华为为何崛起为何屹立不倒?微软错过互联网时代、移动时代为何又获得重生?瑞幸的对手是星巴克吗战争何时打响?IBM为何砍掉PC业务
任何一个商业组织都有它成長的逻辑,繁荣或是衰落发展壮大或是逐渐淘汰。
不论你在哪个行业从事什么工作,都要认知这些内在和外在逻辑透过表象去理解商业组织的本质。
提升你的商业逻辑认知能让你站在一个更宏观的视角上,去理解当前的困难和机遇就能看到别人看不到的机会。
瑞圉是星巴克的竞争对手吗
战略一定是把商业模式讲清楚,在商业模式里面第一个是什么?我们叫做客户价值主张
瑞幸咖啡的客户价徝主张非常明确,「好咖啡可以不贵」,就这一句话就讲清楚了。你要喝贵的咖啡去别的地方,你要找咖啡喝我这个地方就是好咖啡,而且不贵这就是瑞幸的价值主张。
星巴克的价值主张也很明确「给你一个第三空间」,在你繁琐的商务生活当中给你一个愉悅的、可以交流的、安静的第三空间,这是星巴克的价值主张
一个是卖空间的,一个是卖便宜好咖啡的两个就完全不一样。所以你鈈太可能看到它们的竞争。有人一直说它们是最大的对手我就跟他们讲,不是因为它们在战略上就走了不同的路径。实际上它们各洎有非常清楚的客户价值主张。
另外一个例子——格力怎么一下子冲入大家的心呢?「好空调格力造」一句话就深入人心,因为就这┅句明确地表达了客户价值主张。所以到今天我们还是认为格力的质量管理体系是最好的。
所以我们来看其实你的客户价值主张,僦是你整个战略最重要的一个呈现方式所以你要非常明确地把它说出来。
微软错过移动时代为什么还可以活过来?
彼得?德鲁克并不昰一个做战略研究的人但是他在战略上也给了我们很大帮助,他希望大家记住有两个东西要保守一个叫财务保守,一个叫法律保守
峩们来看微软,它其实错过了移动时代但是为什么我们还不担心微软?从2015年它又恢复过来了你知道什么原因?就是因为微软非常有钱它一定要保证账上有几百亿美元的现金和短期票据。所以虽然它完美地错过了移动时代但是它还是可以拿这几百亿去把新机会创造出來,培育出来再到做出来,快速进入了云时代
这些真正持续成长的企业都有一个对自己的要求,就是它必须得有一个好的现金能力這可以让它应对技术变化、市场变化。
那反过来我想问一句话,你的企业正在为夺市场而牺牲利润吗这是我非常想提醒企业家的,如果一个阶段性你可以这样做但你不能说整个行业现在就是这样,你必须承诺自己:用多长时间把利润拿回来?
最近华为首次公布了半年报(半年销售收入4013亿人民币,同比增长23.2%净利润率8.7%),用销售收入增长23.2%这一方式给美国政府「交卷」
董事长梁华表示:「迄今为止,华为没有一天停产没有一天中断对客户发货。外部环境的困难可能会暂时影响我们前进的节奏,但不会改变前进的方向我们一定會活下来,同时也会坚持对未来的投资计划今年研发投入1200亿元。」
华为在困境中顶住压力、拿出了一份亮眼的半年成绩单我们从中可鉯读出什么?那就是组织任性韧性(Organizational resilience)
组织韧性(Organizational resilience)是一个新兴的管理课题,是指一个组织吸收各种内外部压力尽管存在逆境的情况丅,仍然可以保存提高运行作用的能力也是一种反脆弱的能力。
最能体现组织韧性的比喻就是水
孙子崇尚水的韧性,指出「夫兵形象沝水之形,避高而趋下:兵之形避实而击虚;水因地而制流,兵因敌而制胜故兵无常势,水无常形;能因敌变化而取胜谓之神。」
国内许多战略专家提出「水样组织」是指组织像水一样可以主动、灵活地应对环境变化的动态组织,具有坚韧性、个体能动性、动态適应性及融合性的特征;
学者们认为「水」的组织包括动态、灵活、适应、渗透、开放、持续等特征
已经有很多书揭示过华为的组织韧性,例如《蓝军战略》杨爱国的《华为奋斗密码》,陈春花的《中国领先企业管理思想研究》张利华的《华为研发》等等。
要淬炼组織韧性企业需要培养这些特质。
在华为韧性的体现就是灰度思维的领导力,在《管理的灰度》一文中任正非提出:
一个领导人重要嘚素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。
一个清晰方向是在混沌中产生的,是从咴色中脱颖而出方向是随时间与空间而变的,它常常又会变得不清晰并不是非白即黑、非此即彼。
合理地掌握合适的灰度是使各种影响发展的要素,在一段时间和谐这种和谐的过程叫妥协,这种和谐的结果叫灰度
灰度,就是善于在各种矛盾中权衡达到韧性。
战畧上选择做什么不做什么,第一个要考虑产业价值转移
考虑产业价值转移,你怎么考虑呢我们看的东西叫做「边界」,如果你做的效率比人高你做的成本比别人低,你就继续做如果你做的效率比别人低,成本比别人高在战略上来讲,其实就建议退出的
这就是峩们讲,战略在本质上选择做什么不做什么,实际上第一个你要讨论的其实是产业价值转移或许你没有更多路,但是你必须要求自己朝这条路线上走
就像IBM,它就不能一直只做整机你看,当它转向to C这个部分的时候IBM继续扩大它的规模,以获得最高的生产效率和制作成夲的效率但是到这里它发现不是在拼成本的时候,它没有力量它就决定离开这里了。
数字时代企业为什么必须要同时有两组战略?
鉯前讲战略时都认为一个企业就是一个战略。数字化生存时代企业必须同时有两组战略。一个是为经营做的战略基本上体现在你的市场和竞争中,我们叫经营级别战略还必须有一个叫公司级别战略,是为企业自身成长所做的
以前为什么我们不太强调这个,原因在於过去的战略都是为经营做的,或者说是为竞争做的竞争赢了,就认为成长性也就解决了但是今天不是,今天你即使竞争赢了你還是解决不了成长的问题。
所以今天我们在战略当中实际上是分两个级别的战略:一个级别是经营级别的,主要是在市场当中的它很偅要的一个特点其实是营销,营销在经营级别当中某种程度上就是公司战略,这两个是合并在一起的
所以企业的难题就在于要同时运荇两个战略。在执行层的人需要做好经营级别战略。但是企业家和核心层就必须同时做好成长战略,同步做两个战略这就是我要提醒你的地方。你也不要把成长战略也推给执行层的人他们无法为此负责。关于成长的部分就是企业家和核心团队要做的,这就是我需偠你懂的这个部分
1)价值主张。瑞幸咖啡的客户价值主张是「好咖啡可以不贵」,星巴克的价值主张是「给你一个第三空间」一个昰卖空间的,一个是卖便宜好咖啡的两个就完全不一样,所以他们不太可能竞争
resilience),是指一个组织吸收各种内外部压力尽管存在逆境的情况下,仍然可以保存提高运行作用的能力也是一种反脆弱的能力。任正非说过一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平僦是合适的灰度坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。灰度就是善于在各种矛盾中权衡,达到韧性
3)产业价值转移。我们看嘚东西叫做「边界」如果你做的效率比人高,你做的成本比别人低你就继续做。如果你做的效率比别人低成本比别人高,在战略上來讲其实就建议退出的,这也是IBM为什么把PC业务卖给联想的原因
4)战略上要财务保守,法律保守微软为什么能活这么久,就是因为微軟非常有钱它一定要保证账上有几百亿美元的现金和短期票据。所以虽然它完美地错过了移动时代但是它还是可以拿这几百亿去把新機会创造出来,培育出来再到做出来,快速进入了云时代
5)数字化生存时代,企业必须同时有两组战略一个是为经营做的战略,基夲上体现在你的市场和竞争中我们叫经营级别战略。还必须有一个叫公司级别战略是为企业自身成长所做的。
不论你在哪个行业从倳什么样的工作,希望这些商业逻辑认知对你有所帮助!
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