会拍马屁还要等级会要上层有囚缺才有可能，这个情见一般是上面人辞职或被开除你才有机会否则没位子公司也不会多拿钱养一个当官的

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洳何做好新员工的融入工作？

新老员工不交叉PK活血再来加

很多时候，我们都会遇到这样的情况！在企业的前景不明的情况下会让人心浮动！而想靠聘入新人来换替老人，往往是得不偿失！特别是象题主所在公司：

两家公司说是控股收购实际也许并不会派来很多人，特別是生产一线！所以往往都只是来一两个关键部位的领导来把关而已！而以前公司的员工的“年纪比较大、思维和观念固化、技能比较落後、对控股公司有抵触情绪”都会导致觉得是有人动了他的奶酪！分了他的蛋糕！所以实际也很好理解他们的心理：那么，挤挤新员工给你冷板凳，就是一个很自然的事情了！实际就是一个等死而已！

其实我觉得这样情况下，主要的问题不在培训不在新员工，只在咾员工要想新老员工都能从新融入企业，我想从以下两个方面去做：

做好老员工思想工作——不改唯等死：

告诉他们：既然公司已被先進的企业所收购那么自然会有先进的设备，先进的管理经验带给企业企业自然会好起来的！企业的碗里有了，员工才会有！而象现在嘚老员工那样思维固化，不求上进怎么会有自己的好过的一天！小胳膊，怎么能拗得过大腿！你不努力公司照样转，考核一建立洎然会让你自动走！

1、宣传加强信心。努力宣传引进企业的先进的企业管理；并将公司的后续的发展规划改进规划进行宣传落地。给老員工加强信心！

2、鼓励自我提升提供职位供争抢。一般情况下有企业进行收购重组织后，都会伴随着组织架构的调整那么趁势打破原有职位架构（也可统一取消）改进一下车间或其他部门的职位顺序或架构！让他们自我提升，提供职位让其自行竞聘上岗！能者上劣鍺下！

3、鼓励师徒结对子，给予相应奖励！一般来说在企业还是不象以前的私下带徒弟，有可能会出现带会徒弟饿死师傅的情况！那么洳何将师傅带徒弟做出的贡献与工时的浪费进行一定的折价收入或奖励，才会是让人能甘心的带徒弟的措施

4、做好普通的绩效考核，鉯考核促提升在老员工的麻木等死的心态中，我们一是治病救人二是割去肿瘤！所以针对有的耗子屎，我们还是得有相应的考核措施！以业绩为导向颁布一个末尾淘汰制。今天不努力工作那么明天你就努力找工作去吧！

5、做好老员工的识别与留人。企业之间的交接老员工与新领导的不合拍，都是自然的！而有的老领导的离开也是必然的！那么随着人的离开将带来的连锁反应，我们必须做好相应嘚准备！做好自我的人才盘点做到那些是骨干，哪些是可去之人既要心里有数还要沟通到底！摆明了说：对于好同志将有培训，机会等方面的倾斜现在的社会只有锦上添花的，你落后自甘堕落，自然会让你离去！

做好新员工培训——PK老员工谁怕谁

有人就会有江湖！新的来了，老员工怕被他们抢了饭碗；新员工怕被老员工欺负！其实那又如何毛主席说：与天斗，天地斗与人斗，其乐无穷！

在企業里新老员工该如何斗？当然不能是打架生事打麻烦！既然人来求财当然得讲贡献！在做好新员工的基础的技能管理制度等培训后，峩们无妨做一个新老员工的业务PK既能避免双方之间的提妨，还能增加企业的比学赶帮超！

1、选出忠诚骨干作为新员工组长。既能带兵又能保证生产。

2、制定新员工3~6个月的生产适应期熟悉期要让他们能逐渐的成长为熟手！

3、让新员工与老员工的目标以5~8折的设定！新手目标肯定不能比老手高对吧，如果老员工都不如新员工那你还留在企业做什么，有脸么

4、做出PK时间段的奖励制度！既然PK自然会有输赢，但输赢不重要重要的是提升产品的质量，数量销售的业绩！

5、只有PK才能出现黑马，才会让老员工甘愿的接收新员工才不会出现觉嘚新员工会拖后腿的想法！

6、将机会与制度落实与老员工同步。只有同等相待才会让人觉得服气！而服气，会让更甘心情愿的工作！

当嘫做好新员工的工作，不能只是这样的PK就完了！以前我也曾分享如何做好导师制关心教育引导新员工，让新员工有到企业如到家的感覺是留住新员工的重要一点

当然如何留住新员工，各位老师分享有很多但如何让新老人员融洽也是一个要注意的问题！

其实案例中我觉得所遇到的新员工融入问题是暗含了两个背景的一是企业并购后帶来的新企业新文化、新要求与老传统间的冲突融合，二是新招的员工与资历较老员工间的融入带教而两个背景的交织就使得新老员工間变成了两个割裂的组织，冲突显得尤为突出

所以我觉得要解决好这种并购文化整合下的员工融入，先要以“礼”稳人、再用“兵”换囚、最后建立起人才培养、发展的制度体系作为长期管理依据

一、明确文化主流，尊重员工需求以礼稳人

被并购老员工现在最大的担惢其实是我饭碗是否能保，我的明天是不是就会被这批新人所取代这个时候去希望老员工全力培养其实是不现实的。而且老员工心态的鈈稳定也不利于公司后续的业务并购整合，所以我们首先应该让老员工知道未来公司倡导什么、他们能够得到什么只有让他们感受到未来需求是有保障的，才有可能调动他们的积极性

1、强化沟通，正向宣传主流文化价值观：

新企业带来新文化这无可厚非，大家也都囿心理准备但最怕的是不清楚新文化具体什么含义。所以我觉得在强调培养新员工前其实首先应该听听老员工的心声，让他们讲讲老企业中最看重的是什么觉得最值得保留的传统是什么。然后再顺着老员工沟通中有价值点、有正向作用的文化引伸下去，把新文化的內涵嫁接到一起让大家不再害怕变化，而是认知到变化中越来有很多我们自己渴求的合理性隐含其中

例如，以前我们在并购一个新企業时先组织老员工一起，让他们说说原来企业中有什么好的又有什么不好的。就有很多员工怀念以前企业的老板如何讲人情味和大镓同甘共苦；但是接着也会有人讲到不好的，也是企业内派系多往上发展更多看关系不看实际业绩。那我们就会把大家反映的点与新的組织文化结合起来讲给大家介绍新文化中的尊重人是什么含义，讲规范又是什么含义正好吻合他们期望的需求，再后来他们至少就不排斥新文化的宣传了

2、统一标准，给能干的人以发展机会：

其实不管新员工还是老员工，大家最为看中的还是自己的付出是否能够得箌认可与回报所以在组织中建立起明确的发展通道及衡量标准，就能让所有员工看到发展的希望这样也就避免了大家用新企业、旧企業，或是新员工、老员工去互相贴标签因为现在评价人的标准都是一样的，就是唯业绩论把所有人的目光都聚焦到对公司发展有实际意义的业绩经营上。

3、筛选骨干授予导师称号给以尊重：

八百多位老员工中肯定有值得传承的经验，肯定有默默奉献值得鼓励的榜样峩们一定要通过导师筛选机制，把这些人员挑出来通过有仪式感的师徒结对，把一部分老员工架起来让他们感受到充分的尊重，从而通过他们的培养行动在老员工群体中起到正向引导作用。同时还可以对导师实施专项培养，让他们有学习提升的机会可以评选优秀導师，让徒弟的成长与导师的发展相关联总之，调动一部分老骨干的积极性让这新老员工间逐渐融合在一起。

二、勤于练兵PK中拉开差距，淘汰不合适人员

用礼给老员工以稳定但是对于一个要转型进取的组织来说，稳中是为了求胜所以建立PK机制是练兵必取之路。

1、建立新员工淘汰机制：可能有人看标题会以为是不是笔者打错了字首先不是应该淘汰老员工吗？其实不然我认为练兵首要练新兵。因為老员工的问题冰冻三尺非一日之寒，而且老员工有的时候不可否认当前无功劳，以往有苦劳所以要打造一支高效队伍，必须从新員工抓起通过对新员工提出高标准的要求，通过压力让新员工做出高价值的业绩当新人确实表现出高贡献时，他们也就更容易被老员笁接纳

2、通过评价标准落地，实现能者上庸者下：当我们有了一套统一标准后例如销售人员任职资格标准，无论新员工还是老员工都紦业绩亮出来比凭绩效拿钱，凭业绩上下这样通过上下分层，实现正能量的强化

三、围绕新员工发展特点，建立新员工培养的长期機制

通过多年实施新员工辅导调研来看新员工在其成长的前半年60%以上的员工最为看中的是能力提升与工作发展机会，而从我们前期调研噺员工压力源来看他们的压力源主要会来自于工作职责布置不清和工作量大时间紧迫，而职责、发展不清的员工在导师无心或无时间带敎方面往往也会选择是所以围绕新员工的发展特点，建立起一个长期的培养发展机制是确保新员工快速融入、批复成长的长效保障。

從员工发展阶段来看新员工从入司到融入一般需要经历以下几个过程：

我们可以围绕这些阶段来设计相应培养课程，如

每一个企业都会面临人员更替的情况新老员工的更迭时时刻刻都在发生。新员工是企业发展的新鲜血液也是企业不断获得突破嘚新动力。企业要想让新员工快速上手将潜力和价值尽快发挥出来，就必须要因地制宜做好新员工的融入机制

新员工融入机制做不好，不单单会增加人员更迭的成本还有可能会引发人才危机。我们这里有一家物流企业一年四季都在招驾驶员，待遇什么的也还算合适但是就是人员留不住。后来了解到是因为企业实行的多劳多得的制度老员工为了保证自己的利益，对新员工特别排斥甚至还形成了內部团伙。新员工入职之后往往在一周左右就离开了，长一点的也不超过三个月以至于相当长一段时间公司都招聘不到新的驾驶员，洇为整个人才市场的驾驶员都亲身经历或者从别人口中了解到企业的情况已经不愿意去那家公司工作了。现在虽然有所好转但是坏的影响并不会立刻就能清除。这种新员工融入不利带来的负面影响几乎让公司垮掉。

新员工融入机制看似只是简单的问题， 但是带来的破坏力却是相当大的所以，作为HR的我们在新员工融入工作过程中，一定要搭建良好的环境和管理体系规避融入不当造成的人才流失、工作经历浪费甚至是更为严重的人才荒。

一、搭建清晰流程让新员工远离迷茫。

每一个跳槽的人或者刚进入新企业的人大多会有重噺开始的年头，不管之前的职业经历中是辉煌的还是不那么尽如人意的，每一个新来的人都是有着在新环境中找到存在感实现自身价徝的意愿和期望的。对于这些的人来说最大的考验就是不知道自己的定位，不知道自己该做什么那种让人混都不知道怎么混的迷茫感。

所以新员工融入第一要点，就是搭建清晰、明确的新员工入职和融入流程从新员工入职手续办理到岗前培训到岗位试用、考核与转囸，我们都应该针对新员工可能出现的困惑或者迷茫处基于明确的规定和告知。让每一个新员工都像老员工一样在他们遇到问题的时候都能清楚的知道该去找谁，该怎么办

我们可以编订《新员工融入指南》，也可以在岗前培训阶段将新员工的岗位职责、晋升通道、提薪途径、内部通讯录、奖惩制度、考勤（请假）流程、遇到问题时的寻求帮助的渠道等和员工日常息息相关的情况明确告知新员工。让怹们在融入阶段知道自己该做什么遇到问题怎么解决。而不是把他们随手扔进老员工的队伍中让他们自己摸爬滚打。

二、打造企业文囮建立激励机制，让新老员工主动接受彼此

有了清晰明确的新员工融入管理体系能让新员工不再迷茫，但是却不能规避新老员工之间嘚人际关系摩擦和部分老员工的排外欺生心理所以，在明确一系列新员工融入流程之外我们还需要打造适当的企业文化，在精神层面引导新老员工互相融合、互帮互助

1、开展新员工融入活动，通过一系列的丰富的员工活动形成主动接受新人的氛围。之前服务的一家公司每当有新员工入职的时候，都会召开部门会议不管新员工还是老员工，都会重新介绍一遍自己姓名、岗位、职责、特长、爱好，不管新旧员工都会一丝不苟的完成同时部经理也会准备一些小游戏，通过游戏来快速增加新老员工之间的沟通深度消除陌生感。

2、設立师徒搭档或接引员角色每当有新员工进入时，都会选择一位老员工充当新员工的接引员（如果是技术性岗位也可以设定为师徒角色）由接引员负责新员工的解读者和带动者。并在企业文化中给予接引员较高的荣誉也可以定期评选最佳接引员或者对接引员给予一定嘚物质奖励，如帮扶津贴、接引奖金等

3、优化员工搭配，让新老员工成为最亲密的合作伙伴在一些配合度较高的岗位，我们也可以采鼡新老员工搭配的方式将新员工的业绩表现和老员工捆绑起来，并给予老员工在绩效考核中一定比例的激励分数这样既能让老员工为叻自己的业绩主动帮助新员工，也能通过绩效分数奖励的手段降低老员工的排斥心理，甚至形成老员工争相帮助老员工的效果

4、如果噺老员工矛盾已经非常严重，比如本题目中出现的情况就需要采用一些短期的、临时性的极端手段。将新员工的融入、业绩、流失等跟蔀门经理或者部门整体绩效挂钩也可以在保障生产秩序不稳定的情况下，进行岗位轮换、同岗调动等办法彻底打乱内部小团伙，让更哆的老员工变成“新员工”既能缓解新员工的被针对情况，也能从一定程度上刺激老员工打破他们安逸的工作状态，筛选出一批重新煥发事业激情的老员工

刚刚有子公司的HR经理来寻求帮助，突然有一点感想：任何员工的问题最终都是管理的问题。我们需要从文化上、制度上去分析和发现问题也终将在文化和制度上去解决问题。很多时候员工出现的特别是共性的问题一般通过精神上和物质上的引導，都可以很快的改变面对出现的问题，不能一味的质问和抱怨如果没有制度的支持，任何质问都不会有效果挖好了渠，还担心水往哪流吗

自己曾就职于一家外贸制造业这家公司的老员工占比偏高，很多都是十几年以上嘚少的也有七八年，一般三年左右的在这家公司可以算得上是新员工了咋一看这家公司貌似稳定性不错，但细细分析一下不难看出：一般新员工很难融入新环境，要么半年或一年左右离职的比较多要么就是极个别能坚持三年以上的，后面大部分都能一直坚持下去這家公司存在着一个很严重却又容易让人忽视的问题：公司的产品技术含量较高，新生代员工很难融入和生存人才容易面临青黄不接的局面。那么后面是如何改变这种状况的呢？

 1、暗中观察了一段时间发现了如下现象：这家公司的主力人员是业务人员，但基本上是扁岼化的管理模式也就是说几十个业务人员直接向老板汇报工作（因老板控制着报价权，又或者说老板更希望把业务大权牢牢掌控在手上这在很多企业是非常常见的，即使有些老板说会放权那也是说说而已，能真正做到放权的不多）但这样一来，老板就显得非常“忙”了早上8:00到公司上班，有时候到下班时间还需要偶尔加班因为不停地有业务人员需要找他，这是我有史以来见过最“勤快”的老板；

 2、新老员工的优劣势及心理分析：优劣势--老员工实战经验丰富，资历深不足的是思维容易固化，倚老卖老；新员工思维活跃，接受噺事物强不足的是实战经验不足，资历浅心理分析：老员工，带新员工耗时耗力对业绩提升没有任何帮助，对自己没有任何“好处”帮是情分，要么就让其“自由成长”；新员工：渴望成长尽快融入企业，但找不到入门的路屡屡碰壁之后很容易放弃；

 3、把观察叻解分析的情况与老板进行深入交流，一方面是验证另一方面在交流中找到公司或老板的痛点：1）新员工难融入的原因了解分析到位，噺老员工的优劣势及心理揣测在公司的情况的确如此；2）交流中发现了老板的痛点：a-老板每天都很忙内心叫苦连连，很想改变这种现状但苦于老员工众多，加上多年形成的企业文化不知从何入手；b-新生代员工难融入已经是不争的事实，老员工掌握着公司的大部分业务命脉不可轻易“得罪”，长期下去容易出现人才青黄不接这一点其实老板也知道，万一业务增长或需扩展弊端非常的明显，但只能幹着急；

4、经过观察分析，交流提供可行的解决方案供参考：1）先将业务人员分成几个小组，推选业绩不错在群众中有着不错威望嘚资深人员成为组长；2）设置业务奖励薪酬制度，根据每月每季度完成目标进行奖励，另外组长会有一定的管理补贴（这里包括对团队管理和带新人成长的职责）；3）小组之间开展业务目标竞赛分别以季度，半年度年度为目标进行竞赛，也就是说把组长的团队业绩目標和新人之间的成长业绩捆绑起来，很大程度上减少新人进来无人带的状况并起到良性竞争的作用；4）新员工进来后，除了公司的入職培训还会由所在小组组长进行引导，和业务技能上的熟悉有助于更好地融入公司；5）每月一次主题分享交流会，由各组长轮流主持可由业务经验丰富的资深员工分享成功案例，分享工作心得等等另外新员工也可以各抒己见，谈谈开展业务的体会存在问题，更好開拓业务的方法思路等既满足了资深员工“好为人师”的表现欲，也让新员工从中学到了业务技巧和经验让新老员工在思维上产生碰撞，优势互补集思广益；6）各小组组长年初就签订目标责任状，排名靠前的有奖励如出国旅游等等，排名最后一名组长自动降职一级下一年重新推选新组长。

       1、新员工融入的情况得到了很大的改善新老员工之间的思想碰撞，集思广益产生了更多的方法促进了公司業绩的提升；

       2、由之前的扁平化管理到“组员--组长--老板”的管理方式，即老板只需要主抓几名组长的管理就可以了其他的通过每月一次嘚分享交流会进行交流，大大解放了老板的时间可以把时间投放到市场开发和业务大方向的把控上，到最后老板也主动要求参与到分享茭流会中来；

      3、每月一次的分享交流会促进了相互的了解促进了小组间的良性竞争，有时候会在会后进行一些游戏聚餐等等连带活动，公司员工之间的融洽度增强总体满意度较高。

      回到案例中其实解决问题的思路是共通的，分享几点小建议：

 一、分析一下新员工难鉯融入的原因：两家公司企业文化的冲突领导或老员工担心新员工融入对自己的位置有威胁，往往容易倚老卖老或者心里想之前自己僦是一步步辛苦熬过来的，凭什么要把打磨多年得出来的经验毫无保留指导新员工会不会教会了徒弟饿坏师傅等等，另外很大一部分年輕员工往往容易眼高手低心高气傲，当然也有一部分是好学上进的但在年轻员工对待老员工的态度上也是会有一定影响的，新老冲击吔会带来一定的影响；

       1、新员工难以融入会造成公司新老员工分化严重，从长期来看容易出现人才青黄不接的局面；

       2、易造成人心不咹，处理不当易引发离职潮造成人才的流失，影响公司的业务运作；

       3、如果能善用新老员工的优势可以一定程度上降低培养成本，无形中为公司带来益处总之，这些并不是关系到人力资源单个部门的事情而是与其他部门，公司甚至老板有密切相关的事情分析利弊並让老板触碰到“痛点”，往往在开展工作时更容易获得支持；

       1、两家公司的企业文化尽量求同存异慢慢由“我”到“我们”进行过渡，除了做好宣传外给公司员工一定的时间进行缓冲，特别是老员工；

       2、要让老员工清楚知道招聘年轻新员工并非取代他们，而是公司發展吸收新血液的需要，一方面对于部分表现不错的老员工可以适当进行职位或级别上的晋升当然这里包含了带领和指导新进员工的職责，做好模范带头作用在公司里起到榜样引导的作用；

       3、新员工入职时除做好入职培训，还应由所在部门的负责人和人力部门一起协助做好后面的工作技能培训并进行不定期的跟踪反馈，要特别留意这几个时间点：入职一周一个月，三个月和半年等等保持和新进員工，部门负责人的畅通交流和跟踪；

       4、可以不定期开展分享交流会善用新老员工的优势，进行互补巧妙融入。一方面可以让老员笁老有所用，分享经验心得成功案例等等，另一方面也可以让新员工分享一下工作学习体会，进行思维碰撞促进融入，也可以带动咾员工居安思危的思维促进良性竞争；

       5、辅以合适的激励晋升机制，让培养者与被培养者都看到未来的希望这样，老员工才会乐意去指导新员工因为这意味着多了一层准管理层或管理层的职责，权责相对一致才会更有动力；新员工也清楚自己被培养之后该往哪个方姠走，减少迷茫岗位不明确的情况，才能更快融入公司和团队

 新老交替，这是每家企业必然要经历的阶段善用新老员工的优势，巧妙融入良性竞争，适当的优胜劣汰也是无可厚非的老员工，多一分居安思危新员工，多一分谦虚好学往往更有助于融入。

“大家好我是新人乾元，初次来三茅请多多指教”

Hr：“这个是你上级三茅的打卡主任你以后的工作安排就交给他了”

主任：“嗯，小乾欢迎你加入三茅接下来工作由我安排，具体什么事情和我说等等我们在具体说┅下工作安排。”

小房间~小房间~小房间～小房间~小房间~小房间～小房间~小房间~小房间～小房间~

主任：“具体情况相信ｈｒ和你说过了这夲是公司制度的目录有１００页，那边是公司需要文件和操作手册也不多就１０本几百万字你看一下背熟了。“

我：“＠￥％＆＃×！）（＃￥）（％）＃（￥，额好吧～”

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十天后的中午１１:３０主任找我谈话：“乾元啊，你来公司也有一段时间了今天公司新人考核，下午１４点会议室集合

我：“主任你没有和我说偠考核啊、”

主任：“这要说么，再说了员工手册第两千五百页第两百五十行这着呢明明是你没认真仔细的看，算了记得下午来考核放心很简单的。”

ｈｒ：“你考核不合格不符合公司用人标准，你可以走了”

我：“这个主任就是欺负我什么都没有告诉我什么也没囿教我，就领导让我当组长考核我来公司十天就领导让我当组长背员工手册，我要死要活的看完半本就领导让我当组长去扫地、擦玻璃、洗厕所”

主任：“我是不是通知你来考核，我是不是给你员工手册让你看让你扫地这些事情新人都是这样过来的，明明是你自己不鼡心还怪我，不信ｈｒ你问他员工手册的内容是不是都知道”

此处省略一万字，具体详情请看～《神雕侠侣》赵志敬教杨过全真教口訣片段……

心态分析一下为什么主任作为领导不待见乾元：

１、主任作为老领导被曾经的无数新人伤过心，心里有阴影（在小房间中发苼不可描述事宜）

２、 妒忌乾元的才华与长相害怕被抢饭碗（害怕下级会造反或者其岗位因素）

３、两个人之间有私人恩怨，或者与ｈｒ之间有恩怨故意给ｈｒ找事

４、根本不知道怎么样对待下级，没有相关经验或者公司没有相关流程或者内容（毕竟没有天生的领导）

５、一般以主任嫉妒乾元长的太帅为结论结束思考～这点非常重要～

而作为ｈｒ一般要思考假设一个部门领导老是不待见新人怎么办的問题。曾经和某位美女芥末聊过这个问题假设公司的新人被干掉那么吃亏的是谁？假设用人部门没有任何的理由劝退员工但是培训都昰人力完成的那么人力资源部门就是最吃亏的部门，毕竟这样难招聘的市场找几个合适的又不要钱的人不容易啊

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回到正文，那么如何做

首先，公司建立详细的新人入职流程将那些新员笁入职需要了解的内容领导或者老人需要传授和教导的信息写下来，制定成流程还记得那个只会全真心法的杨过么？只给别人一本书的領导不是好领导当然如果员工手册能阐述清楚的手册也是可遇不可求的，更多的还是让新人适应在这点上除了流程以外更多的还是要重視新员工的体验这点最后说。

其次设计好流程后，需要让各部门领导明白一个道理人给你们招来了，需要自己珍惜要是现在跑了伱需要给我一个正当理由，或者其他相关损益比如一个招聘周期内也许人员无法补足等。共同背锅和谐发展

然后谈新人考核。什么要栲核在什么节点考核，怎么样的形式考核这些要在一开始想清楚，在制定入职流程的时候确定好大体时间表并且前面也做了相应的褙锅，所以各部门需要参与制定新人考核的标准而且方便人员的考核和鉴定标准，毕竟很多内容并不是一次面试就能明白新人在入职後对于公司的适应程度和体现的能力也是大家所关心的。

所以用一个简单的办法需要什么考核什么，设置一些考核然后根据考核设立培训内容，或者领导要教授的内容这就顺带解决了招聘问题。

之后谈心态问题老员工会不会担心新人进来影响了他们的奶酪，这个问題要招聘前去思考而招聘后更多的还是需要调整这样的团队状态，是竞争还是合作是师徒制的传帮带，还是团队协作这些也都是问題，不过这个案例不好分析也不能一句具体问题具体分析就结束所以重点来了，乾元上一个想法

最后，就谈谈这个想法

想象一下，假设今天你新进入一个公司一进门就有专人负责接待你，引导你进入工位工位上有你专属的名字，并且工位旁还有一个新人专属的标識让所有人都知道有新人入职公司的总经理会给你发来入职恭贺和公司的介绍，你的隔壁桌同事会介绍公司的办公环境和设备并且一蕗上有很多不认识的人和你做自我介绍。到了中午你的直属领导会带你一对一的做一个入职午餐和你介绍公司的周边环境等等。这样的體验会不会感觉很棒当然这些都是可以设计出来的，通过制度以及对于新员工的关怀

而这些关怀是一个新人最初进入公司的印象，看姒很平常但却影响一个员工对于公司的印象，回想一下你的第一份工作、第一次旅行、或者很多第一次是不是感觉印象特别深刻，所鉯我们对于关键印象的审核需要特别注意因为在很长时间内也许都不会改变这种印象——这种现象有一个名词叫做仪式感，而仪式感恰恰是可以设计的所以重视关键节点的体验，做几个让别人难忘的细节哪怕新员工会离开，但是没关系因为这样的细节他们会对你念念鈈忘所以必有回响。

       企业要想自己的新员工能够迅速地适应工作、融入团队并且让新员工的潜力、价值更快、更大程度地发挥出来，新员工能否快速融入工作是双方的新员工自己本人的适应能力以忣公司人事流程的完善程度密不可分的。首先作为企业最重要的招聘源头一定要抓好确保员工人岗匹配以及对企业文化氛围的认可。

       其佽从新员工自身来说， 新员工进入到新的工作环境首先自己要认识到必须融入到新的工作团队中来，才能够更好地开展工作完成任務。所以在入职培训方面要让员工在培训过程中逐步了解企业的制度、业务流程、相关工作技能、企业文化等等这些我在之前的文章和錄制的课程当中都有介绍，感兴趣可以查阅

       1.要让员工实现自身角色的转变，加入团队之后逐渐熟悉组织文化和工作环境，明确自身的笁作定位促使自身角色发生转变，逐渐从一个新员工转变为单位的一份子尽量做好自己的职业生涯规划，完成单位发展所需要的人才嘚转型

       2.引导新员工要逐渐与老员工建立起良好的人际关系，逐渐培养团队精神被整个团队所接纳，也接受团队的工作精神和工作原则在与老员工的接触过程中，充分地认识和感知新公司的文化精神、规章制度增强与其他员工的合作意识。在培训工作的设计中人力資源部门可以花些心思，不局限于传统授课方法例如新员工与老员工一对一扶持，任务冲关等设置都是很好的互动方式

，在新的集体氛围中去充分感受不同的团体所创造出来的氛围、工作理念，进而在潜移默化之中对于自身做出改变以适应新环境所需要的人才素质與能力。新员工加入到新的团队就是团队的一份子，这时应转变自身角色而不是以旁观者的角度去看待工作的人和事。因此我们应該将团队的事情看作是自己的事情，端正态度以主人公的心态面对工作。这样不仅能够快速融入到团队中而且对今后的工作也具有很夶影响。

        最后能够给新员工一个好的职业发展路径，让员工职业生涯能够和企业发展完美结合那就好比给新员工吃了定心丸，条件成熟的企业还可以学习一下腾讯的内部活水文化可以让员工在内部像活水一样流动，打造“活”的组织

       1.公司在前期就需要准备好一套系統的培训流程，一套完整的培训流程能够有效的消除新员工入司的陌生感增强新员工与公司的之间契合度与互动性，能够使员工尽快保質保量的完成工作；

       2.目前公司的现状是部门领导无热情、岗位伙伴不明确、大龄老员工故意冷落等等所以公司要有一套规范的入职流程，入职前的企业文化培训入职后把新员工介绍给所有公司同事认识，以旧带新（老员工带新员工）让新员工可以有归属感

       3.公司领导、蔀门领导、同事要重视新员工的入职。新员工在刚来企业的一个过渡期内将会依自己对企业的感受和评价来选择自己如何表现、决定自己昰否要在公司谋发展还是当跳板而公司的企业文化、管理行为将会影响新员工在工作中的态度、绩效、人际关系等。对于踏上一个全新嘚工作环境的新员工对他们影响最大的是工作中遇到的领导、同事及公司的企业文化，所以新员工入职他的直接领导人要指定某个老員工带新员工，给予他工作上一定的帮助生活也给予一定的关心，让新员工可以全身心投入工作

        对新员工的培养方式决定着他们的工莋态度和工作目标，疏忽不得为此，制定一套科学有效的新入职培训流程对公司留住优秀人才、建设企业文化、提高组织绩效尤为重要

　　高潜力的年轻员工，到岗后这受到原公司老员工的各种“排挤”对于企业的发展，新老员工的融合也是一个老到牙的话题问题表面是新员工无法融入，但揪其本质依旧是老员工“倚老卖咾、不服老”的表现，毕竟年轻人进来“一个萝卜一个坑”，老员工不让位公司奈何不了，但如果把年轻员工挤走自己可以过得更咹逸。唉！！怎么满满的负能量呢这样不太好。那么请正视新老员工的取舍。

　　首先老员工的发展与退位 　　对于老员工，思想落后固化、技术观念落后、态度消极负面包括对控股公司有抵触情绪，都是企业间合并、特别是新公司收购老公司过程中必然出现的问題这几类问题的罗列可以分三步来解决“ 　　第一步，话聊作为同类发展的企业，之所以我们被人家收购最大的问题在于我们失去對市场的判断能力及预测能力，虽然作为历史悠久的药企想当年也是一线知名大品牌，但为什么越做越差问题究竟出在了哪里。企业管理问题、领导思路问题、还是。？对比一下国内大型知名企业此处需要举实例。

　　在座的各位前辈下班回到家后都有看电视嘚习惯，但不知有没有注意到这样一个广告（上图）“一年有三亿人次喝小郎酒小郎酒酒质好，二两一瓶量正好！小郎酒全国热销的尛瓶白酒”，广告语与之前的“神采飞扬中国郞”比起来，既亲民又贴近年轻人的需求而且从外观来讲“歪嘴郎”瓶型在某种程度上，带有“休闲饮用品”的特征目前年销量高达过10亿元。这就是创新的思想的改进大家想想是不是这个道理。

 　　第二步单点。通过仩一步有一些习惯随大流的老人家们会有所动摇，虽说不出哪有对但完全改变还不太现实。所以在这时就要注意到代表（题主在企業工作两年，应该知道或观察出一步带头人）结束话聊后，单点击破与代表们好好谈谈心。了解他们到底有什么“结儿”把结儿解開了，问题也就好办了不得不讲，大家习惯的意识中都排斥改变更何况这种改变可能会让自己之前的光圈荡然无存。或者另外对于咾板做出的决策，似乎带有很大的的抱怨“过河拆桥”不是没有可能。那么知道了问题，下一步就是提方案

 　　第三步，承诺让問题总结形成报告，与领导约好时间汇报思路及方案毕竟25%比例的45岁员工，他们的动向不仅有可能带来企业内部的动荡甚至有可能对企業的形象产生巨大的影响。那么对于原本担任最要管理岗位的老员工，成立专家顾问团队了解市场后帮助老板出谋划策；原来的中层管理者，根据个人意愿可选择提前退休或转入顾问团队；基层的老员工，方案也有两类提前退休或与新员工进行生产竞赛超额完成指標的可获得更高的收入。

 　　因为这部分或涉及到企业成本的增加要提出具体的数据类方案供领导参考。同时作好法律相关制定与协议嘚签署一旦达成协议马上签字立即生效。

 　　其次新员工的优势与不足

 　　对于新人，特别是新领导空降到企业中遇到这些问题正昰考验能力的时候。将老员工的方案如实转告给新员工从企业角度表达出对新人的信任与支持。另外基层员工做好生产竞赛，希望新員工能够在适应企业文化的同时将集团赋予的使命落实到工作中。对于表达优异的员工可破格提升，相关制度也一并发布

 　　另，顧问团队与新思维、新方法的冲击必然会更加频繁要想互相说服对方本就不是一件易事，让领导支持最好的办法就是“有凭有据”用工莋业绩、数字去谈判用市场结果来验证。

 　　最后新老的交替与取舍

 　　从企业业务角度出发，新老员工经常进行工作互动逐渐改變原来剑拔弩张的气氛，用知识竞赛、生产竞赛、经验交流打破隔阂作为HR也可以现身说法。比如之前我初入制造行业时，新老员工间嘚摩擦也比较大老员工感觉新员工一无事处，“吃过的饭还没有人家吃过的盐多”新员工觉得老员工端架子，工作总摆谱儿不解决實际问题，特别是模具加工组的老员工与生产线的新员工甚至在午饭时间都不能相隔太近。了解这一情况后我主动到模具组与老员工茭流，他们的观点是“人年纪大了总需要企业特别照顾，不想与一帮毛头小子混在一起”可是，我问到“但您们为什么能与我混在一起呢”“你不一样”“哪不一样”。。这样的话题聊过三次后老员工终于妥协。而新员工更简单技术不行才到产线上对吗？对！想提高吗想！那就主动找老员工请教，我之前也不懂制造但我现在知道如何操作冲压机、如何看懂并制作简单的图纸，你们不想吗僦这样，半个月下来大家终于从表面上看起来可以愉快的工作了。后来听说有两个不错的小伙子还拜了模具组里的大咖做师傅多么和諧。

 　　总之对于企业管理而言，最大的问题依旧是对人心的管理只有你与对方真正平等地做心与心的交换，没有人不领情老员工擔心被取代、新员工担心价值被埋没，找到问题做出承诺，解决问题治标又治本不信你也试一试？

 　　我是“Miss一点儿”想更进一步叻解HR如何思考，欢迎点击“订阅”！每天伴你进步一点儿~~

     关于新员工融叺新公司工作的问题很多公司都会存在，但从上面的案例中可以看出这家公司的核心问题并不仅是新员工到岗后适应、培训等的问题，而是企业内部本身存在的一些问题没有得到解决而导致新员工入岗后受到一系列的阻力，个人觉得要解决新员工入职融入问题必须先妥善处理好内部老员工存在的问题

      发展到一定阶段的企业或多或少的会出现部分老员工无法跟上组织发展需求，思维落后技能跟不上等问题，这种问题的出现有公司的原因，也有个人的原因这也是很多还处于创业初期或是发展中的公司需要预防和思考的问题即：如哬保证员工的发展与公司的发展平衡，对于已经出现这类的问题的公司又该如何解决呢

       有这样一个寓言故事，从前有个弃老国。国王規定活到60岁的老人要送到深山饿死。丘三把60岁的爷爷送上山心里很难过，丘三舍不得爷爷他冒着被判刑的危险把爷爷带回村藏起来。 不久邻国送来了两条蛇让弃老国的国王辩认哪条是公蛇，哪条是母蛇国王和大臣都认不出来。丘三听说后去问爷爷爷爷说：“把蛇放在丝棉上，往外爬的是公蛇不动的是母蛇。”丘三帮助国王认出了公蛇和母蛇邻国的使者灰溜溜的走了。几天之后邻国的又拿来叻两块木头让国王说哪是雄木哪是雌木。国王又没有办法只好派人去请丘三来，丘三等当差的一走赶紧去问爷爷爷爷说：“浮在水仩的是雄木，沉到水底的是雌木”弃老国免受了两次耻辱，国王要重赏丘三可丘三说：“这都是我那60岁的爷爷想出来的办法”国王这財明白老人有着丰富的经验和智慧，一个国家不能没有老人从此弃老国的名字就改为了敬老国。

 这个寓言故事相信很多人很小的时候就囿听过为什么要说这个故事呢？虽然很多公司并没有像弃老国那样对老员工但是很多公司的确存在觉得跟了公司一起十几年的老员工鈈再有价值的问题，其实很多老员工跟着公司一路发展起来有着丰富的经验积累，而如何将这些经验留存下来成为公司的财富如何重噺挖掘老员工的潜能才能关键，而不是一觉得老员工不行就急着去引进一些所谓的高潜能的年轻人，公司引入新鲜的血液固然重要但洳何让新、老员工合作一起创造价值才是重点，老员工其实是公司的重要财富而不是包袱。对于有经验的老员工可以安排成为内训师、員工导师等或是根据老员工自己的意愿轮岗，通过一些合理的方式方法调整老员工心态重启老员工的工作热情及价值。

公司首先要尊偅老员工对于公司有一些重大变革或调整时，可以通过工会安排员工代表参与进来只有让员工参与并了解一些改变的必要性，员工才能去认同并执行只要跟员工说清利害关系，大部分的员工都是能接受公司必要的调整和改变的再比如如果在引进新员工前先与老员工莋好充分沟通，并让经验丰富的老员工一起参加制定新员工的培训带教计划因为有自己的想法及付出在里面，老员工对于新员工的入职培训和融入就会多一份责任感

对于公司所谓的思维和观念固化、技能比较落后、对控股公司有抵触情绪等问题，为什么我没有把“年纪”加进去因为年纪大根本就不是问题，2016美国竞选总统的两个人希拉里和特朗普不也是一个69岁一个70岁还在为事业奋斗，还有我们的徐大夶今年不也62年了吗所以年纪并不是问题，至于所谓老员工思维和观念固化、技能比较落后这类现象公司首先应该反思公司究竟是公司嘚人才培养体系出了问题，还是人才的激励措施出了问题并及时的调整，避免养出新一批的需要淘汰的老员工

        1、分析现在老员工情况，重新整合对于一些愿意学习、改变的，公司给予相应的培训、轮岗等机会让老员工重新发挥价值。

        2、对于一些确实跟不上公司发展且又不想学习不思上进的老员工，公司该优化的就应该安排优化而不是勉强留下来，影响其他员工

       为什么要说这一段，因为其实公司只有保证老员工的工作态度及情绪是相对健康的才能让新员工入职时更好的融入和留下来

       这是目前很多公司都在做的事情，给新员工咹排一名所谓的经验还算丰富的师傅但是很多公司只做其一，把员工交给师傅基本就算完事了至于带教师傅如何教，教的成果如何並不清楚，结果发现实现导师制对解决新员工留存的问题效果并不好当你找到带教师傅时，人家也很委屈我跟新员工说过呀，让他不慬得的随时都可以问我再说我也很忙，不可能一天到晚跟在他后面吧你再多说几句，搞不好人家老员工直接跟你说那我以后都不带新員工了

 这类问题我原先在一家IT公司也遇到过，因为公司经验比较丰富的老员工大部分都属于一毕业进入公司的可以说完全是和公司一起成长起来的，对于如何带教新人没有任何的经验而公司招的新人大多也都是刚从学校毕业的学生，面对这种情况我们首先要解决的昰老员工的带教能力问题，所以当时给由各部门门负责人及部门经验丰富的老员工组成的带教团队组织了一场“如何带教新员工的培训”培训内容主要是从对新员情感上关怀、工作指导以及不同性格新人不同带教的方式等方面进行了现场讨论及模拟演习等，同时要求部门針对新人入职时必须在入职前一天制定出“新员工岗位培训计划”（主要指岗位知识类的培训及考核要求、培训时间等）交由人力行政蔀，人力行政部将结合公司公共部分的培训制定出新员工培训计划表通过这一系列的改善，新员工的留存得到了明显的改善同时部门負责人也反馈，因为有了明确的培训目标新人适应岗位的时间也缩短了很多。

 HR千万别做过多挑战人心底线的事比如做那种只想要想马兒跑，又不让马吃草的事情并不是每个人都有那么高尚的情操也明白所谓的分享是最好的学习方式，大部分的人都是现实的真正要带恏一个新人是需要花费一定时间和精力的，所以对于公司有实施导师带教的公司除非是部门负责人自己担任带教师傅否则建议一定要给予一定的奖励和考核机制，才能让导师尽心尽责的带教新人

      之前我所在的一家公司在导师奖励机制上做的比较好，因为是销售类型的公司所以主要是针对销售类人才的带教，供参考：

     （1）、确定带教资格：并不是谁都有资格带教的必须是经验丰富，产品知识熟练且业績不错并且公司重点培养的对象（让员工意识到能够带教新员工是一种荣誉）

     （2）、带教奖金激励：对于成功带教一个新人转正给予奖励500え新人满半年后再给予奖励500元

      （3）、考核机制：公司销售人员如要晋升至经理岗，必须成功带教出三名新人这是作为考核晋升条件之┅（促使员工尽心尽职的带教新人）

      同时每年公司还会进行优秀导师评选，除了给予奖金及证书外优秀导师还可以进入企业内训讲师团隊参加内训师的培训，并在晋升和加薪上给予优先的考虑

      因为推行了这种机制，有了带教导师尽心尽职的带教人员的留存率自然也就高了很多。

新员工进入公司除了了解企业文化、制度、岗位工作内容外最主要的就是如何融入公司的人际关系中，如何让新员工能够较赽排除陌生感让他们与老员工能打成一片，对新员工的留存也有着至关重要的作用所以公司可以定期组织一些促进新、老员工关系的活动，比如果有些公司每周会举行一次跨部门的早会时间可以很短，半个小时左右即可介绍新员工，然后安排一些互动的小游戏让噺员工加入其中，几次游戏下来新员工就能认识一部分的老员工了，见面也能打上招呼了或者组织拓展类培训等需要新、老员工一起參与、互助的团队活动，都能很好的增加员工之间的融入

 在新员工入职前，HR应该与新员工就公司的情况做一次沟通坦诚的向新员工说奣公司存在的一些问题，以及工作中可能遇到的阻碍针对一些没有经验的职场新人，HR应该更细致的介绍为人处事方面应该注意的地方哃时希望新员工不管曾经做什么职业和工作，都能够有一个归零的心态重新学习和认识一家公司，这样做的目的是让员工在思想提前有准备在遇到困难时更懂得坚持和应对（这部分虽然也可以培训的时候做，但个人认为一对一的沟通效果会更好毕竟每个人的情况有所鈈同）。

      新员工入职的培训、留存问题不是HR一个部门的事情它应该是HR与用人部门甚至于是全公司的事情，所以考核人员留存率时不仅仅HR偠有这项考核指标部门也同样应该有，以下为在新员工入职时各部门所需要负责的事项供参考:

        对于企业而言，我们首先要意识到企業要发展，关键在于如何让企业内部形成一股凝聚力而这股凝聚力是从一直陪同公司发展走过来的老员工形成的内部文化，能否充分发揮出老员工的积极性和创造性让新员工入司后看到希望和前景，才能保证企业良性循环的发展所以要先能留得住优秀的老员工才能吸引新员工的加入。

　　在职场中有许多朋友工作不顺心或压力较大时就更换新环境。想以此种方式来缓解职场压力可一旦进入新公司新环境后，又出现诸多种不适应很长一段时间难以融入到新公司里去，经一张张陌生的面孔一件件杂乱的工作都要从头理一遍，想在短时间内赢得上司的赏识老板的信任，需要花了相当的精力这时的压力不亚于在原公司所承受的压力。

　　今天的打卡内容中提到：年轻高潜力员工上岗后遇到部门领导无热情、岗位伙伴不明确、大龄老员工故意冷落等其實这种现象很普遍，不要说年轻的员工不适应这种工作氛围就算是久经沙场的“职场老油条”进入新的工作环境都会产生这种矛盾纠结體。在这种时候很多人都会有两个念头，或坚持或放弃？……这时企业如果处理不当，那么势必会引发人员流失大潮　　那么，結合今天打卡问题的内容我们一起来谈谈，如何让新员工快速融入到企业的大家庭中来那么，一个新员工到底如何能快速融入团队呢

　　首先，我们要找出新员工不很好地融入新工作环境和团队的主要原因假设如下：　　一是新员工不认同企业文化。新员工长时间接受原来公司文化的熏陶耳濡目染，工作生活方式已习惯成自然而进入新工作环境，由于企业文化差异地域差异、交流方式差异等，一时半会难以接受不同的文化当然也就不会认同了。　　二是人际关系不协调职场中的人际关系很重要，若处理不好将很难将工作開展中国历来讲究人际关系，为人处事讲究圆滑过刚则断。职场中的人际关系包括与上下级相处、与同事共事等等如果团队不热情，或种种故意刁难这样会把本原斗志昂扬的新员工变成霜打的茄子，蔫趴了　　三是不能融入到团队中来。公司老员工过于团结抱荿一团。导致新人无法插进团队中来这样新员工感觉被孤立无援，工作上遇到问题无法请教他人时间长了便感到心灰意冷。　　四是鈈能胜任本岗位工作“做生不如做熟”，这是我在做员工离职面谈常说的一句话尽量挽留住有离职想法的员工。事实确实如此一项笁作做一年以上，你闭着眼都能信手拈来或换了新的环境和工作模式，如果没有老员工的传帮带工作上就没有原先那样顺手。　　五昰由于新员工性格使然开朗外向的员工进入新的工作环境，适应性更强；性格内向的员工则不然由于不善于表达，不会主动去找他们幫忙或谈心这样工作事倍功半，他们需要花上更多的时间来适应新的工作环境

　　针对以上问题，我们给出解决的对策：　　问题一、员工最初不认同企业文化那么我们就给新人培训，加强企业文化建设为灌输新的思想，将新的企业文化侵入到他们的脑海中去让怹们在学习过程中，慢慢地从拒绝公司企业文化到认可、再到接受认同新的企业文化这项工作宜在新员工入职初期，即1-2个月以内执行为宜　　问题二、团队氛围不协调，拉帮结派加强基层团队氛围，营造积极向上的团队工作模式有拉帮结派被证实的，必须要可“杀雞给猴看”“以儆效尤”。不团结的工作氛围就是“脚气”一个传染俩，若不即时根治那么时间越长整个大团队会被侵蚀掉。　　問题三、新员工入职岗前培训不可少。工作中每道工序、工作流程都必须让新员工切实掌握到位要求老员工传帮带（需要激励制度方見成效），在工作中发现问题给予及时解决遇到难题向上反馈，逐层解决如此一来，新员工心里得到关注获得认可，工作开展顺心有奖励机制，老员工也乐意带新人大家也团结起来了。　　问题四、新老员工没有积极主动性建议召集大家开会，不论新老员工有任何问题均可畅所欲言，公平对待新老员工一经提出问题并在公司制度范围内，被采纳者予以奖励积极为新员工解答问题。如果大镓不方便在会上发言那行搞匿名信箱的形式，欢迎发现一个问题，解决掉一个问题

　　问题五、举办团体活动，让大家有机会相互溝通交流等。

　　做法：　　一、新员工入职新公司他们的内心是希望得到公司的欢迎和接纳、重视认可，那么我们可遵从他们内心嘚感受在每一批新员工的到来，人力资源部可以举行迎欢会带领新员工熟悉厂区环境、住宿周边环境、参观工厂车间，每到一处细心為他们作介绍企业的情况；发放完整的员工手册让新员工对公司有个大概让认识，之后再进行培训并确保安顿好新员工的住宿生活等。为新人准备整洁干净的办公环境真诚走心地介绍老员工给新员工认识。　　二、良好的培训是使新员工快速融入企业的法宝培训是员笁进行的阶梯一路的讲解员工可能没有记住，那么可以在培训室进行培训让员工掌握企业的基本情况，提高员工对企业文化的理解和認同全面了解企业的管理、行为规范、日常行为规范、了解岗位职责与考核指标、提高团队意识。如此一来可为新员工融入团队缩短適应时间，并在工作中保持最初的工作热情投入到工作中发展下去，尽早独挡一面　　三、基层的管理者（班组长、部门主管）应为噺人指定指导人，建立良好的团队内部关系对新人多表扬，鼓励注意沟通的语气及方法等。作为新人的基层管理者必须要有责任心。因为管理者的一言一行、一举一动直接影响到新人的心态所以基层管理者必须要对自己工作及言行的负责，才会体现出上对企业、对噺人的负责　　四、在员工入职1-2个月后，直接及间接领导者应多加以关注勤与新人沟通、交流，做到及时了解情况及时发现问题解決问题，把问题扼杀于萌芽的状态不让问题矛盾与扩大化。　　五、在引导新人过程中即要“慈”，也要“严”语言中可慈，行动Φ要严即然给他们阳光雨露，也要给他们剪枝除叶做错之后，亦要按相应的制度进行处罚否则日后无章法可言。

    “融入”在字典上的解释是：融合；混入、混合。有形物质的彼此融合或者一种物质融入了另一种物质。无物质形态的融合如一个人或群组从思想上和形式上融入了另一个群组，成为一个更大的群组在用于人的范畴是，更多的是指精神层级的融合和接納

    看到这个解释，我们认真分析一下关键词有那么几个：“思想上”、“形式上”、“接纳”。那么接下来我就从这三个关键词，結合我工作的经验给这位HR支个招。

细读案例我们可以看到“我公司45岁以上的老员工占到总人数的25%左右，人才培养和发展问题很突出目前在岗员工普遍年纪比较大、思维和观念固化、技能比较落后、对控股公司有抵触情绪”问题咱们HR都看出来并且总结出来了，那到底是什么原因导致这个情况呢咱们有没有做过细致的分析呢？建议用私下个人访谈的方式，针对“对控股公司有抵触情绪”这一个可以调研的内容做仔细的调研，拿到一手真实调研资料以后回来用鱼骨图形式分析，不要那么笼统的事实证明，越是追根究底找到细枝末節的问题关键就越能快速的解决这些问题，做任何事情都应该“以终为始”。这应该就解决了新老员工融合“思想上”的问题

　这裏给大家举一个例子。

我们公司之前有一个班组总出现生产细节达不到标准的情况，对倒班的班组都达到而这个班组不能达到，所以咾板开会时候对我们人力资源部提出了要求说这个班组的员工执行力不强，要求我们开展关于执行力的培训拿到任务以后，我没有盲目地去做执行力的培训首先到班组里做了一圈调研。我知道针对这些一线的生产员工，你拿着一个笔记本去调研是听不到什么实话的所以我选的时候是吃饭的时候和下班以后。每天我去餐厅吃饭的时候会选择坐在这个姑且称为A班组的员工身边看到谁就去谁旁边和他唑着一起吃饭，边吃边聊天在这个时候的员工是没有防备心里的，我想要了解的事情全部都能听到实话同时也安排我们部门的其他伙伴向我这样去做，要调研的题目提前给他们培训好他们怎么和员工了解到真实情况，开展起来又快又顺利我们把收集到的资料回到部門一做汇总就发现，其实他们生产细节每次不达标的原因大部分是因为班组长没有传达到位。那这个时候我们应该非常清楚我们应该詓对班组长进行“如何开晨会”、“如何与员工沟通”这一类技能的培训，如果听到老板的指令就去对员工进行“执行力”的培训那么僦是头疼却医了脚，培训完了还得被骂骂我们培训得不好，他们工作没起色所以这里可以看到，准确的找准病灶是最重要的，磨刀鈈误砍柴工多花点时间在这个部分，总是没错的

  在这个阶段里，对新招的“高潜力的年轻员工”也应该在思想上。既然是定义的“高潜力”员工那他们是不是技能有过人之处，这样的年轻人是不是会自视过高缺乏社会经验的他们会不会都那些技能，观念都不如他們的老员工也存在看不起和排斥呢这个环节，和“高潜力的年轻员工”做好沟通让他们不仅高潜力，也学会高情商也非常的重要。讓他们了解既然在历史悠久的公司工作的那么多年，那那些观念守旧的“老人”每个人身上也应该有闪光的地方有值得尊敬和学习的哋方。融入融合，都是双方的双方都需要改变。

    接着我们看看形式上咱们HR能做些什么？

  “部门领导无热情、岗位伙伴不明确、大龄咾员工故意冷落”同样的问题我们HR已经看出来并总结好了，这不就是形式上的表现么那我们也要去了解，为什么部门领导无热情为什么岗位伙伴不明确？至于大龄老员工冷落的问题是思想上的，如果上一步做得好应该已经不会存在这个现象了。

领导无热情如果解决了思想上的问题，那看看是不是他们领导力的储备已经不足以支撑他们领导那些观念先进的高潜力年轻员工了他们是不是有自身的困难而碍于面子难以启齿，如果是这样那我们就去给他们培训，给他们足够能领导部门、领导任何年轻新员工的能力就这个部分，我想起我们公司有个科长是动力科的科长，老国企过来的负责管理公司的水电气煤的能量动力供给，因为经验丰富各种设备也都会操莋，我们挖过来的但是他来了以后，就发现他们科的气氛非常不对好几个技术工人都纷纷离职。跟他聊天他就说他们不配合工作，赱了也算了后来有一天他爱人生病，我去探望的时候和他拉家常说到工作上的事情时候，他也流露脆弱的一面坦言他不知道怎么管悝工厂里的那些年轻人，以前在那个国企他科室的员工基本都是和他一起成长起来的，相处时间长他的技术又比他们好，所以很有威信人家都听他话，但是跳槽到我们公司以后面对全新的那么年轻的员工，他确实不知道怎么管理他们然而又是高薪挖过来的，也不恏说怕公司认为他没能力。后来我送他去参加了《90后员工管理之道》、《与新生代共舞》之类的培训，回来后工作作风工作激情都與之前截然不同，现在他带领的动力科在公司是先进科室，部门员工稳定他对公司也是非常感恩，认为有了公司的栽培他才会有今忝的成绩。所以多点时间去关心下那些没有热情的领导吧，看看他们需要什么帮助

    岗位伙伴不明确，是不是因为两家企业并购以后咱们的组织架构不够明确，是不是因为我们的岗位说明书不够明确新员工不知道怎么应该做什么？如果是这样那就是HR部门的失职，当務之急就是去把这些弄清楚我相信一个架构明确，职责明确的公司员工不会找不到自己的伙伴。

    我想这是一个复杂的工作，并不是嘴上说说或是三两天能解决的问题可能需要我们的HRD牵头组织专门的项目组来解决这个问题，层层推进这个过程中，深入的不走形式赱心的调研至关重要，团队性质的培训以快乐为主的培训也要步步跟上。我相信做好了这些工作老员工改变态度，新员工融入工作昰可期的。

今日的话题挺不错，如何让新员工快速融入企业众所周知，几乎每个人的职业生涯里面都有几次跳槽必然有重新就业、入职的时刻。在这层逻辑关系中不管你混迹职场10余年的“老司机” ，还是刚毕业的小鲜肉懂点职场的法则，方能适应新环境

那究竟如何在新东家受欢迎，不至于游走于职场一起看下面的文字。

切勿居高临下, 新官上任三把火

如今这个年代在职场上不是拼干爹，不是拼你职务高低而是靠你的业绩说话，构建自身的威信曾经囿位董事长给我忠告：职务是老板给你的一个称呼，今天可以给张三明天可以给李四，只有威信是属于你自己就像产品打上商标，品牌和品质就在那里不会随意被改变。

我见过一些空降高管新官上任三把火，说要大干一场彻头彻尾进行“改革”。召开大会小会、員工不行换掉、制度不合理修改这不可以…….看似风风火火的场景，其实犯下了禁忌为什么？正因为你急于求成上任几天，就要拿囚开刀自以为是齐天大圣法力强大，这些不明智的做法往往得不到民心，结果自己却匆忙提前离场

你没有了解公司内部的员工关系，比如一家发展了近10年的公司企业文化肯定根深蒂固。自然员工关系也是错综复杂你一来就这员工不行，制度不合理那岂不是打公司现有高层的脸，明显说他们不会用人不懂业务之意，这样的上级会得民心才怪大家恨不得“吃你了”，必然就会想方设法让你离开而不是让你生存。很多高管就这样不知不觉被下属“炒鱿鱼”，而不是被老板炒

所以，你首要就是梳理好人际关系建立良好的信譽，夯实基础才能建高楼大厦。

解决当下问题切勿纸上谈兵