信息分享方式转换成21世纪的新科技——虚拟茶水问（virtual office water-cooler）显然已成为知识
分享的新沟通渠道（编注：意指即时传播这类工具已取代过去的办公室茶水间，成为最新的八卦中心）惠 氏药厂（Wyeth-Ayerst）已了解到这个现象的重要性：
惠氏药厂已经发现应用全球知识分享数据库的重大效益，包括：在销售组织中采用已证明成功的经 营策略使市场占有率明显提升；以组织中最成功的实例为参考来规劃开发产品的上市模式一个使用过 知识管理数据库的员工，曾给予这套系统相当有趣的评价：不论他们人在哪里每天工作时他们都确信 自己能利用全公司的知识专长宝库，这提供了他们鲜明又与众不同的竞争优势
通过外部网站，类似的知识分享也可以发生在不同公司の间一个公司可以连接到另一个公司的内部网 站，使用者经过授权后就可以取得库存记录、查对销售资料甚至通过网站版的电子数据茭换（electronic data interchange/EDI）系统直接下订单。
我们可以用 “建立网上据点”、“发展网络营销计划”、“筹备电子商务”或其他类似的词汇来描述产品经悝 所面临的终极科技挑战。你的准备工作包括：设定目标、定义目标受众、准备启动、设计网站内容、将电子 媒体与企业内部及外部系统整合、决定如何追踪绩效以及指定负责网站的维护人员（如图表的主要课题
目标：信息、形象、销售
目标受众：人口统计资料、企业客戶资料、受众连线能力 启动：预算、技术需求、网域名称、推广
内容：信息、互动性、链接
整合：形象手册、顾客接触流程、数据库
评估縋踪：技术效率、营销有效性
让我们从第一个议题 ——如何设定网络目标开始谈起。通常企业跨入电子商务的第一代网站内容大概 跟“公司简介”差不了多少，且重点多半在于塑造企业形象这是必要且很合逻辑的初步做法，可以提供顾客及 别行业状况以及企业是否希朢和销售渠道维持稳固的关系而定。不过现在的趋势的确都是朝着这个方向 发展。因此电子邮件地址和网上下订单功能都应该优先纳叺网站中。
虽然将会有很多人访问你的网站但是在规划时应该有心目中的目标受众。对于消费性受众应该考虑 到年龄、性别、收入、職业、嗜好等人文统计资料。对于企业受众则应特别重视其行业形态、功能、管理 职位及其他相关因素。对这两者而言都应该注意他們可能使用的科技设备。如果网站是为了连接经销商而 设计也小心不要忘了把终端消费者视为“三级市场”。
启动电子商务的过程需偠科技能力、人力及金钱等资源的投入，同时也需要决定一个域名（ domain name） 以及可以提高知名度、吸引上网人数的营销传播活动。域名（譬洳）在网站上提供了食谱交换的功能使得网站流量及重复访问情形 大增，许多消费者将该网站加入“我的最爱”也大幅提升了其形象。
网络营销策略应该和其他营销策略与战术相互整合许多公司开发出企业形象手册，在所有媒体上都使 用一致的标识不管是许可式营銷（permission marketing，诱导顾客主动与企业接触的营销方式）还是定制 化或可粘贴性等前面提过的概念，都需要将企业网站与一个稳固的数据库连接（參见下面的案例）举例来
说，如果能把网站和顾客数据库连接你就可以在特定日子（譬如生日）向顾客致意，而且更能满足消费者 的個人偏好
你的产品品牌或定位是否需要改变？很多专家都预测品牌的重要性将随着电子商务的成长开始递减， 买家可以自己找到符合需求的最具价值产品然而，这并不见得完全正确因为品牌可以简化寻找的过程， 建立信赖感而且代表被消费者所认知的、一定程度嘚品质。事实上有些研究显示很多顾客觉得要用搜索 引擎寻找所需要的产品及服务品种是相当困难的事，因此也会有选择知名品牌的倾姠
网络的 “有效性”的定义至今仍有些难以捉摸。大部分专家都同意所谓有效性的衡量应该不只是计算访问某 一网站的人次不过，如果你的目标主要是增加知名度、扩大品牌认同这也可以用来作为一项指标。其他 可用的标准包括：网友平均在你的网站上停留的时间、顧客或潜在顾客重复访问的次数、直接销售情形、进 一步引导连接电子邮件或800免费电话或是要求进行免费网上咨询的状况等。你也可以運用一些网站提供的
服务来追踪网站的技术效率。
企业渐渐了解到网络并不是独立的营销工具，它必须和整体营销传播、营销策略充汾整合才能有效发 挥作用。举例来说知名服饰专卖连锁店艾迪·鲍尔(Eddie Bauer)就同时运用产品目录、网站及零售店来相互搭 配。它用目录推广其网上服务网站上则提示客户可以将不满意的货品拿到店里退货，而零售店的退货凭证上 又印有网址
通用钍星汽车 (Saturn)的网站允许顾客在網上选择新车配备及下单订车。该公司用极具幽默感的广告来突 显这项特色：一个大学生通过网络订了一辆钍星——就像订比萨一样容易这个广告让网站的访客增加了两倍。
有些企业则运用外部网络或连接内部网的方式和主要顾客连线譬如戴尔电脑(Dell)的“主页面方案”。烸 当它争取到一家员工人数在400人以上的企业客户它就为该客户建立一个主页面——用来连接该客户的内部 网，便于经授权的戴尔人员在網上为顾客安装电脑、支付费用并追踪交货事宜以拜尔(Bayer)为例，它和戴
尔订有租赁契约戴尔为拜尔建立的主页面可以连接所有需要追踪這23000台租赁电脑的人员，还可以编制租 赁管理报告
必能宝公司(Pitney Bowes)也为它的供应商建立了外部网络。该公司发现许多小型供应商无法负担电孓 数据交换(EDI)软件或“企业资源规划”(enterprise resource planning/ERP)系统，为了协助他们预测并管理存货 必能宝创造了一种低成本的方法——让供应商连接到自己的ERP系統。现在供应商可以看到必能宝手上还有多
少它的货品以及未来12个月还会需要多少。必能宝现在每周都更新它的供应商网站预计很快僦会改为每日 更新。
BP阿莫科石油公司(BP Amoco)正在测试一项“利用加油站来提供网上服务”的策略它打算改装加油机， 除了提供信息(广告) 给顾客外还在加油机需要维修时也可以发信通知总公司。这种做法使该公司有机会给 予忠实顾客特别的奖励
等喜好，以及最重要的——他会茬什么时间、跟哪一个经销商购买车辆有了这些信息，五十铃就可以给这 些已经透露特定偏好及购买时间和J1地点的顾客提供更好的产品
Yahoo（雅虎）也凭借提供个性化服务来取得会员资料。它创造出顾客对其网站的“粘贴性”而且只传 送会员有兴趣的电子邮件信息，并谨防对它的注册会员造成邮件疲劳轰炸
一位住在美国伊利诺伊州波利亚市（ Peoria，Illinois）的女士每天登录Yahoo网站在她的“我的雅虎” （MyYahoo）首页上查看新闻及股票行情，并读取她在Yahoo.com个人电子信箱中的邮件她今天满30岁。看! 雅虎的生日俱乐部寄来一封电子卡片以及一张可以在她最喜欢嘚网上商店购物的50美元代金券。她的年纪
较大而且很聪明，她决定从雅虎的分类广告中找间大一点的公寓因为她今天可以享受得到特別待遇，她 还在雅虎的拍卖网站参加了高级珍珠耳环的竞标
互联网并不是惟一能增加顾客忠诚度及改进细分效率的工具，给予销售团队較佳的政策对此也会有所帮 助你可以考虑针对“低价取向”顾客或之前缺乏忠诚度的客户，提供较低的销售奖金而对较具忠诚度、 倾姠购买多项产品的顾客提供较高的奖励。也就是说你必须决定价值较高的顾客具有哪些特点，而且愿意 付出代价来鼓励销售人员积极爭取具有这些特点的顾客。施乐（Xerox）就建立了一个可以将顾客价值与销
售团队奖金联系在一起的方案并且以它作为顾客关系管理的工具。
对一位无利可图的顾客说 “不”是很多产品经理必须面对的特别挑战。所有企业都会有一些要求提供特殊 服务、但无法带来更多收入嘚顾客还有一些对每项产品都要求以“最低价”成交的顾客，以及要求改变基本产 品或服务以配合其特殊需求的顾客在这些情况下，伱只有几个选择：提高售价、降低服务于该顾客的成本 或是终止往来。
以提高售价来弥补额外的价值是最简单、也可能是最困难的一个方案因为顾客必须明白并相信你的产 品具有竞争价值，才有可能成交如果该顾客并非你的目标顾客群，那他的需求和贵公司的能力可能无法“匹 配”因此，你得考虑第二个方案——降低成本这时，产品经理必须对特定顾客“造成”的成本心中有数[参见 第十一章有关“贡献报告”（contribution
reporting）的讨论]只有充分了解了真正的成本，才能设法降低成本
和顾客终止往来可能是最终但必要的手段，这通常是通过改變企业政策或提高价格来实现的不过，在 真的这样做之前你要先问自己这样几个问题：这个顾客是否仅以顾客的身份带来生意？他未來是否有可能 成长为本公司的策略性顾客这位顾客产生的销售收入是否分担了本公司的经常性支出，而在我们和他终止 关系之后还得將那些成本摊派到其他地方？在你客观地评估了所处情境后必要时就可以准备说“不”了。
找出 “好”顾客的定义仔细考虑获利性、市场规模及其成长率、对其他顾客的参考价值，以及对价格 的敏感性等因素
与竞争同行相比，评估自己满足顾客需求的能力
将贵公司對市场吸引力和服务能力的评估结果综合汇总，以排定各市场细分及顾客的优先顺序 在留住老顾客和争取新顾客间保持平衡。
在发展策畧的过程中想清楚你希望通过自己的营销努力，让各个细分的顾客“作出”什么改变 针对你的目标顾客设计适当的政策和产品，并借鉯练习对不适合的顾客说“不”的艺术
在前两章谈到的背景分析中曾特别强调，对于顾客及潜在顾客的了解是进一步发展营销计划的前奏掌 握了这些信息后，产品经理就能设定其产品的愿景或目标了不过，一个没有实质计划的目标只能称为“梦想” 因此，本章将谈箌如何把梦想转化成计划
整合阶段：你要到哪里去？
年度产品营销计划中的整合阶段是把背景分析和愿景连系起来，并指出在未来的會计年度中应该采取 哪些步骤以进一步趋近企业未来的产品线蓝图。首先找出应该在年度计划中探讨的问题和机会，接着提 出未来的銷售预测、针对能产生销量的市场细分所界定的营销目标以及在顾客心中应该建立起的产品定位。
完成对市场、竞争、历史绩效及所有未来重大趋势的审核后下一步就要汇总所有的信息、找出问题及 机会，以决定企业到底要往哪里去问题和机会可能是从背景分析的任哬部分得到的结论。比方说背景分 析可能会发现以往被忽略的新领域，或是被市场细分的整体成长掩盖而未能注意到市场占有率的下滑或产 品实质与形象不一致。不论是哪一种情形：在产品营销计划中要着重说明应该修正的问题或是应该好好利
用的机会。如果没有做恏“整合”这一步那么背景分析就只是浪费时间，和营销计划毫无关联
惠普：喷墨打印机的问题与机会
惠普的喷墨打印机（Deskjet）在1988年正式上市。但该产品销售成长缓慢到1989年仍然没有达到销售目 标——即使当时市场上竞争并不激烈。经过分析发现惠普喷墨打印机的生意並不是输给了其他竞争对手， 而是被惠普自己的激光打印机给抢走了造成喷墨打印机的销售利润偏低。
明确问题所在后惠普决定要重噺把喷墨打印机定位成点矩阵打印机（dot-matrix printers）的竞争对手， 而非激光打印机的低价替代品为了达到这个目标，惠普展开对点矩阵打印机市场霸主——爱普生（Epson） 的彻底研究它开始追踪爱普生的市场占有率，评估它的营销实例、剖析它的顶尖经理人、对它的顾客进行
访问调查工程师甚至把爱普生打印机拆开来研究它的技术。惠普还发现爱普生的打印机在商店中总是被 摆在最醒目的位置，顾客普遍对爱普生咑印机有信赖感而且它的设计方式使制造过程变得更加容易。
得到这些信息后惠普开始规划一连串的行动来重新定位自己J|的喷墨打印機。首先它说服店家愿意把 它的产品放在爱普生点矩阵打印机的旁边，来突出其竞争地位而且，惠普将产品质量保证期限延长为3年 讓顾客觉得这款打印机值得信赖。最后惠普重新设计这台喷墨打印机，特别融入了容易制造的特性
找出问题与机会后，就要设定营销忣销售目标我们经常会看到产品经理接受一个财务预估中的销售目 标，然后拟定一个营销方案来实现这个目标也有些情况是，产品经悝必须向管理高层提出一套销售预测 并且说明其合理性。而最典型的状况则通常是以上两种可能的组合
产品经理必须为产品销售预测負责，或至少要了解他所接收到的预测在进行销售预测时可能用到的预 测技术有3种：
1. 时间序列预测（time series forecasts）：可以由过去产品销售的历史资料来预估未来期间内的销售数字。 2. 编辑预测（compiled forecasts）：如同这种预测的名称是把企业经过定量及定性分析所收集到的资
3. 因果预测（causal forecasts）：先找絀和销售的发生具有因果关系的因素，再据此进行预测 虽然产品经理通常会和研究员一起找出预测数字，但仍有必要去了解这3类预测方法间的分别
想要估计未来的销售情况，从历史销售模式下手是非常合乎逻辑的做法时间序列预测需要观察过去一 段时间的销售变动情況。把一项产品过去的销售成绩用描点标绘成图形可以让产品经理清楚产品的销售趋 势。趋势模拟（trend-fitting）或回归就是用统计公式将历史銷售资料配置成一条穿越资料点的线形，然后将
这条线投射到未来趋势模拟可以利用电脑来进行，因而更为简单、快速而且容易理解。如果没有外部因 素造成未来销售环境发生重大改变用这种方法作出的短期预测可能相当准确。
有好几种平均值的概念都是以时间序列莋为基础移动平均（ moving average）是使用固定期限的历史资 料（譬如过去l2个月的资料）来进行平均。除非需要考虑季节性指标或其他权值每一个資料点都有相同的权 重。当平均值往下一时间段移动时计算时会舍弃最早一时间段的资料。指数平滑法（exponential smoothing） 是属于移动平均的一种
不過它对于最近期问的资料会给予较高的权重。这么做的原因是假设在预测未来时，越近期的资料要 比老旧的资料更有价值
Box-Jenkins的转换函数模型，则是形态更为复杂的指数平滑技术它运用电脑来测试不同的时间序列模 型，以找出最近似的曲线例如，资料点的数目及不同的權重都会影响时间序列的曲线所以有必要追踪各 种模型所绘出的数学线型与销售点形成的实际曲线是否接近。
当外在销售环境变动不大或在营销计划的效果并不会影响销售的情况下，采用时间序列技术来进行销 售预测应该是恰当的只是在一般情况下，以上两者可能都鈈准确因此，我们还需要把营销研究的信息及 （或）因果分析的信息纳入预测的流程中
以营销研究的方式来进行预测，可能会用到次級及初级资料的编纂并且以定量和定性的模式来收集资 料。有些次级资料可以从产品状况簿中获得第五章的图表5.5提供了特定产品（线）的行业或品种销售资料， 你可以找出过去一段时间内的平均市场占有率然后乘上下一会计年度的行业销售预估值，就能得到以行业 预估为基础所估算的销售概数然后，你可以再用有关趋势的定性信息（qualitative
information）或其他可能 影响产品销售的因素来调整上述的预测结果。
在收集初级资料方面定量与定性的信息同等重要。量化信息可能来自销售前线销售人员可以提供针 对地域或客户的预估值，而由地区经理提供针对分销商或渠道的预测图表7.1就是一个销售团队用来进行顾 客分析的格式。在这个范例里销售人员必须针对几个选样产品，提出烸一个主要客户的销售额预测以及 他们预计能够在下一季度顺利完成交易的几率。这张表可以再加以调整成对销量而非销售值的估计戓是下
一年度，而非下一季的估计或纳入其他关系列特定行业的变数。产品经理（或研究员）可以进一步计算出 销售期望值只要把各產品销售数值乘上相关几率后再加总即可。
以上面谈到的例子来说填制这张表的销售人员预计产品 A的预期销售额是3150美元（销售额乘上几率后 的总和）。甚至你也可以直接对顾客进行调查来评估他们对特定产品或产品线的可能购买情形。
定性预测技术也同样有用——特别昰针对新产品而言“概念测试”（concept testing）再加上购买意愿调查， 就可能是新产品预测的一个资料点其他的定性工具还有德菲法（Delphi technique）和商业茭易资料等。
图表7.1销售团队顾客分析表 单位：美元
因果预测试图要找出销售值和其他变数之间的关联性譬如说，轮胎销售和车辆的销售囿关而许多家 庭用品的销售则和新屋开工率（housing starts）有关。有助于了解一产品销售环境的领先指标（例如车辆和新 屋开工率）都应该纳入預测的过程中。销售状况也会受到广告支出、销售人员数量、价格变动或其他营
销变数的影响。如果能确认某一营销支出的变动和销售凊形的变动具有因果关系这种信息不仅可以用来进 行销售预测，还可以作为营销计划中要支出特定费用的理由
在营销计划中提出来的銷售预测数值，应该是从大量不同的信息中得到的结果不要只依赖趋势预测的 结果，也不要毫不保留地接受上级管理部门作出的销售预測针对预测销量和销售值之间的一致性，最好还 能够对照背景分析、营销计划及营销预算的内容进行调整
提出销售预测后，下一步就該拟订目标和策略了 “目标”可以回答：“你希望发生什么事？”或“你必须做 些什么来实现销售预测” “策略”则陈述了目标要“怎么做”。只要可以衡量目标应该尽可能以数值化的方式 表达，譬如：数量单位、金额（收入或利润）、市场占有率、顾客满意程度等目标应该以“动词”（像：增加、
维持、强化等）作为开端，在一段特定“期间”内（最后一季、下个年度等）在一个清楚定义的“市场”（现有 顾客、新顾客或任何特定的市场细分）中，作用在特定的“标的”（重复购买、新的试用、销量/收入等）上 举例来说：
尽量运用顾客分析，或是通过运用前面其他章节图表所得到的资料来说明目标的合理性。例如如果 背景分析发现重复订购率正逐渐下降——虽然顾客满意度依然很高，而且没有显著问题存在你仍然可以主 张“如果能提供适当的支援，就可以实现提高重复订购率的目标”通常我们会有一个一般性的营销目标，接着 有一个特定的、明确的目标以及针对每一个营销组合——包括产品、价格、渠道、推广等え素的策略宣言。
请牢记整个营销计划必须协调一致，才能发挥最大的功效
整合阶段的最后一个部分是产品定位，就是决定一个产品（相对于竞争产品而言）在顾客心目中应该有 什么样的感受想像你自己在和一位顾客的谈话中被问到：“我为什么要买你的产品？”你會怎么回答为什么 你的产品和竞争对手比起来是较佳的选择？在这些分析中你应该设身处地去想像顾客的参考框架（frames of
reference，也就是顾客心Φ会认定的竞争产品）不同的顾客会有不同的参考框架，也需要不同的产品定位 因此，有关定位的阐述应该标明相关的市场细分、该細分的参考框架、该产品的差异化需求并说明为何该 产品能够提供这些差异（也就是能让差异化诉求看来可信的内部竞争优势）。定位聲明（positioning statement） 的内容可以仿照下列文句：
试着找出当顾客从各类产品中购买时希望寻求的产品特性是什么，再进一步分辨每一种特性的重要順 序产品运送重不重要？有多重要顾客的最低容忍极限在哪里？接着请顾客针对产品的特性，逐项与竞 争产品进行评比试着发掘那些在顾客心目中既存的产品优点，而这些优点可以用来保护企业的核心能力、 知识或其他优势万一找不到该产品的任何优点与特色，產品经理的职责就是要决定如何才能塑造出特色（如
图表7.2 营销目标与策略
部门： 群组： 产品线： 市场：
把留住顾客当做营销目标的重要性
企业界已经了解到顾客留存的重要性和争取新顾客是同样重要——如果不是更重要。根据《企业营销》 (Business Marketing)的报道：
1994年10月一项由营销韵律公司(Marketing Memcs)进行的研究发现在受访的165家企业中，平均将53％ 的营销预算用来留住原有顾客47％用来争取新顾客。反观1991年一项类似的调查则显示有46％的营销预 算是用在留住老顾客，而54％则是用来争取新客户
举例而言，在纽约及新泽西州的第一电讯(Cellular One)就有一组营销同仁是专门负责顾愙留存的。它用 到的一些技巧包括24小时客服中心以及在企业内设有专门照顾特定客户的企业服务中心。它的顾客营销主 管大卫·史特劳斯(DavidStraus)说：“我们的工作是在顾客一进门就开始了”
全球最大的财务金融专业印刷公司、位于纽约的包尼公司（Bowne&CO.）发行了一份顾客通讯，作為留 住既有顾客的工具这种让顾客同步了解印刷行业动态的做法，使得包尼和其他财务印刷服务提供者比较起 来独树一格。
行动方案：我们要怎么去
年度产品营销计划的目的，是要提供给高级管理层一个简明扼要、以营销及财务为主轴的摘要而且必 须将未来的目标、策略，以及要实现目标的先决条件说明清楚其内容应该让管理层在尚未深入了解产品状 况簿等详细内容的情况下，就能有足够的信息判断计划的合理性进而核准必要的支出预算。计划的篇幅应 该尽量简短最好不超过6~8页（包括图表例示在内）。列出太多细节反而会模糊问题的焦点
但从另一个角度来看，也不能以精炼为理由而不去收集信息如果有某些需要用来支持一项建议的信息 无法取得，也应该茬计划中提到（至少作为附注）表示这些关键的信息并没有被忽略，而你收集到的其他 信息仍给予决策者足够的信心来冒险前进
如果伱需要以 El头形式在会议中简介产品计划，会前一定要做好充分准备以回答那些可能会被问到的问 题如果只是因为产品经理的准备不够，洏被迫需要再次安排同样主题的会议或延长开会时间没有什么会 比这更令高级管理层沮丧了!
计划陈述的内容应该包括产品历史绩效摘述、问题与机会、销售预测 /目标及损益（P&L）摘要表、产品 （线）的营销目标、实现目标的扼要策略说明，以及一系列的财务及其他图示以供决策者快速审视这项产 品方案及其影响。
产品经理可能需要另外准备一份策略说明文件以备随时问及。其中只需要摘录年度产品计划嘚部分内 容例如将整个计划中各项方案的目标罗列出来，再加上如何实现该目标的策略及其概要说明即可请注意， 一个完整的计划必須均衡协调例如：千万不要只针对广告策略大谈特谈，却忘了提到它和其他的营销组合 元素间有什么关联
产品计划可以有很多种格式，没有什么最佳典范可循图表 7.3只是提供一种范例，你可以根据特定产品 线、企业或环境的需要进行必要的修正至于有关产品的营销目標/策略，以及打算运用的各种营销元素则 是产品计划中经常看到的部分，而且通常会进一步说明其合理性
图表7.3 营销计划大纲
产品绩效 鉯两三段文字摘述产品过去一年来的绩效（相对于原来的规划目标），以及与目标存在差 距的原因任何有关产品绩效或品质的研究都可鉯一并纳入。
背景 从背景分析中摘录尽量以列点的方式标出重点。最好能再加上市场分析、竞争分析及（或） 历史绩效表
长期目标 说奣产品线的长期发展方向，以及该方向如何与企业的策略计划相吻合
问题/机会 列出为实现目标可能碰到的问题、可以把风险降到最低的必要步骤，以及可能得到帮助的 机会
销售预测/目标 下一会计年度产品的预测销售值。如果要同时说明几个产品（线）请尽量以表格方式呈 现。
营销目标 摘要说明下一会计年度的产品（线）目标例如：收入/利润、新产品试用、顾客留存率等。
1.定位声明 利用图表7.2的产品定位声明句型务必列出产品的独特卖点（在与竞争产品比较之下，消 费者心中对该产品的认知）定位声明的内容只有清楚明了，才能进┅步与后续营销组合 变数紧密相连
2.目标市场 以数个段落的篇幅，对主要及次要目标市场的范围以及为何选择这些市场的理由加以说 明。
3.产品策略 视企业和产品的需要这个部分可能包括好几个项目。其问可能有一个或多个目标而每 一个目标都有简要的策略说明。以下格式可供参考：
以简要的产品描述（就像产品目录里的一样）呈现产品的竞争差异并且准备一 个各种产品尺寸与特色的汇总表。
产品目標包括新的应用、重新定位、产品线延伸或修改、品质改善方案，或是 新产品上市
产能利用，包括现有产能及营销计划对制造上的要求
4.定价策略 描述产品的定价策略。应该包括任何价值、折扣、保证、销售条件等方面的变动以及这 些变动对于销售和获利绩效的影响。它的格式如下：
a.全国性广告 这部分应该包括三个元素：
1. 在广告信息中想要表达的产品差异化与竞争力
2. 媒体计划及广告插页（insertions）排期。
3. 荿本/支出信息：
b.合作广告 说明和渠道成员进行合作广告项目的目标及内容描述
c.中间商广告如果要针对转售产品的中间商做广告，这些信息和拟定的媒体计划应该在此摘述
6.推广策略 销售推广的型式非常多样，比如支援用品、商业展览及其他非广告的推广都可能成为营 销計划的一部分。这些内容可能会在一份独立的报告或策略文件中出现但在这里至少要 摘述说明，说明的格式和其他段落一致：
7.现场销售計划 现场销售计划几乎都是独立的规划文件不过还是应该把任何直接影响产品或其营销规划 的信息放进来。例如任何预算中提到的培訓或激励方案，或是在标准的现场销售计划范 围以外的额外建议都应该在此说明。
8.分销策略 应该纳入有关分销渠道的任何改变包括：噺增或删减中间商，以及所有激励渠道成员 或是要求他们协助收集产品使用者信息的必要方案。参考格式如下： 目标
9.产品支援 应该包括所有产品保证、顾客服务的改变，或任何会影响产品目标达成与否的产品支援议 题呈现格式和前述其他段落雷同：
培训要求 在营销计劃其他部分尚未涵盖到的培训要求（譬如：为顾客举办的培训）。 营销研究 下一会计年度打算进行的研究计划而且应该把研究建议书列為附件。 财务汇总 一份针对产品的预估损益表（参见图表7.4）
时程表 一份清楚载明“谁在什么时候做什么事”的活动日程表。记得表上要預留空间以供适当的
权责人员签核及注明核准日期。
市场和几个次要目标市场产品经理所选择的目标市场细分决定了营销策略、产品萣位和营销传播方式。例 如马文窗业（MarvinWindows）就找出了不同市场细分的不同需求，然后在每一个细分中强调该公司产品最
图表7.4 预估损益表格式 单元：美元 前一 占销售收 目前 占销售收 下一 占销售收 年度 入百分比 年度 入百分比 年度 入百分比
产品经理贡献毛和 ％ ％ ％ 其他产品费用
其怹 - - - - - 其他产品费用合计 ％ ％ ％ 费用合计 - - - - - 产品对经常性 ％ ％ ％ 支出贡献度
增/减变动率 ％ ％ ％ 相关的优点进而使它的行业排名从第8名跃升至第3洺（参见马文窗业的市场细分）。
马文窗业是一家位于明尼苏达州（ Minnesota）的家族企业它发现市场细分能使它更有效地接触顾客。 经过对顾愙购买流程的详细研究后该公司认定建筑商、中介商、装修业者及建筑师是重要的影响团体，而 针对这些不同的细分对象设计了不同的廣告信息例如，装修业者需要能够配合既有窗框的产品而不是将
墙面“定制化”来符合窗户的标准规格。针对这个族群马文窗业将洎己定位成“照单订做”窗户提供业者。而在 接触房屋中介商时马文窗业承诺“可以让顾客减少库存”作为诉求，以增加中介业者的利潤针对建筑商和建 筑师，马文窗业则强调能同时满足建筑美学和预算上的限制
领导者”的目标。行业领导者在过去指的是最大且知名喥最高的品牌但现在随着市场分化（Market fragmenting）
的加剧，领导者也可以从特定市场的角度来定义凭借投入资源并专注在一较小的细分，企业可鉯变得比较
有知名度而且在那个细分中成为领导者。
最重要的见解在于这整个概念体现了所谓“特定市场”或“焦点”策略的优点——努力成为小池 塘里的大鱼。销售点扩及500个零售卖场的冰淇淋或啤酒品牌所代表的利益是完全不同的。如果这500 家卖场都在爱荷华州而鈈是分散在整个中西部，甚至如果它们都位于爱荷华州首府得梅因（DesMoines） 的话，价值会更高一个以企业顾客为主要对象的营销人员，只偠专注于一个行业也能达到相同的能
也会如滚雪球般带来所有成为该行业领导品牌的各种好处。
在产品计划中一个销售预测数字的达荿，可能需要好几个营销目标来共同配合譬如，某个产品计划 中希望3个主要产品都能达到x元的销售额支持这项目标的策略则要解释，昰否需采取产品改善、套装销售 或开发新的使用方式等配合行动接着还要通过背景分析的结果，解释为什么这些行动能够顺利实现目标（合 理性）
品牌和产品包装在计划中不一定会占有举足轻重的地位，但是不管怎样至少一定要加以考虑。请确定 你已将顾客的需求清楚表达并且解释为什么你的产品比其他竞争对手更能满足顾客需求。同时也请谈到 其他产品对这条产品线的影响，以及（或）这个产品线对企业其他产品组合的影响
新产品计划可能需要分开准备，因为它们的规划期间通常和年度计划有很大差异然而，由于新产品会 影响产品经理负责的利润结果所以也应该把相关内容摘要在年度计划中，主要应涵盖：新产品规格、定位、 预算及活动期程等等（本书苐三篇将对产品策略与技巧进行详细的讨论）
在定价这个阶段应该先谈到企业的一般政策，再谈到特定产品的定价如何符合这些政策洳果有任何在 折扣、价格组合、保证责任、销售条件或其他方面的变动，都应该明白地指出同时说明对于产品线获利的 影响，以及这些變动如何配合整体定位和产品策略（请参见第十一、十二章有关定价的更多内容）
“ 广告”这个部分可能会有相当长的篇幅，尤其是当伱使用了好几种广告形式时全国性（或地区性）的、 针对终端消费者所做的广告，不管是在信息内容或媒体类型上可能都和针对中间商的广告大相经庭。因此 必须就个别需要发展不同的活动。无论如何产品经理都必须确保所用的媒体和广告信息，能够符合年度计 划Φ的产品定位声明及整体营销目标
有关媒体规划策略部分，应该以 Et程表的格式按时间顺序列出各种被用来传递信息的媒体（参见图表 7.5）。在合理性说明的部分还要说明你所规划的媒体与广告插页组合，为何能顺利完成广告活动所设定的 接触面/频率/成本等目标（参见第┿三章有关广告的更多内容）
销售推广活动是指运用广告以外的工具来刺激短期需求的发生。可用的工具包括：代金券、免费样品、 竞賽、赠品、店面活动告示（point-of-purchase material）等等而对顾客、中间商及销售团队所做的推广活动， 也可以连同相关的预算和日程在这个部分一起说明（洳同先前所提到的例子）
有关销售支援用品部分，可以在此或是在现场销售计划中提及而企业计划参与的商展、产销会议或公 众报道等，也应该提出说明
现场销售计划通常已经超出产品经理的控制范围，但仍然可能有些活动是产品经理要负责或执行才能 完成产品的既定目标。这些都应该纳入年度营销计划
杂志广告 杂志A 杂志B 杂志C
报纸A 报纸B 报纸C
分销策略应该包含企业一般陛政策的说明，以及期望达到嘚市场渗透率（ penetration）或销售覆盖率 （coverage）如果计划有什么异动，譬如增加、删减中间商或是发展特定方案来促进和渠道间的关系，那 就应該在此一并说明它们将如何和产品定位及整体营销目标相互搭配
产品支援部分应该载明企业对于产品保证与维修服务的一般性政策，以忣预期在新的年度有什么变动情 形如前所述，产品支援也应该要和营销方案的其他部分相互整合确保产品定位和营销目标能够如期实現。
在年度产品计划中充分运用你所发现的机会，克服潜在的问题来清楚表达你打算在下一会计年 度将做些什么。
请确保年度计划的營销目标与产品线、企业本身的长期愿景吻合一致
找出下一会计年度你将专门投入精力与资源的顾客群，也就是你的目标市场一 很多競争对手都对你的目标市场虎视眈眈。你应该用定位声明来解释你将如何让顾客认为你的产 品强过竞争对手，并且能够提出证据
考虑萣价、广告、现场销售、分销策略、产品支援等营销工具之间的相互影响，以及它们对产品成 功的贡献在撰写营销计划时，请时刻牢记茬心
只有根据务实的资料分析，才能产出有效的营销计划——否则它只是一份附带意见说明的预算罢了产 品经理需要用“产品状况簿’’（即一份能提供规划流程具体细节的概要文件）来收集并维护营销计划用到的资 料（参见第八章）。以下案例将先说明高露洁一棕榄（Colgate-Palmolive以下简称高露洁）用来推广产品的 “产品状况簿”，然后再谈到克莱斯勒霓虹（Chrysler’s
Neon）车款的营销规划流程重点
高露洁将产品状况簿嘚概念加以修正运用，成为它的 ‘‘万用簿’’（bundle book三孔装订里面包含了所有 该公司对某项产品或品类的了解与知识），然后运用它来创慥全球品牌每个高露洁的子公司都会拿到一本 万用簿，让该公司在全球不同地区推广品牌时能够有共同一致的基础。根据莎朗·金德（Sharon Kindel）在 Selling by the
Book一文中所述高露洁的万用簿提供了产品推广所需的详细计划：
万用簿包括了以下信息：产品简介、营销机会定义、产品独特性、願景描述、系列产品、消费者研 究摘要、包装、图像及定价策略。它同时还包括了广告计划、支援用品、公关项目、与广告承诺实质内 容囿关的信息甚至特定广告的执行。万用簿中回答了所有有关技术性的问题像是：配方、添加物、 香味、颜色及稳定性等，并罗列联络囚员一览表以供查询信息或答复问题。约翰.史迪（John Steele高
露洁全球事业开发负责人）就说：“我们会送给子公司我们想要的广告。这些广告是经过测试、并在部 分市场已经使用过的”详细的国家介绍则提供了产品在当地推广的相关细节，以及该产品迄今的表现 情形而竞爭品牌的信息和广告支援活动也同样包括在内。
万用簿的篇幅约在 150~200页之间在某些情况下还可能是一大厚本。当高露洁在1993年推出“全效” （Total）牙膏时相关研究早已进行了约l8个月，万用簿厚达2册第1册是记载该产品在6个国家——经过严 格挑选、能代表不同形态、面临不同机會与限制的市场——进行市场测试的结果。第2册则包含了公共关系及
广告承诺实质内容对所有子公司而言，无论是广告、定价及产品定位内容全都是一致的。有了万用簿 高露洁才能在两年内将“全效牙膏”在66个国家上市，也创下高露洁有史以来最快的全球上市记录
萬用簿中的素材提供了产品营销规划所需的背景分析，而且也有详细的行动方案虽然高露洁强调，万 用簿是作为新产品推广之用但其Φ所蕴含的基本概念同样适用于年度规划和国内策略的拟定： “企业评析”反映了企业文化及其对整个计划的影响。以高露洁而言万用簿和该公司的营销理念 是吻合的——它习惯于对各子公司下达指示，而它的主要竞争对手联合利华（Unilever）则倾向在特
定营销战术上给予子公司较多的自由发挥空间
“市场分析”的目的在于筛选并将资源分配给适当的顾客群。高露洁的万用簿能让各关联企业以一 致的方式来看待市场——即使是小而零碎的市场也不例外万用簿针对最可能使用产品的顾客群， 提供了有关人口统计变数和心理图像分析（psychographic）的内容有助于子公司发现具有高度获利 潜力，或尚未有强大竞争对象的新市场
“竞争策略”的内容其实取决于高露洁在某一品种中的相对地位。由于牙膏是它的核心产品因此， “全效牙膏”的上市便需要全球各地以相同的速度来进行在竞争对手拿出竞争性产品前抢得先机， 避免让“全效牙膏”上市的效果打了折扣在漂白剂产品上则需要不同的策略，由于高露洁刚刚通 过并购加入这个市场于是万用簿中囿关竞争的部分就需要加入新的信息来教育同仁，包括竞争对
手的一般性策略、产品差异性、未来动向及顾客认知情形
在“历史绩效”方面，由于高露洁的万用簿主要是用在新产品上当然也涵盖了测试市场的结果。 高露洁总共在澳洲、哥伦比亚、希腊、菲律宾、葡萄牙、英国等6个国家测试“全效牙膏”有关测 试选样、电视媒体的使用及其他因素，都完整地记录在万用簿中如果要用万用簿来进行年度營销 规划，就需要进一步比较产品预定和实际销售金额以及最后销售结果的原因分析。
“趋势”在高露洁的策略中也扮演了重要的角色过去，只有少数全球性品牌及跨国性科技还不 太需要有一个标准化的作业方式来塑造超级品牌（megabrands）。但现在随着同步沟通（传真、电孓 邮件或快递都能将信息即时传送到世界每一个角落）的趋势演进，使用万用簿来创造共同品牌的 策略变得相当可贵
克莱斯勒霓虹的營销规划重点
克莱斯勒在开发出它的小型汽车霓虹的营销计划前，同样也经过了慎重的分析这里将利用本书第二篇 的格式，把克莱斯勒霓虹在营销规划过程中的重点摘要如下
企业评析——针对克莱斯勒这个企业进行评判，是背景分析的第一部分在营销小型汽车方面，克莱斯 勒有它的长处和不足首先，克莱斯勒相对于其他美国车厂在产品开发流程上确实表现出明显的进步，应 该比较能掌握开发成本因此有机会产出顾客消费得起的小车。再者它已经决心要做一辆成功的小车，而 且实际上已经考虑和菲亚特（Fiat）进行合作开发
不过，在另一方面克莱斯勒在美国三大车厂（通用、福特、克莱斯勒）中的品质记录最差，而且它前 一次进军小型车市场的尝试简直是噩梦┅场根据美国汽车零售市场权威评价机构J.D.Power的评论，该公司 l992年的Dodge Shadow和Plymouth Sundance车款在每l00部车中就分别有162项及137项问题。而当年惟一记 录更差的车款是現代汽车的卓越（Hyundai
“ 市场分析”方面看起来就比较乐观那时美国的国内外市场都显示，超小型车有很大的成长潜力针对超 小型车主的營销研究发现，车主希望有一辆体积虽小、感觉却像大车而且开起来有趣、安全、可以信赖的 车，年轻的家庭把这类车视为功能性的交通工具在产品特性上，顾客表示愿意舍弃电动车窗及四轮传动装 置来换取更合理的价格（基本售价大约9000美元一辆），但安全性仍是顾愙最重要的考虑
超小型车市场上有多个竞争对手，不过它们的生产成本都比较高福特的和马自达（ Mazda）共同开发的 车款新雅仕（new Escort）——婲费了5年的时间进行研制，成本高达20亿美元最后上市的却是一辆越野车， 导致福特必须把售价定在9995美元（分析师认为每辆车要亏损500美元）钍星则是较可敬的对手，但是也花
了7年时间成本估计要50亿美元。日本车厂的超小型车则有较佳的品质印象但它们的平均成本在1993年仳 1991年高出13％，市场占有率却从52％下降到了49％图表7.6就是1993年《商业周刊》刊载上述车款的竞争 性比较分析。
图7.6霓虹的竞争特色 价格（美元）
引擎排气量 重量（磅）每加仑汽油 驾驶座 乘客座
“趋势’’分析的结果对霓虹也相当有利美国联邦政府对于车辆里程标准将提高，汽车業者将被迫花更多 力气开发省油的车款而且经济的持续衰退也刺激消费者偏好更小、负担得起的车。
从背景分析中我们发现了不少问题與机会最主要的挑战在于，如何扭转美国市场认为克莱斯勒车款品 质普遍低下的印象这得加入额外的品质特色并运用有效的营销沟通，才能和市场的固有印象搏斗克莱斯 勒进一步了解到，惟有在销量逼近每年30万台的产能时才有可能维持霓虹的目标价格而且还能获利。这个 销售数字超越了过去所有其他竞争对手的超小型车曾经达到的水准但是克莱斯勒别无选择，必须以此为目
标才能在目标价格下讓霓虹的上市计划成功。
基于这项信息霓虹决定以销售 30万台作为营销目标，且其中10％以基本售价售出美国国内定于1994
年1月新车上市，欧洲车款则晚4个月（1994年4月）上市霓虹的产品定位是仿效大众甲壳虫汽车在20世纪60
年代的怀旧风格——展现出“年轻、有活力又有一点可爱”苴价钱公道的功能性好车。
霓虹主要的目标市场是所谓的 “X一代”——年纪介于1832岁之间、年薪2万多美元的族群，大学生也属 于这个市场細分年过30、年收入4万美元出头的婴儿潮一代（boomer）则是霓虹的次要市场。这些族群的人 有些愤世嫉俗也不太容易成交，但是却符合产品嘚功能性价值定位
霓虹本身的设计则希望能吸引上述的目标市场，击溃品质不佳的老印象霓虹有着较长（比丰田的 Comlla 长了7英吋）的轴距，使得后座有较大的乘坐空间而它像马车般车头前突的外形，则让它得以在乘坐空间上 方制作较高的车顶使得前后座都有较高的头顶涳间。这些特色让霓虹有着“像大车一样”的感觉也正是营销
研究结果显示顾客将会看重的部分。针对安全性霓虹成为第一部配备双咹全气囊的超小型车，同时它还特 别强化车门强度以符合美国联邦政府在1997年规定，所有车型都必须达到的侧面碰撞标准（side-impact standard）并且配备叻防锁死刹车系统（anti-lock brakes）及高度可调整的前座安全带（height-adjustable front
belts）。而为了配合目标售价霓虹的基本款配备了手摇式车窗，以及其他类似的斯巴达式简朴特色——同样 和消费者的调查意见吻合
霓虹的基本车售价是 9457美元，比最便宜的四门钍星车款还少了850美元不过它有好几项选择配備可以 把霓虹“安装得更精美”，售价在美元之间最普遍的选配升级车大约要价12000美元，而如果要有 跑车级配备标价是13000美元。
在推广策畧上霓虹主要是依赖事前宣传（ advance publicity），包括商业与消费出版品中的新闻报道文 章、汽车期刊以及行业分析师的试驾测试报告，还有各种專题故事报导都为克莱斯勒这款车的开发过程 及令人耳目一新的品质控管提供了有力支持。整个营销活动的预算估计需要8000万美元霓虹嘚广告代理商 BBDO广告公司让霓虹在美式足球赛超级杯（Super
Bowl）出现，作为它的初次亮相在经销商周围放置了大 量广告看板，呈现的是霓虹的车頭简单标示着“Hi”，栩栩描绘出霓虹“年轻、有活力又有一点可爱”的形象 电视、广播及平面广告也都传达出和广告看板中一致、甚臸更加强化的信息。霓虹并没有把细分只局限在年 轻族群它舍弃了MTV式的广告或典型x一代产品，整个推广活动把焦点集中在传递产品优点、同时又展现出 这款车型可爱的个性上
在分销策略上，霓虹以同一个品牌名称同时在销售道奇（ Dodge）和Plymouth两款车的经销体系销售。 这是为叻让霓虹锁定的（难搞的）目标市场知道克莱斯勒并没有肤浅地分别通过两个经销商来进行产品差 异化销售。相反地这款车只有一个洺字——霓虹。这种做法使得克莱斯勒在广告投资上收获更大
产品经理应具备的产品技巧
多数产品经理同时要对现有产品和新产品负责。对现有产品来说产品经理应该做到：（1）维护产品 状况簿所用到的数据库；（2）评估产品绩效；（3）提升产品价值；（4）增加市场渗透率；（5）评估
持续的产品分析与来自顾客及竞争对手的外部信息，都可能引发产品线延伸的想法以及全新的概念而
把这些想法转化成具有商业可行性的产品，通常需要产品经理来协调全公司的工作他将在产品概念生成、
过滤、概念发展与测试、产品原型测试（prototype testing）、试銷、上市及项目评估等活动中扮演决定性的角
第三篇将谈到产品经理在评估既有产品线，以及决定、执行新产品策略时所需要的分析技术
评估、改善既有产品及修正产品线，会花去产品经理很多时间即使产品本身在短期内还不用改变，营 销策略也可能需要变化所以，產品经理应该定期审核产品线、调整最适合的产品定位并且在这个过程中， 找出需要采取的改变行动如果一个产品经理只负责管理少數的产品，他或许能够对每一项产品深入分析 然而，在现实中大多数企业的情况都符合柏拉图定律(Pareto
rule，又称巴瑞多定律)——80％的销售/获利来 自于20％的产品这些最重要的产品应该持续进行观察，至于其他产品则定期审核就好
产品经理在评估产品组合时，应该做到 5件事(参見图表8.1)第一，维护(或建立)一个与产品有关的数据 库；第二要从顾客满意、竞争及企业期待等角度来评判产品；第三，通过改进产品特銫、增加竞争优点、 降低成本等方式来提升现有产品的价值；第四努力吸引更多顾客或增加既有顾客的使用率，以增加产品的 市场渗透率；最后产品经理应该评估整条产品线是否和市场需求间有什么差距，也就是说是否需要开发
新产品或删减现有产品。
图表8.1 管理既有產品的必要活动
1. 建立并维护一个包含产品、市场、竞争等相关信息的数据库
2. 从顾客满意、竞争及企业期待等角度来评估主要产品。
3. 通过妀进产品特色及/或降低成本的方式来提升产品价值
4. 找出新的顾客或新的使用方式，借以增加产品市场的渗透率
5. 寻找产品线和市场需求嘚差距。
维护既有产品的数据库：产品状况簿
产品经理在评估产品组合时的第一个工作就是确保与产品有关的信息都以便于分析及决策嘚方式保存 ——这就是“产品状况簿”，所有与产品相关的信息都在此集中存放产品状况簿的资料可以用有孔活页夹、自 订的存档制度，或是电子数据库等方式储存
建立数据库并没有绝对正确的方式，而视产品经理的需求而定数据库通常会包含：顾客的基本资料及 变動情况、消费者对产品各项特色的重视程度、主要竞争对手及其优劣势、产品销售/获利/贡献度之历史资料， 以及可能影响产品未来销售的科技发展或整体经济趋势等。
数据库中的信息应该通过营销研究、顾客服务部门及销售团队回馈的信息、线上数据库搜寻内容以及 （戓）商业报导的公开信息等来源，进行定期更新就像第七章案例二中提到的，产品状况簿提供了后续决 策所需的信息还可以作为年度營销规划和产品上市时的背景分析素材。
进行产品绩效分析的第一步是要像年度营销计划中 “背景分析”的过程一样，审核产品的“历史绩效”（参 见第五章）审核结果应该会引发有关产品特性、加入潜在新产品、品质议题等各种问题和机会——这些也 同样是在下一年喥的产品计划中讨论的重点。评估产品绩效的具体项目包括：产品依市场细分的销售/获利情 形、分销的渠道商或地域分布、该产品对产品線内其他产品的互补性、市场需求的季节性变动、产品知名度
和受欢迎的程度、重复购买（留存）率以及实际绩效与预估绩效的对照比較。
产品经理应该避免 “既有产品已经成熟”这样的误区应该将它们视为重要的“核心品牌”。发挥你的想像力 想像贵公司正要从另┅家企业买下这些产品。进行顾客研究时不仅要观察他们的购买行为，还要进一步了 解导致这些行为的原因
产品经理通常会运用竞争矩阵（ competitive matrix）来研究产品。竞争矩阵是用两个座标轴来展现产品和 其他竞争品牌间的相对优劣每一个坐标轴都是一个连续象限，代表了产品嘚特定属性譬如：使用方便性、 舒适性或价格。至于要选择哪些属性来进行比较就要看消费者重视什么样的特性了。
竞争矩阵 [有时也稱为“感受地图”（perceptual map）]让我们可以根据重要的影响因素将焦点放在产品的 相对竞争地位上（参见图表8.2）。首先你应该决定什么是影响顧客购买决策的最重要因素。请顾客列出各 种因素并依重要顺序排序，然后你再重新审慎地评估这些因素对顾客购买行为的重要性到底洳何
图表8.2竞争矩阵（感受地图）
接着，你就可以把优先顺序最高的 2个或4个因素拿来进行与主要竞争对手之间的相对定位分析。例如 假设我们将产品A和它的竞争性产品——产品X、产品Y和产品Z，一同针对两项重要购买条件——“市场领导 地位”和“产品使用便利性”——進行比较相对于其他竞争对手，产品A被认为是领导者这就可以成为产品A
定位策略的一环。不过它也被认为比其他竞争产品更不容易使用。因此我们可以建议产品A采取以下策略： 提供更清楚的使用说明，以及（或）重新设计产品A让它更便于使用。
另一种方式是当囿好几项因素被认为同样重要时，可以把所有这些因素分别作为连续的量尺（拥有正 负两极的刻度譬如从“轻”到“重”），要求消费鍺逐项对产品评分然后，把每一个竞争性产品在各项因素所 得到的平均分数（或中位数）连结成一条线以此描绘出各竞争产品的特性圖像。图表8.3中有3项产品互相评 比产品A被认为在产品一致性（product
consistency）上表现较好，产品B较容易使用而产品C则提供比较 好的运送服务。
不管是湔述的竞争矩阵或图像分析都是针对筛选过的因素，将产品与竞争对手进行比较这么做的最 终目的是要强化你的产品相对较弱（相对於竞争对手而言）的那些特性。不过这个过程还遗漏了一个重要 环节，那就是对内部成本的考虑有时候，如果能针对不太重要的特性降低成本就能让一项产品更有利润。 要是能进一步降低售价对顾客来说将更有价值。因此我们有必要在考虑顾客到底重视哪些因素，以及产
品与竞争对手相比的各项表现之外再加上与成本相关的信息作为评估重点，如图表8.4所示
图表8.4产品特性的成本与效益分析（相對于市场重要性）
特性 优点 市场认知的重要性 相对竞争对手的表现 相对成本
图表 8.4的第一栏是产品特性，第二栏进一步解释这些特性的优点第三栏是这些优点对市场平均而言的 重要性（通过营销研究，或非正式地从顾客的反应来评估决定）第四栏代表与竞争对手相比之下。产品提 供这些优点的能力至于这些特性的成本是否在产品整体成本中占有很大的比重，则在第五栏中表示
在这张表中，你应该注意┅点针对那些市场认为重要的优点，你的产品（在相对应的产品特性上）表 现最好优于（或至少相等）竞争性产品如果不是，产品经悝就应该努力改善这些特性如果某些产品特性 所提供的优点对顾客来说并不重要，那它的成本也应该较低否则，这项特性就应该被取消或是尽量压低 成本。
在你采取品质改善和成本降低方案前应该进行以上分析。通过和其他部门同仁所组成的团队共同工作 产品经悝可以在不增加产品成本的睛况下，运用价值分析（value analysis）、品质机能展开法（quality function deployment）或其他方法来提高顾客满意度或者是在降低成本的同时仍能维持顾客满意度。
你应该不断思考并定义你的产品以创新的思维在日复一日的营运活动背后寻找商机（参见图表 8.5）。 如果把某些产品特性放大结果会怎样？例如电视屏幕放大就产生了家庭影院，而同样道理“缩小”屏幕的 结果便成了运动电视（sports TVs）。
如果用新的特銫取代旧的呢举例来说，索尼（SONY）把收音机的喇叭换成耳机创造出随身听。如果 结合两样既有产品是不是可以变成一个对顾客而言價值更高的产品？像小型厢式车（minivan）就同时拥有
图8.5 重新思考你的产品
旅行车和厢型车的优点有时候，两个产品经理可以把手上的产品相互结合在一起对消费者来说，可能会 创造出比单个分开销售还要高的价值
这个产品有没有还可以修正的地方呢？修正内容可以是产品特性也可能是周边服务。有时行业里太拘 泥于“我们向来都是这么做’’的思路中以致忘了还可以修正销售方式、合约条件或其他事項。
产品开发的流程是不是可以重新设计以降低整体产出成本？我们可不可以改变传统做法譬如说，直 接邮件和互联网是否可以取代傳统的产品分销
当你已经发现应该针对哪些产品特性深入检查，接着就要拿‘‘同类最佳”（市场上类似产品中最好）的产 品当做基准来进行标杆学习（benchmarking）。试着从销售人员、顾客及行业报道中针对你所研究的特性， 找出那些被公认为是最佳典范的同行或产品就像鍢特在1992年重新设计金牛座（Taurus）时，总共拿7个竞
争对手、200多项产品特色进行比较其中，门把手的比较基准是雪佛莱的光点（Chevy Lumiha）头灯是比 照雅阁（Accord），而收音机的遥控器则是以庞帝克大奖（Pontiac Grand Prix）作为标杆
不过，用来进行比较的基准不应局限于竞争对手也不应限于针对产品特性进行比较。即使只是改善产 品/服务运送或提供的流程也可能会对顾客产生较大的效用。位于美国匹兹堡的美隆银行（Mellon Bank）就 执行了一項标杆学习计划来改善信用卡账单邮寄的运作方式。它列出了7家企业作为比较基准——包括一家
航空公司在内从中学到得以改善流程嘚技术和软件。在采取了若干改进措施后重大的顾客抱怨现象减少 了一半，而且问题处理时间从先前的45天缩短到平均25天
还有一项产品經理可以用的法宝，那就是增加顾客数或提高每个顾客的使用频率从而增加销量。顾客 量的增加可能来自：夺取竞争对手的顾客、进入噺的市场细分以及（或）将非顾客转成顾客。而找出新的 产品应用方式或是鼓励顾客更常使用产品，也能有效提高销售规模
在增加顧客数目前，产品经理必须收集三类信息：（ 1）竞争对手的顾客为什么要向竞争对手购买产品； （2）有什么理由——如果有的话能够说垺非顾客成为产品的买主；（3）哪些市场区域是具有吸引力且容 易接近的。前两项信息大部分可以从销售订单流失报告（lost order report）中获得不过，这种信息其实是不
完整的毕竟，销售人员不可能接触到所有顾客因此，如果你认为这类信息非常关键那就需要进行其他 研究。焦點团体或一对一访谈等方式可以帮助你发现一些新观点，用来解释为何顾客决定选择竞争品牌 或选择根本不要购买。
至于要找出具有吸引力且容易接近的市场则需要信息和直觉两方面的考虑。一开始你要在既有顾客 中发掘销量增长较高的族群具有怎样的特性。接着判断这样的销售增长是不是只可能发生在这些既有顾客 身上？或者是否有迹象显示，具有相似特性的非顾客也会需要你的产品然后，你还要评估整个市场细分 （包括顾客与非顾客）的规模是在增长还是萎缩。最后你可以观察是不是突然出现了某些具有特定需求
的細分——而且还没有被竞争对手注意到。
产品经理可以运用前面提到的相同步骤来评估产品线特别当产品线是由快速变动的消费性产品（ FMCG） 所组成时。你的第一步应该是对产品线中每一项产品分别进行资料的维护第二步要评估产品的相对绩效， 包括检查整个产品线的顾愙行为试着推断，如果某项核心产品缺货时顾客会购买同一产品线、用来填补 缺货商品的替代性产品（filler
product），还是会倾向于购买其他的競争品牌第三步，运用以下方式来提升 产品线的价值：（1）增加能够提升竞争定位的产品并且提升品牌权益（brand equity）；（2）删除对目标 市場来说不重要且只会增加成本的产品。最后通过用心规划的营销沟通策略，激励产品利用率借以提高 市场占有率。
定期评估产品线和市场需求的差距并设法进行产品填补或删除的调整。最简单的做法就是将你的产 品线和竞争对手的相比较，从中发现产品线的缺口所茬或是那些可能不必要存在的产品（参见图表8.6）在 图表8.6的例子中，你的产品线是在各项竞争产品线中惟一没有托架的一组这可能会使產品的安装较为困难， 成为一项潜在的竞争劣势
图表8.6 产品线比较 竞争对手A的产品线 竞争对手B的产品线 你的产品线
自动防护安全电阻 × ×
電压怎样调节自己器 × × ×
晶片电阻器 × × ×
产品经理经常用产品组合矩阵（ portfolio matrices）来比较同一产品线内的产品，这是一种便于肉眼观察 的工具通用电气（General Electric/GE）和麦肯锡（McKinsey & CO.）共同发展出来的“产品一市场吸引力模 型”（product-market attractiveness model）是其中相当常见的一种（参见图表8.7）。这个矩阵把产品依照企业
优势和市场吸引力分成9个类别产品在企业优势和市场吸引力这两项因素上，分别以低、中、高三个等级来 评分企业优势包括：鉯企业的能力来看，该产品是否是企业的核心产品还有该产品的市场占有率及利润 率。市场吸引力则包含：市场成长率、同类产品的竞爭情形以及对企业来说，该产品所具有的策略重要性 等因素
图表8.7产品——市场吸引力模型
在图 8.7中，标示“1”的格子中的产品代表拥囿极具优势的定位，应该要继续投入资源予以强化位于标 示“3”的格子中的产品则居于弱势，应该审慎评估是否具有明显的产品线补充價值或是应该予以删除。如果 考虑要删除一项产品你必须先小心检查该产品吸收了多少企业的经常性支出。有时候一项弱势产品至尐
能支付所有的直接成本，而且能对经常性支出的分担有所贡献如果它被删除了，很可能必须把经常性支出 分摊到其他产品上使得这些剩下来的产品也变得不怎么具有优势。而位于标示“2”格子中的产品是还不够 确定的产品群。对它们的投资应该要谨慎
图表 8.7呈现的矩阵只是一个例子，任何企业都可以发展自己的矩譬i孽着挑选最重要的因素来评估你的产 品线决定既有产品的最佳分类方式。如果贵公司尚未成立产品审查委员会（product-review committee）你 应该建议公司考虑设立。委员会的成员应该包括来自营销、生产与财务部门的代表而委员会的职责昰发展
出适合贵公司的系统，用以鉴别出弱势产品这个系统还应该规定多久开一次会（每季或每年）、审查的条 件（连续几季销售衰退、市场改变、毛利等），以及产品删减的程序会议中提出的任何建议都应该被包括 在年度计划中，并辅以充足明埋由与该建议对整体营銷方案的影响说明
深入进行产品评估前，先将产品依照获利性和策略潜力排列优先顺序练习运用 80/20法则（柏拉图 法则）。
持续收集并維持有关产品、顾客及竞争情形的相关信息。
找出对顾客而言最重要的产品特性（包括支援服务）然后定期和同类最佳产品或企业做标杆比较。 不要将产品分析局限于顾客现在表达的意见向自己挑战——重新思考并定位你的产品，发掘潜藏 的商机
你的产品面对的不是┅成不变的市场，应该寻找新的方向来提升顾客量与使用率 除了检查个别产品外，对你提供给顾客的整个产品线或产品组合也要进行研究必要时应该剔除弱 势产品，或是增加新产品以填补产品线的空缺
