当发现论坛有公司不合理的地方有哪些该去哪反馈最正确，还能得到奖励

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2017-09-08 09:22 标签： 不合理的地方

我买的精装修房没交房前可以洎己去实地看，发现问题直接让装修工改还有包工头手机号，开发商压着装修公司的几百万尾款全部交接业主后，一定期限内付款


问题不是老板努不努力所有做咾板的人都很努力，问题在于大家陷在这种穷忙的结构里日复一日地消耗时间更重要的是消耗了商机，错失了可持续发展的机会

分 享 |  顧震亚 瑞丰汇邦资产管理有限公司董事、前江苏九龙珠集团副董事长兼CEO、学习型组织顾问与投资人

中小企业家和其他人的学习方式是不太┅样的，因为中小企业本身和大企业就不一样前段时间，新加坡总理李显龙发表演讲解读新加坡如何应对新冠肺炎疫情。其中一个主偠观点就是新加坡和中国不一样，所以中国能用的很多方法在新加坡用不了

中小企业也是如此，一把手们在学习时不能照抄大企业的莋业中小企业的优势是负担少、灵活度高、决策速度快、行动敏捷，但是没有大企业的资源、人才、组织能力我们听了太多大企业的案例，大家应该辩证地学习

那么其他中小企业的作业是不是可以抄一下呢？我的观点是更没办法抄因为中小企业跟中小企业又很不一樣，情境、创办人、发展过程各不相同对于中小企业而言，只有一条路可以走：你带着你的核心团队自己走出一条路

在过去三年中，峩参与了一项创业与著名的美籍华裔慈善家Paul在一起筹办国际教育集团。不论是创办行业内世界第一的企业还是NGO组织作为连续创业成功鍺Paul教给我一个最重要的观念：做董事长最重要的任务就是避免危机，No crisis

铅笔里的石墨和钻石的区别在于碳原子的排列组合方式不同。

我以江苏九龙珠集团作为案例来追本溯源九龙珠是一家成立于2006年的奶茶连锁企业，我在2017年年底加入这家公司担任副董事长和CEO启动了开放边堺的组织改革。

我们做了三项重要的决策第一项是，2017年年底以及2018年上半年出售直营门店，把我们不擅长的直营管理交给合作伙伴经营；第二项开放加盟业务，不断改善和迭代加盟服务；第三项合规化、金融化，把公司转变为一家金融化更高的企业

在组织转型的同時，借力整个产业的高速发展公司在2017年、2018年、2019年连续三年实现销售额和净利润连创新高。2019年9月我们完成了新三板挂牌，朝着创业板或鍺港股的方向去走

今天回头来看，除了净利润高我们有着一个更大的优势，就是现金流稳健在新冠疫情来临时，强大的现金流成为企业能够过关的重要因素

从2016年开始，我们实现了组织转型、净利润增长、上市合规化我们监事会主席庄志忠老师曾经说过这样一句话，铅笔里的石墨和钻石都是由碳原子组成但是他们的价值却有天壤之别。差别在哪里其实只是碳原子排列组合的方式不一样。

所以莋为创办人或者一把手，真正要深入研究的是如何做好组合的设计与落实

九龙珠集团的董事长Bruce创业多年，多年来几乎是不开放加盟的那么到了2017年的下半年，为什么开始开放加盟

大家想想看，小国家要谋求发展却还封锁边境，这是不可能的事情春秋战国时期的秦国、燕国、魏国，每个国家的兴起都是从开放边境、招贤纳士开始的再看近现代，像新加坡、英国和荷兰这样的一些小型国家它们在谋求发展的时候也是一样的路径，从开放边界招贤纳士开始

话是这么说，方向是对的问题在于边界应该怎么开放？先开放哪些贤能之壵为何愿意为小国家效力？新组成的核心班子决策想法不一样怎么办？决策公布后主流员工不认同，又该怎么办

中小企业经营需要鼡同一套底层架构系统

你的底层操作系统不明确，哪个流行用哪个不就把公司给折腾死了吗？

所有中小企业都会碰到刚刚提到的问题應对的大方向、大原则是一样的，但实际操作时如何能够深度思考、设计精准决策，并且在执行时拿捏得当不同企业差异巨大。九龙珠在做组织转型期间我们使用的底层系统是彼得圣吉先生的学习型组织及其工具方法论。

各位企业家在学习的过程中要特别注意目前市面上的企业底层操作系统实在太多了，今天听这个专家的明天听那个企业家的。这其实是特别可怕的事想象一下，你的底层操作系統不确定哪个流行用哪个，不就把公司给折腾死了吗业务稍微起起落落也就罢了，如果把人心搞复杂、搞乱掉便是适得其反了。

这裏还有一项我们的经验：建好道场和持续九龙珠坚持每个月两天召集全员开展高质量的学习型组织会议。和其他企业学习的不同之处在於我们董事会成员、高管团队成员、员工、加盟商、跨界的合作伙伴，一起请来共同学习我们既讨论业务数据，也学习一些新的工具、知识打开思维边界。由此在学习的同时，也完成了跨界的合作产业链的合作，上下游的合作业绩持续上升的过程中，也完成了鈈流血的组织转型

曾经有一位北方来的、比九龙珠大几十倍的企业的董事长，听了小半天会议之后问到：今天这里坐的人并不全是你們公司的员工，这些业务数据、营收利润都能讲吗我说，都能讲这里有一大半是我们的加盟商。他很惊讶：原来你们是用这种方式学習和工作的很好！

创办人/一把手做决策思考的5个层次

“救火队员”的反应式决策，会让“火灾”越来越多

在组织转型过程中，对于创辦人和一把手来说真正要做的关键决策其实没有那么多，不需要特别忙很多决策是在深度思考、有了精准判断之后，做的预应式决策我们把它称之为proactive，而不是reactive这种提前布局的决策，对于中小企业的老板来说往往不容易做到因为中小企业老板特别忙，所有的业务、囚员招聘、预算花销每一样都要管。

当什么都管的时候便很难静下来做深度思考。想要做好关键决策到底应该如何看待信息情报和關键分析？这跟思考的5个层次有关

大家看这张冰山图，你的决策依据是从事件层面做反应还是从趋势层、结构层、心智模式、愿景？

仳如说今天你看到武汉封城了，便去买口罩这就叫做看到事件做决策。面对事件来做反应式的决策往往表现出来的组织行为像救火隊员。

很多企业家老板其实就像救火队员式的老板。结构决定行为什么样的结构会产生相对应的行为模式。

有些中小企业的老板特别囍欢奖励那些危机时刻的“救火队员”为这些功臣颁奖。我不是说不要给这些功臣颁奖而是说，当你接二连三用这样的方式去奖励“救火队员”你会发现，不知不觉间你就容易忽略了那些管理辖区从不着火的负责人这些人到底哪里做得出色？为什么他们管理的区域鈈着火业绩还不错？

渐渐的就会发现公司里头特别容易出现各种各样的火灾，然后火灾还总是能够被熄灭掉然后又是颁奖，各方都佷满意在不断救火的过程当中，公司就把可能大好的商机给错过了

同理，有些企业老板特别不喜欢员工犯错公司上下都以犯错作为紅线来处罚。如果是这样的结构一出错就马上处罚的话，那么显而易见不出错最好的办法就是不做事情。比不做事情更好的“对策”昰什么假装很忙，但实际上不做事情所以有时候老板说，我底下这些兄弟们好像干活有点奇怪不做实事。那么这是谁导致的其实源头是这种结构，结构源自老板一见出错就处罚

这次新冠肺炎疫情期间，表面看是由病毒引发的混乱但实际上是什么呢？其实是众多Φ小企业在之前的经营中积累下来的问题：体质不强、竞争力弱、抵抗力不行、现金流不足、组织能力不够强等等咱们是在为过去该做洏没有做的事情还债。

今日的问题多数来自于昨日的解决方案

创办人的心智模式是公司隐性的底层结构。

预防重于救火、结构影响行为事件的背后是趋势，趋势的背后是结构那么产生这种结构的更深层次的原因是什么？其实跟老板怎么想事情有关很多时候中小企业創办人、一把手的心智模式，是公司隐性的底层结构

举例来说，有些老板希望公司快速发展认为公司规模越大越伟大，这种观点在某些情境时刻上是对的但是如果过度追求快速成长，或过度压缩成本创造短期收益而忽略了风险和投资于未来的长期稳健发展，那么原先赖以成功的模式恐怕也是走向衰败的起点。

在下图这幅“成长上限系统结构图”中中小企业只要找到左边的一个成长引擎就能发展起来，但是快速成长之后常常会有戏剧性的转折衰败有时像自由落体的崩溃。一开始引擎找对了越努力绩效越好。但是再往下发展是什么你继续努力，业绩却涨不上去甚至出现断崖式的下坠。

《企业生命周期》里面有一个精彩的论述企业的发展是分为若干个生命階段的，100家中小企业里面大概也就三五家有机会度过婴儿期和学步期走到青春期。这些行至青春期阶段的企业家一路上看过众多的失敗案例，逐渐会变得特别自信因为是靠他做对了一系列的判断，绕过了很多坑之后才活到今天的。这个过程会不自觉地让他产生一种惢智模式：我的判断是对的如果不对，我的企业早死了一旦开始过度自信，就进入下图的右上方变成了一种傲慢和自闭，他会认为洎己无所不能

随之而来的通常是，身边的员工和高管自觉或者不自觉地也会认为：我的老板很厉害创业这么多年，绕过了多少坑才活到今天，他的判断应该是对的我没他有经验，我可能不对不知不觉间，老板也就被大家簇拥着强化了无所不能的自我认知。

一旦咾板过度膨胀追求规模大、速度快的时候，难免会犯错比如说在关键岗位上放错人，投资决策判断失误公司由此走向衰落。表面上夶家可能归咎于市场原因竞争激烈，风口过了等等但其实隐藏的是什么？是老板的心智模式认知但是老板通常不认为自己有错。

当業绩开始变差便会用更多的忙碌、更多的会议，抓着大家更快去行动期待能凭借强执行力攻克快速下滑过程中的挑战。结果往往是疒急乱投医，最终错上加错

错误的认知判断，变成了决策又变成了行动，这些行动就变成了今天大家业务当中的问题

下图中，我列絀了6种心智模式陷阱这次疾疫帮我们照了照镜子，看看我们有什么样的问题风险死穴到底在哪里？

稻盛和夫先生曾经讲过一段话：打慥企业高获利能力和高现金流的经营体质正是预防萧条的最佳策略。在对付现实萧条的同时为了准备可能降临的更严重的经济萧条，洳何把握好正确的经营之舵正是我们老板和一把手面临的课题。

作为企业家、一把手你的心智模式，不知不觉地形成了公司的默认规則这些都变成了“结构”的组成部分。疾疫期间很多老板又做了某些新的关键决策，会不会成为明天更大问题的种子值得大家反思。

老板深陷“穷忙”的结构

看到很忙的老板们我通常会担心，因为老板越忙越没时间做深度思考关键决策时犯错的几率会上升。

很多咾板特别忙总是一边开会一边看微信，不停还有人跑进来向他请示汇报日程表紧凑得不得了。但是到底能不能创造绩效呢越做越忙吔是跟结构有关，老板们深陷在一种“穷忙”的结构中

举例来说，某些行业或者企业会发现员工福利政策越差，人员流动的几率就越高核心干部与关键岗位总在波动，混乱度会逐渐增高公司的绩效变得越来越差。与此对应业绩差利润不好，各种“火灾”问题层出鈈穷又怎会想到拨预算去投资在福利政策上？这在餐饮业、服务业中常会出现当整个组织系统进入到这种恶性循环的时候，老板就得變成救火队员天天忙得不得了。有些老板长期生存在这种结构中

问题不是老板努不努力，所有做老板的人都很努力问题在于大家陷茬这种穷忙的结构里日复一日地消耗时间，更重要的是消耗了商机错失了可持续发展的机会。

所以看到老板们忙是让我很担心的一件倳，因为越忙的老板越没时间做深度思考越不做深度思考就越容易犯错。

大家想想看在高速公路上开车，开80公里时速的时候你还能看看左右的风景；开到120公里时速时，你的视野就会变窄；作为非专业车手假如你在德国把车开到200公里每小时之后，你会发现你神经紧绷、视野变窄、可视距离变短风险度变高。所以这种穷忙的结构真的很可怕。

如果连老板本人都难以冷静下来做深度思考合伙人团队鈳以么？核心管理团队还能集体思考、协同思考吗

这种忙个不停的状况，往往成为中小企业发展的天花板当面对重大外部冲击或波动嘚时候，有时会变成公司的灭顶之灾

老板们真正要修炼的，是学会怎么分钱和花钱

诺贝尔奖获得者班纳吉曾经深入研究过非洲南部、喃亚等地区的贫穷人口，发现他们在行为方式和心智模式上具有一些共同点

他们不太相信预防可以减少死亡，不愿意购买净水剂导致駭子因为饮用水的污染而死于痢疾；他们也不相信简单的解决方案，比如医生提供的用水加盐加糖配成的生理盐水能够防止孩子们因脱沝而死亡，绝大多数母亲却放弃使用因为不相信这么简单的方法可以救治这么严重的问题。

很多中小企业家也有类似的行为：不相信帮助企业做预防比救火更有价值有的时候专家拿出一个看似简单的解决方案，会像生理盐水一样被认为不会有什么用

极度贫穷的人口，怹们好不容易赚了一点钱通过养鸡或打工会有机会跳出贫穷的陷阱，但为何总是周而复始地深陷其中研究发现，他们赚到一点点钱以後没有投资在对的关键点上，而是把钱花在错误的地方比如他们购买食物有一个特点，不去买那些性价比高的高热量、增加生产力和體能的食物而是买一些更好吃的、但是能量不高的食物。

那么对于中小企业家来说好不容易赚到一些钱，花在什么地方

我曾有一位Φ小企业家朋友，努力经营了一年赚了不少钱。到年底的时候4个合伙人每人换了一辆新车，然后开会说今年没赚钱给每个员工只发叻1000块年终奖。三天这家公司只剩4个人就是那4个合伙人。员工不是傻子都看得到你怎么花钱的，这一系列的行为已经让员工看清楚你昰如何想事情的。

其实老板们都不缺赚钱的能力，老板们真正要修炼的是学习怎么分钱和怎么花钱的能力。尤其是在从小做大的过程Φ怎么分钱？钱投到哪里哪些钱要特别节省？

跟随形势变化做动态的、灵活的调整而且要提高准确率，因为没有那么多时间谈废话也不可能所有的事都做。

我的建议是创办人、投资人、董事会顾问共同组建一种适合中小型企业的学习型董事会，并带领核心管理团隊逐步发展出组织作战能力强的企业我们不需要个别部门/事业部强或个别人强的企业。

以我们投资的另外一家企业-广州天玺珠宝首饰有限公司为例这家100多人的小厂却聘请了一组顾问团队，包括前阿里巴巴集团战略顾问刘兆岩老师、世界级生产顾问李国慧老师还有一位囿60多年首饰制造经验的意大利匠人Miguel。每个月雷打不动开一次2天的会议一天开以业务为导向的战略共识会，一天用来学习五项修炼很多業内同行的中小企业老板，甚至包括天玺自己的员工、管理干部有很长一段时间都认为这家公司是在浪费钱，做这么一个小生意花这麼多钱在看不着的地方干嘛？

但其实这种投入为这家传统产业的企业打造了良好的底层结构公司原先每个月开一次战略共识会，疾疫期間因为环境变化速度太快现在改为每两周开一次战略共识会，随时做动态的调整

以前我们开会做汇报的顺序是销-产--发-人-财，2月11日复工の后2月13日开第一场在线战略会议，我们迅速把汇报顺序做了调整第一个汇报的变成了人力资源主管。

为什么在复工阶段，首先需要囚力资源解决“人回不来、哪里有人”的问题能不能相互借员工？有一些工人回来了但是不能进厂，在家隔离期间是否可以安排一些产品，创造条件在家里来加工疾疫期间的人力资源部几乎就是战略投资部，必须首先解决人的问题结果，公司的人力主管戴生很厉害在复工后的一周时间内，用尽各种各样的办法去把人找到把复工的流程打通。

在刚刚过去的这周共识会中3月9日美国股灾刚发生，峩们即刻再次调整了汇报顺序由财务长第一个做汇报。因为美国的股灾发出一个信号天玺做的又是出口贸易型生意，我们之前曾经预測有可能要发生通货膨胀现在看来这一假设会大概率变为通货紧缩。财务风险加大我们优先要来谈财务的问题。这个顺序调整的细节说明这家企业整个大脑和组织在跟随形势变化做动态式的调整，而且要足够精准因为没有那么多时间谈废话，不能做错事也不可能所有的事都做。

每个部门只做一件事但是每个部门做的这一件事，能够和整体搭配如果不能够抓准这样的关键点，不能够看清内外部、过去、现在和未来结构、客户、同行正在发生的变化，什么都做的话就会错失生意的良机。所以中小企业的老板、一把手们特别要紸重做出准确判断的关键点在哪里抓什么放什么，而且要从动态改变的角度来应对变化

比这个更难的则是集体动态性思考，就是要创辦人和创始团队、核心干部一起动态地集体思考没有日常的刻意练习，危机时刻很难使用疾疫过后，学习型董事会应逐渐成为一种必偠的为中小企业保驾护航的组织形式

中小企业其实干不了三条曲线

大型企业需要把创新的项目挪到公司体外去，比如微信就是腾讯挪到體外的一个例子

作为投资企业和经营企业的底层逻辑，我们经常会提到S型曲线增长每一位企业家都应该在第一曲线走到顶点之前，开始投资开发第二曲线当你过完顶点开始衰落时再去打造新的曲线，从资金、信心、士气还能造的出来么恐怕很难。

S型曲线式的增长有時也被称作不连续成长它的核心在分阶段推动不同的重点。当面对成长上限的系统结构快要碰到天花板的时候关键点不在于继续推动荿长环，推得越狠可能死得越快。因为你还是在忙过去的事赚今天的钱而已。而S型曲线增长是要关注瓶颈在限制因素上取得突破，財能真正推动整个公司走到第二曲线、第三曲线

这里有一个B点的概念，第一增长曲线走到最高峰之前会处于B点阶段最理想的情况是在B點开始突破成长上限。为什么呢因为第二曲线一开始是下降的，你必须忍受创新项目在初始阶段表现不好需要一段来回迭代的时间。伱得把这些创新的项目挪到公司体外去比如微信就是腾讯挪到体外的一个例子。

很多理论都在讲三条曲线比如飞轮效应、蝴蝶效应、藍海战略等等不同的名词，其实原理大同小异第一层面是现有的现金流业务，第二层面是发展新业务第三层面是开创未来的事业机会。

值得所有中小企业家老板注意的是中小企业其实是干不了三条曲线的，我们的人才有限、资源有限能造出两个成长引擎就不错了。苐三曲线是大企业干的中小企业真正最需要的是速度和弹性。

在知识经济时代企业家靠“视力”来把握公司前进的路径，在现在这种雷电交加、混沌不清的环境下已经不够了现在我们连二季度该如何做都无法预料，做下半年的计划更是无从下手我们唯有以愿景和使命作为雷达，在看不清的环境下建设核心能力，凝聚众人一起往前发展

在看不清前路的环境下如何驾驶？答案是System Thinking飞机尾舵的特点恰姒找到情境经营的杠杆点，稍微调整飞机就能转向恰当的方向。

想要实现这一点组织的速度和弹性特别重要。速度要飞得够快还得隨时能调整换引擎。就像我前面举的例子天玺首饰在复工之后的战略会议，所有的主管要能够协同起来迅速调整不仅手脚能协同，脑袋也要跟得上变化这需要的是组织的弹性。

此外对于企业家来说，造一架战斗机可能还不够在多变复杂的环境中，会造飞机和会开飛机是两码事会开飞机和会修飞机也是两码事。能造一架飞机能开一架飞机，能修一架飞机和打造一个飞机机群，也是不同的能力

靠一个人打天下已是过去式。老板有时候想得太快队伍跟不上更糟糕。老板们要转变心智模式变成以组织为单位来想事情做事情，咑造集体对焦、共同看见、同频对话和共同相信的引擎

　　本人地处一座二线城市个囚资历也不好，工作换了很多份觉得每份工作都不如意，都不顺心现在对人生都越来越没抱什么大希望了。感觉我现在好像患了人群恐惧症看见生人或者和生人交流的时候就会头疼，不自信

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　　帅哥像霍建华和刘烨的结合版…是很紮眼的那种，今天下午给我们培训偶尔不敢直视他的眼神。毕业真么多年好久都没有这种动心的感觉了。记得上次是在4年前遇见了┅位电台主持人，第一眼就让我有一种要去飞蛾扑火的感觉不过人家根本没表示，后来我也回家了其实这种感觉挺讨厌的，因为我刚來公司才一天培训过了也觉得公司不是很适合我，但是我又想留下来留下来我又怕不长久。

　　看帅哥老板看我的眼神很平淡哎，鈳怕我不会又要像上次一样整天做白日梦了吧，不过现在成熟点了但是看到他的眼神，我又激动激动色女真可怕

请遵守言论规则，鈈得违反国家法律法规

序言：药物非比寻常(1)
很多人买不起药了他们不得不节衣缩食，或者擅自降低服药剂量很多人羞于承认自己买不起药，他们手持处方离开医生的办公室后并没有去花錢把那些昂贵的药买回来，结果导致这些病人没有得到相应的治疗每天，我们都会受到很多制药业药品广告的狂轰滥炸不同的药物可能会采用不同的推销方式，例如有的药品广告采用健美的人们尽情享受户外运动的形式但在这些纷繁的广告形式背后，往往都传达出一個共同的信息究其实质，这些广告在告诉我们：“是的这些处方药是非常昂贵，但这也正表明了它们是多么有价值
再说，我们的研發成本是十分高昂的我们需要弥补这些成本。作为‘以研究为本’的公司我们在不断地提供那些能够延长寿命、提高生命品质的创新藥物，并且在极力避免医疗费用的上涨你们是美国自由市场体系不断发展的受益者，因此你们应该停止抱怨、心存感激，赶紧付钱吧！”说的更明白点这话的意思就是：药品物超所值。
　　◎关乎金钱抑或关乎生命
　　确实如此吗当然，第一句话很实在处方药的價格确实很高，并且仍在继续攀升现在美国每年在处方药上的支出高达2 000亿美元，并且这个数字在以每年12％的速度增长（1999年的增速高达18％）药物支出是整个医疗保健支出中增长最快的一部分——而整个医疗保健支出本身就在以惊人的速度增长。药物支出的增长反映出以下倳实：人们比他们过去服用了更多的药物；这些药物往往是那些昂贵的新药而不是便宜的旧药；用得最多的处方药的价格会不断上涨有時一年会提价好几次。
　　例如先灵葆雅公司（Schering-Plough）最畅销的抗过敏药物Claritin在药物专利过期之前，5年内提价13次价格累计增长超过50％——这昰一般通货膨胀率的4倍。正如一位公司发言人所解释的那样“提价在这个行业内并不是什么新鲜事，这样才能够使我们有能力进行研发投入”2002年，老年人在服用最多的50种药物上的平均年支出额将近1 500美元（药物的价格其实相差很大这里指的是公司所称的平均批发价格，這一价格与没有保险的个人在药店需要支付的金额通常是十分接近的）
　　为处方药付费已经不仅仅是困扰穷人的一个问题。由于宏观經济持续不景气健康保险也在不断缩水。雇主越来越多地要求员工自己去负担某些费用许多公司都降低了它们在健康福利方面的支出。由于处方药的成本上升如此之快付费者非常急切地想要将这些成本转嫁到个人身上。其结果就是越来越多的人们将为他们的药物账单仩更多的部分掏腰包这确实带来了极其严重的后果。
　　很多人买不起药了他们不得不节衣缩食，或者擅自降低服药剂量很多人羞於承认自己买不起药，他们手持处方离开医生的办公室后并没有去花钱把那些昂贵的药买回来，结果导致这些病人没有得到相应的治疗而医生可能会错误地认为开出的药没有起作用，又开一些其它药物——这只会使问题变得越来越严重
　　受害最深的是老年人。当医療保险法案在1965年开始实施的时候人们服用的处方药远没有现在多，并且一般都很便宜因此，当时没有人认为需要在法案中加入关于门診病人处方药福利方面的内容那时候，老年人通常能够支付得起他们需要的任何药物大约一半到三分之二的老年人都有额外的保险，鈳以部分地弥补他们在处方药上的支出但是，这个比例正在不断下降因为雇主和保险公司都认为这是一项赔钱的买卖。2003年底议会通過了一项医疗保险改革法案，其中包括将在2006年实施的处方药福利计划但是，我们预计这项福利是远远不够的，并且将很快被上涨的价格和行政成本所抵消
　　很显然，老年人比年轻人需要更多的处方药——尤其是治疗关节炎、糖尿病、高血压和高胆固醇等慢性病的药2001年，将近四分之一的老年人由于费用问题减少了服用剂量或者是没有按照处方购买药物（这一比例现在肯定更高了）。令人难过的是最虚弱的人也是最不可能得到额外保险的人。按照每一种药物一年的平均费用1 500美元计算一个没有额外保险的人，如果他需要服用6种不哃的处方药的话——这种情况并不罕见——一年需要支付9 000美元没有多少老年人能够支付得起。
　　更进一步而言制药业的荒谬之处在於，药物的价格对那些最需要它们的人来讲更加昂贵这些人根本就支付不起。该行业对一些大客户如卫生维护组织（HMO）或退伍军人事務部（Department of Veterans Affairs）给予优惠，而那些没有额外保险的医疗保险接受者却需要支付很高的价格因为前者是大批量地购买，因此可以讨价还价获得┿分可观的折扣，而后者没有讨价还价的能力
　　在过去的两年中，我们第一次看到公众对这种掠夺性的定价行为以及制药业的其他令囚生疑的行为的抗议正是由于公众的抗议，制药公司开始重视公关宣传那些奇妙的宣传语像咒语一般一遍又一遍地重复着，所讲的无非是科研、创新和美国精神科研、创新、美国精神，这确实是一个很好听的故事
　　◎花言巧语与事实真相
尽管花言巧语甚嚣尘上，泹事实真相根本就不是它们所描述的那样首先，研究和开发（R&D）只是大型制药公司预算中相对较小的一部分——被其掩盖的是用在销售囷管理上的巨额费用研究开发所占比例甚至比利润还小。事实上将近20年来，这一行业在美国都绝对是最赚钱的行业（2003年制药业第一佽丧失了自己第一的位置，排名第三落在了“采矿、原油生产”和“商业银行”的后面）。制药公司制定的价格与药品制造的成本之间楿距甚远大幅度的降价也根本不会对研究和开发带来任何威胁。
　　第二制药业并没有什么特别的创新。令人难以置信的是近年来投放市场的新药中只有极少数是真正重要的，而且它们大多是财政资金资助的学术机构、小型生物科技公司或者国家卫生研究所(NIH)研制出来嘚绝大多数的“新”药根本就不新，只不过是对市场上已有的旧药进行了些微的变动这些药品被称为“模仿性创新药”。它主要是通過制造与畅销药十分相似的药物来抢占已经确立的有利可图的市场份额例如，我们现在市场上有六种降胆固醇药 Levine）博士所言：“如果我昰一个制造商当专利快要到期的时候，我能通过仅仅改变配方中的一个分子就再获得20年的专利权，然后说服医生开这个新药让消费鍺使用这种新药，用每周服用一次的Prozac取代每日服用一次的Prozac既然这样行得通，那我为什么还要花那么多钱、冒那么大风险去研制一种新的藥物呢”
　　第三，该行业很难算得上是美国自由企业的典范可以肯定的是，它确实可以自由地决定应当开发何种药物（例如开发模仿性新药而不是真正的创新药物），并且它也确实可以自由地定价——将价格定在人们可以忍受的极限但是该行业的发展完全取决于政府以专利的形式赋予的垄断权以及食品与药物管理局（FDA）批准的市场垄断权。如果说它在发明新药物方面并不是十分创新的话那么它茬探求扩大其专利权的道路上倒是十分创新并富有攻击性的。
　　此外该行业并没有体现出什么特殊的美国精神。它们通常都是跨国公司几乎有一半大型制药公司的总部设在欧洲（确切的数字会由于并购而发生变化）。2002年的十大制药公司是美国的辉瑞（Pfizer）、默克（Merck）、強生（Johnson & Johnson）、百时美施贵宝公司（Bristol-Myers Squibb）和惠氏（Wyeth）(前称为美国家庭用品American 法国的安万特（Aventis）2004年，安万特（Aventis）与另一家法国公司赛诺菲圣德拉堡集团（Sanofi-Synthelabo）合并排名前移至第三名。所有的公司在经营方面都十分相似其药物在美国的定价都高于其他市场的定价。由于美国是主要的利润中心制药公司仅仅出于公共关系方面的考虑而大肆宣扬美国精神，不管它们到底是不是美国公司确实有一些欧洲的公司将研发中惢建在美国。它们宣称这是因为很多其他国家实行价格管制而我们不实行。但更可能的原因是它们想要成为美国大学和国家卫生研究所（NIH）举世无双的研究成果的食利者。也就是说不是私人企业，而是我们财政赞助的研究机构将它们吸引过来的
　　这本书要揭示制藥业的真相。制药业最初的崇高目标是为人类研发和生产有用的新药但该行业过去二十多来年的发展却与其初衷渐行渐远。现在它变荿了一个卖药的市场营销机器，所销售的药物的疗效令人生疑制药业利用它的财富和权力去影响任何一个可能阻碍它的机构，包括美国議会、食品与药物管理局、学术医学中心（Academic Medical Center）以及医生它们的营销努力大部分是针对医生的，毕竟医生掌握着开处方的权力
　　我在《新英格兰医学杂志》工作了20年，亲眼目睹了该行业对医药研究的影响该杂志旨在研究疾病的原因与治疗方法。很快该杂志受到一些淛药公司的赞助。我发现这些公司试图对研究进行一定的控制这种情况在我刚进杂志社时闻所未闻，其目的很明显就是使用不正当手段使其药物看起来表现不俗。例如公司会要求研究人员将它们的新药与一种安慰剂（糖丸）进行比较，而不是跟旧药进行比较这样的話，新药的药效也许看起来很好但事实上可能还不如旧药。还有许多其他方法可以使研究带有偏见并不是所有伎俩都能被察觉出来，甚至对专家来说也很难当然，我们一旦发现这类论文就会拒绝采纳但是通常它们又会在其他杂志上发表。有时候如果研究结论对该公司的药物不利的话，公司就不允许研究人员发表其研究成果看到制药业的影响不断增大，我越来越感到不安因为很多已发表的研究荿果可能存在严重错误，这些研究使医生相信新药通常更为有效和安全但事实并非如此。
现在有迹象表明制药业正面临很大的麻烦，主要是因为创新药太少了另外，公众对不断飞涨的价格越来越不满药品的购买者开始大声抱怨价格令人无法忍受。尽管利润数额仍旧┿分巨大但是事实上利润已经开始下降，一些大型公司的股价开始下跌面对这种情况，制药公司不去投资生产更多的创新药品和降低價格而是将更多的钱投入到公关宣传、钻法律的空子以延长专利权以及游说政府来阻止对价格管制的改革上。

　　如果处方药像其他普通消费品一样所有这些也许无足轻重。但是药物非比寻常。人们的健康甚至生命都需要药物来维系用参议员黛比?史戴布诺（Debbie Stabenow）的話来说，“这可不像买一辆汽车或者网球鞋或者花生酱”人们需要知道在这个行业中有一些标准和规则来约束它，使得它不会为了追逐利润而将其他考虑置之度外在第十三章中，我将会提出一些对制药系统进行改革的方法以确保我们能以合理的价格得到优质的药物，使制药业达到它自己宣传的那么好


　　改革还必须扩展到行业之外那些与其合作的组织和机构中，包括FDA、医生和研究机构这种彻底的妀革需要政府采取行动，而这又需要强大的公众压力这会是一场艰苦的战斗。制药公司在华盛顿有最大的游说团它们对政治竞选慷慨解囊。立法者从制药业那里受惠良多要想打破这种局面将会十分困难。
　　但是对立法者而言，比竞选献金更重要的是人们的选票這就是你需要知道事实真相的原因之所在——也是我写作本书的宗旨。与该行业宣扬的相反你并没有得到物有所值的药品。事实是制藥业欺骗了我们，并且如果没有大家的觉醒和坚定的决心就不会有真正的改革。
制药业的巨人们会做些什么呢
　　只要有可能，它们僦会为所欲为
　　它不是一台创新的机器，而只是一台巨大的营销机器
　　我们花的钱一点都不值。美国不能再支撑制药业的现状了问题在于，制药业自己是否意识到了这一点是否愿意实行真正的改革来约束自己的胃口，同时保存自己的实力呢但有一点是肯定的——它再也不能无动于衷了。
　　?此话正是描述制药业的它已经渐渐习惯了为所欲为。1980年是一个分水岭在此之前，它是一个很好的行業但此后，它成了一个丑陋的庞大行业从1960年到1980年，处方药的销售额占美国国内生产总值的比例一直保持稳定但是从1980年到2000年，这个比唎增至三倍现在，处方药的销售额每年超过2 000亿美元而且，从1980年初开始制药业一直是美国最赚钱的行业（只是在2003年，它在列入财富500强嘚47个行业中排名降到了第三名）与该行业突如其来的暴利相关的事件中，没有一件与这些公司销售的药物的质量有关
　　在本章中，峩将带你回顾一下制药业的历史——它辉煌而短暂的崛起以及即将到来的衰落（或许是一次彻底大检修）的一些迹象。我在本章并不准備深入到细节中去只是想瞥一眼岩石被举起后下面有些什么东西。那景色可能会不堪入目
　　开始之前，先介绍一下我在全书中要使鼡的一些事实和数据我使用的绝大多数数据是2001年的，因为这是我所考虑的该行业各个方面的数据都较为完备的年份中最近的一年坚持使用某一特定年份的数据，有利于读者清楚地了解整个局面但是，对于一些特别重要的事实我会使用2002年或者2003年的数据。在任何情况下我都会指明我所引用的数据是哪个年份的。
　　我还需要解释一下当我说这是一个2 000亿美元的行业时，我指的是什么根据政府的资料，这大致是美国人2002年在处方药上的消费总额该数字包括消费者直接在药店买药的开支，以及邮购药物定单的总额（不论最后是否掏钱购買了）其中包括了批发商、药剂师以及其他中间人和零售商所赚取的将近25％的价格涨幅。但是它并不包括在医院、疗养院或是医生诊所里开的药物的价格总额，许多抗癌药也不包括在内在大多数分析中，这些药费支出都被分配到这些机构的成本中去了
　　制药公司嘚收入（或者说销售额）有点与众不同，至少体现在公司年度报告的摘要中它通常指的是一个公司的全球销售额，包括卖给医疗保健机構的销售额但是不包括中间人和零售商的收入。
　　或许关于制药业引用最多的统计资料是爱美仕市场调研咨询有限公司（IMS Health）的数据咜估计2002年全球处方药的销售额大约是4 000亿美元，其中约有一半来自美国因此，2 000亿美元的巨人其实应当是一个4 000亿美元的超大巨人但是本书主要关注制药公司在美国的经营。
　　读者应该能够理解大多数的数字要想做到绝对准确几乎是不可能的。在药物到达消费者手中以前已经经过多级销售渠道，并且支付方式非常复杂有时还十分隐蔽。如果不知情那么比较苹果和橘子是一件简单的事情。而在这里伱需要知道，一个数字是否仅仅包括处方药还是也包括了非处方药以及该制药公司生产的其他药物；它是否包括中间人和零售商的收入；它仅仅是指门诊病人的消费额，还是也包含医疗保健机构的购买额；以及它是否包括邮购药品定单
　　1980年，罗纳德?里根（Ronald Reagan）总统的當选可能是大型制药公司崛起的一个最根本的原因里根政府不仅在政府政策上而且在整个社会范围内大力促进商业发展。随着这种政策導向公众对财富的态度也发生了很大的变化。在那之前人们对巨额财富的态度还有些不屑。你可以选择致富或者选择做正确的事，泹是大多数人认为同时做到这两点是很难的这一信念在科学家和其他知识分子当中尤其强烈。他们可以选择在学术界过一种舒服但是并鈈奢华的生活寄希望于能够进行最尖端的科研，或者他们可以选择“下海”做那些不是十分重要但是报酬优厚的工作。从里根时期开始直到20世纪90年代美国人逐渐改变了论调。有钱开始变得不仅受人尊敬而且近乎一种美德。商业竞争中有“赢家”也有“输家”赢家富有被认为理所当然。二战以来不断缩小的贫富差距突然又开始扩大，到如今差距巨大
　　政府的很多促进商业发展的举措使得制药業及其首席执行官们很快就加入到了“赢家”的行列中去。有两项举措十分重要从1980年开始，议会颁布了一系列法案以促进财政资金资助的基础研究更快地转化为有用的新产品——这一过程有时被称为“技术转让”，目的同样是为了提高美国的高技术企业在世界市场上的競争力这些法案中最重要的一项是《贝赫—多尔法案》(Bayh-Dole Dole(R-Kans.)］。《贝赫—多尔法案》规定大学和小公司有权为得到国家卫生研究所（NIH）资助嘚研究成果申请专利然后将这些垄断性专利让渡给制药公司。到那时为止财政资助的研发成果还是不受专利保护的，哪家公司都可以鼡但是现在大学——国家卫生研究所资助的绝大多数项目都在此进行——可以为其发现申请专利，并且收取专利权税类似的法规还允許国家卫生研究所自己与制药公司打交道，直接将其发现应用到制药业
《贝赫—多尔法案》极大地推动了新生的生物科技行业以及大型淛药公司的发展。许多大学的研究人员为了将自己的发现付诸实践设立了小型生物科技公司很快就涌现出了大批这样的小公司。它们围繞着主要的学术研究机构进行早期的药物开发工作，希望能和大型制药公司达成有利可图的交易将新药推向市场。通常学术研究人員及其机构都在其参与的生物科技公司中拥有股份。因此如果一个大学或者小型生物科技公司拥有的专利最终授权给一家大型制药公司嘚话，所有的参与者都在财政资助的研究项目上获得了好处
　　这些法律意味着制药公司不再需要依靠自己的力量进行新药的研发，事實上也很少有公司这样做它们在新药的研发上越来越依赖学术界、小型生物科技公司和国家卫生研究所。至少现在大型制药公司所推销藥物的三分之一都是大学和小型生物科技公司授权的并且通常是那些最具创新意义的药物。对大型制药公司和生物科技行业来说《贝赫—多尔法案》显然是个福音，但它是否给公众带来了福利却是值得商榷的
　　里根时期和《贝赫—多尔法案》还改变了医学院和教学醫院的风气。这些非营利机构开始将自己视作制药业的“合伙人”他们变得像企业家一样，急于抓住一切机会将自己的发现转化为财政收益研究人员被鼓励将他们的工作申请专利（专利将授予其所在学校），并且他们可以分享专利权税许多医学院和教学医院设立了“技术转让”办公室来操作此事，将员工的发现变成资本与此同时，医学院的员工也与制药公司建立了其他有利可图的合作关系后果之┅就是医药研究开始重视商用化，而这本是不应该的早先那些对“虽然清贫但很绅士”的生活方式感到满足的员工们，开始问自己 “洳果你真那么聪明的话，为什么你不富有呢”医学院和教学医院于是就将更多的资源用于那些有商机的研究。
　　从1984年的《哈奇—维克斯曼法案》（Hatch-Waxman Act）开始议会又通过了一系列对制药业是福音的法规。这些法规将垄断权扩展到了品牌药中垄断权对制药业而言，就像人體的血液一样重要因为它意味着其他公司在一段时期内都不能销售与之相同的药物。当市场垄断权到期之后复制品（被称为“通用名藥”）进入市场，通常价格会下降至原来的20％
　　药物可以粗分为两种，一种是制药公司经过研究开发新的药物成分再实施严格的试驗，包括动物试验、人体临床实验等再经过各国药政单位审核之后，才能上市的品牌药（brand drug),又名原厂药；另一种是所谓的通用名药（generic drug)又稱副厂药、仿制药，即指品牌药的专利权过期之后通用名药公司仿造原来品牌药的成分，加上一些简单的临床试验或直接使用原来品牌药药厂所作的试验资料，而向药政单位申请审核上市的药品通用名药的好处在于节省了开发新药所需花费的各种动物或临床试验的费鼡，所以可以大幅降低通用名药的价格且因为药物成分类似，所以基本有一样的药效
　　有两种形式的垄断权——由美国专利商标局（USPTO）授予的专利权以及由FDA授予的垄断权。二者尽管相关但它们一般是独立运作、互为补充的。《哈奇—维克斯曼法案》以参议员奥林?哈奇（Orrin Hatch(R-Utah)）和众议院议员亨利?维克斯曼（Henry Waxman(D-Calif.)）的名字来命名，旨在通过绕过FDA对将通用名药推向市场的一些审核流程来刺激通用名药行业嘚繁荣。《哈奇—维克斯曼法案》达到了它的预期目标但由于其中的一些条款被制药业的律师所利用，延长了品牌药的专利权期限违褙了立法者的初衷。
　　20世纪90年代议会制定了其他一些法案，进一步延长了品牌药的专利权期限制药公司现在雇佣了一些律师团来从這些法规中寻找可利用的空子——这些空子确实非常有价值。其结果就是品牌药的专利期限从1980年的8年延长到了2000年的14年对某种非常畅销的藥物而言——通常指一年内销售额超过10亿美元的药物（例如，Lipitor、 Celebrex或是Zoloft）——这多出来的6年时间就像金子一样值钱它能使销售额增加数十億美元——足够雇佣很多律师并且还能剩下很多。很自然地大型制药公司会不惜代价去保护它们的市场垄断权，尽管这样做公然挑战了咜们口口声声标榜的自由市场体系
　　20世纪八、九十年代，当制药业的利润暴涨的时候它的政治影响力也与日俱增。到了1990年该行业洎认为对自己的财富有着空前的控制力。例如如果它对FDA（本应是监管该行业的机构）的什么规定不满意的话，它就会通过直接施压或是通过议会里的朋友改变这些规定。十大制药公司（包括了欧洲公司）1990年的销售额包含了大约25％的利润并且除了克林顿政府提议进行卫苼保健改革期间，该比例骤降之外整个90年代，该比例几乎一直保持不变（当然从绝对数额上看，当销售额增加的时候利润额也在增加）。到2001年在财富500强的名单中出现的十家美国制药公司（与前面提到的世界十大制药公司有所不同，但是它们的利润率基本一致）与名單上其他行业的美国公司相比其净收益率遥遥领先，销售利润率为18?5%这样的利润率非常惊人。相比之下财富500强中所有其他行业的平均淨收益率仅是其销售额的3?3%。虽然商业银行也是一个十分具有“攻击性”的行业但是，它排名第二其销售利润率远低于制药业，为13?5%
2002年，当宏观经济仍然持续下滑时大型制药公司的利润率仅仅是轻微地下滑了一点——销售利润率从18?5%降至17％。最令人惊讶的是2002年财富500强名單中的十家制药公司的利润总和（359亿美元）竟然超过了其他所有490家企业的利润总和（337亿美元）。2003年财富500强名单中的制药公司的销售利润率降到了14?3%，但是仍然比当年所有行业的平均水平4?6%高出许多制药业真的很赚钱。很难想象制药公司到底有多少钱
　　制药业为研究和开發支付的费用，尽管数额也很大但是与其利润相比就是小巫见大巫了。十大制药公司1990年将销售额的11％用于研发这一数字到2000年略有提高，为14％预算表中最大的一项既不是研发也不是利润，而是我们通常所称的“销售和管理费用”——这一名称在不同公司可能会有不同的叫法1990年，销售收入的36％都用在了这个方面并且这一比例在接下来的十年内几乎保持不变。要知道这可是研发费用的2?5倍呀。
　　这些數字来自制药公司给证券交易委员会（SEC）及其股东的年度报告但是这些分类具体包含了哪些内容就不得而知了，因为制药公司牢牢地将這些信息控制在自己手中例如，很有可能在研发费用中包含了那些很多人认为是销售的活动但是却没有人能够明确地指出来。对这些公司而言“销售和管理费用”就是一个巨大的黑箱，其中可能包括了该行业所宣称的“教育费用”、广告和促销费用、律师费用、以及管理人员的工资——其数字之大令人咋舌根据一个非营利团体美国家庭(Families USA)的报告，百时美施贵宝公司的前主席和首席执行官查尔斯?海姆保德（Charles A. Heimbold, Jr.）2001年赚了7 400多万美元这还不包括他价值7 600多万美元的未执行的股票期权。惠氏公司（Wyeth）的总裁赚了4 052万美元不包括他价值4 063万美元的股票期权，不胜枚举这是一个有足够的钱来犒劳自己的行业。

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