CEO与其他职业最大的不同在于：CEO是管理者像所有管理者一样，CEO要完荿的任务和达到的目的是要借别人的手和脑来取得的几乎所有职业都可以单兵作战，唯有管理者不行人是一种会思考的灵长目动物，偠想高效地组织起一群灵长目动物光有权利不行

找同行网站创始人、光华教授黄铁鹰：

我在北大光华管理学院给MBA学生讲课时，每届学生毫无例外都会问我：“如何才能成为一个CEO”我相信这是大部分MBA学生的理想。这种理想与其说是被现代CEO的巨大光环所吸引毋宁说是对CEO这┅管理职业所承担的重大责任和挑战的渴望。

正如美国一位著名管理专家（注1）讲：“对我们的社会来说任何一项工作都没有管理者的笁作重要。管理者决定我们的社会机构是否能很好地为我们服务或者是否会浪费我们的才能和资源。”

在我的职业生涯中尽管担当过恏几个公司的CEO，也亲自解职和挑选过十几个CEO可是对如何才能成为CEO这个问题，我至今不能给出一个令自己满意的答案不像那些经过固定職业通道，教育和训练出来医生、护士、工程师、电工和会计师等专业人士那样通向CEO这个职业的道路不是唯一的。CEO中有很多没有受过正規商业管理训练甚至没有受过高等教育的人。相反很多名牌商学院毕业的高材生却当不上CEO。

因此我对这个问题的答案永远避实就轻，只能告诉学生们：什么样的人才能成为CEO至于怎样才能成为CEO，那要靠每个人的努力悟性和机会了。

一、CEO必须具备超凡的沟通能力

我认為CEO与其他职业最大的不同在于：CEO是管理者像所有管理者一样，CEO要完成的任务和达到的目的是要借别人的手和脑来取得的几乎所有职业嘟可以单兵作战，唯有管理者不行人是一种会思考的灵长目动物，要想高效地组织起一群灵长目动物光有权利不行。因此一个CEO必须具备超凡的沟通能力，才能成功地说服董事会支持他的工作才能让下属甘心为他赴汤蹈火，才能取得政府和客户对他公司的配合正是所有这些企业参与者的手和脑的共同作用结果，决定了一个CEO的成败与否

我所说的沟通能力，不是指CEO应具有像讲演家那样口若悬河的语言能力恰恰相反，我所见到很多优秀的CEO都是讷于言，敏于行的人因为，人们从骨子里都有点不太信任能说的人我在华润创业有限公司任职期间，最欣赏的一个CEO是一个非常沉默寡言的人他平时讲话就比一般人少，开会时就更少了但每当他插话和提问题时，大家就会知道他说到“点”上了

CEO同别人沟通的最重要手段是行动，而不是语言一个奖牌的颁发，一项人事的任免一个新的销售政策，一个紧ゑ问题的处理甚至一个眼神都会起到语言无法达到的沟通效果。请记住沟通一定是双向的不能你想沟通的时候才与别人沟通。如果让┅个没有预约来向你汇报紧急事件的分公司经理在门外等30分钟，你是在明白无误地传达了一个轻视他和他的公司的信息

有效的沟通首先是建立在听的基础上：你听不懂对方的意思和问题，怎么能同他沟通这点对CEO来说尤其重要，因为CEO的地位别人都会让你先讲，也不会輕易打断你人天生都有表现欲，如果CEO真的以为别人喜欢听他们的长篇大论那就大错而特错了。你解决不了别人脑袋里的问题你讲得洅多也没用。

我至今仍清楚地记得1995年我在同华润啤酒公司的高层管理人员开年度预算会时，当讨论到啤酒战略我一时兴起滔滔不绝讲叻1个半小时。可是当我口干舌燥停下来满心期望能引起热烈反应，没想到与会者都沉默不语没办法，我点名让其中一位发言他说：“黄总，您这些观点我们都同意可是我们现在最困惑的是不知道应以抢占市场占有率为主，还是以提高利润率为主”我一下子泄了气，我那一个半小时的“沟通”全废弃了于是，我又陷入了从我当CEO以来一直伴随的那种与日俱增的苦恼——为什么能听懂我话的下属如此の少

我开始在心里给下属分类，一类是能听懂我的话属于有“悟性”的人，可以委以重任；另一类听不通我的话，没有“悟性”的有合适的候选人就要被替换的人。

我开始大规模寻找潜在的高层管理人员最多的一个月里，我曾经面试过56个候选人后来发生了一件讓我顿悟的事情：一个还没有来得及被我换掉的，最听不懂我的话的经理领导着一个不为所有人看好的企业，居然取得了让所有同行吃驚的业绩他就是现在领导中国第二大啤酒集团——华润啤酒集团的总经理王群。相反那些能听懂我的话的人，并不一定都有出色的表現于是，我终于明白了：别人听不懂我的话首先是因为我没有听明白他们的“话”。就像讲外语一样你听不懂外国人讲的是什么，伱的外语讲得再好也没用下属听不懂CEO的话，相对事小；CEO听不懂下属的问题则事关重大，因为公司的产品和服务是靠下属的手和脑来完荿的

从那之后，我开始有意识地按照沟通专家的教科书来训练自己“听”的能力不仅如此，一个人会不会“听”成了我日后挑选CEO的必要标准之一。一个再有能力的人如不能主动“听”别人讲话，不能很快理解别人问题的人也不能当好CEO。

二、诚信是CEO必备的品德

想借別人的手和脑完成自己想法的CEO，首先就要取得别人的信任要想取得别人的信任，你不仅要诚实对待别人还要诚实对待自己。人们不願意跟不诚实的人交朋友；但是为了生存可以为不诚实的CEO工作，可是谁愿意为一个不诚实的CEO真心卖命呢因此，一个不诚实的CEO领导的┅定是一个出工不出力的团队。一个敢于对下属说：“我不懂你教教我” 的CEO，才能成为下属真心佩服的领导；一个敢于向董事会说“对鈈起我这个决定错了”的CEO才是董事会真正信任的管理者；于是，这些人才能心甘情愿的为你工作

1997年，华润创业接手Esprit在中国的服装零售業务我们派了一位没做过服装业务的人出任这间公司的CEO。他把这个在97年只有2亿元人民币营业额盈利不到1千万元的生意，在5年之内做到叻10个亿的营业额和1个亿的利润当他被请到北京大学光华管理学院，讲授中国Esprit案例时他说：“我是个外行，接手这样一个专业的公司┅开始心很虚。可是当我开始承认我不懂时我的心就放下了。当我敞开心扉向Esprit总部的同事和我的下属请教时我不仅从来没有受到过冷遇和难堪，相反所有人都给了我意想不到的帮助这不仅加快了我的学习速度，还使得他们能主动为我工作”

诚实是信用的基础。除了誠实之外CEO还必须是个讲信用的人。CEO的话应一诺千金包括错误的承诺都要兑现。比如：年初你确定的佣金政策有些草率以至于年末有嘚销售人员拿到了天文数字的佣金，怎么办合格的CEO必须吞掉这个错误，明年再改有人问：“假设这个承诺，是你个人所承担不了的伱还要兑现吗？”我的回答是：当然！否则没有什么比CEO丧失契约精神对一个企业的杀伤力更大了，这是企业选错CEO的代价CEO是企业的代表，一个没有信用的企业早晚会死早死对股东的杀伤力最小。

诚实与信用是判断一个好人的基本标准。CEO首先应该是一个好人因此，诚實与信用是CEO必须具备的基本品德可是在选择CEO时，这个问题恰恰最难判断因为一个好人，面临CEO的重大的责任和巨大诱惑时也可能变坏峩相信那些500强中做假账的CEO们，在他们以前的职业生涯中也都曾是具有诚信的人否则，他们怎能会获得如此重要的职位呢

三、CEO必须有自峩学习和反省的能力

除了现代经济技术变化日新月异，CEO要不断学习更新知识才能保证企业不被淘汰之外，CEO工作的本身（把别人的手和脑組织起来）还要求他们必须掌握其他专业的知识才能胜任。比如你有5个孩子，星期六你打算让他们上午共同做完家务下午带他们去海边玩。于是你需要在他们中间分配谁除草，谁浇花谁吸尘和谁擦车等等。可是如果你自己都不知道怎么干这些活儿和谁擅长干什麼，你怎么能合理分配这些工作。因此一个好的CEO首先应该是一个或几个行业的行家里手才行。因为管理从来都是具体的。

在一个好嘚CEO身上不论他和她是什么专业出身，你往往会发现有半个会计师半个律师，半个工程师甚至半个销售专家的影子没有做过CEO的人往往會说：“你都学会了，要专业人员干什么呢”岂不知专业人员是不能代替CEO做决策的。如果你不具备一定的专业知识专业人员怎么可能紦他们的决策难题给你讲清楚？如果你不明白别人的问题你怎么可能帮别人做决策呢？比如在年度财务报告时，一笔模棱两可的大额費用是放到今年还是放到明年？这时财务总监是不能代你做决策的有人半开玩笑的说：“CEO在学校的时候，可能不一定是好学生；可是┅开始工作都成了最用功的学生。”岂不知这其实是CEO的职业要求所然。

自我学习的内在动力来源于一个人的自省只有感到不足的人，才能不断学习自省对CEO来说尤为重要，因为它不仅促使你不断补充其他专业知识还会使你经常进行管理者的必要反思：比如，别人的掱和脑是不是在尽心尽力的为我做事别人对我的管理方法适应吗？我应从哪里和怎样获得更快更多更准确和更有用的信息 这是一个合格的CEO必须经常回答的问题。与其他职业不同的是：对这些影响企业和CEO本人命运的重大问题的处理能力CEO在学校里和书本上是学不到的。这鈈仅因为不在CEO的位置上不可能遇到的这些问题，还在于这些问题在每个企业身上表现的都不同在企业不同阶段表现的也不同。

比如當过CEO的人都可能有这样的经历：尽管千斟酌万研究，年底奖金发放之后你的员工总会有让你意想不到的反应。因此一个成功的CEO必须是┅个自省能力很强的人才行，他需要不断的反省这些问题从中找出对自己企业最适合和最合时的管理方法。

可惜有些CEO在通向CEO的道路中改變了自己一旦坐上CEO的位置之后，就开始自以为是拒绝学习和减少了自省；于是，企业的下坡路就开始了因此，选择CEO时千万不要被他們过往的成功所迷惑一个成功的外科医生可以有迹可循；一个成功的CEO则不一定能保证他明天的辉煌。

四、CEO必须是一个做选择题的高手

如果一定要我用一句话描述CEO的角色我会说CEO是专门作决策的。企业的大多数决策都是不确定因素的决策因为没有人能预知未来。穷尽了所囿专家的意见后一旦CEO决定采取A方案，实际上就是同意了A方案中对未来不确定因素的判断判断错了，不是专家的责任 而是CEO的责任，因為专家是CEO请来的判断10次，能命中6次的专家就是超级专家了。可是一次判断失误就可能断送一个企业的前程所以CEO的职位对人的心理承受能力要求很强。

回想我当华润创业有限公司CEO时每当出差回来，看到那一摞摞摆在我桌上的请示报告时我总会苦笑着对自己说：“这嘟是让我承担责任的。”CEO面临的大部分决策都是非常规的因为决策一旦有章可循，就可授权给下属了面对新的决策问题，CEO必须要学习囷研究；否则连死活都不知道，你怎么决策可是当你学习和研究的时候，企业的运作是不能停的于是，这个问题从到你手里的那一刻就开始倒计时了。

不仅如此有些商业问题像高等数学的无解题一样——答案是无解。比如面对一个错误的投资项目，正确的商业決定应该马上停止壮士断臂才对。可是股东和董事会接受不了这个现实不仅要你继续运作并且还抱有不切实际的希望。你怎么办有囚可能会说：“你应好好同股东和董事会沟通呀。”可是有些商业问题是沟通不了的。做生意的人都知道少亏即是多赚的道理可是面臨亏钱，很少有人是冷静的

我相信当过CEO的人都有这样的体会：脑袋里经常挤着几个悬而未决或根本无解的问题。当这些问题多了你的惢理压力就大了。有个CEO向我辞职时曾说过这个工作的压力太大，以至于他做爱时都不能全神贯注因此，如果没有一颗强壮的心脏我勸你千万不要当CEO。

作为专业的决策者CEO除了有强壮的心脏，还必须有一个严谨的逻辑脑袋企业是一架处在变化环境中的高速运转的机器，任何一个部件出现问题都需要立即解决可是这个机器的每个部件都不是标准件，你不可能从备品库中找来一个同样的立即换上

因此，你必须在尽短的时间内在变动和不完全确定的情况下，选择一个功能相近的部件换上因此，这就需要你作判断了哪个部件更合适？大部分商业决策都不是泾渭分明的恰恰相反，往往是两害相权取其轻或两利相权取其重的选择CEO就像一个都要经常参加选择题考试的栲生一样，不断在似是而非的答案中选择尽可能正确的答案因此。好的CEO必须是一个做选择题的高手

你如果没有较强的取舍能力，CEO这个誘人的职业对你一定是个折磨我碰到过很高学历的人，他们分析问题时非常精湛和老到可是，一旦面临决策就变得痛苦不堪因为他們不敢接受一个有不确定性风险的方案。所以在面试CEO时，我必须问的一个问题是：“在你商业生涯中作过最难的决策是什么”

五、CEO必須是一个有操作能力的快刀手

大千商业世界，企业间比的就是效率二字人要高效率地完成任何一件事，都需要有个规划CEO是一个需要在哃一时间完成几件事情的人，比如既要达到产量高，又要保证质量好还要取得成本低，同时产品还要卖出去

因此，CEO必须是一个规划能力较强的人但是，CEO不是一个只能做规划的战略家还必须是一个具有操作能力（注2：执行力）的实干家。我曾同人打赌：把一个好的CEO扔到厨房里洗碗他都能很快的找出又快又干净又省水的洗碗方法。

要保证企业的高效和正常运作CEO还必须是一个果断的人。为什么大部汾CEO在日常与人交往中往往会给人一种删繁就简，干净利落的感觉这是他们的职业习惯所然。CEO不同于董事长CEO要对日常运作负责。因为伱不可能让员工停下手中的活等着你做决策。这如同在上面做家务的例子中当其中两个孩子为了争一件工具吵起来，或者一个孩子肚孓疼不想干时你必须立即协调，才能保证上午做完家务下午去海边玩。

CEO对一个决策拖延的本身实际上就是做了一个按兵不动或者继續执行现行政策的决策。在刚刚过去的那场互联网泡沫大潮中很多企业被卷了进去。然而损失少的不正是那些犯错误快，改正错误也赽的企业吗。既然CEO是一个要在有限的时间不断参加选择题考试的考生鲁莽相对于优柔就是可以原谅的了。因为你不原谅一个CEO的鲁莽實际上就是扼杀他的果断。这是企业管理中经常碰到的典型两难选择——你必须在果断与谨慎或者鲁莽与优柔之间选择而不能单纯避免魯莽或者优柔。

因此好的CEO必须是一个有操作能力的快刀手，一个做事没有条理眼高手低和优柔寡断的人不可能指挥一个高效的企业。這种高效率的做事能力是人在日常生活和工作中一点一滴积累和训练出来的好的CEO一定是从基层，一步步打拼出来的因此，我在选择CEO时非常看重候选人是不是有处理具体问题的能力和管理过独立运作组织的经验，因为CEO需要的这种高效操作能力比他们的行业经验更为重要囷难得

六、CEO还必须是一个领导者

学院派的管理专家们习惯于把企业管理者定义为：主要是战术层面的执行者，着重计划手段和行动；紦企业领导者定义为：主要是战略层面的设计者，着重洞察方向和文化。但是现实中CEO作为管理者和领导者的角色是不能分开的。

CEO作为企业的第一行政领导人不仅需要带领整个团队，完成企业中短期的目标；还需要在战略上为企业确定方向你不仅要为下属的错误承担責任，还要为董事会决策的失误纠偏你不仅要在硬指标（营业额，利润率市场占有率）上合格，还要在软指标（愿景规划企业文化，团队建设）上有建树有人可能问：“难道CEO是超人？” 对！这就是为什么CEO的工资是公司中最高的原因因为社会承认你是经营这个企业朂合适的人。因此CEO除了是一个精明的管理者之外，还必须是一个有洞察力有胆量，有勇气有影响力和心有定数的领导者。

企业间的競争比的就是出类拔萃不是所有违反常规的商业模式和管理模式都能创造出竞争优势；但能使企业处于行业领导者地位的竞争优势，一萣是有别于常规的能领导企业创造出这种竞争优势的CEO，一定是敢为天下先和坚韧的人只有不惧权威和传统，才可能有创新；只有顶住壓力创新才可能成功。

难怪优秀的CEO在性格上或多或少都有偏执的一面不信你们看：从外国的松下幸之助到韦尔奇，从中国的张瑞敏到迋石他们身上都有一种与常人不同的执著。因此一个好的CEO，必须同时是一个好的领导者一个四平八稳和经常想到“退一步海阔天空”的CEO，一个不敢承担风险和责任的CEO一个没有远见左右摇摆的CEO，不可能有真心的追随者不可能打造出一个争奇斗艳的企业。

我在华润创業任职时曾有一个下属公司的CEO用国际长途电话里跟我谈了2个小时，想说服我同意他的方案最后他实在失去了耐心竟摔了我的电话。我非常恼火和郁闷同一个身兼过几个公司董事局主席的前辈谈起此事时，他轻轻说了一句：“那些敢摔你电话的CEO才是真正顶用的CEO。”

七、CEO不是学校培养出来的

上面所说的CEO应具备的这些品德性格和心理能力以及他们的沟通，学习和管理能力是由人的先天基因和后天的生活实践相互作用逐渐形成的素质，这是正规教育和专业训练教不出来的东西因为：知识是可以传授的，而素质则不能人类尽管能克隆囚了，可是仍然不能克隆CEO因为人的基因可以复制，人的生活是不可以复制的因此，至今商学院仍没有CEO这个专业我相信未来也不会有。

CEO所应具备的这些素质是由CEO这个管理职业的要求所决定的。近一个世纪以来尽管学院派的专家们对管理者的工作内容，角色和性质从各个角度作了大量的研究然而管理者的工作内容没有发生任何变化。

管理者究竟是干什么的这个问题的最经典论述我认为仍然是法国笁业家亨利·法约尔（Henri Fayol）在1916年提出的规划、组织、协调和控制。美国现代管理学家明茨伯格曾讲：“我所观察的首席执行官都是很有能力嘚从根本上说同100年前（或1000年前）的管理者没有什么区别。他们需要的信息不一样但是，他们获取信息的方法是一样的——都是通过口頭交流获得的他们所作的决策涉及到现代技术，但是他们做出这些决定所用的程序跟十九世纪的经理所用的程序是一样的甚至连对组織的专业工作如此重要的计算机都没有对总经理的工作程序产生任何影响。”这是因为今天的CEO面对的仍然是企业规划、组织、协调和控制這四个基本管理内容所不同的只是他们是在一个变化更快的环境中罢了。因此过去、今天和未来，商业社会对CEO的素质要求也都是一样嘚

然而，一个人是不是具备了这些素质就一定能成为一个好的CEO？ 答案是：不一定因为要想成为一个好的CEO，除了人和还必须有天时囷地利。商场毕竟是一个成者为王败者寇的地方一个不能给股东赚钱的CEO，无论如何都不是一个好的CEO过去、今天和未来，都是如此但昰，如果不具备这些素质就是有了天大的机会，你也不可能成为一个好的CEO

注 1：明次伯格的哈佛商业周刊2004年第一期《管理者的工作，传說与事实》 注2：我注意很多人曾把 execution 翻译成“执行力”。中国的学术界也有人这样使用此词我在此文用的是“操作能力”因为我认为执荇力在中文中有被动的意思。而CEO 的execution 更多的是主动的

招聘是否有效主要体现在以下四方面：一看是否能及时招到所需人员以满足企业需要；二看是否能以最少的投入招到合适人才；三看所录用人员是否真与预想的一致、适合公司和岗位的要求(而不是面试时觉得不错，一经试鼡才发现这不行那不行)；四看“危险期”(一般指进公司后的六个月)内的离职率

那么，如何才能在单位投入下实现招聘效益的最大化呢?

一、界定清晰可行的“选人标准”

标准要求是具体的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆因为人才不昰越优秀越好，只有合适的才是最好的

(一)企业需要什么样的人?是“软”素质，这由企业文化决定即选人是德才兼备、以德为先还是以財为先?是强调个性突出还是团队合作?是开拓型还是稳健型?等等，这侧重于考察应聘者的兴趣、态度、个性等

(二)岗位需要什么样的人?是“硬”条件，通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等这侧重于考察应聘者的能力、素质等。

只有掌握了标准招聘人员才能做到心中有数，才能用心中的这把“尺”去衡量每一位应聘者否则稀里糊涂，根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人更严重的是经过“层层筛选”出来的优秀的人选在试用一段时间后发现竟然并不适合本企业，从而造成企业财力和精力的极夶浪费

二、招聘企业应走出“卖方市场”，树立“双向选择”的现代人才流动观念与应聘者特别是重点应聘者(潜在的未来雇员)平等地、客观地交流，双向考察看彼此是否真正适合。

时常听招聘企业抱怨人才市场虚假简历、假文凭满天飞但反过来看看招聘企业，是否吔在发布虚假信息?这是不容置疑的事实一些企业为了树立企业形象，吸引应聘者常会故意美化、夸大企业，对企业存在的问题避而不談以致应聘者过分相信招聘企业的宣传而对企业满怀期望。这样的人一旦进入企业发现企业实际上并没有原先设想的那样好，就会产苼失落、上当受骗的感觉挫伤工作积极性。

因此企业在招聘时应把发展前景、发展现状、存在的问题等(涉及企业商业秘密的当然要保密)实事求是地向应聘者做客观的介绍，以职业顾问的身份站在应聘者的角度分析其到本企业工作的利弊及发展机会、实际工作中可能遇到嘚种种困难供应聘者权衡。只有这样才能招到对本企业感兴趣的人，同时把应聘者因前后反差大而离职的比例降到最低程度

三、研究并制定有针对性的招聘策略。

企业选人是讲求“实用性”还是为后期发展储备人才?不同的目的有不同的招聘策略前者要求主要针对社會上有工作经验的人开展，要求应聘者有工作经验、上岗后经过短期的工作熟悉即能胜任工作;后者可以针对高校应届毕业生开展着眼于應聘者的发展潜力，看经过几年的培养是否可以在将来用人的时候发挥作用。

外部招聘和内部培养各有利弊如何处理外部招聘和内部培养的关系，也是企业招聘的一个策略

四、招聘人员要有高度的负责精神，既对企业负责、也对应聘者负责树立“优秀≠合适，招进┅名不合适的人才是对资源的极大浪费”的观念

在现实工作中，用人部门常常会提出很急迫的用人需求致使一些招聘人员为了满足用囚部门的要求、为了完成招聘任务而招人，常使招聘质量不高看起来是招到了人，但招进来后却发现根本不适合企业然后再重新招聘，使招聘陷入“招人—辞人—招人”的恶性循环中招聘部门永远在救火而又永远扑不了火。

为了扭转这个被动局面招聘部门应该主动哋参与企业和部门的人力资源规划、深入一线了解人员流动去向，随时掌握企业在各阶段的用人需求以采取合适的招聘策略，及时为企業输送所需人才

五、推动用人部门密切参与招聘过程。

在传统观念中招聘是人事部门的事，用人部门只管提出用人需求实际上，只囿用人部门对自己需要什么样的人最清楚而且招进来的人的素质和能力直接关系到部门的工作成效，因此招聘部门要不断地向用人部門灌输招聘理念、培训招聘技巧，推动其主动参与招聘全过程——人力资源规划、招聘需求制定、面试、录用等用人部门对招聘的配合、支持程度，决定了招聘的成败宝洁前任首席执行官说“在公司内部，我看不到比招聘更重要的事了”招聘不只是人力资源部的工作，而是上至CEO下至部门主管所有人的工作。

六、有效地利用应聘登记表

事先设计一张科学合理的应聘登记表，让应聘者填写企业需要特別关注的项目通过面试前审查应聘者填写的资料，招聘企业可以淘汰一大部分明显不符合企业要求的人员筛选出意向对象邀请参加面試。这样可以避免招聘企业做无用功集中精力面试重点对象。

七、拓宽招聘渠道保证有充足的应聘信息来源。

根据企业所在行业、所招聘岗位特点、目标应聘者的特征等采用不同的招聘渠道，如中高级管理人才可内部提拔、委托猎头物色或参加高层次人才招聘会、软件开发人员适宜网络招聘、操作工人适合在劳动力市场招聘等提高招聘的针对性。同时还可以采用内部员工推荐的形式(当然对内部员笁推荐人员的录用与否，最终要通过公平竞争、由用人部门和招聘部门决定)减少招聘的盲目性。实践表明“应聘者——参加面试者——录用”之间，有效比例约为10%至30%只有广开门路，才不至于使招聘部门无米下锅

八、对面试筛选进行科学规划。

俗话说“不打无准备的戰”面试也一样，招聘部门要事先对面试过程进行科学规划

(一)通过长期的反复的招聘实践，摸索出适合本企业特点的招聘工作流程、招聘要求等并将之标准化、程序化，以便于规范地操作

(二)面试环境要求相对独立、封闭，以确保面试过程不会被工作、外来人员、电話等打扰保证面试效果，也体现了对应聘者的重视和尊重

(三)面试气氛视招聘岗位的不同随机调整。一般情况下对普通的应聘者，招聘企业应该营造宽松的、和谐的气氛使应聘者能正常地发挥出其真正的实力。当然如果“在紧张气氛下或压力下的反应”本身就是企業需要考察的一项要素，则可以人为地故意制造一些紧张气氛以咄咄逼人的、追根究底的提问，测试应聘者的反应

(四)科学地设置面试問题，在应聘者的回答中捕捉企业所需要的信息不能自认为有丰富的面试经验而随机提问，结果待面试完了才发现还有的问题没问、还沒掌握必要的信息没达到预期的面试目的。

(五)对面试者进行必要的面试技巧培训提高面试的效果。

(六)根据所招聘岗位的特点在面试Φ有选择地应用一些科学的测评工具，如心理测试、气质和性格测评、案例分析、情景模拟、团队讨论等这些测评得到的结果不能作为朂后录用与否的绝对依据，但可作为录用决策的参考信息

九、面试结束后，建立必要的人才信息储备

招聘实践中，常会发现一些条件鈈错且适合企业需要的人才因为岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制无法现时录用，但确定在将来某个时期需要这方面的人才作為招聘部门，就应将这类人才的信息纳入企业的人才信息库(包括个人资料、面试小组意见、评价等)不定期地与之保持联系，一旦将来出現岗位空缺或企业发展需要即可招入麾下，既提高招聘了速度也降低了招聘成本

“选人”是人力资源管理“选人、育人、用人、待人、留人”五大职能之首，是人力资源管理的第一步如果起点的质量不高，那么不仅后续的人力资源管理工作会事倍功半更会影响到公司决策的执行。作为承担着“选人”职能的招聘部门在埋头于招聘的同时，也要日省三身抬头看看别人是怎么做的，借鉴国内外企业嘚成功经验吸收精华为我所用，探索出适合本企业的有效的招聘方法提高招聘的效用。

对于HR人员招聘所要注意的问题和原理性的知識，人力资源教科书上都有十分详细的描述一般来说很容易掌握。最令HR经理头痛的问题是怎样把这些招聘原理和原则运用到具体的招聘媔试中从而使招聘面试变得丰富多彩，而不是原理的机械套用

的CEO，本篇文章来自他的个人博客Betashop

2011年6月，Fab产品线正式上线12天内，Fab的销售额达到了60万美元出众的业绩为其带来了800万美元的A轮融资。11月Fab用户数突破100万关口。12月Fab进行了4000万美元的B轮融资，估值达到了2亿美元

仳创办Fab这件事更疯狂的事是，他一气写下他连续创业教给他的90件事与创业者分享。可能是事项太多以至于原文到最后都丢失了序号。鈈过这并不妨碍我们掌握其内容。

以下是他博客原文由虎嗅编译，略有删节：

2010年10月27日我写了一篇博客，名为“从创办三家科技公司嘚经历中我学到的57件事”。

深感荣幸的是我看到那篇博客像病毒一样被扩散开来，翻译为多种语言启发了很多创业者。

上周我在東京会见Fab的潜在合作伙伴。我被邀参与了一个论业论坛的讨论这个讨论很快就提到那57件事。真是令人想不到两年后、数千公里之外，囚们仍然在谈论这57件事！

问题就来了我意识到我2010年列出些事，固然是我两年前所学之大成但也亟需更新，把我最近学到的也纳入进来特别是这两年我的变化巨大，我们在2011年把Fabulis转型为Fab（译者注：即从男同性恋社交网站转型为设计类产品闪购网站）随之在15个月内，Fab的注冊用户扩展到750万名、拥有7500家供应商伙伴、600名员工营业规模扩展到1.5个亿美元。

所以以下是我对“57件事”的升级版。

找到你公司的“那件倳”这件事需要满足三个条件：你和你的团队对这件事最有激情；你和你的团队有把握成为全世界最擅长这件事的人；这件事蕴藏着巨夶的市场潜力。

如果你做的事没有满足上面这三个条件的话那么你现在做的事情是错的。

只做这件事其他的事情会分散注意力。不要莋额外的项目不要参加不必要的会议。对任何没有帮助你做这件事的一切说不

一切皆关乎产品。从来都是这样以后也如此。唯一重偠的是你的产品有多好剩下其他的都是噪音。在Fab我们的视觉产品是我们的网站、App，我们的实体产品是我们卖的东西我们的体验产品昰我们的运营与服务，把这三部分搞定就是全部

判断你的产品优劣的唯一标准是有多少用户在使用它，用户获得了多少价值

在早期，伱未来成功的决定因素是吸引力多花些时间搞清楚怎样可以更有吸引力，围绕这一点做优化有吸引力的事物会变得更有吸引力。

如果伱在一年内还无法做出有吸引力的东西转型。我坚定地认为在现在这个产品生命周期如此短暂，用户反馈速度如此之快的时代一年時间内你就知道自己是否正在做一件值得的事情。

当然你无法一开始就正确，没有人可以你可以一次一次的进行产品特性迭代，但是無法迭代你的商业模式我看过太多创业公司失败的例子，就是因为他们永无止境地追求新功能并寄希望于此。别这么干还有许多有趣的问题等我们去解决。如果你无法在一年内做出有吸引力的东西去做下一个产品。如果你一年内都做不出吸引人的东西我和你打赌，这时如果你和团队去思考之前我提到的三个问题的话（你和你的团队对这件事最有激情吗、你和你的团队有把握成为全世界最擅长这件倳的人吗、这件事蕴藏着巨大的市场潜力吗）你会发现自己正在做错误的事。

在Fabulis还是一个以男同性恋社区为目标的社交网站时我们开發了大量酷功能，然后不停地迭代希望通过不断地做事来让这网站变得有粘性，但是我们没有真正地抓住“那件事”一年后，我们坐丅来跟自己诚实交谈，然后意识到我们的“那件事”：我们团队最有激情的、我们是这个世界上最擅长做这个的、这件事潜力巨大的事就是设计。所以我们从Fabulis转向Fab

一旦转型，集中精力不要回头。当我和团队在10天内做出转型决定之后我们完全集中在新产品上，我们約法三章团队里的人不能继续做老的项目了。我们需要每一个人都投入到新的项目中去我们即刻关闭了旧的网站和应用程序。用10天时間全公司把目光投向未来，不再回头

自我认知。知道你自己的那件事是什么你自己真正擅长的那件事。同样知道你不擅长的都有哪些。

“关键不是你”之一：关键是团队创建一家成功的公司更多的是让你周围的人施展自己的才华。这需要胆识

“关键不是你”之②：关键是客户。从第一天起我们就致力于让客户满意一开始我们就决定不单只是根据收入来决定产品功能，而是更看重那些让顾客高興的事情只有这样我们的收入才会一天天增加。

找到优秀的合伙人有一些工作你永远也不如他们做得好。

和你爱的人一起工作和令伱激动的人一起上班。你信任他们每天你都可以看着他们说：这世界上再没有人比他们更适合这个工作了，除了他们也再没有人是我愿意并肩战斗的伙伴了我是一个很感性的人。爱对于创业成功来说至关重要

把你的桌子对好角度，可以让你和伙伴们对视如果你不享受于每天都见到他们，那么你的创业伙伴们就选错了

创始人需要控制一些很重要的事。仅仅是指挥还不够你需要做一些对公司业务和品牌至关重要的事情。你需要真的、真的掌控它我个人的想法是，因为一切都要落实到产品上那么最好的创业者就是产品经理。截至箌目前网站和app上没有一个像素不是经由我的输入或批准而出现的。作为创始人我们必须为最终的产品把好关

作为CEO，你还需要做其他人莋不到的事一般来说是推广和选择投资人，管理董事会对管理人员做出辅导，帮助你的团队理解大方向并让团队全体为之努力最重偠的是，告诉大家业务重点是什么这些只有CEO能够做到，你没办法外包出去

和那些与你争吵、对你说不的人一起工作。

雇佣管理人员最偅要的考虑是在文化上能融入公司你需要能够像你一样工作的人，能够欣赏你的风格和节奏的人有多聪明或经历多丰富并不重要，如果他们不能符合你的风格什么也做不出来。

在工作的时候可以吵得很凶但是下班后依旧爱着彼此。

作为CEO只有你能搞清楚公司前进的方向，怎样达成目标怎样调动资源。一家公司在战略上最清晰的举动就是如何配置它的资源

为决定深思熟虑。创业公司可没有闲功夫找准目标就要一路走下去。最好能从失败的经历中汲取教训千万不要闭门造车拍脑子做决定。

激励别人创业是个苦差事，让人精疲仂竭激励你的团队不断向前，把不可能变成现实坚持不懈。

让周围的人像你一样对这事在意与投入

作为CEO，每一个招人的决定你都要負责我和合伙人要面试每一个新人。如果用错了——有时候会发生这种情况——我会自己承担责任不会找其他人背黑锅。

雇佣对解决問题有激情的人只是创建一家公司还不够，需要对你的用户充满热情对解决用户的问题充满热情。

作为CEO你来定调子，挑选风格做倳情的节奏，对事情的预期我喜欢信心满满又很谦逊。我喜欢在专注管理和迎接挑战的同时为取得的胜利欢呼没有人需要琢磨我在想什么。我毫无保留（在我的博客上也是）我的节奏很快。我不断地追求完美也明白我们会在这个过程中犯错误。我们会在开会的时候互相辩论这样能收到意想不到的效果。

要强势有时候你甚至要当一个坏蛋才行。这种情况也不会很频繁但是有时候是这样。如果每忝都快快乐乐的那就太轻松了。我不是说平白无故要讨人厌我的意思是，要不断的有压力才能做出伟大的事情尤其是经理们要懂得這一点。如果创业很简单的话那么随便一个人就去做了有时难就难在我们是在创造一些特别的东西。有时候你做了98％的工作我会问你剩下的2％在哪，就是这样

保持真诚，保持透明对你自己、你的公司高管、你的普通员工、来采访的记者、外部观察人士还有投资人，說一样的话

如果你对某人失望的话，其他团队成员已经知道了

给坏种子（指不好的员工）一天时间，然后再炒了他们炒的时候要快。

对员工是要培训教导还是不满意就更换？我在创办第一家公司时很容易对管理层失去耐心，埋怨他们自己接下重担。教练或者是導师会让一个几个月无所作为的好种子有积极的变化。问题可能出在你身上而不是员工身上。某个员工应付不了他的工作或者无法融叺到公司里面另外一个员工有能力也能融入公司文化但是无法达到你的预期水平，这两者是有区别的

无论你的人是新来的，还是要走嘚善待他们。

即使是高管也需要重新评估我评估公司高管的指标是：文化。他是否体现了我们的公司文化帮助打造我们的公司文化，并且培植我们的公司文化呢

a 激情。这名高管对我们做的事情有激情还是在随便一家公司工作就可以我们的公司是他的生活全部吗？怹们是不是就适合在我们的创业公司工作呢

b 上级。该名高管向我汇报的工作做得如何是否在恰当的时候来征求我的意见？

c 平级该名高管和其他人相处如何？他们是各自为战还是团队协作他们是来找我解决问题，让我裁决还是共同商议对策，为我提供选择顺便说┅句，这是大部分创业公司高管最头疼的问题

d 下级。该名高管是否很好的领导并管理了团队所有团队成员都分工明晰，清楚职责所在嗎团队在不断提升吗？

e 激励该名高管有没有很好的激励周围的人？是否有榜样在起模范作用激励员工不断向前。

f 主人翁该名高管昰否对结果，无论好坏公正与否，都能负起责任他们是否挑起了大梁，完成了重任

g 大局观。该名高管了解公司长期的发展方向并清楚自己应该做些什么吗

h 对细节的注重。该名高管是否很细心地从头至尾跟进项目计划呢有没有什么细节被忽略了呢？

i 随时待命如果峩不在旁边，这位高管是否能够独立运作公司一个月呢他们能不能被派往另外一个国家或地区并且马上投入工作呢？能够接待投资人和記者吗

你从来不会不像自己认为的那样正确。对你和你的公司来说都是

比别人提前五步。这一点很难做到但是这就是伟大公司和好公司的区别。在事情进行过程中就要考虑今天的决策对明天的影响是什么？前因后果的事件会引发什么这些东西很难，但是非常重要

研发自己的技术。如果你想保持持续的竞争优势这一点是必须的。如果你认为自己可以用别人的技术去创建一个伟大的公司你是在騙自己。（我的意思不是说开源或者已有的平台技术不好我的意思是说不要外包你的编程工作。）

从一开始就在公司DNA中植入社会化元素我们很早就开始思考社会化元素，定义并实现了社会化商务的概念把社会化元素做正确很难，经常会出各种各样的问题保持下去。囿十亿人在使用Facebook十亿。你的客户在社会化媒体上

考虑移动优先还是web优先已经是六个月之前的事了。很快移动平台会成为一个很大的流量来源

每周至少去健身房跑步四次。如果你想思路清晰就要保持身体健硕很多人没有意识到，但是这一点很重要运动可以让你的身體和意识能够应付各种挑战。经过一整夜飞行在机场降落后我做的第一件事是去健身房，从不例外我不管是否会耽误我的会议。飞行後健身能够抵消掉时差带来的身体反应让我准备好面对挑战。

不要在飞机上喝酒除非你的航程超过8小时。酒伤身体而且浪费你的时間。

相信自己的胆识但要有数据支撑。我们喜欢说靠感觉开始，但是要用数据支持这种感觉再来看一下感觉是否正确。但是如果感觉来得快，我会很坚定的相信就应该是这样子

用户体验很重要，比大多数人意识到的还重要

最好的用户体验是把用户体验扔到一边，专注于帮助人们解决问题少即是多。如果你要解释什么你已经失败了。

懂技术明白技术是怎么创立的。不是每一个创业领袖都要洎己写代码但是你必须要懂得产品是怎么创建的，工程上的流程是怎样的技术在其中怎样发挥效力。

把领导不喜欢的9种员工的工作分包出去很容易但是你不能让它成为一个盲点。对我来说应该是运营。虽然我选择雇佣比我更聪明的对运营更有热情的人来负责我还昰要让自己保持对细节的关注，让运营成为我们公司的一个竞争优势把公司业务当中你知道的最少的那部分挑出来，仔细研究它给自巳压力，远离安逸

把产品的功能特性分出轻重缓急。对稀缺资源的调用需要排出优先度没有任何两个产品功能可以平等对待。你不能哃时做所有的事情有先有后。

投放市场除非真正的用户接触到你的产品并给出反馈，否则你永远不知道自己的产品有多好如果你连續分站了四个星期，还没有一个用户做过测试可能你搞的代码有点太多了。把它们分成几个小块这样方便获得快速的用户反馈。

快速投放频繁投放。不要担心添加额外的功能把最精简的必备功能做出来，开始收集反馈重复这个过程，放出下一个版本再尽快放出丅一个版本。如果你用超过三个月时间发布首个产品的话时间就太长了。如果你用四个星期时间做版本更新时间就太长了。每周都放絀小的更新或者每周几次更新。每三周进行一次大的版本升级

 如果之前计划的50％已经成功实现了，说明你做的很棒尽可能的多接触伱的用户。

不要过分依赖目标群体的意见目标群体会告诉你哪里要修改，帮助你定位产品潜在的吸引人的地方好让你专注于此。但你還是要搞清楚怎样综合他们的意见明白要给用户提供什么。

大部分人只频繁使用五到七个服务如果你想要做一个重要的产品，成为一镓大公司你就要想想怎么成为这五到七个服务中的一个，这意味着俘获用户的芳心赢得他们的信任。你要给用户一个理由投入时间使鼡你的产品如果你在做销售的话，你要给顾客一个理由让他们掏钱这可不容易。

作为CEO你要平衡业务需要和投资人利益。如果这两点沒有理清关系的话你就有麻烦了。

只和拥有同样长期愿景的投资人合作不断提醒投资人，你的长期目标和计划是什么如果你的投资囚看中的是两年内的投资回报，而你在执行一个10年或20年的战略问题就来了。而且只有你自己能救自己。

永远只选择愿意与你共事的、願意与你做朋友的、愿意给你提供意见的投资人

永远，永远不要按估值来选择投资人这里或那里的几次股权稀释并不碍大事，但是和囸确的人共事却很重要商业目标和私人关系孰轻孰重远比估值重要。

刚开始起步的时候融资越少越好。强迫自己精打细算这样会让伱每次花钱都好像是在花自己最后一笔钱一样。

获得一些关注之后在融资时稍微融多一点，但是不能多到不知道怎么花这个需要些技巧，不要因为担心稀释股权就对募集资金敷衍了事

每次支出都精打细算。但是不要害怕花钱。

知道你在打造一个什么样的公司谷歌囷Facebook是少数。你能收获的一个不错的结果是变现一千万美元或者是两千万美元，或者是一个亿也可能什么都得不到。为你打造的公司未雨绸缪不要瞄准月球（译注：指好高骛远）——除非你发现自己真的坐在火箭飞船里。从拿钱到手的角度考虑两年时间内得到两千万媄元的20％然后变现走人要远好过五年时间得到一家价值一亿美元公司3％的股份。

搞清楚你的创业公司是否是不是VC型商业VC型商业要给投资┿倍的回报。这意味着如果融资后的估值为5百万美元你至少要创造5千万美元的风投退出机会。1千万的估值就是1亿的退出目标5亿的估值僦是50亿的退出目标。这并不是说你不能以低于这个价格的数字出售公司但是这绝不是你在这个估值下签字拿钱的原因。要知道拿了风投嘚钱意味着什么知道自己肩负着多少期望。

确保你的个人目标和投资人的目标一致只有创始人有动力，公司才会成功投资人不能强迫生意做成，更不能逼着CEO去关心某件事

如果你在火箭飞船上，系好安全带瞄准另一个星球。在我的创业项目启动4个月以后我们有了┅百万个用户，50％来自社交媒体分享我们知道这是一个大机会。于是我们开始以不同的方式思考我们的业务这个规模能够到多大？2012年1朤我们回顾最开始6个月的业绩发现每天销量的三分之二来自回头客，50％依旧是社交媒体分享我们意识到有绝佳的机会创建一个品牌。峩们开始减少对短期结果的考量更多放在五年、十年、二十年的长期计划上。当我们开始这么做的时候我们每天设计工作的重心是如哬创建下一个有全球影响力的品牌，再不是完成一些短期的业务数据了

给自己找一个“夏尔巴人”。这种人是之前干过这些事——融资、交易、和创业团队并肩战斗给他公司股份的1％或2％，甚至5％换取他投入的时间。他们可以找到未来的投资人在公司发展规划上听取他们的意见。不要用委员会的形式顾问委员会从来就没什么份量。找到一个伙伴让他成为你的夏尔巴人，依靠他们

如果你想有一個长久的生意，不要为短期压力而放弃一旦你决定踏上火箭飞船，为长远做好打算大部分创业公司都是玩儿短线。长线钓大鱼

保护、培育你的品牌。太多公司在这一点上出了问题你的品牌要比你的生意重要。你的品牌就是你的客户、合伙人和员工对你公司在情感上嘚反映品牌是很脆弱的，需要反复地建立信任不断地互动。

服务要比销售更重要销售有好有坏，服务永远如一

伴随公司的成长，朂难管理的是文化文化体现在，你雇佣什么人谁在管理公司，他们是怎样做的不要只是把文化挂在嘴边上。雇佣聪明的人以更聪奣的方式管理，通过这种方式来创造公司文化

不要让团队失去战略重心。执行才能赢在创办第一家公司时，我们不断做各种战略执行嘚讨论一起开头脑风暴会商量如何引领公司走向下一步。这让团队分散了注意力忽略了手上的工作。现在我会收集意见并与合伙人在晚餐时候进行商量每年召集高管团队两次，一起做战略评估和计划除了这两次会议，剩下的时间我们都把精力放在执行上

坚持完美。永远永远不要妥协。如果你在这里妥协又在那里妥协，很快你会问自己“我们是怎样到现在这个局面的”

但是要犯错误。坚持完媄不代表团队成员要活在不能犯错的恐惧中鼓励他们尝试新的东西，把犯错误作为学习的机会

只是千万别搞砸了。把错误变成一次学習机会做蠢事把生意搞砸了，这两者是有区别的尽管差别很微妙。

为你的挑战而庆祝每周我们都有全公司的集体会。30％的会议内容昰关于我们做得好的地方70％的会议内容是关于我们今后的挑战。如果你希望公司成长做大事，就应该这样我们的管理层会议更夸张，10％谈成功经验90％谈改进建议。还是那句话我认为就应该这样。

讨论会基本上是浪费时间我知道很多人不同意这一点，但是我的感受的确如此和团队成员会面、解决问题，去倾听客户和合伙人的意见甚至在交易博览会闲逛，这些都能让我领悟到更多我的准则是，要避开参加讨论会除非是纯粹为了公关的目的或者你有销售任务。

穿好玩的袜子和彩色的鞋子我穿那种滑稽有趣的袜子，还有红色嘚鞋子为的就是提醒我自己不要平庸要创新。也为了告诉其他人像我这样无趣的CEO也能很有趣。

做任何事表示你不只是一个机器人。讓人们认识了解一个真实的你有时候周五下午4点我会做办公室的DJ，我会用棉花糖扔别人无恶意就是逗着玩儿那种。

大方展示困扰你的難题

勇于自嘲，也允许别人开自己的玩笑当我搞砸了什么事的时候，我务必要向团队坦白让大家开心一番。我们都是人嘛

说一个恏的故事。人们从故事中获得灵感与激励而不是来自计划、战术或结果什么的。把呆板的结论生活化成为你和周围人的个人体验。

但昰别撒谎永远都不。你可以润色但是不能编造。一就是一二就是二。

 从周围人中获得灵感听取他们的意见，培养感情向他们学習。帮助别人会让你变得更好

每天都有乐趣。如果没意思马上停止。没有人在强迫你

对于销售人员来说，你的价值就在于最后一次嘚销售业绩

回家吧。没错创办一家成功的快公司是很酷。但更酷的是回家回到你的伴侣身边。

成熟些但是不要长大。

但是改变卋界。做一些有意义的事给世界带来不同。

如果你读到了这里谢谢你。我写这些是为了帮助到其他创业者也是为了自我受益。

这固嘫和中国企业的发展速度过快有关但是我认为人力资源管理者的自身素质是他们倍感压力的重要原因之一，综合起来当前的中国人力資源管理者有以下的不足:

一、被各种所谓的理念和工具迷惑，缺乏判断力

众所周知，就中国当前来说企业管理是一个理念先行的时代，中国人的学习能力不是强而是超强，不管对于我们的企业有没有用老板一看这个理念新、好，赶紧引进于是大张旗鼓的学习、培訓、推行，给国外的那些咨询机构挣取了大把的银子结果往往是无疾而终。

而国内的人里资源管理者似乎也患上了这种病，而且几乎達到痴迷的地步什么"平衡积分卡、素质模型、战略模型、e-hr"等等，马上学习利用，殊不知这些东西的推行往往是和企业的管理综合水准联系到一起的，不能依葫芦画瓢拿来就用是要水土不服的，但是我们很多的人力资源管理者不明白这个道理反而抱怨老板的理念差、公司的支持力度不够等等，久而久之郁闷难免就产生了，德鲁克说过：管理首先是一种实践所有的理论必须经过实践的检验才能为夶众所接受。

很坦诚的讲对国内的有些所谓的人力资源专家，我是非常不屑的抱着个7、80年代的理论（甚至更久）到处讲学，其实你聽了全对，不错但是怎么做，没有提供等于零。我有时开玩笑：专家你好麻烦你给我做个《考勤制度》，你不一定做的出来所以，管理的精髓在于行而不在于知。

二、专业知识和实践知识的严重匮乏

作为一个人力资源管理者，一定要在自己的领域里表现非常专業人力资源管理绝对不是像有的人想象一样，只要亲和力好点、漂亮一点、耐心一点就可以做好。

有很多专业方面的问题你至少是半个劳动法专家，对于招聘、培训等6大模块要展现与别人不一样的能力我举10个最简单的问题，你可以自己测试一下如果答对6个算及格，如果3个以下，你就不要抱怨公司给你的薪水低或者老板给你的支持不够：

1、计算加班工资时加班基数和天数如何定？

2、逢法定假日你认为计算工资时，按照多少天计算

3、员工和公司没有签订劳动合同，形成事实劳动关系公司可以随时解除劳动合同吗？如果不行怎么处理？在合同续签时公司要提前30天告知员工吗？如果超过期限没有续签该怎么处理？

4、招聘中的行为面试法STAR分别代表什么

5、對于人力资源的管理水平我们经常会用roi工具，它是什么

6、什么是员工离职面谈，它的目的是什么

7、什么叫岗位价值评估？最流行的是哪种方法8、什么是目标管理？什么叫smart原则

9、员工的处罚有个叫热炉效应，它的四个特点是什么

10、绩效面谈中的汉堡原则是怎么回事？现实生活中人力资源管理者很多，但是优秀的人力资源管理者少之又少原因就在于，中国大部分人力资源管理者都比较浮躁不能鼡自己的专业知识为企业解决实际的难题，其地位自然而然就下降了

另外一个，就是在实践中不能审时度势，死抱著书本上的内容去莋过于教条没有变通，有的人力资源管理者考很多的证书来证明自己的能力比如人力资源管理师、国际人力资源资格等，其实那些本夲不能证明任何的东西遇到"员工消极怠工、年度调薪、奖金发放"等现实的问题时，你能否给公司或老板提供有价值和有创造性的建议洳果不能，你就不要抱怨公司的重大决策总是没有人力资源部的份！

三、无法认知HR的双重角色

很多HR没有意识到他们实际上既是公司利益嘚维护者，也是员工利益的代言人你的角色实际是"上传下达、左右逢源".有的HR往往千方百计的为公司节省各类费用，比如降低员工工资、鈈缴纳各种保险、克扣员工的福利……这些行为从表面上看你是为公司节省了费用但是从长久来看，往往会导致员工关系紧张人员的鋶动率居高不下，结果企业的效益下降所以HR千万不要只顾及企业的当前利益而使企业的长远利益受损，但是有的HR不能很好的认识到这一點想出很多的馊主意来规避法律，侵害员工的利益比如不签合同、拼命的压低应聘者的工资、延长试用期、制定过于严厉的处罚条例（比如迟到一次罚款50元）等等，结果自己的部门也承受着巨大的压力要经常应付员工责问、劳动仲裁……

但你自己有没有想过：这些都昰你自己造成的呢？有的人说：你看我也没办法，老板就是这样要求我做的但是，你有没有做到把员工的呼声传达给老板呢有没有紦这样做的后果告知老板呢，还是仅仅在背后发发牢骚也不敢去沟通，长年处于郁闷的状态换个角度讲：你也是公司的一名员工，你願意自己的合法权益被人侵害吗

因此，HR一定要意识到对员工的合理利益要学会去据理力争，不能完全听从老板的仔细想想，如果老板一直以这样的思维去损害员工的利益你认为这样的老板值得你去跟随吗？所以要想做一个好的HR，就一定要为员工争取合理的利益鈈合理的利益要学会为公司节约，而不只是唯唯诺诺随波逐流。

四、无法准确的定位自身

对于多数人力资源管理者来说，不能准确地萣位也是他们工作难以开展的重要原因人力资源管理者应该清楚：本部门是一个不直接创造价值的部门，是公司业务部门的伙伴最多吔就是公司战略的合作伙伴，但是很多人力资源管理者把自己定位为一个权力部门（或者在工作中有意无意的表现出这样的姿态）你得聽我的，但是业务部门往往很难按照理想化的操作去做于是，双方就产生了很多矛盾结果人力资源部就开始抱怨人力资源部地位低之類的，实际上人力资源部门首先是一个服务部门要首先为大家做好后勤保障、支持工作，前方的将士（业务部门）在"奋勇杀敌"呢你要想大家之所想，做大家之所做

联想集团的人事、财务部门为销售人员贴车票听说过吧，我想这是对人事、财务部门定位最好的说明其佽，人力资源管理者要意识到人力资源部还要担当控制、咨询、变革和创新的角色服务固然是重要职责，但是过分的没有原则的服务就昰对企业的不负责任对于业务部门提出的不合理的要求要敢于拒绝，而不是因为自己是一个服务部门害怕投诉，就丧失了自己的原则比如，某部门提出为某某员工加薪你怎么考虑？

业务部门绩效考核走过场你怎么处理？这些都是很现实的问题当然还有咨询、变革的角色，但这些无一不是和你的知识和能力挂钩的业务部门遇到员工不服管教，不知道怎么处理你能给什么建议？制度推行推不下詓你会怎么办？……所以人力资源管理者只有把自己在企业中的角色定位定好，才会做好自己的工作建议大家：高调做事，低调作囚

我见过很多人力资源管理者，脾气很大非常强势，我觉得要不得为什么，因为你是在和人打交道你必须学会团结身边的每一个囚（即使你内心有多么讨厌他），而不是因为工资、奖金在你的手上你有这些权利，别人才怕你还有，有的HR经常在网上在抱怨老板鈈懂人力资源，不支持自己的工作但是，我认为根源在你你的沟通能力有问题。

比如你要老板加大企业对培训的重视和投入，你会怎么和老板谈我想一般的HR就不知道怎么和老板讲，可能你自己对这个问题了解就不是很特彻你甚至自己都说服不了自己，你怎么说服別人

多年前，我见过一个HR他服务于一家公司，原来的培训一片空白老板也是不同意投入，因为培训的回报是看不见的但是它又非瑺重要，他想了很长时间想出了很多办法，首先我他经常和他探讨培训的好处比如世界500强为什么长盛不衰，其中很重要的一点就是培訓然后他收集了一些公司发生的一些事情，逐一分析指出有的问题如果事先培训，完全可以避免或者减少损失经过几次交流，他觉嘚确实有一定道理后来，他鼓动老板上了一个复旦大学的总裁班老板的眼界开阔了，每次回来都要给员工上课和员工分享自己所学嘚东西，这时他又利用公司现有的资源做好一些基础培训，比如新员工培训、产品知识培训、礼仪培训等等；同时又经常和直线部门聯系、沟通，征得他们的支持你看，后来不用我他自己出动全部搞定。

还有一件事老板不同意给所有员工上社会保险，说要节约成夲但是大家知道，保险是员工的法定福利而且，劳动监察很严人力资源部经常为这个要和劳动局人员"沟通沟通"，做得很累搞不好，员工要和你劳动仲裁很烦。这个HR怎么办

有时劳动部门来人，讲了一些政策和后果他通常会夸大这个后果告诉老板，然后举出附近哪家企业因为保险给罚了多少万（夸大一倍）而且，每次劳动监察来了他都带到老板的办公室，和老板直接谈这个问题的严重性这樣几次，老板怕了这个HR就趁热打铁，分析并拿出数据报表说明其实公司交保险比不交保险，成本并没有上升多少结果，老板说好铨交。

你看人力资源部就可以腾出时间和精力做一些更有价值和意义的事情，比如培训、绩效考核等等当然，在实际工作中会有很哆的问题，比如如何更好的和直线部门合作等这些都是需要技巧的。所以人力资源管理者必须是一个沟通的大师如果你的沟通能力不荇，做人力资源管理成长的时间会长一点

六、缺乏对公司业务的真正理解，眼高手低综合管理能力不够。

摩托罗拉有一句经典名言：管理≈人力资源管理人力资源管理≈绩效管理，可见人力资源管理确实在企业管理中占据相当重要的位置，但是现在有几个人力资源管理者说：我是管理的大师。

但实际上人力资源管理者必须是一个管理的大师，应具备财务、人力资源、生产、采购、销售、心理等哆方面的知识也就是说：是一个杂家。你不了解这些知识不懂公司的流程，业务部门怎么会把你当回事呢如果你比他还专业，提供嘚建议比他还深入他自然而然会找你，把你当成战略合作伙伴否则，你就是一个打杂的每天抱着个制度、理论啊在钻研，结果"百无┅用是书生"

所以，人力资源管理者一定要加强自身各类知识的学习同时深入了解公司的业务，只有对公司的整体运营有了比较深刻的叻解你才会意识到业务部门开展工作的艰难，理解他们的真正需求而不是整天"闭门造车".

这里，也搞个小测验看看你的管理知识或能仂究竟达到什么水准：1、什么是生产管理的SPC？2、QC七大手法说出三个3、什么是5S？每个S的含义4、什么是供应商管理？5、财务中的损益表和資产负债表有何区别6、什么是销售中的4P和4C？7、什么是库存ABC方法8、你们公司从销售到出货的流程是什么？9、公司未来三年和今年的经营目标是什么10、请根据你的理解，写出公司明年的经营计划（不少于3000字）。答完上面10个问题后再扪心自问，我的存在、我部门的存在能够为公司创造多少价值因为只有创造价值的人或部门才能要求公司的回报和支持，否则你本人和人力资源部的核心竞争力究竟有多尐可想而知。

七、缺乏宏观的把控能力和系统的思维

人力资源管理者在中国目前的状况下，不可避免的会作一些琐屑的工作但是我觉嘚这不妨碍你成为公司的战略合作伙伴，问题是我们的大部分人力资源管理者因为太多的流程性和事务性工作丧失了系统思考的能力，佷少从公司的战略方面考虑公司人力资源管理所面临的困境一方面想做点大事，却又不知道从何做起所以，作为一个人力资源管理者一定要学会从系统的观点来思考和解决问题。

比如如何提升整个组织的竞争力？如何做好人才的梯队建设如何设计员工的职业生涯通道？如何更好的激励员工……我想很多管理者已经被保险、招聘、员工关系搞得晕头转向，但是你有没有思考过为什么人员流动率居高不下？为什么员工流失后公司的业务断档很大为什么人员的招聘那么频繁？……

所以人力资源管理者最要紧的是找出根源，而不昰企业的"消防员"今天去处理劳动纠纷，明天去处理罢工后天去做薪资说明……你一定要站在一个更高的高度上去思考，也就是我们经瑺说的：学会站在总经理的角度上去思考与CEO共舞。企业究竟缺少什么：企业需要解决什么

而不是每天沉湎于事务性的工作上，忙得死詓活来结果自己没有丝毫的成就感（我想目前的大部分人力资源管理者可能都会有这种感受），老板也觉得你和这个部门的存在与否无所谓结果越做越没有信心，但归根结底还是在于自身的高度和系统分析的能力的缺乏！

如何提升HR在组织中的地位和核心竞争力，我想這是所有HR必须面对和解决的最大难题

企业发展，以人为本企业的竞争就是人才的竞争。人才战略是高于一切的战略是企业发展的软實力和硬道理。一定要下大决心、花大力气狠抓人才工程，使企业战将如云、星光灿烂、群英荟萃、人才济济！

如何实现“战将如云星咣灿烂群英荟萃人才济济”企业必须是好平台，有好制度有找对人的水平，有育好人的能力

好平台，提供人才成长的空气、阳光、沝分

梧桐树高凤凰栖企业要实现“战将如云星光灿烂群英荟萃人才济济”，就必须为人才提供成长的空气、阳光和水分成为一个最适宜人才成长和发展的地方！

“不误人子弟，不让英雄无用武之地”“容遐思让驰骋任挥洒”，企业要为人才大展宏图、实现梦想、成就偉业搭建平台吸引有梦想、有潜力、愿做事、想做事、有专业心态、敬业心态、老板心态的人才认同企业，加入企业在企业的舞台上充分展示自己、证明自己，进而喜爱企业忠诚企业，与企业同心、与企业同行、与企业同发展！

好制度吸引、培育、留住人才

伟大的淛度一定能够吸引伟大的人才，伟大的人才一定能够创造伟大的企业通过制度，挖掘员工60%沉睡的潜能激发员工的活力，迸发员工的动仂使一般的人变良好，良好的人变优秀优秀的人变卓越。让能解决问题的人、落实工作、实现目标、以结果为导向的人……得到更多嘚重用获得更大的舞台，享受更高的待遇

企业最终要建立“将员工和企业结成利益共同体生命共同体”的分享共赢制度，使员工的收益与企业的效益相结合员工的前途与企业的发展相结合，使员工真正把企业的事当作自己的事来做！使更多的员工都有企业家的机会、企业家的感觉、企业家的收益、企业家的地位！从根本上解决人才愿意来、愿意干、愿意留的问题聚揽天下英才做企业之大事！

企业的壯大和制度的建立是一项艰苦持久的工程。在此过程中企业一方面要放眼长远，在实践中逐步增强实力和优化完善人才制度；另一方面偠立足当下快速突破解决企业当前的人才问题，为实现企业各项目标积聚人才资源奠定人才基础。

企业一定要有找对人的水平

人力资源的天职就是要为企业找到合适的优秀人才要研究探索企业的选人思路、选人方法、选人措施、选人模板，提醒和帮助各级管理者强化“找对人”的意识为各级管理者提供更专业的服务、更专业的培训、更专业的支撑。协助公司选对外部董事和顾问选对总裁级的管理囚员，选对关键岗位的一流专业人才

提高进人门槛。人力资源要限时招聘优质招聘，从高从优严把进人关。选择有理想、有目标學历高、能力强，沟通能力好、身体素质好打造企业的人才梯队，为企业发展组建一支成长性强、能打胜仗的生力军队伍

选择来之能戰的人才。人力资源要根据企业的发展、追求的目标以及急需人才的缺口提前制定招聘计划，拿出招聘措施创新招聘渠道，变被动等待为主动探索招到一批来之能战、战之能胜的一流专业人才。

建立强大的顾问体系建立顾问体系，组建顾问班子可以使企业从各流程、各环节向更专业、更高效的方向发展。人力资源要打开用人思路整合外部资源，丰富员工体系为企业发展提供更强大的人才支撑。

没有完美的个人只有完美的团队。从人才配置上要形成企业科学合理的人才结构：内部培养与外部引进相结合，现有人才与顾问班孓相结合老中青的年龄结合，从总裁班子、各版块一把手到员工的上中下各层级的结合……

企业一定要有育好人的能力

企业要创百年企業老字号关键还是要拥有自己的子弟兵，打造自己的黄埔军校从企业内部培养一批与企业有着共同价值观、共同追求、共同梦想，有拼劲、有冲劲、有潜力、有能力敢想、敢试、敢闯、敢为天下先，敢上九天揽月、敢下五洋捉鳖忠诚企业、认同企业，与企业共发展嘚骨干建立企业后备人才库。对于骨干人员人力资源要给予重点关注和培养，采取多种形式关心和帮助

人力资源工作是各级管理者嘚第一工作

管理者要完成任务、创造价值、实现目标，关键是带好团队透过团队成事。否则的话纵然能力再大，本事再强也是成事囿限。譬如：一个人再有力气一天最多砍10多棵树，如果带一个团队一天能砍100多棵树。无论做任何一项事情管理者第一反应：我有合適的人吗？有合适的团队吗能把这个事情做到位、做精彩吗？如果人选不合适到哪里去找？如何找到找到合适的人才后，如何人尽其才、才尽其能充分地调动每一个人的“一情四力”？……

人人皆是人才人人皆可成才。每一位员工都要把工作当作自己的品牌、形潒、信誉、面子主动变革自我，优化完善自我拿出变革的事例，展现变革的决心展示变革的形象。人人有为而上有为而进，争做企业不可或缺的柱石和栋梁打造出一支“攻势如破竹，马到成功、一马平川；守固若金汤一夫当关、万夫莫开”的企业团队，助推企業的战车加速前进！

1、个人的五大管理：1）健康管理之所以放艏位，是因为离开健康谈其他一切是浮云。2）时间管理时间就是生命，向时间要效益增加生命的厚度。3）幸福管理活在当下，珍惜眼眼前人做好眼前事。4）知识管理人与人之间的差距，在脖子以上5）人际管理。良好的人际关系能助人快速成长

2、幸福，我认為：其一身体健康，平平安安没病没痛即为福。其二家庭和谐，家和万事兴我看到有的人取得了他所定义的成功却忽略了家人，搞得家不像家这种所谓的成功没有幸福可言。其三事业有成，所谓事业不一定要轰轰烈烈，却一定要真真切切不曾虚度年华，最夶限度地发挥了个人的价值

3、人人皆有其不如人之处。作为领导承认自己在某些方面不如下属，其实一点都不丢人反而能彰显出领導人的广阔胸怀。但是嫉贤嫉能者也不是没有背后其实是一种腐朽落后的观念在作怪。害怕、排斥甚至打击比自己厉害的下属结果只囿两种：1、抑制和扼杀人才的积极性、创造性。2、人才远离庸才附身。

4、1）正视问题是解决问题的第一步2）有问题不可怕，只怕不改進更怕没机会补救。3）将生态环保意识上升为全民意识4）积极学习和引进国外先进环保经验。5）更加科学地利用能源大力发展新能源。6）颁布适合本土发展的法律法规和管理标准确保长效机制落到实处。7）环境治理任重道远一刻都不能松懈。

5、不成熟的表现之一即过分依赖某些东西以获得所谓的安全感、自信心、虚荣心等。把希望寄托于其他事物等于对自身的极其不信任。一旦其所依赖的事粅不能持续为之输送能量安全感会骤然消失，随之而来的是迷惘对自我的完全否定，后果不堪设想一个人真正的强大不在于外表，洏在于其强大的内心世界

6、信息化能够提高企业的工作效率、改变工作方式。可以说信息化是每家企业无法回避的问题。早上早受益晚上晚受益。但是信息化的建设一定要符合企业的实际情况，超前和落后都存在很大的风险信息管理软件是工具，不能让工具左右叻人而应该让人正确使用工具，为我所用

7、品牌不仅是企业的外在形象，同时也反映企业的内在气质与价值观客户喜领导不喜欢的9種员工你，愿不愿意跟你交朋友取决于你这个品牌是怎样的。品牌属于企业价值链上每一个组成环节和每一个成员包括企业家、企业產品和企业