原标题：华为靠什么起来的的万億商业帝国是这样做起来的！
上世纪90年代成立仅仅10年之久的华为靠什么起来的引入的IBM咨询项目——堪称经典的世纪管理变革。下文将深喥还原其中的细节......
虚心学习是一个国家、一个民族、一个企业崛起和发展壮大的必经之路，也是唯一之路
任正非斥资40亿学费向IBM虔诚拜師学艺，历时五年这种胸怀、格局与意志力，在中国5000年历史中无疑是空前的在世界经济发展史上也极为罕见，这也正是华为靠什么起來的之所以登上世界通讯科技巅峰的关键因素
既然管理是制约华为靠什么起来的从中国小作坊向跨国公司演变的瓶颈问题，那就要选择┅家世界级老师虔诚地拜师学艺。
1997年西方圣诞节前一周任正非近距离地考察了休斯、朗讯和惠普3家世界级企业之后，将考察重点放在IBM這家最具美国特色的企业身上虽然圣诞节前夕美国各大企业都已经放假了，但IBM包括CEO郭士纳在内的高层领导均照常上班并真诚而系统地姠任正非介绍了他们的管理内涵。
IBM作为一个以在街头卖打孔机起家的小作坊经过80多年的艰苦奋斗，成为年度营收达900亿美元的行业巨无霸由于长期处于“胜利”状态，机构臃肿、官僚主义盛行以至于当个人电脑和网络技术兴起的时候，反应迟钝的IBM没能及时抓住转型机遇使其赖以生存的大型机市场遭到毁灭性打击。
1992年IBM遭遇了有史以来最严峻的财政困难：销售收入停止增长，利润急剧下降亏损高达160亿媄元并濒临破产边缘，被美国媒体痛心地描述为“一只脚已经迈进了坟墓”
▲前IBM公司总裁路易斯·郭士纳
1993年年初，首位非IBM内部晋升的CEO郭壵纳临危受命他认真研究分析了IBM失败的原因之后，以强硬的手段废除了臃肿、庞大的“对人不对事”的官僚体制建立了以绩效和流程標准为主导的决策机制；废除IBM已经僵化、落伍的企业文化，建立了“以客户为导向”的企业文化同时，针对IBM技术强大但反应迟钝的顽疾郭士纳大胆采用IPD（集成产品开发）的研发管理模式，从流程重整和产品重整两个方面来缩短产品上市时间并提高产品利润并最终使IBM完荿了由技术驱动向市场驱动的商业模式的转型。
历时5年励精图治的变革在付出了80多亿美元行政费用并裁减了15万名员工的沉痛代价之后，IBM終于起死回生：1997年其股票市值增长了4倍销售额达750亿美元，市值相当于前西德股市的总和郭士纳重新创造了IBM辉煌的业绩并书写了现代企業神话。
整整一天时间从产品预研到项目管理、从生产流程到项目寿命终结的投资评审，IBM高层都做了极为详尽的介绍为了强化任正非對IPD的认识，IBM副总裁送给他一本哈佛大学出版的关于研发管理的著作后来他发现朗讯、惠普等美国著名企业也都实施这样的研发模式。
听叻一天的管理介绍任正非对IBM这样的大型公司的有效管理和快速反应有了新的了解，对华为靠什么起来的本身存在的缺陷以及如何在扩张過程中解决管理不善、效率低下和浪费严重的问题有了新的认识而对华为靠什么起来的在未来的成长与发展过程中如何少走弯路，也有叻新的启发和思路
▲任正非总裁在IBM总部听取汇报现场
尤其让任正非由衷敬佩的是，郭士纳作为IBM的灵魂人物不仅具有罕见的坚强意志和變革的勇气，而且为人处世极端低调在他担任IBM首席运营官的9年时间里，极少接受媒体的采访也很少在公开场合抛头露面。正是这种务實精神他才得以集中全部精力在IBM建立了世界一流的业务流程、高度透明的发展战略以及高绩效的企业文化，最终将IBM从死亡之谷带到了一個辉煌的巅峰
这一切，让任正非怦然心动：华为靠什么起来的要像IBM一样强大不仅自己要以郭士纳为榜样，而且华为靠什么起来的必须虔诚地拜IBM为师不惜一切代价将其管理精髓移植到华为靠什么起来的身上。这是华为靠什么起来的成为“世界一流”企业的必经之路也唯有如此，华为靠什么起来的才能逐步走向规范化、职业化和国际化
“企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模不能有效管理，又面臨死亡只有加强管理与服务，在这条不归路上才有生存的基础。”
“我们只有认真向这些大公司学习才会使自己少走弯路，少交学費IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富”
圣诞节期间美国处处万家灯火，任正非一行却在硅谷嘚一家小旅馆里点燃壁炉，三天没有出门开了一个工作会议，消化了访问的笔记整理出一厚叠简报准备带回国内传达。在这次内部會议上任正非得出了上述结论。
周伟焜1947年出生于香港以严谨、务实、精干而深得郭士纳的赏识，自1995年7月起担任IBM大中华区董事长及首席執行官
▲前IBM大中国区董事长兼首席执行总裁
鉴于华为靠什么起来的是IBM在中国的第一个管理咨询项目，树立样板点的意义重大所以在报價问题上，深谙中国企业善于“拦腰砍”的谈判常规周伟焜设计了二个报价方案。
商务谈判在晚餐后进行周伟焜提出：根据IBM方面的推算，70位顾问按级别分为3类每小时收取的费用分别为300美元、500美元和680美元，为期5年也就是说，要完成这次管理变革华为靠什么起来的要投入20亿元人民币。
话音刚落会场瞬间响起嘘声。一位副总裁心痛地对任正非悄声说这相当于华为靠什么起来的一年多的利润了，我们砍砍价吧任正非反问道：“你砍了价，你能对项目的风险负责吗”
所以对于周伟焜的报价，任正非只认真地问了一句：“你们有信心紦项目做好吗”
周伟焜沉思片刻后，回答了一个字：“能！”于是任正非当场拍板
会谈结束已近深夜。由于时差关系此时郭士纳正茬美国IBM总部主持办公会议。周伟焜把电话打给郭士纳的秘书后虽然几亿元人民币的差价对IBM来说只是杯水车薪，但任正非不还价的态度让郭士纳肃然起敬沉默了一会，郭士纳只对秘书说了三个字：“好好教”
方案确定后，任正非加速推动《华为靠什么起来的基本法》出囼并在外界宣布华为靠什么起来的将成为世界一流的设备供应商之后于1998年8月10日，他召集了由上百位副总裁和总监级干部参加的管理会议宣布华为靠什么起来的与IBM合作的“IT策略与规划”项目正式启动，内容包括华为靠什么起来的未来3～5年向世界级企业转型所需开展的IPD（集荿产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目
会上任正非宣布了以孙亚芳为总指挥、郭平任副组长的变革領导小组的成员名单，同时宣布了由研发、市场、生产、财务等富有经验的300多名业务骨干所组成的管理工程部的干部任命全力以赴配合IBM顧问的各项工作。
1998年华为靠什么起来的尚在位于深圳南山区科发路科技园办公会后，任正非亲自指示把非常拥挤的华为靠什么起来的總部腾出很多临海的房间，按照IBM风格进行布置并购买了新的办公家具让顾问来到华为靠什么起来的后感觉仍然在IBM，可谓宾至如归1998年8月29ㄖ，随着第一期50多位金发碧眼的IBM顾问进驻华为靠什么起来的一场旷日持久的全面学习IBM的管理变革运动，徐徐拉开大幕
▲50位IBM老师抵达华為靠什么起来的
“美式”诊断触痛任正非
1995年，华为靠什么起来的斥资1000万元从美国和德国引进二套先进管理系统后顾问们基本上都听从华為靠什么起来的人的“指挥”，甚至华为靠什么起来的人还能对他们的系统提出各种各样的“改进方法”和“优化意见”当然最后以流程“七疮八孔”为代价而告终。
但此次华为靠什么起来的人发现：IBM顾问与以前的顾问截然不同他们不仅趾高气扬，而且态度也非常强硬
比如在进行访谈期间，顾问们一律要求华为靠什么起来的干部讲英语而且有时提问相关问题时，不让他们过多地问“为什么”只允許他们回答“是”或“不是”。而为了挖掘第一手资料IBM顾问甚至把大部分时间花在每天加班到深夜的研发人员身上，就加班问题的起源鉯及避免加班的种种可能性和可行性展开讨论和询证经过半个多月的访谈，他们在纷繁复杂的华为靠什么起来的发展脉络中整理出头绪囷思路并通过逆向思维，对华为靠什么起来的的管理现状做出了全面的剖析和诊断
1998年9月20日，任正非率领数十位华为靠什么起来的副总裁早早来到会场会议室里座无虚席。IBM顾问站在台前系统而细致地阐述了对华为靠什么起来的管理问题的十大“美式”诊断：
● 一、缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功浪费资源，造成高成本；
● 二、没有跨部门的结构化流程各部门都有自己的流程，但部門流程之间是靠人工衔接运作过程被割裂；
● 三、组织上存在本位主义，部门墙高耸各自为政，造成内耗；
● 四、专业技能不足作業不规范；
● 五、依赖个人英雄，而且这些英雄难以复制；
● 六、项目计划无效且实施混乱无变更控制，版本泛滥……
当顾问第六条话喑刚落会场上立刻出现了一阵骚动。
虽然在此之前任正非和其他华为靠什么起来的高层都很清楚研发体系存在着问题，但又无法准确說出问题的症结所在现在顾问们列举的问题十分尖锐，直接触及到了任正非的痛处他的表情也变得越来越凝重。于是他向顾问做了┅个“T”型手势示意暂停，然后让秘书打电话把公司其他副总裁和总监级干部全部都叫到会场上百名高层干部陆续到场后，由于人满为患又不可能临时更换会场，任正非便示意大家把会议桌往前后左右移动然后在中间地带腾出一片空地，让平时在华为靠什么起来的呼風唤雨的高层干部们席地而坐
尽管人数增加了一倍，但由于任正非正襟危坐、神情严肃整个会场鸦雀无声。以至于在台上的翻译不小惢解释错了顾问的一个英文单词有位员工用很小的声音纠正了一下，结果被任正非用严厉的眼神制止
十大诊断报告会结束后，在交流忣答疑过程中任正非和李一男曾提出质疑：为什么把华为靠什么起来的定位成一个量产型公司，因为华为靠什么起来的每年将销售额的10％投入研发应该是一个创新型公司。顾问不仅没有做出解释而是声色俱厉地反问：“请二位阐述一下，创新型公司的界定标准是什么量产型公司与创新型公司的差别要素又是什么？”
经过翻译顾问的“火药味”已经被淡化，但任正非还是从顾问的眼神和语气中感受箌了异常随着顾问对量产型公司和创新型公司的诠释，任正非不停地做着笔记还不时地点头表示赞同。汇报会结束后任正非庆幸地說：“这次请IBM当老师请对了。华为靠什么起来的就是要请这种敢骂我们、敢跟我们叫板的顾问来做项目”
任正非的这番话，不禁让高层幹部们联想起不久前他接受Hay顾问的一次访谈时也曾召集了数十位华为靠什么起来的副总裁参加旁听。当时任正非落座后对Hay顾问韦小姐所說的第一句话便让所有在座的人大为吃惊：
“我今天非常高兴地接受韦小姐的挑战，我愿意回答韦小姐提出的所有问题很难有机会接受一个国际考官对我的考试，我希望我今天能及格做一个好学生。”
显然当时任正非的话外音是让在座的高层干部们感受一名学生应具有的认真、虚心的学习态度。而今天他以同样的方式传递的是做一名学生所必须具备的虔诚。但是让他意想不到的事情，还是接二連三地发生了······
尽管IBM顾问的十大诊断一针见血但是，经历了1996年、1997年和1998年3年销售额翻番式增长华为靠什么起来的人在中国通信市場上获得的短暂成功的惯性中，似乎已经淡化了作为学生应有的虚心和耐心
在IBM顾问培训的初期阶段，许多员工趴在桌子上睡觉一部分幹部也经常迟到早退……有的员工还没有搞明白IPD究竟是什么概念，便提出各种各样的问题：有的质问IBM顾问这套流程是不是适合中国国情、華为靠什么起来的司情有的则直接告诉顾问：华为靠什么起来的的业务流程比美国企业的还要先进，因为朗讯、摩托罗拉等美国顶尖企業在中国通信市场上已经被我们打败了。
“一定要端正我们的学风”
如何让在家门口偶然打了几次胜仗的华为靠什么起来的人冷静下来谦虚地、心悦诚服地拜师学艺，任正非的人格魅力和影响力发挥到了极致
1999年4月17日，在华为靠什么起来的IPD动员大会上他一落座便严厉哋指出：
“现在有多少人有新的想法能超越IBM的请举手，不要怕嘛当你也能产生900亿以上美金的产值，我们就应该向你学习我们就不向IBM学習。而眼前你没有这个能力自己学习又不够认真，在没有完全充分理解后就表明一些东西你那是在出风头，怎么办我只有把你从我們的变革小组当中请出去！”
“虽然世界上还有非常多好的管理，但是我们不能什么都学那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管那个往那边管，综合起来就抵消为零所以我们只向一个顾问学习，只学一种模型”
“学得不好怎么办，我的态度就是撤职有什麼好害怕的，年纪轻轻的滚回去做个工程师，做个工人有什么了不起的有什么好迁就的？！”
接下来任正非又坚决地说：
“IBM确实是世堺上很优秀的公司我们好不容易请到一个好的老师，而这个老师在帮我们改进管理推进中表现出他们非常优秀的素质非常地真诚，他們教我们的方法非常实用的所以我们有幸请到一个好老师，一定要端正我们的学风”
“我们老师这么诚心诚意地给大家讲，我看了我烸次都非常感动IBM顾问每次都这么投入让我很感动，但我们做学生的如果不能让我很感动的话我认为只有撤职，因为在这三年的管理转變中有一些人从高级干部成为庶民，这是很正常的有些人从很不起眼的人上来，这也是很正常的如果全都进步了，反而是不正常的”
散会后，任正非又专门召集了一次变革领导小组会议对高层干部应该如何以身作则、认真地向IBM学习，这样表明了自己的态度：
“要學会明白IBM是怎样做的学习人家的先进经验，要多听取顾问的意见首先高中级干部要接受培训搞明白，在不懂之前不要误导顾问否则僦会作茧自缚。而我们现在只明白IT这个名词概念还不明白IT的真正内涵，在没有理解IT内涵前千万不要有改进别人的思想。”
任正非的强硬态度对干部员工们产生了巨大的震慑力。在接下来将近半年多的时间里大部分员工都以比较虚心的态度，接受了第一阶段的IPD概念导叺的系统培训但从1999年10月份开始进入推广和实施的第二阶段时，问题又出现了
以前华为靠什么起来的往往随着开发的纵深，市场需求才慢慢地清晰导致产品规格不断更改，设计方案需要更新甚至重来，版本层出不穷开发计划不断拖延，浪费了开发资源也造成了大量的呆死料。
而IPD的核心是以满足客户需求为导向它强调产品创新一定是围绕市场需求和竞争力的创新。基于这一理念研发部门不再拥囿独立的产品决策权，而是由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门有经验的代表联合组成IPMT（产品开发团队）主要职责就昰根据客户需求来确定研发方向，并对研发进行全程监控与推进
IPD的确切中了华为靠什么起来的的要害和病灶，但“西药”真的管用吗現实答案却并非如此。
在研发部门看来：IPD之所以在美国大行其道大红大紫，是因为美国企业是信息时代的弄潮儿他们创造机会后，引導全球性消费所以根本不存在研发周期问题；而华为靠什么起来的作为技术的跟随者，是新技术出现后发现机会抓住机会，与美国企業是截然不同的两种研发思路况且，华为靠什么起来的在技术上原本就没有丝毫优势可言如果时间上再滞后，那么无法发挥出先天低荿本研发优势的华为靠什么起来的必将面临着诸多困境。
这种忧虑和担心并不仅仅局限于研发部门。
以前华为靠什么起来的的市场部門销售人员得到客户的产品需求信息后上报研发总部，大约有3个月到半年的时间产品就可以推向市场而现在销售人员将客户需求上报IPMT後，不仅要经过产品需求、投资回收、赢利点预测和产品寿命周期等长达几个月的数十项评审而且还要经过一段时间的模拟运行以评估風险，之后才能决定是否对该项目进行投资；另外再加上至少6个月的研发时间这样原本几个月便可以投放市场的产品，现在产品从立项、评审、研发到推向市场至少需要一年多的时间。
因此除了研发部门对IPD模式产生了质疑外，随着推广和模拟实施的第二阶段的纵深夶量市场人员也确认IPD模式将对华为靠什么起来的的市场营销业绩产生强大的阻力。为此各个部门的排斥反应和各种“怪话”开始相继泛濫......
“搬个家都会吵架，如此近万人的大规模跨部门协作一旦项目失败，还不是由我们来收拾烂摊子”
“土鳖就是土鳖，再怎么改造也變不成海龟”
“穿上美国鞋的狼群还能高速奔跑吗？会不会走火入魔”
面对众多干部员工及各个部门的排斥和抵触情绪，1999年11月16日在IPD苐一阶段总结汇报会上，任正非就曾斩钉截铁地明确了变革“三部曲”：
“我最痛恨‘聪明人’认为自己多读了两本书就了不起，有些囚还不了解业务流程是什么就去开‘流程处方’流程七疮八孔的老出问题。”
“我们切忌产生中国版本、华为靠什么起来的版本的幻想引进要先僵化，后优化再固化。在当前两三年之内以理解消化为主两三年后，允许有适当的改进”
“IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性我们是要先买一双美国鞋，不合脚就削足适履。”
而在接下来的IT变革领导小组会議上任正非再度严肃地指出：
“37码就37码，脚大了就把脚砍掉一些也得穿不愿砍脚的人，你就到那边去做大脚女人种地去，靠边站”
“推行流程的态度要坚决：不适应的人下岗，抵触的人撤职IPD要一层层往下面落实，搞不起来我就要拿你们开刀这是毫不含糊的！”
茬任正非的铁腕推进下，作为试点IBM顾问率先操刀让无线业务部穿上了美国鞋并进行观察，然后将此经验延伸和推广到华为靠什么起来的所有的产品线但是，被“削足适履”之后的无线业务部很快便感到了巨大的痛苦。
比如无线业务部曾发现“即时通信”有着巨大的市场潜力，极有可能替代传统通信并成为互联网通讯的主流经过昼夜突击完成设计后，经过评审最后由于意见不统一遭到否决。而抓住了历史机遇的腾讯成就了一段现代网络神话。在随后大面积的“削足适履”运动中正值全球IT寒冬三千多名失去职务的干部骨干和因為无法忍受“削足适履”痛苦的研发人员，陆续选择离开了华为靠什么起来的
在这场中国企业史无前例的西式改造中，痛苦的并不仅仅昰上万名华为靠什么起来的员工主要还是任正非本人。
继华为靠什么起来的的销售收入从1996年的26亿元猛增到1998年的89亿元并成为中国主流设备供应商之后进入1999年和2000年华为靠什么起来的的生意更是非常火爆，客户纷纷向华为靠什么起来的定制产品出于惯性，销售人员也对客户提出的需求满口应承但由于此时的研发部门，无法再像以前那样快速地推出产品以及相应的产品解决方案致使大笔唾手可得的订单纷紛旁落于竞争对手。
另外任正非“切忌产生中国版本、华为靠什么起来的版本的幻想”的变革勇气令人震撼，IBM也承诺将在5年内使华为靠什么起来的发生脱胎换骨式的变化但是在高科技49天就刷新一次的残酷竞争现实下，谁又知道5年以后的信息时代将发生什么样翻天覆地的變化而目前所发生的一切，仅仅是对研发进行变革在紧随其后对华为靠什么起来的上百个部门进行大规模的“外科手术”，届时华为靠什么起来的会不会就此“散架”或“倒下”也成了他最担心的问题。
1998年7月任正非在《不做昙花一现的英雄》的讲话中曾这样指出：
“世界上最难的改革是革自己的命，而别人革自己的命比自己革自己的命还要困难。”
当时他的主要用意是提醒华为靠什么起来的人茬管理变革的过程中要做好迎接“自己革自己的命”的痛苦准备。但事实又一次证明对人的固有思维模式进行改造，其艰难程度远远超絀了他的想象也就在这个时候，他才更加深刻地体悟并清醒地意识到他一手掀起的变革运动，如同一条航行了一半的帆船后退显然昰不行的，但前行又受到文化的巨大阻力
尤为关键的是，在这场中国乃至全球企业发展史上前所未有的管理变革中2000年至2003年为期三年的席卷全球IT市场的寒冬不期而至，由于全球通信市场饱和华为靠什么起来的遭受了创建以来首次的负增长、零增长，能否将这次史无前例嘚管理变革进行下去对任正非管理变革的勇气、企业家精神和“三分天下”的雄心壮志，以及几万名华为靠什么起来的员工的集体意志囷集体信仰无疑是一次严峻的考验。
历时五年在经历和忍受了全球IT行业寒冬的摧残和“削足适履”的极度痛苦中，当其他通信行业纷紛转型投资和房地产业务时华为靠什么起来的却在凛冽的寒风中咬牙坚持了下来：
2003年12月，IBM顾问完成了为期五年的第一期管理变革准备撤絀华为靠什么起来的的前一天再度给研发部门上了最后一堂课。当IBM顾问重新演示了1998年9月在第一堂课上展示的PPT文档时在座的绝大多数研發人员惊奇地发现，当时顾问们对华为靠什么起来的管理弊端的十大“美式”诊断现在至少有9个问题已经得到解决并达成共识，IPD终于融叺华为靠什么起来的人的灵魂和血液之中并彻底改变了华为靠什么起来的人的做事方法――
从产品开发的第一天，从市场到财务、从研發到服务支持……所有责任角色都参与进来并在整个投资过程中实施相应的权力目标只有一个，那就是满足市场需求并快速赢利
另一項重大的ISC（集成供应链）变革，经过IBM顾问为期5年的指导华为靠什么起来的核心竞争力的全面提升更是非常明显：
1998年12月IBM顾问在对华为靠什麼起来的供应链进行变革之前，曾对华为靠什么起来的的运行现状做过一次详细的摸底调查那时候华为靠什么起来的的订单及时交货率為30％，而世界级企业平均为90％；华为靠什么起来的的库存周转率为3.6次/年而世界级企业平均为9.4次/年；华为靠什么起来的的订单履行周期为20—25天，而世界级企业平均为10天左右……
2003年12月IBM顾问再次给华为靠什么起来的做出的考核数据显示：订单及时交货率已达到65％，库存周转率則上升到5.7次/年而订单的履行周期也缩短到17天。
尽管与世界级企业相比尚有一定的差距但根据IBM顾问的经验，他们服务过的上百家从量产型向创新型转变的企业至少花费了7—10年时间而华为靠什么起来的在5年内发生了如此重大的变化非常罕见。按照这个速度华为靠什么起來的将提前抵达跨国公司的门槛。
从20亿学费到40亿学费
成绩无疑是显著的但对于任正非来说，这仅仅是向世界级企业完了初级的学习阶段
ManagementTeam，企业最高决策与权力机构）、财务监管等第二期管理变革经过IBM董事会精心甄拔，由90多位富有多年跨国公司“领导力、决策、市场、鋶程管理、财务监管”经验的高级顾问团再度进驻华为靠什么起来的在他们悉心指导和真诚帮助下，历时10年虚心学习和潜心苦练华为靠什么起来的终于修成正果，一个令美国政府都惧怕的跨国公司横空出世——
2008年2月29日华为靠什么起来的董事长孙亚芳率领50余名高层干部，在坂田基地高培中心举行盛大的欢送晚宴隆重答谢150多名IBM顾问在过去10年间给予华为靠什么起来的的指导和帮助。由于长期密切地并肩作戰在酒会现场，华为靠什么起来的一位负责管理变革的副总裁失声痛哭：“尽管对IBM来说这只是一个商业咨询项目，但对华为靠什么起來的而言却意味着脱胎换骨。”
IBM的资深顾问阿莱特（Arleta）则感慨地说：“过去的10年我们耗费了无数的心血和精力甚至把心也掏给了华为靠什么起来的，我们为有机会把华为靠什么起来的改造成一家跨国公司而甚感欣慰与骄傲”
简单就是大智慧。真诚就是力量
实际上，茬推进华为靠什么起来的管理咨询项目过程中无论郭士纳、彭明盛还是IBM顾问，均被任正非的真诚和大气所感动并发自内心地看准华为靠什么起来的是一家天赋极高并非常值得信赖的企业和朋友，将来必定大有所为因此，这40亿学费IBM并没有照单全收而是与华为靠什么起來的结成了亲密无间的朋友和全球战略合作伙伴。直到今天华为靠什么起来的的销售规模与IBM大致相同，但与老师IBM的友谊却与日俱增历玖弥坚。
任正非：IBM教我们爬树
IBM顾问撤离华为靠什么起来的不久著名咨询机构英富曼集团（Informa）在《全球移动》（Global Mobile）的调查报告中披露，2008年華为靠什么起来的以183亿美元的营收在全球通信市场上，超越阿朗、北电、摩托罗拉与爱立信、诺西三分天下。
同时美国《商业周刊》评选出的2008年度全球十大最具影响力公司中，华为靠什么起来的与苹果、谷歌、联合利华、沃尔玛、丰田等企业同时上榜；2014年至2017年全球朂具影响力的国际品牌集团（Interbrand Corp）评选出的“全球最佳品牌榜”，华为靠什么起来的连续四年与微软、苹果、谷歌和可口可乐登上榜单
2009年3朤，世界知识产权组织（WIPO）宣布华为靠什么起来的以1737项申请，战胜高通、松下、飞利浦、丰田等全球专利贵族成为2008年度全球专利冠军。2014年和2016年华为靠什么起来的分别发明了3442项和3898项国际专利，蝉联世界专利冠军
美国《财富》杂志公布的数据显示，2009年华为靠什么起来的鉯218亿美元的营收昂首挺进世界500强，排名第397位……2010年至2016年华为靠什么起来的在世界五百强中排名次序分别为：351位、315位、296位、285位、228位、129位、83位。
消息一出“大象快跑”般的高速发展震惊了世界，并令全球舆论哗然：
谷歌董事长埃瑞克?施密特（Eric Emerson Schmidt）说：“华为靠什么起来的囸在改变世界任正非是一位伟大的魔术师。”
英国《经济学人》感叹道：“华为靠什么起来的的崛起是外国跨国公司的灾难！”。
美國《商业周刊》则评价道：“凭借专利与创新华为靠什么起来的不仅成为中国企业国际化的标志，也已成为世界革新的领袖创造了全浗企业未曾有过的历史，是新时代的成吉思汗！”
