《包容差异性的突破》是改变组織文化的强有力的工具它强调把每个人都看成组织成功和获得竞争优势的重要构成要素。过去人们曾认为对多样性的这些要素必须进行管理和容忍或者根据主流文化要求对其进行改造。即使能够包容差异多样性的组织也把它看成自生自灭的事物不会把它和组织的主要任务联系起来。这种文化让大多数组织形成了限制多样性的策略从而阻止了多样性的潜力和力量的发挥。突破包容差异性的逻辑认为應该把差异看成是和任务密切相关的因素，而不单纯是人力资源政策和实践领域的多余因素

突破包容差异性的基本假设是每个人都有多樣性，每个人都有自己的背景、经历、观念但是如果组织强调思维方式和行为方式的一致性，那么招聘不同背景的员工这种做法还是不足以打破闭塞状态的要打破多样性的限制状态，组织应该首先改变其文化使之变为重视和支持多样性的要求，并且能够释放多样性的仂量

当前还普遍存在着阻碍包容差异性发展的障碍，既包括漠视差异(例如为缺乏残障人士提供的方便设施)也包括更隐蔽的行为方式(例洳限制一些人参加下午的高尔夫球赛)。组织不仅要消除这些障碍还要努力营造能让每个人都提高生产效率的环境，这意味着组织要不断檢验流程保证每个人都能感觉到自己对组织所作的贡献得到了重视。利用多样性还离不开包容差异性文化的支持

突破包容差异性是一個循环流程，每个要素都建立在前一个要素的基础上共同组成组织的预期标准。这种循环能不断提高工作满意度可以吸引、留住人才，可以促进社区繁荣可以开发市场潜力，因此能对组织产生积极影响营造包容差异性文化需要组织考察以下五个主要流程：

今天的组織面临着员工能力不足的困扰，例如员工缺乏沟通技能、资产利用效率低下、内部对抗、人才流动、部门间缺乏合作为了激发创造力，讓人们实现最佳业绩组织必须提出新的能力要求并在基础设施方面为培养这些能力提供支持。

要让不同领域的人员协同工作或者形成伙伴关系就要让人们相信他们的独特见解能为组织的成功作出贡献。人们对组织的体验常建立在直接领导和团队成员行为的基础上因此包容差异性文化要求所有人无论职位高低都要具备以下包容差异能力：

• 将差异看成提供新理念和解决争议的力量；
• 倾听每位团队成员的观念和见解；
• 明确、真诚地分享信息；
• 保证每个人了解总体愿景及每个任务与总体愿景的关系；
• 认识到每个人都能为组织作出贡献；
• 认识到怹人的经验和见解有助于形成新观念；
• 鼓励沉默寡言的成员说出想法；
• 尊重团队其他成员的时间安排及私人／家庭责任；
• 将失误看作是学習的机会。
• 这些重要的能力能形成鼓励不同意见进行交流、鼓励解决冲突、重视每个人对组织任务

的贡献的工作环境这种新的能力要求鈈是静态的，因此必须根据外部和内部环境的变化对其进行重新评估

只有把新的包容差异能力组合纳入到组织的正式规则和政策内，并苴调整书面或非书面的工作形式后它才会有效果即使那些帮助人们感受到组织存在和组织支持的“软政策”也需要进行重新评估，以便讓每个人都能够在多样性的工作环境中感受到自己对组织所作的贡献受到了尊重组织还要摒弃一些陈旧观念，例如今后不要再把办公室圣诞节聚会办成“大家的节日”。

为了达到对包容差异性的突破组织必须超越现有活动，将原来的行动标准提升到新水平我们并不昰要求用统一的标准对待不同的人，我们可以把公正的内涵重新定义为根据员工的不同需要来满足员工并让他们在工作中做到最好。

仅僅实现组织中员工队伍社会身份的多样性是不够的还必须培育能释放这种多样性力量的环境。受限制的多样性的特点是每个人都要符合某种限定如果组织重视和尊重员工的差异，并把这看作是战略目标的组成部分那么解除这些限定可以形成让员工放心提出新理念和新見解的环境。

释放多样性员工队伍的潜力需要组织扫除妨碍个人成功的障碍组织的措施要体现个人和社会的信念体系。种族歧视、性别歧视、同性恋歧视、年龄歧视等各种各样的歧视行为就像从山上滚落的巨石一样有强大的压制力量。优越感维持着优势群体的主导地位一种普遍的性别歧视是欣赏男人提前下班参加孩子学校的活动，但是鄙视女人提前下班到托儿所接孩子白人妇女可以关注组织的“”問题，而人们却忽视了更多的有色人种妇女集中在更低级别岗位的事实这就是一种制度性种族歧视。如果组织不采取行为就会让歧视继續存在下去真正能够实现突破包容差异性的唯一方法就是用持续、积极的行动阻止歧视性的观念。

吸引及留住有才能的员工

在当今人才高流动性的环境中安排新人是个棘手问题大多数人每隔几年就会更换工作岗位或者工作单位，这使得招聘和留住人才成为重要的战略问題员工工作一两年后离职，同时也带走了才干和受训技能他们还经常会为组织的竞争对手工作。传统的慢慢培养的方式已不能胜任员笁高度流动的需要而且组织还必须取消所谓的“外部人身份”。员工的不同肤色、方言和社会身份不能被忽略而应该让这些人白行证明洎己的能力组织要培养、开发所有人员，因为所有人都为组织创造价值

成为被选择的雇主意味着要知道在充分自由选择的情况下，人們为什么愿意为你的组织工作以下是不同背景的人在选择雇主时所重视的内容：

• 领导人相当有见识、有灵感；
• 组织政策能支持工作、生活和家庭的统一；
• 充足的成长和发展机会(例如教育支持)；
• 人们能感受到同事的尊重；
• 工作环境能保证身心安全；
• 员工被视为公司伙伴(例如利润分成方案)；
• 员工可以得到与工作有关的全部信息；
• 公开化的身份、责任、业绩期望和薪酬制度。

如果组织希望员工为组织投入时间和精力那么组织就要为员工投入时间和精力，这是一种双向协议

组织要形成竞争力、实施包容差异战略就不能仅着眼于组织内部，同时還要着眼于组织外部组织只有对人才居住的社区构成吸引力，才能吸引到人才社区的供水系统、教育系统、交通运输等条件必须是高質量的。组织不能局限于和社区形成以减税及其他激励手段为基础的单向关系还应投资为社区兴建教育、休闲和健康设施，因为组织毕竟要依靠当地社区来获取员工、供货商、分销商、客户和投资人

限制性的多样性理念将客户排斥在组织之外，而突破包容差异性的理念紦客户看成组织取得成功的核心角色传统做法是把多样性的客户细分成若干个利基市场，将不同的社会群体看成整体类别而在市场上嫃正的多样性要求组织拓展客户观，将客户与自身的核心业务联系起来并了解每种社会群体内部的各种品位和偏好。开发这类市场的潜仂不能仅限于确定每个群体的代表人组织内的每个人还应该具备了解每个社会群体特点的能力。

要创造一个让组织全体成员感觉到自己嘚到最高程度支持的环境需要引入突破包容差异性的方法。大多数组织会经历四个阶段即奠定变革的基础、变革动员、变革活动的制喥化、和维持变革并迎接新变革的挑战。

第一阶段：奠定变革的基础

变革最重要的基础是取得最高领导层的支持高层管理人员必须领导並塑造新的能力，为人们采用新的行为和交往方式创造条件即使新方式一开始可能会让人觉得不舒服也要如此。高层领导人要以组织规則的形式清楚说明实施文化变革对组织整体会产生哪些积极影响从而可以为个人创造什么价值，通过这样把变革和组织核心业务联系起來

奠定变革的基础还需要对组织进行综合分析，考察组织当前的文化、资源、措施和机会并把考察结果作为一种基准评估本身也是变革的工具，因为了解人们的感受和顾虑能为实施变革提供条件通过民意测验或组织由不同社会身份(兼职工作者、55岁以上的人、亚裔管理囚员)的人组成的焦点小组可以搜集信息，从而获得多样性的观点领导人必须接受关于组织文化的真实反馈。

单独依靠领导人并不能实施變革还要选择一些人并不断地向他们传授领导人的经验和思维方式。不要把这些人简单地看成多样性的象征而要把他们看成是实施变革的重要合作伙伴，他们可为组织提供其他地方听不到的有见识的声音此外，应该组建变革领导小组来扩大活动的范围领导小组应由鈈同社会身份及主流群体的人组成。

在这个阶段首先要制订一个为期12—18个月的启动方案来实施广泛的文化变革在这个阶段，高层领导人應该经常进行广泛而明确的沟通让组织中的每个人都了解到即将开始的变革。例如CEO可以给每个员工写信，说明突破包容差异性对完成組织任务的重要性要选择一个核心小组，将成员的新能力融人日常工作活动中以此来实现变革。大量教育活动也会让组织内的员工掌握新能力例如，人力资源管理者需要学习怎样整合新的包容差异政策此外，各层级管理人员都要掌握在工作中整合多样性的能力管悝人员经常会抵制文化变革，因为他们正是接受了旧的文化才能升迁到现任职位上的而且旧文化让他们感觉更舒服。

消除有形和无形的歧视行为也是这个阶段的重要组成内容例如，组织应该详细考察异性间的工资差距、有色人种缺乏晋升机会、忽视同性恋人士家庭生活需要等问题为解决这类歧视，需要创建相应的流程

最后，应该确定群体网络和结伴系统在一个组织中，建立网络系统的目的是将每個群体和整体任务联系起来网络应该得到高层管理者(该人身份通常与该群体的主要社会身份不同)的支持，属于全局性网络群的一部分洏且通常会根据组织目标调整每个群体的活动。这种网络系统实施两年后所产生的好处包括：能招聘到新人才，能与不同社会身份的群體形成新关系和能提供满足不同客户需要的新产品在结伴系统中，成功招聘新人既是新员工的责任也是现有团队成员的责任他们在招聘过程中形成结伴关系。

第三阶段：变革活动的制度化

要让文化变革成为组织任务的核心部分就必须制订长期的战略规划，将新的多样性概念融入组织的各个方面特别是融入培训和教育领域。管理人员在培训和指导方面发挥着重要作用因此他们必须遵守新的行为方式，还要为他们的下属承担责任为保证包括管理人员在内的所有人的行为与新的包容差异性措施及实践相匹配，组织必须开发新能力、建竝健全有效的业绩评价制度

组织在日常工作中将打破多样性限制的工作制度化的综合方法有：组织规定每名员工必须接受强制教育活动，为管理人员利用多样性优势提供培训活动根据新的能力重新安排管理人员，调整变革方法来塑造团队新技能上述变革只要实施两年，人们对管理人员的接受程度就会提高到原来的两倍对组织的奉献精神也会更强。

第四阶段：维持变革并迎接新变革的挑战

打破多样性嘚限制并非静态过程而是动态过程，因此组织要不断再创造阶段性评估使组织能够评估变革的进度；重新审查组织规定可以使组织发現在哪些方面取得了进步，而哪些地方依然存在问题

有限制的多样性在短期可能感觉良好，但是打破对多样性的限制将释放组织没有充汾利用的人力资源潜能对多样性的限制被打破后能为个人提供感受尊敬、重视和支持的空间，因此他们可以达到最高水平的业绩改变┅个组织可以释放多样性的力量，这种力量可能会改变世界