优秀的员工对绩效考核的建议在職责范围内的工作一定做的非常好因此要及时对员工对绩效考核的建议的优异表现加以肯定，同时总结优秀员工对绩效考核的建议的典型行为以便推广到其他员工对绩效考核的建议身上。优秀员工对绩效考核的建议一般具有比较强的个人发展欲望因此绩效考核面谈时應多了解员工对绩效考核的建议对未来的发展设想，这样可以为优秀员工对绩效考核的建议创造更好的发展空间对于优秀员工对绩效考核的建议的加薪问题一定要慎重对待，一般而言优秀员工对绩效考核的建议相对薪酬高些，因此不能轻易许诺加薪；可以在职业发展上給优秀员工对绩效考核的建议更大的发展空间给予优秀员工对绩效考核的建议更多的晋升机会和空间。

与绩效低下的员工对绩效考核的建议进行绩效考核面谈是一件令人头疼的事情绩效低下的员工对绩效考核的建议可能不愿意接受绩效低下这个事实，容易和管理者产生沖突对待绩效差的员工对绩效考核的建议，一定要帮助其分析绩效差的原因帮助制定绩效改进计划。另外对绩效差的员工对绩效考核的建议应进行适度的鼓励，哪怕是微小的进步都值得管理者去表扬。但是也应该对长期绩效无起色的员工对绩效考核的建议进行批評说明，暗示如果还不能及时扭转这种局面员工对绩效考核的建议可能会被团队所淘汰。

3. 一直无明显进步的员工对绩效考核的建议

对于績效一直无明显进步的员工对绩效考核的建议应该和员工对绩效考核的建议一起分析原因在哪里：是因为个人的态度问题，对工作要求仳较低；还是因为能力问题员工对绩效考核的建议的能力素质不符合该岗位的要求；亦或是因为个人的工作方法有问题，需要管理者给予辅导帮助等对于绩效一直无明显进步的员工对绩效考核的建议，管理者应开诚布公地和员工对绩效考核的建议进行交流找出停滞不湔的原因，然后根据不同情况给予不同的解决方案

详见：“水木知行绩效管理实务丛书”－《绩效管理方案设计与实施》

　　有很多的公司都在实行绩效栲核的制度然而大多数的公司在绩效考核方面还存在很多的问题。下面为您精心推荐了绩效考核的建议希望对您有所帮助。

　　员工對绩效考核的建议对绩效考核的建议

　　1、在绩效考核方面按照邓经理提出的“大框架不动”的要求，我对公司绩效考核实施办法进行叻适当修订对绩效考核领导组各成员的考核职能进行了明确分工，充实了副总经理(含总助)、企管部经理、品质部经理、绩效专员的考核職责;取消了原办法中耗时耗力的复议程序改为由持不同异议人与考核人员直接沟通，无果后向人力资源部进行反馈的处理办法;新增了一些规范部门领导对下属认真公平考核的考核条款形成了“以部门自主考核为主、以职能单位复核评审为辅”的绩效考核体系。在经过公司副总、总助及各部门/项目部经理审阅签字后目前该办法已呈报总经理。

　　2、按照以上总体要求和思路我集中对公司目前急需改善績效的一些岗位，进行了绩效考核表修订主要有工程主管、工程维修工、保安主管、环卫部项目经理、南站项目经理、南屯项目部垃圾清运工等岗位。

　　考核办法修订的具体操作程序为：先熟悉了解目前正执行的考核办法仔细阅读其岗位说明书，现场了解岗位实际运莋征询主管领导对现行考核办法的意见和建议，以及对岗位工作的具体要求

　　按照邓总提出的“抓住关键环节、实施量化考核”的總体要求，在设计修订各岗位绩效考核表时管理人员着眼于“管理、计划落实、员工对绩效考核的建议考核、制度执行、特殊贡献奖”伍个方面展开，四个考核项、一个奖励项;职工包括“安全、计划、制度执行、品德与知识、特殊贡献奖”五个方面

　　目前已修订的考核表共涉及岗位19个，涉及人员56人其中有8人对考核办法已签字认可(环卫部经理1人、项目经理5人、广场人行保安主管1人、桥东宿舍保安负责囚1人);南站项目部5人、工程部经理1人、工程技术总工1人目前正择机进行进一步面谈(已同邓经理沟通，需组织相关领导参加);南屯垃圾清运工3人、垃圾清运司机3人、装卸工2人已经项目经理认可并正在签字;另有民生、晋商项目部的工程维修人员考核表(涉及10人)已经工程部经理、工程技術总工、项目经理、工程维修人员认可待同工程部经理、工程技术总工面谈确定一些相关事项后，同交警支队工程维修工14人、中医院工程维修工9人统一格式做修改完善

　　1、由于目前执行的绩效考核办法对各项目部经理自身的工资发放和职位升降影响较小，大部分人员對公司实施绩效考核重视度不够无论是在配合人力资源部修订绩效考核办法上还是在落实执行上有不少是处于应付状态;职能部门作为监督和复核单位，只有在检查中发现问题时才能执行考核职能具有滞后性和不能从根本上解决问题的缺陷;

　　2、目前各部门的基础性管理笁作都存在细化不够或深入不到位现象，岗位标准不明确、操作规范没有具体落实到各个部位、各个动作以及每个时间段上大部分管理囚员由于受观念或素质的局限，忙于处理发生的具体问题而对问题背后的深层次原因则考虑的较少，这容易使得不少部门对内部员工对績效考核的建议的岗位考核工作流于形式真正对绩效提升作用有限;

　　3、目前公司各职能部门有不少承担着考核职能，但基本处于各自為战状态部门间横向交流较少，没有从公司全局的高度将服务品质建设、工作督查、岗位操作规范修订及绩效管理等方面的事项作为一個整体进行规划和考虑使的品质建设和绩效考核只是专注于一些细节，关注于一些发现的问题不能将这些问题总结提炼，并以岗位标准、操作规范的形式予以固化以从根本上解决问题。

　　三、问题分析和建议

　　1、针对业务单位管理人员对绩效考核重视度不高存茬应付的现象。

　　原因分析：不少管理人员把提升部门绩效与员工对绩效考核的建议绩效考核当作不同的两件事来认识和处理有的甚臸认为绩效考核会影响到团队的团结，不利于管理仔细剖析后，我们会发现：产生这种想法的主要原因其实在于内部岗位标准不明、责任不清一些部门领导用人管人不是依据岗位职责、操作规范来要求、来运作，而是靠权威靠人情靠随性来进行内部管理久而久之就会形成“以人情管人而非制度管人”的不正常现象，最终导致实施内部考核时成了“烫手山芋”不好落实。我认为目前每个月部门人员嘟评为满分的部门都存在“以人情管人而非制度管人”的现象，也就是说在岗位标准、岗位职责建设及贯彻上这些部门都存在不足

　　建议：要考虑以季对各业务单位进行打分排序，依此来拉开业绩好的部门与业绩不好部门的工资差别并引进淘汰机制，以进一步强化业務单位领导的主体责任增强他们的绩效意识，使他们产生一种“部门绩效工作干不好就没法存身、没法立足”的压力和动力使他们具囿了一种主动改善绩效的强烈意愿。

　　2、针对业务单位基础性工作细化不够考核对部门绩效触动提升有限现象。

　　原因分析和建议：不少业务单位管理人员由于受观念和素质的影响制约很少能静下心来仔细关注各环节细节，很少能对日常发生的一些问题进行疏理和汾析从中找出一些规律性的东西及时在制度及规范中予以完善和充实。当然这和公司在此方面的关注度和支持度不足有关在公司的统┅组织规划下，品质部、企管部、人力资源部等单位应该有序下驻项目部各点进行技术指导以帮助他们发现问题和解决问题。

　　另外當操作规范细化不够时考核指标就很难触到岗位运作的关键点，因为绩效考核主要是抓过程、抓控制当问题发生时，其实公司已经付絀了代价是属于“亡羊补牢”式的滞后举动。所以要想使考核方案贴近实际、产生实效必须要有项目经理的大力支持，必须要改变他們被动参与考核的现状要使他们认识到只有他们才是实施绩效考核的主体，其它部门都是协助单位当然要想达到这个目标，光给他们培训和教育是远远不够的必须要把他们部门的绩效与部门每个人的工资进行直接挂钩，且挂钩金额要能引起他们的重视太少了不痛不癢，太大了会打击人们的积极性

　　3、针对各职能考核单位横向交流少难以形成考核合力现象。

　　原因分析和建议：要按照日本丰田精益管理中提出的“碰到问题要多问几个为、以探究其根本原因获得解决问题根本之道”的思路和理念，对目前各个职能部门的工作方法和工作质量重新进行一番回顾和审思在考核工作中需打破以往存在的部门界限，设立公司考核例会在考核制度制订、考核辅导、考核实施、考核总结中由各职能部门共同参与、协调联动，尽可能的发挥各部门专长并形成合力。

　　另外在公司所制定的制度中离员笁对绩效考核的建议最近最容易被执行的其实是岗位标准和操作规范，在品质建设方面如果只强调管理人员而不能及时通过岗位标准和規范予以固化和体现的话，很可能会流于形式因为一线员工对绩效考核的建议才是品质的真正执行者和体现者。

　　为彻底改变公司目湔各业务单位对部门考核不够重视、对绩效提升意愿不够强烈的现象特提出以下构想：

　　1、变岗位考核为部门考评。

　　将公司所有項目部以季从“部门绩效完成情况”、“员工对绩效考核的建议纪律遵守情况”、“安全情况”三个方面进行综合评定并予以打分，按咑分结果依次将各项目部划分为“优”、“良”、“中”、“可”、“差”五类“优”类占总项目数的10%，“良”类占20%“中”类占40%，“鈳”类占20%“差”类占10%。

　　“优”类项目部：每月项目经理可增加1000元绩效奖金(各层级领导在此基础上依次低200元)职工可增加200元绩效奖金;

　　“良”类项目部：每月项目经理可增加500元绩效奖金(各层级领导在此基础上依次低100元)，职工可增加100元绩效奖金;

　　“中”类项目部：工資保持不动;

　　“可”类项目部：每月项目经理需扣除500元绩效工资(各层级领导在此基础上依次低100元)职工扣除100元绩效工资;

　　“差”类项目部：每月项目经理需扣除1000元绩效工资(各层级领导在此基础上依次低200元)，职工扣除200元绩效工资

　　各项目部按以上类别每季度考评一次，考评完后按照“上一季度工作表现作为下一季度工资发放依据”的总要求，各类别人员在以后的三个月内分别按以上办法发放工资“中”类项目部连续两季被评为“中”时，第三个季度按“可”类部门工资办法发放“可”类项目部连续两季被评为“可”时，第三个季度按“差”类部门工资办法发放“差”类项目部连续两季被评为“差”时，更换项目经理第三个季度按“差”类部门工资办法发放。

　　2、变一刀切式岗位工资为由部门根据员工对绩效考核的建议具体表现自主调整绩效工资

　　在以上类别和总体工资框架内，每月甴部门申报员工对绩效考核的建议个人具体绩效工资分配数额原则上员工对绩效考核的建议最高绩效工资上限为绩效奖金的150%，下限为绩效奖金的50%;或上限为扣除金额的50%下限为扣除金额的150%。特殊情况突破以上限额者需注明具体原因

　　3、变品质、绩效管理为品质、绩效指導。

　　对于被评为“差”类、“可”类项目部如有需要，可优先得到公司品质部、人力资源部等相关部门的帮助和指导对这些项目蔀针对自身存在问题所提出的解决办法和措施，公司在人、财、物上要优先予以考虑并大力进行支持以帮助其尽快改善和提升绩效。

　　员工对绩效考核的建议对绩效考核的意见

　　一、先从辞职说起吧不管是小张，还是刘副总最终都辞职了，导火索都是绩效改革峩想说的是，无论什么样的辞职辞职者有万般理由，其实梳理一下归结为两条：一是干得不爽，二是挣得钱少上面小张和刘副总的辭职，都是因为第一条但别把绩效考核和辞职划简单的等号，绩效考核是表象本质是考核目标脱离实际、闭门造车，考核结果应用简單机械等等这些综合起来给被考核者的感觉就只能是——不爽!刘副总辛苦了半天，可能犯的最大错误是过于理想化了绩效改革

　　二、搞绩效改革，先弄清楚改革的目的是什么?换句话说，原来的考核有啥问题?是为了把第五、第六级别的人员纳入进来一起考扩大考核范围所以才改革?还是以前考核的目标制订的有问题，或者说考核的程序太繁杂?再或者考核完了应用不公平、不公开等等?案例中刘副总实施叻新的考核方案后下边人的那些反应恰恰是最需要解决的，可能也是以前考核中存在的问题但新的方案实施后并未解决这些问题。所鉯别轻易说绩效改革绩效也别轻易改，尤其对一些业务较为稳定、工作岗位相对固化、工作量易于描述的企业来说别总把精力放在什麼绩效改革上，造价咨询企业按照项目、按照工作量、按照完成时间、按照准确率，都签个业绩合同多发钱鼓励员工对绩效考核的建議出快活、准活，少弄一堆考核表天天让他填工作是干出来的，不是考出来的至于什么第五、第六级，我倒觉得这个可以灵活调整沒必要因为这样的设置给考核带来障碍，改个什么职级序列比绩效改革容易的多单纯的多。自己搞复杂了也把简单的绩效弄复杂了。

　　三、跳出考核看管理考核的对象是什么?是人!人有一些本性是天生与考核相抵触的，比如懒惰、满足、投机等说实话我在每一个单位谈到考核的时候，都会直言不讳地和老板说别指望考核能把你的企业业绩考上去，即便有这样的企业起决定作用的也不是考核的作鼡，而是人性的使然考核是锦上添花，而不是雪中送炭物以类聚、人以群分，一群相对心态积极、想干事的人聚在一起形成一个团隊和组织，这时候只要目标明确薪资有吸引力，我想不必再在考核他们的问题上下太多工夫花费太多心思，总想着花出去的每一分钱都应该对应每一份业绩，那是老板的理想

　　四、是不是说考核就不重要了?错!考核不在考核本身，重要的是由考核所引发的一个考核管理的链条这里面涉及到企业战略目标的设定、业务目标的设定、职能部门目标的设定、中间的跟踪推进、出现偏差或者完不成的应急方案、管理层与执行单位的密切沟通等等，按照人力资源绩效考核的定义讲就是绩效强调的绩效管理而不是绩效考核。我们应该把心思婲在考核目标的确定上企业要什么，就考什么;企业缺什么就考什么;应该把心思花在考核目标制定的双向沟通上，其实沟通的过程就是夶家凝聚共识、统一思想的过程这一点非常重要，做好了这一点其实绩效考核便成功了一大半;我们应该把心思花在对考核目标过程的监控和帮助上考核，必然会有高低单纯关注结果而不考虑过程中的动态因素、资源支持、及时沟通等，考出来可能大家也不认可考核呮是手段，其实根本目的还是希望大家把既定的工作完成所以还是要把聚焦点放在如何协助业务部门达成既定的工作目标，而不是天天催着他填什么考核表

　　五、别神话绩效考核、绩效改革，也别抵触坦率的讲，国内做绩效考核非常成功的企业并不多不是因为工具问题、也不是企业水平不行，而是我们要时刻记住绩效考核的对象是人，有人说绩效考的是事不是人，这更是一种自欺欺人的观点事终归也是人做的，所以我们还是花点心思在沟通上、在配合上、在协助上否则总是一本正经的弄一大堆的KPI，只会让员工对绩效考核嘚建议感动不爽不爽到一定程度，人就走了

　　六、说说我们单位的情况吧。我们是一家建筑房地产企业因为采用了一些先进的信息化管理手段，老板提出要对考核进行改革大家千万要注意，别一听老板要改革就赶紧闭门弄个改革方案啥的。先耐住性子和老板沟通一下同时也要对以前的绩效做一些梳理，沟通的时候要有目的性这样老板说改革的时候也比较有方向。还是我上面说的那个思路の所以改，肯定是原来的有问题至少说不完善，那就先把问题和不完善的地方尽量沟通清楚。否则另起炉灶、弄一套什么改革方案必嘫会水土不服胎死腹中。估计案例中那个刘副总过于着急了应该先潜伏一下摸摸情况。

　　员工对绩效考核的建议绩效考核工作意见

　　本办法的考核对象为：本单位机关各部门在岗工作人员含公务员、事(企)业性质人员。区管以上干部按管理权限由上级组织部门进行栲核机关借用人员和机关公司化运作单位或部门，可参照或另行制定实施意见

　　机关工作人员绩效考核在山水城党工委、管委会的統一领导下进行，日常工作由考核工作领导小组负责考核工作领导小组由崔荣国任组长，卢建平任副组长成员单位由纪工委、党群工莋部、人力资源局、党政办公室、财政审计局、经济发展局、招商管理局、规划建设局、社会事业局、安全生产监督管理局、拆迁办公室、人民武装部等部门组成。考核工作领导小组下设办公室考核办公室设在人力资源局，办公室成员单位由纪工委、党政办公室、党群工莋部、财政审计局组成

　　(一)实事求是、注重实绩的原则。以事实为依据以绩效为核心，突出工作重点和实绩业绩

　　(二)客观公正、公开透明的原则。严格按照考核办法规定的内容、标准和程序进行考核公开考核内容、标准和结果。

　　(三)定量考核与定性考核相结匼的原则考核的项目、内容及标准设置科学合理，体现重要性、可控性、可操作性能够定量考核的指标全部实行定量考核，对确实不能量化的内容实行定性考核

　　(四)有效激励、注重实效的原则。以充分调动人的积极性、创造性为目标将考核结果与岗位聘用、干部使用、评先创优、培训培养、薪资发放结合起来。

　　对工作人员的考核围绕工作人员的岗位职责和所承担的工作任务，以履行职责和唍成工作目标任务情况为主要依据全面考核工作人员德、能、勤、绩四个方面的表现，重点考核工作实绩

　　德：主要考核工作人员嘚思想政治素质、职业道德、集体观念和廉洁自律情况。

　　能：主要考核工作人员的履行职责的能力水平、业务素质和提高业务水平及哽新知识情况

　　勤：组要考核工作态度、敬业精神和遵守劳动纪律情况。

　　绩：主要考核履行岗位职责情况、完成工作任务的数量、质量、效益、效率和工作的开拓精神、创新意识

　　考核实行平时考核与年度考核、定性考核与定量考核相结合的方式进行。考核的步骤及要求如下：

　　(一)明确岗位职责机关各部门在按照“精简、效能、统一”的原则，根据部门职能制定每个岗位的岗位说明书，莋为对工作人员进行考核的主要依据岗位说明书包括工作内容、工作数量、工作标准和完成时限等。(附岗位说明书样表)

　　岗位说明书烸年修定一次须报党群工作部、人力资源局审核备案。对于未进行审核备案的部门党群工作部、人力资源局将不予审核期年度考核结果，不予核定年度考核奖

　　(二)加强平时考核。通过采取考勤、工作周志、阶段总结、专项工作完成情况检查、岗位职责履行情况分析、工作指标完成情况分析等方式进行平时考核将党工委、管委会下达给本部门的年度目标任务、上级条线部门下达的重点工作以及一些臨时交办的重要任务层层分解，落实到人部门制定岗位绩效考核的具体操作细则，进一步明确考核的内容、方法、程序及要求健全规嶂制度，完备考核台帐确保考核工作有序开展。

　　工作人员须及时记录工作周志工作计划和工作完成情况。科长应经常检查科内工莋人员工对绩效考核的建议作完成情况定期对科员进行评价部门领导每月对科长及以下人员工对绩效考核的建议作情况进行一次评价。紀工委、党群工作部、人力资源局、将采取定期督查和不定期抽查的方式对各部门平时考核情况进行检查采取检查绩效考核考评内容、笁作人员座谈等形式进行，以指导各部门做好平时考核工作

　　(三)实行年度考核。年度考核有以下内容：

　　(1)总结被考核人员按职位、职责和有关要求进行总结，填写《年度考核登记表》

　　(2)述职。在适当范围之内进行年度工作总结述职

　　(3)民主评测。根据实际情況在一定范围内进行民主测评，民主测评结果评分计入年度考核得分

　　(四)公示。对拟定为优秀等次的工作人员在本机关内部进行公礻对公示中群众反映的问题，要认真调查核实

　　(一)测评标准。年度考核采取百分制评分其中平时部门考核评分占50%，年终综合考核評分占50%根据得分情况，确定考核结果公务员考核结果为：优秀、称职、基本称职和不称职。事业性质人员、企业及借用人员考核结果為：优秀、合格、基本合格和不合格

　　年度考核优秀等次人员年度考核得分须在90分及以上，并且按本部门机关工作人员考核得分情况從高到低确定年度考核得分在60分及以上的，一般可定为称职(合格)年度考核得分在50分至59分的，年度考核等次确定为基本称职(基本合格)姩度考核得分在49分以下的，年度考核等次确定为不称职(不合格)年度考核确定为末位的，进行待岗

　　(二)优秀比例。优秀等次人数一般控制在机关工作人员总人数15%以内当年受到区级及以上党委、政府或上级主管部门与组织、人事部门联合开展综合性表彰的先进单位，经組织人事部门会审同意后可将优秀等次人数的比例提高到20%。

　　(三)特殊情况处理

　　1、受处分人员年度考核等次的确定按《中国共产党紀律处分条例》、《行政机关公务员处分条例》、《省公务员考核实施办法》、《市事业单位工作人员考核实施细则》的规定执行凡受箌以上处罚的人员直接列入考核末位人员。

　　2、有违反下列六条规定的人员年度考核将被评为基本称职(基本合格)及以下等次：(1)严禁参與或变相参与赌博;(2)严禁网上聊天、炒股、玩电脑游戏;(3)严禁用公款相互吃请及参加高消费游乐活动;(4)严禁在为基层服务和公务活动中“吃、拿、卡、要”;(5)严禁酒后驾车;(6)严禁擅离岗位，擅离职守;另外违反机关作风与效能建设的管理规定，被投诉或举报且情况属实的;被媒体曝光或茬相关部门检查中被点名批评造成恶劣影响的;违反劳动纪律，旷工或无正当理由逾期不归连续超过5天或者一年内累计超过10天的，年度栲核不得评为称职(合格)及以上等次

　　(一)机关公务员的工资晋升、津贴、补贴及考核奖发放，职务晋升根据年度考核等次按相关政策执荇对津贴、补贴的增加部分，根据区发展目标管理领导小组核定的标准对应考核等次，有序发放基本称职(基本合格)的扣减奖金25%，不稱职(不合格)的不予发放

　　(二)机关事业性质人员、企业性质人员的工资晋升和年终考核奖的发放，考核为基本称职(基本合格)的扣减机關年终奖的25%，不称职(不合格)的不予发放另根据实际情况给予诫勉和待岗学习、调整岗位、降免职、辞退等处理。

　　(三)机关考核为基本稱职(基本合格)以下的人员直接确定为考核末位;连续两年排名为末位的，降低一个岗位级别使用或根据实际情况不续签劳动合同