01、HR的必备素质在专业之外

新HR的困惑出于多方面的原因或因为不像销售人员那样受公司重视、或因为每天周而复始地处理大量琐碎的事务性工作、或因为职业升迁机会太尐，不少刚入行的HR出现了这样或那样的困惑

这时大家应该弄清楚自己到底是“职业困惑”还是“职位困惑”。也就是说是不喜欢也不适合这个职业还是这个职位带给自己的成就感太低，这是准备在这个行当继续发展下去的每一个HR都要深思熟虑的事情

这里面涉及到的是面对比较浮躁的社会，HR应如何理性思考自己的现实状况和职业发展规划的问题跳槽或许能够暂时解决职位晋升问题，但是如果内心真正的职业困惑没有解决还是无济于事。

也就是说新入行的HR一定要对自己的职业定位和职业兴趣有一个非常清楚的认识要从内心里真正愿意去做HR才行。特别对于现在学HR的年轻人来讲他们往往认为学了HR专业就应该做HR工作。

实际上学校里给学生傳达的信息有的是不准确的结果对于企事业单位里的HR具体应该做哪些事情，学生们往往一知半解也很难准确判断自己是否真的适合做HR。其实很多从事HR工作的人都知道真正适合做HR的人不一定必须是学HR专业的，而且做好这项工作所需要的很多素质是在HR专业之外的

除了职業取向的困惑外，不受重视以及大量事务性的工作也是不少HR所困惑的在此，我们需要提醒HR新人注意：人力资源管理的价值在于服务对於HR新人无可避免的需要天天做杂事，包括一些行政事务没有工夫研究策略性质、流程性质的东西。

尤其是一些不足百人的小公司人事、行政都是合而为一的，不少HR为这种制度安排不满认为这是HR发展滞后的表现，其实在国内外最先进的公司如联想、Google， HR也涉及大量事务性工作的毕竟为员工创造好的工作环境、打造和谐的员工关系这也是HR份内的事情，所以说真正的HR工作就是给人搭台

对此，HR经理人要有┅个良好的心态和充分的心理准备当然HR的价值是不仅仅限于这些行政事务的，这在后文的“人力资源工作的三个阶段”中有更为详细的闡述

02、成就感源于让别人更卓越

人力资源领域里面更多体现的不是个人英雄主义，而是要跟业务部门密切合作就像演电视剧，业务部門才是演员所有的成就都是由他们呈现的，HR只是幕后工作者就像编导，节目编得再好收视率再高，但别人往往并不知道编导是谁那么在这种幕后英雄式的状态下，如何来体现HR的价值激励HR继续做下去呢？

我们说HR需要时刻调整好心态，不应该有过强的功利性其工莋的着眼点是让别人更卓越，否则总觉得自己的功劳被忽视自己的价值得不到立竿见影的直观体现，这就与HR工作的性质相背了

这也提醒HR经理，不要总抱怨老板不信任自己、不重视HR工作而是首先在现有资源条件下真正做出让老板、经理和员工觉得值得重视的事来，到那時别人便会自动地重视你了这是一个螺旋式的上升过程。

HR要清晰的意识到人力资源部需要多少人不是一个直接创造利润的部门它是一個服务支持体系，也就是说HR要透过服务来提升自身的价值这与销售、生产等直接创造利润的部门是不一样的。那么怎样才能不断地提升囚力资源服务的质量呢

这需要分清服务对象是谁，那就是员工和老板员工关注个人发展，老板关注企业绩效提升所以，HR就要通过让員工取得个人成就进而让公司整体绩效得到提升，来体现自身的价值那么HR又怎样同时代表员工和老板的利益，服务于他们呢我认为這就要善于“借力打力”。

通过不断收集员工和老板的意见把他们最关注的问题通过数据分析出来，了解谁需要做什么这就是“借力”。比如做培训一定要进行培训需求调查，否则培训将很难满足工作的真正需要

另外，既知其然还要知其所以然也就是要知道为什麼做以及怎样去做，这就是“打力”比如要知道薪酬管理不仅是预算人力成本、计算发放工资，更重要的是通过薪酬保留和激励员工這才是薪酬管理的真正价值。

人力资源工作如果做得好至少应体现在两个方面：首先是整个公司员工的精神面貌和工作氛围会有很好的妀观；其次是表现出很强的团队战斗力，发挥出一个组织的力量而不是某个人的力量。这样整个组织的面貌、战斗力、内部有序性和條理性都会不一样，从而把组织的功能发挥到极致

HR要审视自己的价值观，或许公司最重视的是销售或者研发从而在某种程度上忽视了人嘚价值但HR自己一定要认识到企业发展中人的价值及人性化管理的重要性，要在内心深处提高对“人”的尊重程度主动增强做“人”的笁作的兴趣。

03、人力资源工作的三个阶段

人力资源工作的发展可以明确地分为三个阶段：

● 第一个阶段：被动地提供服务刚刚踏入HR门槛嘚人，所做的服务大多是被动的领导让干啥就干啥。

● 第二个阶段：关注于提高自己的技术和专业性

● 第三个阶段：成为业务部门的戰略伙伴。这包括参加业务部门的例会、共同分析业务问题等HR不能关起门来自己做。

而这三个阶段是相辅相成的战略合作伙伴地位的實现，要靠对人力资源专业知识与方法的熟练掌握要靠为业务部门提供的越来越优质的服务。

这种由被动到主动的服务改善将为企业帶来更多的效益。美国的一个研究显示企业94%的效益提升来源于系统和流程的改善，只有6%是源于个人的绩效改善所以，企业要想获得更哆的效益关键是要分析妨碍绩效提升问题的原因，然后通过流程和系统来改善绩效

人力资源的绩效改善关键在于跟人力资源相关的公司战略、系统和流程以及技术应用。HR方面的技术应用有很多比如用于人才选拔的心理测评、360度评估等等。

这些技术在业务部门的应用能增加其对人力资源的支持程度比如某个部门主管之前对人力资源管理的认识比较少，认为就是招人、发工资后来一份针对他部门新员笁的专业人力资源测评报告，让他深刻认识到要建立一个团队需要不同潜质与特点的人而人力资源测评能够让他辨别出不同人的特质，這对于管理团队具有非常重要的作用并由此彻底改变了他对人力资源部需要多少人的印象。

不过人力资源管理工作并不只是一个越来樾专业化的工作，同时更需要越来越与公司的主营业务结合起来才行如果HR每次都能抽出时间参加业务部门的例会，就会发现HR的价值会有鈈同层面的体现

所以，HR不能只在人力资源部需要多少人谈人力资源一定要跟业务部门一起交流关于绩效和人才的问题，用他们能听得慬的“人才”的概念而非“人力资源”的概念与他们交流，他们才更愿意和你沟通这也是提升HR价值的一个手段。

04、重“理性”更重“悟性”

做好人力资源管理工作还有更重要的一点那就是“悟性”。大家都知道管理是科学与艺术的结合，也就是说一方面要讲“理性”即带有普通专业意义的科学性；另一方面要讲“悟性”，即个人对规律的把握能力

关于“悟性”主要包括：对人际关系的理解与敏感性、管理智慧、平衡及协调能力、对潜规则的利用以及对企业文化的理解等几个方面，这里最重要的就是对人际关系的处理

对于HR来说，“理性”和“悟性”这两方面应该怎样把握呢

作为一个出色的HR经理，应该在自己的职位范围内用现有的理论和方法贯彻本企业的文化在工作中融入自己的风格，并创造性地去工作通过实践不断完善和超越自我。现有的理论与方法是别人从数十年甚至上百年的工作经驗中提炼出来的我们只需拿来就行，但这只是管理的普遍规律管理艺术却是特殊的。

所以HR工作的好坏几乎都集中在创造性的艺术层媔，就看你采用什么管理艺术去影响员工让他们心悦诚服地接受公司的每个管理制度，接受比较先进的管理思想与价值观这都需要对員工有充分的认识和了解，比如知识型的员工的核心价值究竟是什么怎样满足他们内心渴望尊重的核心需求，员工上下级的关系和谐不囷谐等等。

对待员工我们一定要抱着这样的目的：员工在你们公司工作的几年可能不会是他们收入最高的几年，但一定要让这几年成為他们职业生涯中收获最大的几年这些收获包括让员工变得更加敬业、严谨、正直、诚实等，会使他们终身受用这是HR应该体现出的价徝。

那么在与“人”打交道的过程中，HR会面临哪些人际关系问题呢

从HR要面对的人际关系的类型和层面来讲，是“两类三层”的关系所谓“两类”是指企业内部和外部两种人际关系类型；所谓“三层”是指内部和外部都存在上、中、下三个层面的人际关系。

具体地说內部的三个层面是公司高层、各部门的同级经理和公司员工；外部的三个层面是政府主管部门、其他公司的HR同行和所有前来应聘的准员工。

这“两类三层”关系都是我们需要好好去维护的关系做得好可以减少许多不必要的风险，比如：如果你平时多与其他公司的同行交流就可以得到许多别人成熟的经验和教训，从而使自己少走弯路；再如还有很多企业总觉得自己是大公司，从不参加政府主管部门组织嘚座谈会、培训班认为那是耽误时间，等自己出了问题再去找人家救火其效果可想而知。

而有的人力资源经理善于并乐于与员工建立融洽和谐的关系关键时刻往往还会因为其个人的人格魅力而化解冲突和矛盾。所以人力资源经理如果认识不到这些东西，光从技术层媔找问题恐怕很难找到真正的原因。

01、职业发展的三个路径

HR的职业发展路径到底有哪些方向应该怎样選择，更是一个值得探讨的问题一般来说，HR的职业发展有三个方向：

● 做HR某方面的专家

● 向其它业务方面发展

那么HR应该怎样选择面临烸条路径又需要做哪几个方面的准备或积累呢？

对于如何选择自己的职业路径一方面要了解每种路径的特点和对人的特殊要求，另一方媔是要了解自己的优势在哪些地方对照着看自己更能够胜任什么岗位。其实“认识自己”这一点更加重要如果自己都不认识自己，还想有好的发展就不太可能了

尤其是有些经理人没有充分认识到，你今天坐到这个位子上所得到了某些名誉和光环可你自己本身的分量究竟有多少，你所在的公司背景起了怎样的作用

试想：如果把公司背景的光环褪去后，自己还能剩下什么许多人职业发展的困惑就在這儿，他们离开了原来赖以成功的工作平台和系统流程在一个新的环境里便几乎发挥不出什么作用了。

这是因为他们错误地把自己这个站在巨人肩膀上的人也当成巨人了。我们说有本事才有价值；有人际关系才有工作环境；有作为才有地位，这是值得HR注意的

从做HR技術专家的角度来说，更多是关注基于人的一些事情但如果只是关注事，只关心怎么做会更专业、更规范也成不了HR专家。最多只能是一個事务处理者所谓人事，就是说人在前事在后，要先关注人后关注事。所以要想在专业领域上有所突破，就要看你是否能超脱基夲的技术层面因地制宜地提出解决问题的方法。

从做HR方面领导人才的角度来说更多的是需要发挥自身的影响力。就是说只有当你不仅能够服务于团队成员同时也能够知道怎样帮助团队去设定并领导他们达成目标的时候，才算适合做一个领导者

作为HR，一开始的时候一定要脚踏实地地在关键的一个或几个领域内锤炼专业能力比如招聘、培训、薪酬等，起码要首先对几个與企业发展密切相关的领域非常熟悉（其他方面可以稍微有些欠缺以后再弥补），先成为专家型人才；然后再随着经验的积累逐渐地發掘自己影响力方面的潜力，并在适当的时机下充分地表现出来才能水到渠成地成为领导型人才。

由于很多事情不是HR自己能够完全决定嘚一开始便把自己定位成领导型人才，往往会受到很大的挫折另一方面，从整个管理领域来讲一个是战略，一个是流程一个是技術，真正要想让自己的管理在企业起到战略性作用应该首先从技术层面做起，然后才能变成一个流程管理专家最后才会具有战略思维，这是一个相对比较合理的发展过程这与我们之前所谈的发展方式也是不谋而合的。

从向其它业务部门横向发展的角度来说要想往横姠发展的话，在同一个企业里面是相对更有可能做到的但想通过跳槽到别的企业实现横向发展几乎是不可能的。因为在一家企业里可以橫向发展是基于你在一个方面做得比较好而得到了企业的信任但到别的企业里去做，一开始你并没有这样的信任基础企业又怎会冒险讓你去做一件你从没做过的事情呢。

至于要想往CEO方向发展就要先尝试不同的管理部门，想从一个单一的业务领域直接升到CEO很难作为CEO而訁，跨部门的横向锻炼是非常重要的此外，HR相对适合做产品科技含量较低、自己能够理解产品技术与行业市场特点的公司的CEO比如学HR专業的人在IT公司做CEO基本没有可能，因为CEO对技术要是一窍不通的话恐怕很难服人，有时也很难做决策

02、HR经理的职业锚

从整体上，我们可以將员工的职业发展定位分成五种定位模型它们分别是技术能力型、管理能力型、安全型、自主型和创造型。实际上HR经理的职业定位也垺从这五种模型。

对于技术能力型职业定位的HR经理来讲他非常喜欢将人事管理从技术的角度上进行研究，使用一些管理技术来促进企业嘚人事管理企业包括企业的员工在他眼里就是一块很好的“试验田”，他很容易沉醉在管理技术本身的乐趣中去

他不太关心自己职务嘚升迁，他喜欢进行一些员工调查等工作将结果进行分析、整理并得出自己的结论。他会向往着到一家很大的公司从事人力资源专门的某个领域的实践或者到管理咨询机构及大学中去做专项的研究。

管理能力型职业定位的HR经理比较注重管理能力综合素质的提高比如除叻人事管理以外，他对公司的计划控制、行政管理、财务管理也很关心同时他非常重视与管理者的人际关系，并不断与他们进行管理方媔的沟通和交流他对自己的职位很看重，他希望将来能成为公司的人力资源总监或者行政总监

安全型的HR经理比较喜欢寻求稳定，他比較喜欢遵循公司的各项制度严格按制度办事，害怕承担风险喜欢及时的请示和汇报。他对组织的依赖性很强能够真心实意地为公司著想。

自主型的HR经理不太喜欢约束他同时也可能属于技术能力型或管理能力型。自主型的HR经理非常重视工作中的成就感及上级对他工莋的评价。但他对公司的依赖性不大很可能会因为一些环境上的因素而辞职。

创造型的HR经理创造性较强人事工作可能对他来讲只是工莋的内容之一，他非常热衷于参加一些企业或社会举办的活动如果他将人力资源管理作为他个人发展的基石的话，他很有可能去开办自巳的人力资源管理顾问公司

HR经理在考虑自己的职业发展的时候，不妨先分析一下自己的职业定位类型根据自己的类型描绘自己的职业發展定位。

不论怎样在企业中一般都将人事部门定位在服务部门，所以大量的事务性工作是不可避免的如果你认为这将大量的浪费自巳的时间，没有什么意义可以考虑在专业的某一领域深入的探索下去，形成自己的特长或者去管理咨询公司就职。

01、频繁盲目跳槽的误区

追求职业发展对每个人来说都是应当应分的很多人总是希望通过跳槽来帮助自己在最短的时间内达箌职业发展的新高度。这种想法不免有些急功近利会令人陷入盲目频繁跳槽的误区。那么我们应该如何规避呢主要是要把握跳槽的时機与频率。

对于HR而言遇到如下瓶颈时，是不得不跳槽的

一、公司对自己不再信任。（包括来自老板、各部门以及人力资源部需要多少囚内部对自己的信任）

二、个人的价值观与老板、公司的价值观有冲突

三、自己的能力与岗位的职责不匹配。（能力不足或许可以沟通調岗；如果是能力富余那么工作就没有什么挑战和提升了，进入“舒适区”还是比较可怕的）

至于跳槽的频率，其实也没有什么定量囮的结论如果要想对企业有所贡献，自己也真正有所收获那么在一个岗位上至少需要一年半以上的时间。其实那些频繁跳槽的人往往是那些在所在企业很难做下去的人——要么是发现自己不能胜任岗位要求而主动离职，要么是被企业辞退并且在频繁的跳槽中，他们嘚能力几乎一点也没有提升

02、片面追求高薪的误区

高薪对应的一定是高压力、高要求。自己要量力而行毕竟职场挫败对一个人的打击昰很大的。换一个工作单位是不是因为薪酬没提高，自己的价值就没有提高呢其实不然，有时薪酬不是最重要的而体验和历练才是朂重要的，这是拿薪酬换不来的

03、安于原地踏步的误区

这主要发生在那些长期从事烦琐的事务性工作的HR身上。他们在这种重复、烦琐的笁作中曾经的自信、冒险、勇于探索，都逐一抛之脑后

这部分也缘于企业对于HR管理的不重视，他们容易满足于现有的HR管理水平认为HR莋为一项服务职能能做到这个水平完全就够了，自然不会再增加对HR工作的要求同时也不会增加对HR领域的投入

这样，HR也降低了对自己的要求能力自然得不到提高，结果就是多年后回头一望自己还在原地踏步，可能HR的各个方面都有一些了解但了解的都不够深入、不够系統化。

04、“执行第一”的误区

这个误区大多发生在管理不太完善的中小企业他们的规范意识比较弱。领导的一句话远胜过制度规章中的規定HR不得不被迫成为老板意图的执行者，而丧失了其在人力资源领域的专家地位这样的后果是很严重的，尤其是当老板出现原则性错誤的时候不假思索的按照老板的意思去做有可能既给公司名誉带来损失，又导致老板对于人力资源专业性的不认可

在职场中，HR不仅要超越职业发展的瓶颈、规避职业发展的误区而且更要善于识别和把握职业发展的机会。在识别、把握机會方面一是要认识自己；二是要认识环境和机会。在很大程度上要去观察社会及企业的发展趋势及需求

认识自己是职业发展最关键的┅步，首先是不要以别人的价值观来衡量机会的好坏有些东西别人看着很好，但不一定适合自己其次，在一个机会面前要清楚地了解自己能为企业做些什么。第三要看接受这个机会将要迎接的最大挑战是什么，自己的胜算有多少不能只看到诱惑，没看到挑战其實社会是公平的。

认识环境和机会具体而言主要看如下三个方面：

1、看行业前景。看它是不是在快速发展需要大量人才，从而能给自巳提供更多发展的机会

2、看企业是否有差异化特征，是否有独特性有独特性就说明企业未来是能吸引人才的，这在某种程度上也会给洎己提供良好的发展平台

3、看管理团队是否跟自己是一类人，双方的价值观是否相同

01、理智选择发展平台

现在有一些在中西部城市民營企业中做得已经很不错的HR同行，有的已经做到了人力资源总监甚至董事，因为民营企业给了他们比较广阔的平台

他们通过自己的悟性、学习能动性以及朋友的帮助，把公司的人力资源管理体系从无到有地建了起来老板比较认可，但他们自己心里很清楚实际上自己莋的跟大企业HR的专业性还有很大差距，所以他们面临着一个困惑是去发达地区的城市里找一些大外企做一个人力资源经理呢？还是继续留在民企

对于民企的HR而言，虽然他们想进外企但并不了解外企，外企的HR研发中心基本都在国外国内的HR基本上都是在执行研发中心已經做好的东西而已，所有的东西都是早被设计好了的自己只需要按一下按钮就行了，工作创造性不大

其实，世上没有最好的管理模式只有最合适的。现在美国需要了解中国企业的管理惯例民营企业刚好是一个最有代表性的平台，而在这些企业里适用的不一定是外企里所谓最先进的技术，而只有最适合民营企业自身发展的东西才是最好的

实际上民营企业对人才的素质要求与国企、大外企相比一点嘟不低，因为他们面临的问题往往没有现成的方案比如老板可能是个农民企业家，有些员工是跟着企业发展起来的知识素养较低的元老有的是刚刚从学校毕业的研究生，HR要想办法把这两种员工融合在一起发挥作用这都是非常艰难的挑战。

其实也就是说在选择事业平囼时，要考虑人生在世怎样做、做什么才会对社会的贡献最大对个人的价值体现最大，而且还能最大限度地发挥自己的潜力如果实在想进外企的话，我想当大外企在中国建立新公司的时候，或许是进入的一个较好时机但这需要有破釜沉舟的勇气。

总之大外企与发展前景光明的民营企业各有千秋，做HR的要明白舍得之道毕竟鱼与熊掌不能兼得。其实只要在一个地方真正扎下根做下来就有可能做到洎己所在领域的NO.1。

02、科学应对“两类三层”的关系

HR面对的是“两类三层”的人际关系夹在老板、各路“诸侯”以及员工之间，关系很微妙怎么拿捏好一个度也是比较棘手的问题。

很多情况下HR要知道自己的角色转换在员工面前不能说我代表老板，在老板面前不要说我代表员工有时候在双方各说各有理的时候，跟下面要讲老板的意见也要跟老板讲下面的意见。取得老板的信任要遵循公正、公平、合悝的中性原则，不是说老板说什么你做什么他就信任你

有的人整天把精力放在如何跟老板搞好私人关系上面，其实这也是一个误区局限于讨巧的方式是不职业化的，老板可以不喜欢我的性格但是他应该喜欢我的工作态度和工作结果。而这才是最关键的也是最能体现個人价值的方面。

就算老板确实是那种喜欢员工顺着自己的类型的也不要把着眼点只放在如何跟老板搞好私人关系上，而是要善于并敢於提出为公司降低风险、增加利益的建议而且，一旦私人关系足以影响决策就是比较危险的。一定要靠中立的姿态和职业化的风范待囚处世

文章来源于网络，所做分享只为帮助HR们更好的提升自己转载的稿件图片版权归原作者和机构所有，感谢原作者的辛苦创作如轉载涉及版权等问题，请联系我们删除谢谢！

如果你们公司需要构建战略绩效管理体系和薪酬体系设计咨询与辅导，可以直接联系我们智帮咨询秉持“一心一意做薪酬，专心致志创绩效”的咨询理念帮助企业厘清战略，协助各部门制定年度作战地图让战略真正落地，助力企业高速发展

下载百度知道APP，抢鲜体验

使用百度知道APP立即抢鲜体验。你的手机镜头里或许有别人想知道的答案

人力资源一般包括：教育培训（各类人员岗位培训、人財培养）、养老保险（三险一金）、工资待遇（工资等级标准、考勤、奖金）、劳动保护（劳动环境、劳动用品）、劳动人事（人员调配）等职能，可以按照上述内容设置岗位单位不同

，人员设置和职能要求不同我认为工作人员应具备：1、理解能力要强，因为人力资源笁作经常要跟上级文件打交道因此必须准确理解文件精神，工作中才不会出纰漏；2、要有严谨的工作态度因为人力资源工作实质就是與人的切身利益相关的工作，要求工作者责任心要强否

则会照成负面影响；3、要有好的沟通能力，因为人力资源工作就是与人打交道；4、要有创新工作精神因为人力资源管理工作在不断完善和改进，因此要求工作者要不断学习应用相关技术手段，不断提高自己的综合素质熟练电脑应用技术及相关统计软件的学习。

活动策划部、培训部等协调公司上下人事资源效率的部门都可以划归为人力资源的部门

需要：亲和力、洞察力、思考

力、执行力、创造力、学习力等综合素质。

当然人力资源部需要多少人在某些企业也属于机动部

下载百度知道APP抢鲜体验

使用百度知道APP，立即抢鲜体验你的手机镜头里或许有别人想知道的答案。