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什么工作好做
1、泼你下冷水：你并不如你所说的那般擅长人际关系，因为你只愿意和熟人聊天，天底下有多少人是你的熟人？2、在公司工作未必如你所说有那么的美好，诚如你所言可能环境较好层次较高，但切勿忘记办公室里的派系政治斗争也是存在的，环境再好如果不能妥善处理同事关系，一样是会做的郁郁寡欢的3、不要去过多的被招聘网站那些所谓几年工作经验的要求吓退，在求职时要做到无视这些要求，不过在战术上要去懂得规避这些要求，也就是说在求职中要懂得如何发挥自己的优势，来让招聘方对你产生兴趣4、英语是你的优势，你未来可以多往外企或者类似的企业方向发展下5、你可以先从文员或者说行政助理之类的职务入手，一方面这些职务严格来说招聘的要求还是相对较低的，企业招聘时候提问的内容也相对的比较简单，不会出现太妖的问题，那么你需要做什么准备呢？首先巩固你的英语水平是必须得，其次学历证书也是必要的，因为公司内勤人员的晋升也好还是加薪也罢，还是根据你的学历和平时工作表现来判断的，接着就是多进修些和自己本职（求职）工作内容比较相近或者有帮助的课程（例如劳动法、人力资源管理、档案管理等），最后就是在人际关系上要特别注意，尽量少发表些意见，不要让你莫名其妙的陷入不必要的麻烦中
个人的一点建议：就把我这7年的工作经验很高兴能和你分享下让你少走弯路先可以到网上找下你那个工作的前景，有的行业还是不错的不管做什么行业，只要努力去做好了基本都有回报的没找到工作之前花销很大，如果是现在准备出去找工作的话，要提前准备尽量到熟人和亲朋好友多的城市的工作，累了，可以找亲朋好友聊聊心现在国内的经济不是很景气的，都是在转型的是很，可以关注下央视经济频道由于有时候别人觉得你的学历偏低，经验不足的原因，把我几年的工作经验和你分享下吧!!!1、工作地点上尽量避开市区，市区内的岗位竞争较激烈2、选择制造型企业，制造型企业对学历的要求不会太苛刻3、选择中小型企业，大型企业对学历要求高且严格4、学习再学习，无论在职与否，要多看与工作相关的书籍，充实自己。5、找工作的过程，其实也是学习的过程，可检讨自己的不足之处，予以及时弥补。6、人人都是人才，相信自己，找工作要有耐心。7、同时中小型企业可以给予你更多实践锻炼的机会。第一：找工作如何防骗1、去当地正规的人才市场，不要相信所谓的那些路边的信息2、在正规的网上投简历，更不要相信一些公司招牌不清楚的信息3、如果收到对方面试要求，你先大概的分析下对方的公司情况4、要登录网上提前了解公司详情，并确定好自己想要的地方5、路边的招工信息不要信，有的都是把你带到人少的地方敲诈第二:对方打电话过来分析综合因素1、对比——根据招聘启示要求，列出自己的情况进行分类：符合、基本符合、不符合。2、分析——对你准备应聘的单位状况、行业形势、竞争等情况进行分析研究，了解有关信息。3、简历——个人简历除了大众的要求外，如能因人而异、别出心裁地简历设计会有很好的效果4、比如——善于搞创作的来一本“书本”简历（将自己的文章收集在一起）5、稿单——（发表作品的稿费单复印件）简历6、作品——简历（把自己的饿作品带上“视频”）（把个人情况、工作业绩等形式记录下来）。第三：应聘时候的自我介绍1、推荐——准备好在最短的时间内，用最简单、恰当的语言来介绍自己。2、自信——不要问“招几个”，要相信自己才是唯一适合的人选，但不要盲目自大。3、仪表——个人的仪表要根据应聘的职位来做出相应的“包装”，也可给自己带来信心。4、记录——准备笔和纸，写上面试地点的位置、路线及负责人，自己简介，观点等。5、准备——准备好面试时常见的问题的对策，如为什么要离开原来的职位，你有哪些优缺点6、认为——自己最为突出的成绩是什么，你的工作目标是什么7、以前——公司的老板、管理人员、员工有什么看法8、公司——了解多少，有什么要求，希望得到哪个职位9、对该——职位的设想，以及薪资要求等。第四：应聘面试的如何能做到礼节性1、守时——在预约的时间提前到达，做一些应聘前的再准备。2、面试——起立握手，力量适度；微笑轻松，直视考官3、对话——交流，权当享受；提问倾听，跟上思路，4、回答——问题，灵活真诚；结束之时，莫忘感谢；取得名片，加强联系。5、焦点——尽力在有效的时间内，把握交流的焦点：职位要点。6、感受——面试之后，不管结果如何，都要把自己的感受记下来，一次经历，一次提升。7、禁忌——不自信，不严肃，不诚实，找熟人，重待遇，乱发问。第五：该谨慎的东西需要注意下1、如果对方公司是小公司，没有几个人，让你交押金啊，服装费啊之类的一律不交2、你还没挣到钱呢，倒先给他交钱肯定是骗子，去面试的时候记得多细心观察下3、还有就是把他们的公司名称在......余下全文>>
有能力的人到哪里都不愁找不到好工作，相反欠缺工作经验的年轻人，如果没有一个正确的职业规划、良好的求职动机、成熟的求职技巧，可能到哪都会遇到不少困难和挫折，所以给你一些求职过程中的共性建议： 先谈谈找工作，我个人强调不管是学习专业还是寻找工作，都有一个原则，就是热门的东西未必是适合你的东西，待遇好、工作轻松、环境好的岗位未必就是最有利于你发展的岗位，大可不必人家说什么好、拿钱多就往哪里钻，适合自己的发展，能学到东西是第一位的考虑因素！等到发展到一定的程度，待遇自然会好起来的。没学历可能只是暂时没有了做白领的敲门砖，并不代表就没有前途，学好一门技术，凭本事吃饭，日子过得并不比白领差啊！ 以于现在新时代的年轻人而言，找到工作其实并不难的，难的是找到自己喜欢的工作。当今的年轻人，往往大多喜欢“钱多、活少、离家近、坐坐办公室”的工作，但其实在现实中是不太可能的，所以我给出的建议是，先找一份更适合自己发展，能累积到很多实践经验的基层工作，有了这些宝贵的经验，再去寻找更理想的工作，或是在原有岗位往更高的岗位发展就不难了，那么如何找到适合自己的工作呢？ 首先是要了解下自己的综合实力，再次就要密切留意下社会上的岗位需求，总结起来说，就是要回答三个问题： 1、我想做什么？----也就是自己的兴趣爱好，目前自己所了解到的所有职业中，哪些是自己非常乐意去从事的。 2、我能做什么？----这个和前一个问题不同了，喜欢的未必是自己有能力去胜任的，尤其对于没有工作经验的应届生而言，一定不能眼高手低，必须客观判断自己目前有哪些技能可以去胜任社会上的具体岗位（比如打字快，一般写作都比较拿手的的女孩子可以先从文秘类、客户服务类的岗位开始一点点发展自己……） 3、市场要什么？----这个是关键中的关键，不同的地区，不同的生活水平，所对应的岗位需求是大不一样的，了解社会招聘需求的最佳途径，就是经常翻阅当地主流权威的招聘报纸或是浏览当地比较著名的人才招聘网站，另外千万不要一直待在家里面找工作，多跑跑每周一次或每月一次的人才现场交流会，也是非常好的选择，除了能了解岗位需求之外，还有在现场与用人单位直接面对面的交流和接触，对于了解各个岗位的技能要求，提升面试、沟通等经验是非常有帮助的！ 总之，只要好好回答这三个问题，找出三个答案中的“交集”，前途在何方就马上心知肚明了！当然了，现实和理想还是有很大区别的，在复杂多变的职场竞争中，我个人建议大家还是重点把握好“我能做什么？”和“市场要什么？”这两个问题即可，毕竟，想要找到既是自己想做的，又是自己目前就可以胜任的，还是市场上供不应求的岗位，对于应届生或是职场经验不多的年轻人而言真的是不太现实的，我们还是要注重在基层岗位上的积累和锻炼，分步分阶段的给自己做个规划，逐步向自己理想的岗位目标去努力去靠近。 关于简历和面试相关问题，我建议你要注意以下一些问题： 1、面试前有没有仔细了解过对应企业的情况，对方的企业文化、主营业务、未来的发展方向。如果跑过去面试，其实对该企业一点也不了解的，就仅仅知道来面试XX岗位，那对方单位肯定不想要这样的人。一点诚意也没有。 2、岗位要求你真正符合的有多少？不少求职者应聘，简历都是“仙女散花”式的乱投一气，很有有人真正去冷静地逐条去分析对方单位的任职要求，打个比方，对方单位写了五条要求，你是不是真的每一条都是符合的呢？如果五条中有四条是绝对胜任的，那还有一条是不是硬条件呢？（比如很多岗位必备持有上岗证才能上岗，那如果没有的话，哪怕就只有一条不符合，也是浪费时间不会录取的）如果低于四条，那用人单位在有充分选择余地的情况下，......余下全文>>
富人和穷人的12个经典差异1.自我认知穷人：很少想到如何去赚钱和如何才能赚到钱，认为自己一辈子就该这样，不相信会有什么改变。富人：骨子里就深信自己生下来不是要做穷人，而是要做富人，他有强烈的赚钱意识，这已是他血液里的东西，他会想尽一切办法使自己致富。2.休闲穷人：在家看电视，为肥皂剧的剧情感动得痛哭流涕，还要仿照电视里的时尚打扮自己。富人：在外跑市场，即使打高尔夫球也不忘带着项目合同。3.交际圈子穷人：喜欢走穷亲戚，穷人的圈子大多是穷人，也排斥与富人交往，久而久之，心态成了穷人的心态，思维成了穷人的思维，做出来的事也就是穷人的模式。大家每天谈论着打折商品，交流着节约技巧，虽然有利于训练生存能力，但你的眼界也就渐渐囿于这样的琐事，而将雄心壮志消磨掉了。富人：最喜欢交那种对自己有帮助，能提升自己各种能力的朋友。不纯粹放任自己仅以个人喜好交朋友。4.学习穷人：学手艺。富人：学管理。5.时间穷人：一个享受充裕时间的人不可能挣大钱，要想悠闲轻松就会失去更多挣钱的机会。穷人的时间不值钱的，有时甚至多余，不知道怎么打发，怎么混起来才不烦。如果你可以因为买一斤白菜多花了一毛钱而气恼不已，却不为虚度一天而心痛，这就是典型的穷人思维。富人：一个人无论以何种方式挣钱，也无论钱挣得是多是少，都必须经过时间的积淀。富人的玩也是一种工作方式，是有目的的。富人的闲，闲在身体，修身养性，以利再战，脑袋一刻也没有闲着；穷人的闲，闲在思想，他手脚都在忙，忙着去麻将桌上多摸几把。6.归属感穷人：是颗螺丝钉。穷人因为自身的卑微，缺少安全感，就迫切地希望自己从属并依赖于一个团体。于是他们以这个团体的标准为自己的标准，让自己的一切合乎规范，为团体的利益而工作，奔波，甚至迁徙。对于穷人来说，在一个著名的企业里稳定地工作几十年，由实习生一直干到高级主管，那简直是美妙得不能再美妙的理想了。富人：那些团体的领导者通常都是富人，他们总是一方面向穷人灌输：团结就是力量，如果你不从属于自己这个团体，你就什么都不是，一文不名。但另一方面，他们却从来没有停止过招兵买马，培养新人，以便随时可以把你替换。7.投资及对待财富穷人：经典观点就是少用就等于多赚。比如开一家面馆，收益率是100%，投入2万，一年就净赚2万，对穷人来说很不错了。穷人即使有钱，也舍不得拿出来，即使终于下定决心投资，也不愿冒风险，最终还是走不出那一步。穷人最津津乐道的就是鸡生蛋，蛋生鸡，一本万利……但是建筑在一只母鸡身上的希望，毕竟是那样脆弱。富人：富人的出发点是万本万利。同样的开面馆，富人们会想，一家面馆承载的资本只有2万，如果有1亿资金，岂不是要开5000家面馆？要一个一个管理好，大老板得操多少心，累白多少根头发呀？还不如投资宾馆，一个宾馆就足以消化全部的资本，哪怕收益率只有20%，一年下来也有2000万利润啊！8.激情能不能干成大事，首先要看有没有激情穷人：没有激情。他总是按部就班，很难出大错，也绝不会做最好。没有激情就无法兴奋，就不可能全心全意投入工作，大部分的穷人不能说没有激情，但他的激情总是消耗在太具体的事情上；上司表扬了，他会激动；商店打折了，他会激动；电视里破镜重圆了，他的眼泪一串一串往下流，穷人有的只是一种情绪。富人：“燕雀安知鸿鹄之志？”“王侯将相，宁有种乎？”有这样的激情，穷人终将不是穷人！激情是一种天性，是生命力的象征，有了激情，才有了灵感的火花，才有了鲜明的个性，才有了人际关系中的强烈感染力，也才有了解决问题的魅力和方......余下全文>>
—————————————————————————————————————————个人的一点建议：就把我这7年的工作经验很高兴能和你分享下让你少走弯路过完年了，现在很多的地方还是陆陆续续招工，马上就要到招工的高峰先可以到网上找下你那个工作的前景，有的行业还是不错的不管做什么行业，只要努力去做好了基本都有回报的没找到工作之前花销很大，如果是现在准备出去找工作的话，要提前准备尽量到熟人和亲朋好友多的城市的工作，累了，可以找亲朋好友聊聊心现在国内的经济不是很景气的，都是在转型的是很，可以关注下央视经济频道由于有时候别人觉得你的学历偏低，经验不足的原因，把我几年的工作经验和你分享下吧!!!1、工作地点上尽量避开市区，市区内的岗位竞争较激烈2、选择制造型企业，制造型企业对学历的要求不会太苛刻3、选择中小型企业，大型企业对学历要求高且严格4、学习再学习，无论在职与否，要多看与工作相关的书籍，充实自己。5、找工作的过程，其实也是学习的过程，可检讨自己的不足之处，予以及时弥补。6、人人都是人才，相信自己，找工作要有耐心。7、同时中小型企业可以给予你更多实践锻炼的机会。第一：找工作如何防骗1、去当地正规的人才市场，不要相信所谓的那些路边的信息2、在正规的网上投简历，更不要相信一些公司招牌不清楚的信息3、如果收到对方面试要求，你先大概的分析下对方的公司情况4、要登录网上提前了解公司详情，并确定好自己想要的地方5、路边的招工信息不要信，有的都是把你带到人少的地方敲诈第二:对方打电话过来分析综合因素1、对比——根据招聘启示要求，列出自己的情况进行分类：符合、基本符合、不符合。2、分析——对你准备应聘的单位状况、行业形势、竞争等情况进行分析研究，了解有关信息。3、简历——个人简历除了大众的要求外，如能因人而异、别出心裁地简历设计会有很好的效果4、比如——善于搞创作的来一本“书本”简历（将自己的文章收集在一起）5、稿单——（发表作品的稿费单复印件）简历6、作品——简历（把自己的饿作品带上“视频”）（把个人情况、工作业绩等形式记录下来）。第三：应聘时候的自我介绍1、推荐——准备好在最短的时间内，用最简单、恰当的语言来介绍自己。2、自信——不要问“招几个”，要相信自己才是唯一适合的人选，但不要盲目自大。3、仪表——个人的仪表要根据应聘的职位来做出相应的“包装”，也可给自己带来信心。4、记录——准备笔和纸，写上面试地点的位置、路线及负责人，自己简介，观点等。5、准备——准备好面试时常见的问题的对策，如为什么要离开原来的职位，你有哪些优缺点6、认为——自己最为突出的成绩是什么，你的工作目标是什么7、以前——公司的老板、管理人员、员工有什么看法8、公司——了解多少，有什么要求，希望得到哪个职位9、对该——职位的设想，以及薪资要求等。第四：应聘面试的如何能做到礼节性1、守时——在预约的时间提前到达，做一些应聘前的再准备。2、面试——起立握手，力量适度；微笑轻松，直视考官3、对话——交流，权当享受；提问倾听，跟上思路4、回答——问题，灵活真诚；结束之时，莫忘感谢；取得名片，加强联系。5、焦点——尽力在有效的时间内，把握交流的焦点：职位要点。6、感受——面试之后，不管结果如何，都要把自己的感受记下来，一次经历，一次提升。7、禁忌——不自信，不严肃，不诚实，找熟人，重待遇，乱发问。第五：该谨慎的东西需要注意下1、如果对方公司是小公司，没有......余下全文>>
女孩子的话，学习西点，做个西点师，这个比较吃香，而且挣钱也多，有前途。
这还要看你对什么有兴趣，只有你自己感兴趣的东西你才能长时间学习或者工作，我们能给你的只有建议，而不是决定，未来的路要靠你自己走，别人是帮不了你的，但是如果你想要个建议我还是可以给你的，如果你对电脑感兴趣，你可以向这个行业发展，而且此职业的发展前景也很不错，如果你有兴趣可以上网上搜索 北大青鸟《昌平校区》，我想你会有所结果的采纳哦
有能力的人到哪里都不愁找不到好工作，相反欠缺工作经验的年轻人，如果没有一个正确的职业规划、良好的求职动机、成熟的求职技巧，可能到哪都会遇到不少困难和挫折，所以给你一些求职过程中的共性建议：我个人强调不管是学习专业还是寻找工作，都有一个原则，就是热门的东西未必是适合你的东西，待遇好、工作轻松、环境好的岗位未必就是最有利于你发展的岗位，大可不必人家说什么好、拿钱多就往哪里钻，适合自己的发展，能学到东西是第一位的考虑因素！等到发展到一定的程度，待遇自然会好起来的。没学历可能只是暂时没有了做白领的敲门砖，并不代表就没有前途，学好一门技术，凭本事吃饭，日子过得并不比白领差啊！ 以于现在新时代的年轻人而言，找到工作其实并不难的，难的是找到自己喜欢的工作。当今的年轻人，往往大多喜欢“钱多、活少、离家近、坐坐办公室”的工作，但其实在现实中是不太可能的，所以我给出的建议是，先找一份更适合自己发展，能累积到很多实践经验的基层工作，有了这些宝贵的经验，再去寻找更理想的工作，或是在原有岗位往更高的岗位发展就不难了，那么如何找到适合自己的工作呢？ 首先是要了解下自己的综合实力，再次就要密切留意下社会上的岗位需求，总结起来说，就是要回答三个问题： 1、我想做什么？----也就是自己的兴趣爱好，目前自己所了解到的所有职业中，哪些是自己非常乐意去从事的。 2、我能做什么？----这个和前一个问题不同了，喜欢的未必是自己有能力去胜任的，尤其对于没有工作经验的应届生而言，一定不能眼高手低，必须客观判断自己目前有哪些技能可以去胜任社会上的具体岗位（比如打字快，一般写作都比较拿手的的女孩子可以先从文秘类、客户服务类的岗位开始一点点发展自己……） 3、市场要什么？----这个是关键中的关键，不同的地区，不同的生活水平，所对应的岗位需求是大不一样的，了解社会招聘需求的最佳途径，就是经常翻阅当地主流权威的招聘报纸或是浏览当地比较著名的人才招聘网站，另外千万不要一直待在家里面找工作，多跑跑每周一次或每月一次的人才现场交流会，也是非常好的选择，除了能了解岗位需求之外，还有在现场与用人单位直接面对面的交流和接触，对于了解各个岗位的技能要求，提升面试、沟通等经验是非常有帮助的！总之，只要好好回答这三个问题，找出三个答案中的“交集”，前途在何方就马上心知肚明了！当然了，现实和理想还是有很大区别的，在复杂多变的职场竞争中，我个人建议大家还是重点把握好“我能做什么？”和“市场要什么？”这两个问题即可，毕竟，想要找到既是自己想做的，又是自己目前就可以胜任的，还是市场上供不应求的岗位，对于应届生或是职场经验不多的年轻人而言真的是不太现实的，我们还是要注重在基层岗位上的积累和锻炼，分步分阶段的给自己做个规划，逐步向自己理想的岗位目标去努力去靠近。 很多学IT专业的年轻人，都会去选择软件这个行业，自以为拿到了一些证书，就有能力去胜任相关的岗位了，其实仔细研究不难发现，真正就这样求职成功的人是比较少的，很明显，有证书并不代表就一定具备胜任相关岗位的技能了，毕竟现在IT证书的含金量真的是越来越不受企业的认同了，况且光凭书本知识，没有实话的项目经验，要马上去从事一些相关的技术岗位是不可能的，所以如果你认准这个行业，又没有过硬的行业背景和工作经验的话，建议你先从一些边缘岗位做起，先进门再发展，至少要给自己一个能够有机会学到东西的环境吧？ 另外我想提醒想要从事IT行业的年青人一个问题，大家是否考虑过，IT行业的技术是每天都在更新在发展的，可能一转眼的功夫，你一个月前学会的开发平台已经被业界所淘......余下全文>>
这个问题，首先得问自已，想做什么，学过什么，会什么据美国有关机构调查，大多数青年人不知道自己要干什么、想做什么，首先问五个问题：我要去哪里？我在哪里？我有什么？我的差距在哪里？我要怎么做？以上五个问题涵盖了目标、定位、条件、距离、计划等诸多方面，只要在以上几个关键点上加以细化和精心设计，把自身因素和社会条件做到最大程度的契合，对实施过程加以控制，并能够在现实生活中知晓趋利避害，使职业生涯规划更具有实际意义。做好职业定位定位是自我定位和社会定位的统一，只有在了解自己和职业的基础上才能够给自己做准确定位。检视个人特质（一）欲望(Desires)) （做事的能力）在此人生阶段 ，你究竟要什么？（二）能力(Ability) 你擅长什么？（一般技术以及特别技术）（三）性格特质（气质、性质） (Temperament) （气质、性质）你是什么类型的人？在何种情况下有最佳表现？（四）资产(Assets) （有形与无形）你有什么比别人占优势的地方？每个人群都需要定位，其目的是保证自己持续地发展。但是各个群体定位的重点不同：定位重点在于澄清自己有什么。过高或者过低估价自己，过于看重自己的文凭，或者看重自己的成绩，有的过于低估自己身上的潜质，所以，既需要认真地分析自己，又需要多了解社会需求，以求定位准确。在大多数情况下，正确的思路是，做你应该做的事，而不是做你喜欢做的事参考资料：百度
诶……我看的都闹心。你不能得到满意的工作不能赚到钱的原因只有一个：没有坚持下去。虽然说一个好的机会会让人少奋斗很多年，但是这样的机会很少很少，每个人都期待着，并不是每个人都有，一份钱多事绩离家近，位高权重责任轻的工作上哪儿找去？即使有这样的工作，你也不想想人家是多少年的经验换来的，是多少年的苦得来的。哥们劝你一个，找个差不多的，不要嫌七嫌八的，坚持干三五年，并且找到方法去做，我不相信你不会成功。你这样继续摇摆不定，你的孩子都要长大了，那时候你的压力会更大会有更多的不满意，你需要提供更多，你的压力也会更大。所以我给的建议是，不要觉得一个工作有那么多毛病，想想自己想成为什么样的人，想想你的领导是什么样的人，你如果要做成那样，需要什么能力……然后一点一点做吧……
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所有作品版权归原创作者所有，与本站立场无关，如用户分享不慎侵犯了您的权益，请联系我们告知，我们将做删除处理！技术到管理岗位的角色转换：从优秀骨干到优秀管理者 作者：王珺之 前言 目前，我国企业95%的中层管理者都是从技术骨干提拔上来的，有相当一部分从技术骨干提拔上来的新任管理者都存在着诸多的困惑和问题。比如，对技术的研究还痴迷，对技术性的工作始终有割舍不下的情结；对管理工作的陌生，甚至在管理中无从下手。对于整理日常事务性的工作不感兴趣，工作忙乱，每天总有做不完的事情；对下属则总是放心不下，总想事事亲力亲为，生怕出一点差错；对同事也无法坦诚相待；对上级更是忐忑不安，时刻毕恭毕敬，诚惶诚恐的怕领导对自己不满意等等。总之，要想完成从技术骨干到优秀管理者的转变不仅仅是能力上的进步，更重要的换位思考以达到思想上的提升。 　　企业人力资源是企业发展的重要保证，技术骨干是企业中从事高技术、高技能、高管理的&三高&人员，是企业人力资源的重要组成部分。对企业技术创新、市场开拓、质量提升、竞争力培育等方面起着决定性的作用。近年来，随着经济全球化进程加快和市场经济的快速发展，我国众多大中型企业遇到产业发展的诸多瓶颈，必须进行战略转型，寻觅新的发展领域。为确保企业持续发展，技术骨干型人才纷纷向管理者转型。在一些高科技公司里，许多中高层管理人员都是由技术骨干提拔来的。这些技术骨干在公司工作时间较长、通晓业务，是公司内比较合适的管理人员人选。当技术骨干被提升到管理岗位后，他将面临角色定位、思维模式、工作方法、技能的一系列转变和提升。但很多企业在这个环节缺乏必要的辅导和帮助，导致企业失去了一个优秀的技术骨干，而增加了一个蹩脚的管理者。 　　技术和管理需要不同的思维方式，不同的解决问题的思路和方法。管理者在管理中要面对更多的不确定性。在管理员工和管理决策上信息相对缺乏，需要在各种资源、目标和现实条件之间做出平衡，更要以大局的视角来考虑和解决问题。由于技术骨干往往在工作过程中更加注重专业技术技能的培养和提升，忽视了对管理体系知识的积累，造成缺乏全局意识、知识面的狭窄、影响力弱、问题观察角度单一、缺乏解决问题的手段、管理素质能力训练不足等等问题。这些都加大了从技术走向管理的跨度，如果不能很好的解决，将会给企业和员工本人带来非常不利的影响。为了适应全新的工作要求、定位和挑战，拥有技术背景的管理人员必须培养和修炼能够胜任管理角色的职业意识和管理技能。 　　从技术骨干走向优秀管理者，从本质上来说都需要经历&被人管理，自己管理自己，管理别人&这么三个过程，如何完成这三个转变，是一段不短的时间过程。 　　本书将帮助您建立一个完整的管理知识体系架构，确立正确的管理角色定位，掌握技术型管理者必须具备的技能，使您能够快速的适应和理解管理岗位；学会如何提升影响力，如何管理激励不同类型的下属；如何更为有效的完成上级交代的任务；如何掌握良好的沟通技巧，如何开展团队建设和管理；我们通过大量实战案例的分析和练习，力图让您能够快速掌握必备的管理技能和技巧，并快速应用到实际管理工作当中去。 　　书包网 www.bookbao.com 第一章 概述 一名技术骨干所具备的能力主要体现在这三种能力上：一是专业化能力；二是精准化完成工作的能力；三是独立作战能力。也就是说技术骨干的工作角色就是能够按照标准的操作程序执行所承担的工作或任务，其特点是：自已做事和做自已的事，他所追求的尺度就是公平，所带来的成就感也是个人方面的。而技术型管理者的定位就是要做到合理化，也就是说一个技术型管理者不但要能够理解规定，并且还必须看到规定背后的目的，而不是一味地按照规定来执行工作，要学会怎样去变通去管理。技术型管理者的特点是不仅仅自已会做事，同时还要让别人会做事，他所追求的尺度是效果第一，所具备的能力也是以人际能力为主，并具备各方面的综合能力，他所带来的成就感也不再是个人方面的，而是一个团体的成就感。所以，从技术骨干向管理人才转型所扮演的角色也要随之而改变。 　　 第一节 工作转型后的角色定位（1） 许多技术骨干刚开始进入他们的职业生涯时，没有想过自己有一天也会涉足管理，然而，实际上他们发现，自己的管理职责逐步增多。尽管他们被委派作技术专家，但他们的工作中关键的、日益增加的部分是管理他人。 　　要想从一名技术型骨干转变成一位优秀的技术型管理者，他首先要克服专业技术人员固有的思维方式和工作习惯，也就是要先解决最核心最基本的问题&&明确自己的角色定位。只有认清自己的角色定位，才能明确的知道自己该干什么和怎么干。对于管理者而言，是否扮演好了技术型管理者这个角色，应该由被管理者，也就是员工来评判。 　　一．技术骨干与管理者的特质区别 　　要想顺利实现从技术骨干到优秀管理者的转型，首先就要明确这两者之间的特质要求和区别。技术骨干有些什么特质呢？从优秀管理者身上又能看到哪些特质呢？他们在个性、特质、思维习惯、工作风格方面到底有哪些相同和不同之处？对此，经过调查研究我们可以了解到以下的特质区别： 　　技术骨干 管理者 　　管事 管人 　　非黑即白 非黑非白 　　对事不对人 对事又对人 　　在乎过程 在乎结果 　　算加法 算乘法 　　收敛思维 发散思维 　　科学 艺术 　　量化 概念 　　古板 灵活 　　技术骨干更多的是关心&事&，关注工作是否顺利完成；而管理者更关注是否充分挖掘了每个员工的最大价值，团队成员是否已经尽了自己最大的努力； 　　技术骨干在工作上常常习惯从深处、细微处着手；管理者则并不苛求每一个细节都完美，主要是宏观把握，因而很多事情处理起来显得不够精细和具体； 　　技术骨干坚持非黑即白的是非观，由于长期从事技术活动，更相信经过反复验证的事情，是非权责分明；管理者则认为在管理中没有绝对的正确或错误，只要不违背一些特定的原则就可以，所以他们在观念上也就没有非黑即白，而是因人而异，具体问题具体分析； 　　技术骨干做事只对事不对人，无论对客户还是上司，就事论事，不会变通，更不会因人而异；管理者则坚持对事也对人，常常根据具体情况作出对应的反应； 　　技术骨干更多的是享受过程的乐趣，对于结果并不过分重视，只管耕耘；管理者则更强调工作的结果和价值所在； 　　技术骨干在工作方式上是&算加法&，通常是完成一件事再去做另外一件；管理者则是&算乘法&，所有关键要素齐头并进，其中任何一个要素都要求配合完成； 　　技术骨干倾向于收敛思维，思考问题时思维模式单一化、机械化；管理者则是发散思维，强调融会贯通； 　　技术骨干更崇尚科学；管理者则更看重管理中的哲学和艺术； 　　技术骨干做每件事都需要量化的指标，坚持科学的观念；管理者更多依靠的是与&科学&相对应的概念性的理念； 　　综合以上特点，技术骨干相较于管理者更固执、刻板，管理者则灵活许多，更富有弹性。要想成为一名优秀的技术型管理者就要熟悉这些特质区别，只有知己知彼方能百战百胜。 　　二.做好角色的转换 　　通过上述详细的对比我们可以看到，技术骨干和管理者在各自的职业生涯中形成了独具特色的习惯，那么如何做好从技术骨干到优秀管理者的角色转换呢？一般而言，从客观的技术领域进入到以主观为主的管理领域，技术骨干们发现这种角色转换要比预想的更具挑战性。甚至许多技术骨干对管理者都持一种否定或者观望的态度。他们眼里的管理者似乎是犹豫不决的人，又没有精湛的技术，还常常自以为是。尽管这样，每年还是有许多技术骨干接受提拔，进入管理者阶层。每位进入管理层的技术骨干们并非仅仅是为了金钱和权力。技术骨干们相信会找到并解决管理过程中存在的种种问题，正是这种信念促使大多数技术骨干接受挑战接受转型。然而，技术骨干们提拔到管理岗位后，将要面临一大堆他们不熟悉的问题。 老板往往是从创造性和解决技术问题的能力两方面来衡量技术骨干的。一旦技术骨干知道了问题所在，就会应用毫无疑义的技术原理找出解决问题的办法。在这种情况下，做出正确的抉择要靠经验--这是新上任的管理者缺乏的一种素质。　　刚从技术骨干提拔到管理者的你，不要立刻着手改变你所在公司现状。在这之前，要给自己留出了解情况的时间。 第一节 工作转型后的角色定位（2） 曾在山东一家著名公司的任董事长兼首席执行官的李铭，刚开始谋生时是在德州仪器公司当一名设计工程师。他很了解工程部门和管理部门这两个部门的特点。因为他对从技术骨干被提拔到管理岗位后遭遇挫折的共同根源有自己的看法，他说：&技术骨干们倾向于把世界看成是一个理性的地方：事物都可以加以解释，只要你了解它们；客户们应当买最好的产品；骗人是行不通的；工作最出色的公司和个人总会被人发现，总会得到回报的。& 同时他还指出：&有时，人们认为技术型管理者在与人们、客户、媒体和高层领导相处时太直率了。&可见任何角色的转换都是一个痛苦而又不简单的过程。 　　在完成角色转换以后，要避免技术骨干与管理本身只是层次不同而已的观念。管理也像其它任何一种专业一样，需要专门的知识和才能。在任何一家公司中，管理部门的目标都是完成公司的使命，因此，作为一位新提拔的管理者，你首先要明确公司的使命。 　　当你作为一名管理者开始上任时，会发现你的时间不再属于你自己了，你要花大部分时间与员工沟通交流并指导他们的工作。你已经不再像技术骨干时有自己的时间坐到办公桌前钻心研究问题了。管理部门是公司内部沟通的基础。管理者们构成了公司的信息网络，各种各样的数据通过这个网络流动。每个公司都采用不同的协议来传递这些信息。在你扮演的管理者这个新角色时，你应该学会如何包装你的工作，如何滤掉社交信息和无关的信息，如何辨别哪些是需要你及时处理的哪些又是可以缓一缓或者交待员工来完成的。 　　一位曾多次荣获工业奖项的工程师在谈到技术人才应该具备什么样的素质才能成为一名优秀管理者时说，&一名优秀的管理者必须是能够在&灰色地带&进行思考的人。许多技术骨干学会了按非黑即白的态度来对待问题，也就是说，存在着正确和错误两种答案，解决问题的目的就是要找出正确的答案。在管理领域常常没有明确的正确或错误的答案，存在着或多或少满足有关公司、人员和技术的制约因素的各种解决办法。在这些因素中进行很好折衷的能力就是一名优秀管理者的关键素质之一。&他强调道，决策的及时性常常与决策的质量同样重要，从而说明&折衷、质量和及时性都非常重要，三者不可缺一。& 按照李铭的看法，转型到管理岗位上的技术骨干们工作失败的最大根源，往往是他们忽视人的因素。一名转型而来的技术型管理者必须及时认识到，他不是主管某个部门，而是一个团队的带头人。他作为成为团队的一分子会使团队更有效率和更富创造性地工作。一个团队可以把各成员的潜力和能力综合起来为团队服务。团队的成员要有共同的目标和价值观，这样他们之间才能进行更好的沟通，才能更加集中精力提出一致同意的解决方案。一个团队需要的是领头人而不是老板。你无法靠发号施令来把你的下属们团结成一个团队。你需要赢得手下人的尊敬，也许他们已经佩服你的技术能力，但还需要培养对你领导能力的尊重。你要向人们表明，你了解公司的使命，而且能够阐明如何成功实现这些使命。重要的是要尊重团队中的所有成员，包括从专业和个人能力两个方面都要有正确判断。 　　良好的沟通技巧在你新的管理生涯中是必不可少的。实践是培养和提高沟通技巧的最佳途径。大多数公司目前采用的是口头交流。书面的交流始终只限于使用表格，电子邮件尽管也属书写形式，但它几乎只是一种不同步的口头交流。团队的交流通常采用幻灯片讲演形式。你可以通过用幻灯片向下属作阶段进展报告的办法来培养自己的讲演技巧。这样做有助于你熟悉如何列出大纲，并根据这个大纲在下属面前讲演。 要提高个人的沟通技巧，就要跟手下的员工多沟通交流。要学会关心员工们在工作内和工作外的兴趣、目标以及他们对所承担的工作的看法。同时对每位员工的激励方式也不尽相同。你的技术背景将会使你很快理清并解决他们在技术问题上的专业观点，但是，要当好一名优秀管理者，开始和展开个人沟通就是新任管理者的责任。当然首先你要鼓励团队成员之间相互交流。千万别让自己成为所有团队内部交流的必经渠道，那样，你会忙得焦头烂额的。 作为一个团队的管理者，你的成功取决于你团队的成功。你的工作包括创造一种最有利于取得成功的环境。当公司分配一个新的项目时，你应该保证自己的团队具有各种必要的工具、必要的工程人才和时间来完成这个产品。 　　当一个项目需要几个月来完成时，等到最后才获得正面反馈意见是很难受的。作为管理者，你必须设法不时地奖励下属，安排一些社交活动来使下属放松一下，例如举办晚会。当到达某一个重要里程碑时，要举行一次时间较长的午餐会，释放一下团队的紧张情绪。这种活动不仅对你的团队有好处，对你自己也有益。这些活动会使你更了解自己的下属，观察他们之间如何相互交流，甚至还可以了解到公司的哪些问题最让他们忧心。这样，团体就会自觉地工作更长时间。届时，管理过程将变成第二个天然属性了。一名管理者的成功经历取决于其学习过程的长短。 第二节 技术骨干到管理者的整合性思维（1） 从技术骨干到优秀管理者转变，改变固有的思维模式是前提。技术骨干能否转变为优秀的管理者归根结底是管理者的问题，而不是被管理者或者企业的问题，而技术型管理者本身的问题归根结底是思维模式的问题。 　　模式是指个人了解外在世界及采取行动的一些习以为常的想法、成见或印象。我们每个人对周遭人、事、物都有他的看法。这样的思维模式不仅影响我们如何了解事物，同时，也影响我们的行为。在企业中我们不难发现，技术骨干很多，但是优秀的技术型管理者很少，而从技术骨干蜕变到优秀技术型管理者的更是不多。存在这些问题的前提就是很多技术人员或者技术骨干对管理者的角色认知存在误区。在他们看来，开过会了就等于解决问题了，宣布什么或者说了什么就等于做了什么，但其实问题依然存在，有人称这种现象叫&泡沫管理&。技术骨干很容易把问题掩盖，开会的头10分钟大家还知道今天开会的主题是什么，可是开了半小时之后却不知道开什么会了，更不知道如何解决问题。反而大家都在制造一些问题，然后把这些问题做为下一次开会的理由。 我们经常关注成功的管理者是如何行事如何管理的，但往往我们忽略了他们的思考过程。管理者在其行动中很少会展现出他们的思维方式，因此，要想从技术骨干变成一名优秀的技术型管理者就必须先转变自己的思维模式。思维模式是指我们每个人了解外在世界以及采取行动的一些习以为常理所当然的想法、成见或者印象。 　　在我们与技术型管理者对话的过程中，我们发现了以下五个思维模式在阻碍技术型管理者的角色转换： 　　现象 思维模式 　　重技术轻管理 对技术型管理者来说管理是空的，技术才是实的。 　　批评多，鼓励少 对事严谨，对人苛刻，人情味不浓。 　　团队合作少，单干多 喜欢一个人埋头研究，而不擅长跟团队一起合作 　　问题多，沟通少 把焦点过度放在&事&上，而少了跟员工的沟通交流。 　　讨论少，自作主张多 单打独斗，自作主张，而不是跟员工一起探讨解决。 　　这五种思维模式，在本质上在制约着技术型管理者的职业发展，那么我们究竟需要什么的思维模式才能使技术骨干成功转型为优秀的技术型管理者呢？ 　　伟大商界领袖的行为方式一直受人瞩目，《杰克&韦尔奇自传》和《执行力》之类的书籍之所以热销，正是因为人们想从成功人士的行为中得到启发。我们希望能够从这些成功管理者身上学到处理问题的方法。很多技术人员于是依葫芦画瓢把这些成功管理者的行为照搬到自己的工作当中，这样当然无法达到理想的效果。最关键的原因就在于，只有彻底转变自己的思维模式最终才能掌握其真谛。罗杰&马丁(RogerMartin)提出了从管理者的思维方式和认知过程来探求其行动的原因&&&知其然，亦知其所以然&。 在过去几年中，罗杰&马丁先后访谈了50多位成功的优秀管理者，他最终发现，这些管理者在思维方式上大都有一个共性：他们都倾向于且有能力同时接受两种相互冲突的观点，与此同时既不会感到焦虑和不安，也不会简单地进行非此即彼的取舍，而是另辟蹊径，提出一个新思路。这一新的思路，既融合了原先两种观点的冲突所在，又比原先两种观点更胜一筹。这种优化选择的思维过程称为整合性思维。书包网 bookbao.com 想看书来书包网 第二节 技术骨干到管理者的整合性思维（2） 优秀技术型管理者的真正特点，既不是高超的战略，也不是完美的执行，而是一种整合性思维准则&&放弃&非此即彼&的选择，利用两种对立观点之间的矛盾来寻找一条更好、更有创意的解决方案。 运用整合性思维的人是如何将两个冲突的观点升华为一个更富有创意的观点的呢？一般来说，技术骨干要想变成优秀的技术型管理者，做到整合性思维模式要学会以下四个步骤。虽然这四个步骤并不是整合性思维所特有的，每个人通过思考、进行决策的时候都会经历这四个步骤，但是，区分整合性思维和传统思维方式是每一个步骤中思考过程的重点和方法。 步骤1：抓关键 　　第一步就是找出管理者在做出决策的时候，所要考虑的因素。为了降低复杂性，习惯性的做法是尽量舍去一些认为无用的因素，甚至一开始就不去考虑不重要的因素。但是这样一来，我们就可能会把一些关键因素给忽略掉。例如，企业的财务部门往往在考虑问题的时候不会忽略情感因素；组织在考虑员工行为问题的时候，也可能会忽略了组织的自身问题。这是因为组织中大多数部门都高度专业化，都有各自狭隘的观点；而技术骨干往往为了奉行企业的规定，强迫员工要在限制的范围内考虑问题，结果员工只考虑了问题中的一部分因素，却忽略了其他应该注意的相关因素。而当决策产生了问题的时候，我们却常常会后悔当初忽略了一些应该予以关注的问题。 　　整合性思考在寻找影响决策的因素的时候，会主动寻找那些虽然不是很明显，但是却与决策相关的潜在关键因素。当然，考虑的因素越多，问题可能会越复杂，但是，只要我们能够发现越多的相关因素，则越能够把问题看的全面。 　　步骤2：重分析 决策的第二步，是着重分析众多显著因素彼此的关联性。在分析因果关系时，习惯传统思维的技术骨干们像第一步时一样，采取狭隘的观点，所以他们常常会采用最简单的做法，就是找出两事物间直线的因果关系。经营和管理中的很多关系一般都是线性的关系。很多时候，我们并不需要把事情弄得复杂，只要从各个角度去展示问题的真实所在就好。而有些管理者只会告诉你&管好自己的事情就行了&，于是，一个可能非常复杂的因果关系，就变成了由于原因A而引起了结果B的线性关系，殊不知中间忽略了很多重要的环节。 例如，公司的培训主管做出了一项决策，由于A生产部门在过去的一个季度中，绩效考核一直为C等，他通过调查发现，员工的绩效不佳是由于个人的技能不足而造成的，因此决定对A部门的所有员工进行一次技能的培训。但是培训完之后，该部门下一个月的绩效照样不佳。在他做出这样一个简单的因果认定的时候，殊不知忽略了一些更为本质的问题。这样一个不全面的因果关系的认定，不仅花费了人力、物力、财力，而且问题仍然没有解决。 从这点上看，优秀管理者往往会理清问题的因果关系，把握问题中各个关键因素之间的千丝万缕，然后再做出下一步决策，问题也就很容易彻底解决而不是做无用功。 步骤3：做决策 当你理清了决策中各个显著因素间的因果关系后，接下来就要准备做决策了。但是如何决策呢？即使一个看似非常简单的问题，在做出决策的时候也要决定很多小的因素。例如，要做出今晚看电影的一个决定，你至少需要考虑看哪部电影、去哪个影院、看几点场？如果考虑的更周全的话，可能还会考虑离家远近问题、出发的时间、走那条路不会堵车、停车方便问题等等，而做出这些细小决策的顺序会影响到最终的结果。传统的思维方式就是这样将问题拆成很小的因素，然后逐个解决，虽然问题最终是解决了，但是，很可能这不是最佳的解决方案。可能从整体的角度来看，问题根本不需要这样来解决。 具有整合性思维的管理者在决策时，不会先将一个问题化整为零，再用各个击破的方法一一解决，也不会按特定顺序解决。他们会看到问题的整体架构，包括部分如何组合成一个整体，一个决策如何影响另一个决策。 　　步骤4：定方案 通常，我们会接受一个争议较少、较为折中的方案，这样不会有太多的反对意见，看上去也好像是最佳的选择。传统思维的人不去考虑其他潜在的却不引人注意的方案，而是从两个均表现不佳的方案中，选出一个较好的，并无可奈何地说：&除了这样，我还能怎么办？& 而具有整合性思维的优秀管理者并不会满足于原有的两种方案。他们会将方案暂时延期，要求团队更深入地重新考虑各个因素，而后得出一个新的、更好的方案。甚至在新的方案出来后，仍不满意，回到起点，重新开始分析。当最终得到一个令人满意的方案的时候，与最初的&二选一&的方案比较，我们就会发现，如果没有这样一遍一遍的思考，原先的方案会给最终的执行带来多大的损失。 整合性思维的结果和传统思维的结果有着巨大的区别，这个区别也就是优秀管理者和技术骨干之间的差距。整合性思维的人会最大程度地考虑潜在的可能性，能够带来新的思路和解决问题的方法，并且乐于接受改变所带来的挑战；而传统思维的人会刻意地掩盖潜在的解决问题的方法，幻想一些不切实际的解决方法，并且安于事物的现状。 因此，整合性思维并不仅仅是少数人才有的天赋，而是一项可以有意识地培养的技能。技术骨干可以有意识地培养和加强这种思考的习惯，来避免做出&非此即彼&的决策。 　　书包 网 bookbao.com 想看书来书包网 第三节 技术骨干到管理者的障碍与优势 我们知道专业技术人员和优秀管理者都在各自的职业生涯中形成了自己独具一格的习惯和作风。比如，专业技术人员更执着，更有钻研精神，而管理人员更灵活，更善于合理利用优势。从技术岗位提升到管理岗位，绝对不是请吃一顿&庆祝饭&那么简单。问题是，习惯了单兵作战的技术骨干，如何才能华丽转身为统观全局的管理者呢？ 　　审视一下技术骨干在转岗为管理岗位时可能存在的困难，或许就能找出一些解决之道。 总的来说，主要有三大障碍：专业领域的思维模式、工作习惯和能力培养偏向性。技术骨干转为管理者存在的困难： 　　思维模式 重技术轻管理的价值观 　　工作习惯 习惯从个体角度出发，而不是从全局思考整体； 　　喜欢独立思考，亲力亲为；更倾向于表达、说服他人，而不是倾听和影响他人。 　　能力培养偏向性 更加注重在专业领域纵深的发展；在决策、组织协调、资源调动和人员激励等管理能力方面倾注较少。 　　接下来我们具体分析这三大障碍： 　　第一，局限的专业思维模式 　　在上一节里我们谈到技术骨干必须要培养的整合性思维模式，是一个系统的解决问题的思路和策略。我们这里要讲的思维模式则是专业上的，作为资深的技术骨干，多年来的工作一直要求他们以客观事实为依据，以提供领先的技术为目标，造就了他们技术重于管理的价值观。他们认为只有在专业领域中保持自己的权威，才能确立自己在公司的地位，所以不愿意花费时间周旋在人与人之间、人与工作之间，更不必说花精力来平衡。并且，技术项目解决方案不需要对整个流程有太多的了解。但是承担管理职责以后，必须要从全局出发，思考整个工作如何部署、调动什么资源、怎么进行计划组织和授权等，才能更好地提供支持或者解决问题。因此，当他们需要180度扭转思维，辗转在人员和工作的关系平衡之间时，就显得突兀而迷茫了。 　　第二，亲力亲为的工作习惯 　　工作时，技术骨干更倾向于亲力亲为，并要求能够看到具体的数据、产品等实实在在的产出，而管理者的职责是带领、协调整个团队工作，利用好各专业的人才来为产出负责，强调集体产出成果。同时，技术骨干会因为专业领域的权威而变得非常自信，习惯于单向沟通，不擅长倾听，而管理工作则需要聆听不同的声音，理解各方所需，进而说服对方采取一定的行动。 　　第三，单一化的能力 　　技术骨干更加专注于专业领域内的新动向、研究的实际成果，在专业能力的培养和提升方面投入了大量的时间精力。相对而言，在决策、沟通协调、战略思考以及计划组织能力等方面关注就比较少。因此，技术骨干在向管理者转型的过程中，能力的培养和提升是他们必须要研修的功课，管理层次越高，管理能力提升要求也越高。通过对多家企业的调研不难发现，技术骨干都头脑聪明、积极上进，但容易缺乏人际勇气，不善于人际交通，战略思维、计划组织能力也相对较弱。 　　任何事物都有双面性，所以技术骨干向管理者转变既有障碍，同样也会有一定的优势。尽管转型过程中障碍重重，但是技术骨干转岗为管理者的优势还是很明显的： 　　第一，技术精湛经验丰富 　　企业的技术骨干大都技术精湛经验丰富。因此相比其他背景的工作人员，他们对公司业务的理解更为深厚，不仅能够紧密贴合公司业务发展的需要，还能够站在行业前沿，为公司提供战略研究建议。 　　第二，容易与一线达成共识 　　对于以技术为核心的高科技企业，进行产品研发、设定技术标准、规范业务管理流程、开发员工知识体系等方面工作是企业可持续发展的关键，这些工作需要多年专业工作的沉淀、总结和提炼。所以，由技术骨干转型而成的管理者在工作方法、思维逻辑与外行的管理者相比，更容易与一线形成共识，达成协作。 　　第三，快速反应准确应对能力强 　　技术骨干大都是从业务一线成长起来的，深谙前线业务快速可持续发展最需要开展的工作，因此不管是担任业务部门的管理人员，还是担任职能部门的管理人员，技术骨干在快速响应、准确应对上都具有及时准确的优势。 　　管理者的职责是建立、建全各项规章制度。一名优秀的技术型管理者既是制度的设计者也是制度的执行者，是管理思想的核心所在,是策划者和执行者的双重角色。所以，不管是战胜障碍还是利用优势，从技术骨干到优秀管理者的转变还有一条很长的路需要走。 　　 第四节 技术骨干到管理者的转型策略 要实现从技术骨干到管理者的成功转型，最大的问题是如何才能充分发挥技术骨干的优势，同时避免技术骨干的劣势，然后脱变成综合管理人才。这就需要我们甄别哪些是最有潜力成长为管理者的技术骨干，避免走弯路。 　　技术骨干怎样才能有效转型为优秀管理者？分两步来解决。 　　第一步：甄别&松鼠&和&鸡&的潜质 　　西方有句谚语：&你也许能教会一只鸡上树，但你最好一开始就找一只松鼠。&同样的道理，一个人是否具有管理潜质同样是可以预先评估的。 　　目前市场上有一些测评工具，这些工具能够有效帮助企业甄别具有什么个性和能力的人更有潜力成为管理者。当前应用较多的个性和管理能力测评工具有DISC、PDP等，效果都比较好。此外，企业可以补充如行为面试、公文筐、案例分析、述职报告等其他测评方法，以对技术骨干做全面的了解。 　　通常，一名技术骨干整个测评下来需要3个小时，根据测评内容的不同，时间也可上下调整。一个正式的人才测评和职位晋升过程就像&成年礼&，对于被提升的管理者具有强大的激励作用。因为在这过程中，技术骨干需要系统梳理自己的经验、专长和优劣势，才能在领导和员工面前展现自己最好的一面。绝大多数大型跨国公司，像惠普、IBM等公司，提拔中高层管理者之前，都会进行个性测试、述职或能力评估，以确定管理者的专长、优劣势，并避免可能的风险。国内一些市场化较好的大型企业也会对管理者进行360度测评或民意评估，如华为、联想、新浪等都会对中高层管理者进行类似的评估，并形成企业人才库。 　　第二步：&成年&仪式 　　如果某位技术骨干有幸从众多技术元老中脱颖而出，成为管理者，他自身与企业应该做哪些准备和调整呢？ 　　通常情况下，技术骨干由于在本专业领域工作表现突出，对自身能力通常比较自信，所以要想让他们公开承认自己在管理上的欠缺是一件很难为情的事情，这种欠缺可以分为心态和技能两种。 　　技术骨干转岗管理人员需要的素质流程如下图： 　　首先，技术骨干要调整好自己的心态。 　　心理学上讲，如果一个人因为过去的实践经验得到提升，那么这种经验在未来的工作中会趋向于进一步强化，这是许多技术骨干沿袭原来岗位的工作习惯和沟通方式，不肯做出改变的根本原因。 　　当然，要求管理经验缺乏的技术骨干能够准确把握管理者的心态，这是非常急功近利的，因此企业需要一点耐心对被提升者进行适当的指导。指导方式一般有以下两种： 　　角色辅导:充分意识到角色的调整，以及新角色的要求。公司指派专人帮助技术骨干发现并发挥自己内在的管理潜力，并作出一定的转变。 　　自我述职：述职不仅是对过去工作进行总结，同时还需要对未来工作进行展望。新上任的技术型管理者需要告诉大家自己未来的管理目标，公司也会对管理者提出管理方面的新要求，这就促进了技术型管理者对自身角色进行调整。 　　不管通过什么方式，其重点就在于引导被提升者领悟管理者和技术骨干的差异，关注做好&一个人&的事和带领&一群人&把事做好的重要区别。 　　其次，管理技能拓展。 　　与心态转型相比，技术骨干管理能力不足的情况更为严重，这导致其管理职责无法有效行使。这里有两方面的原因：一方面，技术骨干原来管理经验不足。更重要的一方面是，技术骨干不知道公司有哪些管理工具可以对他的管理进行支持。大多数企业没有一套完整有效的办法支持技术骨干转型，出现技术骨干成为管理者之后对部门定位、岗位配置、部门协作关系不够明确，所有工作都只能听从领导安排，以致常常患得患失。 　　一个&成年仪式&的管理者转型仪式有其必要性，&成年仪式&内容根据职位高低可简可繁，然而以下方面必不可少：角色的职责和权限、可行性的绩效目标、新的管理能力要求、技术骨干本身的任职展望。 　　完成心态转变和技能拓展工作，转型后技术型管理者就能在一个较高的层面和夯实的基础上进行管理，剩下的工作就是在实践中成长。 　　书包网 电子书 分享网站 第五节 技术骨干到管理者的转型原则（1） 古人云：学而优则仕。在当今社会，则是技而优则管或专而优则管。然而，很多技术精湛的技术骨干被提升为专业技术团队管理者时，却不能很好的胜任管理者的角色。可见要想顺利的实现从技术骨干到优秀管理者的转型，自然要先明确其中的原则，总结起来就是六项管理原则：关注结果、为公司谋福利、看本质抓核心、利用优势、学会信任、积极正确思考。这些原则是组织管理的基础，也是优秀企业的文化内核，更是技术型管理者必须要掌握的原则。这些原则的科学性与准确性让很多&理论&成为了多余。 　　一、关注结果 　　我们可以把&关注结果&这项原则理解为：管理是一种以取得结果为目标的职业，其评价标准就是目标和任务的完成程度。 　　现在的企业中到处都是不重视&关注结果&的现象：做事不求结果，追究起来总有大堆的理由；空谈理念和构想却没有行动；技术型管理者有苦劳，有疲劳，就是没功劳等等。关注点总是落在完成任务如何困难、自己又如何努力地工作等，也就是说：在思维模式中，大部分人更关注付出多少，而不是结果如何。 　　作为一名技术型管理者，更成熟的思维模式显然应该是：既然公司每个月付给我薪水，那我应该为公司创造什么样的产出才配得这薪水呢？ 　　海尔集团&日事日清&的企业文化正是此原则的极佳运用。前总裁张瑞敏聪明地将这一原则杂糅到一句简单易流传的口号当中，创造了一种结果文化。而后一句&日清日高&即每天提高1%的生产率，更是从另一个角度对此原则作了升华。 　　二、为公司谋福利 　　这个原则的核心要点是：卓有成效的技术型管理者不是从自身的角度出发，而是从他们在这个职位上能为公司做出什么贡献的角度出发，去诠释他们的职责。运用这项原则会让技术型管理者的心态发生根本性的变化，既能避免那些损害组织绩效的关键要素，还能为解决一系列著名管理难题打下了坚实基础。 　　在现代企业中，充满了各式各样的专业人员，很多专业人员对其专业研究有一定的造诣，而对公司整体却缺乏足够的认识。如技术骨干的兴奋点是新的技术发明，但缺乏对市场的把握，从而难以做出引爆市场的产品。很多公司采用岗位转换制来尽量减少这种障碍，但这种方法太过费时费力，还不能真正有效解决问题。此时&为公司谋福利&的宗旨就变得非常重要，尤其对一些技术岗位的管理者来说。 　　在现代组织中，很多公司需要像信息草原中的牧民一样主动寻找生存机会，这种游牧化的市场形态决定了技术型管理者不可再任选工作的自组织性，而必须有意识地组织工作，即站在整体的高度上，寻求对各个岗位的更深刻理解，以便适应竞争激烈的市场。 　　三、聚焦关键 　　&聚集关键&原则也可以分为两部分来理解：聚集原则与关键点原则。前者强调集中精力，后者强调聚焦到任务的关键点上。战略学家冯&克劳塞维斯将军说：&把你全部的人手、资源都配置到成功的关键环节，竞争优势由此产生。&这正是此原则的最好注解。 　　SOHO中国联席总裁潘石屹也说：&做事力求简单，繁杂会让我们陷入不能自拔的境地&能把简单作为自己的世界观，成为自己做事情的指导思想，这是走向成功的一个要素，你会在简单中获得成功的力量。&txt电子书分享平台 书包网 第五节 技术骨干到管理者的转型原则（2） 这个道理大家都懂，但在现实中却没那么容易做到。因为在现实工作中，技术型管理者的很多时间不属于自己，他们的上司或者下属很少给他专注的事情来关注真正重要的事情，他们的工作特点是常常被琐事打断。美国一项研究表明，一个人的工作被打断了，当他再回到原来的工作状态与深度时，所用的时间平均为十分钟，很显然这大大降低了效率。 　　提高脑力劳动者工作效率的基本原则是：聚焦原理，即不被打扰的大块脑力工作时间。一个人可以连续工作三小时来完成某项任务，但不见得能在分散的六个半小时中完成同样的任务，这即是差别。很多人失败的原因不是能力不够，而是因为精力分散，为琐碎的事情耗尽心力。 　　四、利用优势 　　很多从技术骨干转型成管理者后的思维模式是：一方面，他们关注开发新优势，而不是利用现有优势；另一方面，他们关注力度不足，而不是利用优势。 　　当企业的文化变成批评多于鼓励的时候，这样的企业必然会造就出一批各方面能力都十分平庸的&综合型人才&，而那些拥有突出优点同时又不够完美的真正人才则慢慢被埋没掉。这种局面的改变，技术型管理者的重要性不容小觑。 　　我们仔细观察各类成功人物，会发现一个共通之处就是，无论是政界还是商界，无论是思想家还是艺术家，他们成功的原因都不是因为没有缺点，十全十美，而是因为他们拥有突出的优点，他们正是用后天的努力来加强这些优点，以致这种优点变得非常卓越。 　　林肯总统在南北战争时任用格兰特将军的案例十分经典，此前林肯总统的用人标准是无重大缺点，但用此原则任命的三四位将军都毫无建树，最终林肯选择了嗜酒的格兰特将军，任命他为总司令。当有人向林肯总统告状说格兰特嗜酒贪杯难当大任时，林肯却说，他喜欢什么酒，我倒想送他几桶。结果格兰特只用了一年多时间便打败了南方盟军。 　　始终瞄准员工的长处可以使不少人事制度工作成为多余，人事工作变得精简，成本变低也更有效。 　　所以，一个转型成功的技术型管理者应该清楚地知道下属的长处与短处，并将每个人安排到合适的岗位上，使其长处得到充分甚至超常发挥，至于短处，只要不影响其长处发挥即可。技术型管理者应该具有包容性、开放性与未来性，这是下属扬长避短最强大的后盾。 　　五、学会信任 　　一根铁丝可以在瞬间通电，而一根木条却不会。信任的力量可以让团队的信息流动一路畅通。但大多数企业在信息传递中却充满了障碍与壁垒，相互间的沟通如在泥沼中前进般艰难，一个信息不流通的团队，员工们的热情自然下降，工作效率也大大降低。很多时候团队的成功取决于互相信任，而不仅仅只是平时说的动力、领导风格或企业文化，信任是坚实的管理环境。 　　技术型管理者首先要学会付出信任，才能收获信任。信任是最好的激励，不信是最伤士气的毒药，如果演变成公司政治，这相当于企业得了疑难杂症，一旦这种坏细胞扩散开来，企业最核心的精神难逃污染的厄运，企业的命运将岌岌可危。 　　技术型管理者者要获得下属的信任要做到四点：管理者的成功属于团队；错误属于自己；下属的成功属于下属；下属的错误属于管理者。 　　中国企业家枭雄史玉柱拥有着令人艳羡的团队，尽管经过大起大落，但谁也不能否认他的&嫡系&团队极其稳固，对他不离不弃。史玉柱说，&最关键的原则就是我对他们真诚，只要你真诚了你在言行上必然会表现出来，就是内心是真诚的。很多民营企业家进监狱，一般都是核心团队出现内哄，举报老板，但我们之间没有斗争，没有发生过一起勾心斗角的事情。 & 　　六、积极正确思考 　　生活只有10%是真实发生的事，90%在于我们选择如何应对它。积极正确的思考能让技术型管理者拥有创造性的力量，从困难的缝隙里发现闪光的钻石，成就非凡之事。 　　当杰克&韦尔奇1981年接手通用电气的时候，GE已经是一个烂摊子：350家企业，40万员工，经营着从电机、照明、信息服务到银行、家电、广播公司在内的几乎无所不包的产品，内部机构重叠，官僚气息浓厚，亏损严重，患上了典型的&大企业病&。在这种状况下，杰克&韦尔奇不仅没有逃避反而采用正面的思维模式，施行了三大战略：&数一数二&战略、&无边界组织&战略和&六希格玛&战略。通过&数一数二&战略出售了110亿美金的低效部门，解雇了17万员工；通过&无边界组织&战略把九到十一层的组织结构削减到了四到五层，有效遏制了官僚主义；通过&六希格玛&战略削减了公司运营中每一个工序的缺陷和不足，建立了企业的规范。GE负面的不足被当作走向成功的契机，这正是正面思考的最佳范例。 　　&危机&既是危险又是是机遇，关键看你如何应对。技术型管理者应该知道如何建设性地思考，从困境中摸索出新的出路。非典对很多服务型企业来说是一场灾难，对马云来说却是推广阿里巴巴网站的最好机会，在两个小时之内，阿里巴巴的工程师为员工家里安装了正常工作的一切设备，员工在家便可工作。 　　成功的人之所以伟大，并不是他的条件多么优越，而是他看待问题的角度的与众不同，正面思考正是伟大的角度之一。 　　 第六节 优秀的技术型管理者是如何炼成的（1） 做为刚从技术骨干转型过来的管理者，刚开始的管理者生涯距离优秀管理者还有一定的距离。很多刚晋升成功的管理者都是企业的中层管理者，是团队中的中坚力量。如果说他们是主角，员工是配角，那么作为团队或团队之外与之相关的人就是所谓的&观众&，技术型管理者需要比别人付出更多，更卖力的去表演，并且带领好自己的团队，完成好自己的任务目标才能博得&观众&的喝彩。否则，一切的光环将会化作水中月和镜中花。如何从技术骨干炼成一名优秀的管理者我们主要总结归纳了四个方面： 　　一、技术型管理者的素质涵养 　　技术骨干的素质与涵养往往与他的工作生活有着密切关系，尤其在进入到工作状态后，自然而然的就会将平常良好的习惯融入到工作中去，同时也会把学习到的新知识潜移默化的融入到管理工作中来。因此，在工作过程中，将良好的习惯与完善过硬的知识技术结构以及工作能力结合起来后，就会势不可挡的派生出技术型管理者的素质与涵养来。这些素质与涵养需要技术型管理者平时的高标准的要求自己才能形成，而这些良好的习惯和素养的养成也会让技术型管理者在实际的管理运用中最大的受益者。 　　二、技术型管理者的为人处世 　　技术型管理者的宽容大度与身先士足不能总是挂在嘴上，而是要付诸于行动中。要知道，作为一名技术骨干转型过来的管理者，有多少&观众&正等着看好戏。所以任何时候都不能抱有丝毫的侥幸心理，身为管理者，不仅不能搞特殊化，相反要更加严于律己，给下属树立一个标杆。 　　技术型管理者要养成良好的品德,善待他人,尊重他人,善待企业员工，平等待人。这样才能使员工感到公平公正,积极性才能充分调动出来。同时还要善于倾听不同意见,团结一切可以团结的同事一起合作共事。管理的本质是服务，技术型管理者必须做到服务认真、态度端正,礼貌待人,工作热情、周到。 　　技术型管理者，冲锋在先，享受在后是理所应当的，大气魄、大智慧才会孕育出一个受人尊敬，拥有无数掌声与鲜花的管理者。 　　三、技术型管理者的能力水平 　　技术型管理者应具有把握全局统领团队的能力，善于了解情况，发现并解决问题，并且能够协调目标和各种资源以获得最佳解决方案。 　　技术型管理者既是一个团队的主导者，也同时是一个彻底的执行者。在执行过程中要将各个方针政策落实到细节，这些细节的处理就会象水滴印衬出整个太阳一样是管理者能力与水平的充分体现。这就是我们常说的，&一只狮子领着一群绵羊的团队，是完全可以战胜被一只绵羊领导着的一群狮子的团队&，从中说明了团队中管理者领导力的重要性以及管理者本身能力与水平的重要性。 　　&中国向来不缺少雄韬伟略的战略家，而缺少的是一个个不折不扣的执行者&。而技术型管理者的能力水平既体现在执行力上，也体现在战略决策上。不管是战略决策也好，执行力也罢都是管理者能力与水平的体现。用业绩与结果说话，用过程控制来对结果起到导向作用，这对技术型管理者有着更高的要求，对他们能力和水平的反复严格考验也一点不过分。 　　四、技术型管理者的团队意识 　　技术型管理者不是圣人，也不是完人，不可避免的也常常会犯一些大大小小的错误。同时，技术型管理者也会存在着私心与私利。而这些不利于团队健康良性运作与发展的非客观因素是需要技术型管理者好好剔除掉的。从横向比，技术型管理者有大有小，同与自己平级的团队协作配合时，需要一种团结协作，相互帮助的团队精神；从纵向比，技术型管理者作为团队的主导力量，更应具备维持团队的稳定与和谐发展,始终如一的与团队成员保持紧密融洽的协作关系，不贪功、不唯利、尽义务、讲实效，做到公正廉明对于一个团队的管理者是至关重要的。书包网 bookbao.com 想看书来书包网 第六节 优秀的技术型管理者是如何炼成的（2） 另外，还有管理者的四字箴言需要技术型管理者努力做到的： 　　1.行胜于言 　　&实践是检验真理的唯一标准&。技术型管理者想带领好一个团队，必须学会&实践&；通俗的讲，就是&做了再说&。作为技术型管理者，我们要明白一点就是业绩是做出来的，而不是想出来的，更不是说出来的！ 　　很多时候，由技术骨干转型的管理者很容易沉溺在繁琐的会议研讨中，争论不休，迟迟没有结论，更别说真正开始行动起来； 　　更多的时候，是在&冥思苦想&、&谨慎思考&自己的工作，探究其中有哪些遗漏、问题，或者是决策不完善。我们似乎在奢望一种能够&长治久安&的良药，等待着找到这样一种&良药&，以致没找到之前都不会有行动。 　　同样的，还有一些时候，作为技术型管理者的我们，往往将全部希望寄托在我们的员工、下属身上，希望他们能够全面、彻底、有效的贯彻我们的经营思路，&相信员工而不相信自己&，所以我们习惯于&说&、习惯于&指导&、习惯于&建议&和&希望&员工能够做到某种业绩、达到某种水平，但是由于缺乏&监督&、缺乏&考核&，没有真正&实践&，最终将一无所获。 　　&摸着石子过河&，就是对&做了再说&的一种很好的阐述，也是我们每个技术型管理者必须切记并具体落实的一项工作。 　　2.解决问题 　　出现问题怎么办？很简单&&解决问题！不论是时间成本还是人力成本都是非常有限和昂贵的。所以，在出现问题时，千万不能拖拉，要及时将各项资源充分利用起来。当问题一出现，技术型管理者便立即行动，分析问题、解决问题；而不是喋喋不休，相互推脱，或者是敷衍了事、得过且过。 　　问题出现了，就必须要想法设法快速解决，这样才能让员工满意、领导满意，企业借此也积累宝贵的经验和财富，完善自己的规章制度和运作流程；否则，问题将越积越多，就像滚雪球一般越滚越大，严重者甚至会影响到公司其他工作的顺利展开和进行。 　　问题出现了，绝对不能推脱、推委、相互指责&&遗憾的是不少技术型管理者都习惯于&先内部批斗，再解决问题&。作为技术型管理者的我们，一定要学会这点：出现问题，&先解决问题，再总结和提高&，&打和骂&、&相互指责、推委&是解决不了问题的。 　　事实上，技术型管理者的能力体现在哪里？解决问题绝对是体现管理者能力的最好平台。管理者解决问题越多、越好，那么管理者的能力就越强，价值就越大。&能力与解决问题是成正比的&。 　　解决问题，这是我给技术型管理者的第二条四字&箴言&。还有最后一个四字箴言即简单管理。 　　3.简单管理 　　不管是搞研究，还是做管理，我们都需要尽量做到&简单化&。这是给技术型管理者的第三字&箴言&。为什么呢？ 　　首先，&简单化&并不是简简单单，敷衍了事。简单化是要求&言简意赅、简洁明了&，这样就会避免很多冗长的琐事，便于员工更好的执行和落实。 　　其次，简单化要求&方向明确，重点突出&，所有员工能够朝同一个方向和同一个目标前进，便于集中精力发挥团队作战的优势。 　　再次，简单化要求&责任明确，思路清晰&，便于管理者对整个工作进行有效监督、考核和指导。 第六节 优秀的技术型管理者是如何炼成的（3） 总而言之，简单化要求更加实用、有效，可行性强，便于员工更加顺利的展开工作，更便于技术型管理者有效管理。 　　反之，那些繁琐、复杂的要求，往往前后文件自相矛盾，琐碎拖拉，同时存在多个目标和问题，让员工无所适从，摸不着头脑，让管理者手忙脚乱，无从下手，企业经营愈来愈窘困。《孙子兵法》中云：&无所不备则无所不寡&，说的就是这个道理。 　　所以，我们的技术型管理者，必须学会&简单营销&、&简单管理&，越是复杂的做法，越是让我们得到与初衷相反的结果，事与愿违！ 　　一个优秀的技术型管理者必须是一个全面发展的管理者，而他的管理思想都源于他的智能，这是保证他成功的管理的前提。 　　案例分析：从技术骨干到优秀管理者的梁仁添 　　在现代企业中，很多管理者都是从技术岗位上被提拔的。这些技术精英无疑在技术领先方面为企业带来了卓越价值。而在某种程度上，当这些技术骨干走到管理岗位上之后，他们得天独厚的技术优势恰恰成成了阻碍他们职业发展的一个瓶颈。 　　一名出色的技术骨干转变为优秀的管理者需要经过多个阶段的蜕变。著名的人力资源顾问、培训师沃尔特&马勒于1970年代在通用电气公司所做的研究工作。马勒界定了成功走上不同层级上的领导所需的六个十字路口及其对应的转变。对于技术型管理者最为痛苦的一个阶段就是完成&从管理自己到管理他人&的转变。当一名技术骨干转变为优秀管理者的时候，在他的实际工作中有三个纬度发生了巨大的转变见下图： 　　工作技能的变化 从亲力亲为转变成通过他人完成工作的能力 　　时间配置的变化 从时间完全属于自己到重新配置时间 　　工作价值的变化 从独立工作的价值向管理工作的价值转变 　　一名普通的员工转变为合格的管理者，适应上述的转变大概需要经历6-18个月的历练，对于多数技术型管理者这个转变的周期可能会更长久。但是一旦技术型管理者能够实现自我突破，顺利的完成这从自我管理到管理他人的转变，便能让其事半功倍！ 　　生于七十年代的梁仁添便是从技术骨干成功转型到优秀管理者的。1992年毕业于一所理工学院的他，1993年加盟一家大型制造业公司，之后历任品管部助理工程师，工程师、高级工程师、总工程师、助理经理，2000年公司经理至今。 　　不得不说这是一个传奇：一名技术人员在&东莞制造&、&知名企业&的大背景下，凭藉自己的才能，完成了由技术人员到管理者的漂亮转身，成长为一名复合型的职业经理人。十年中，无论是技术、思想，还是管理，他的成长之快让人侧目，他带领团队引进了&精益生产系统&并将其发挥到了极致，使&生产率的提高完全可以通过工业工程的方法来实现&得到了最具说服力的证明。　　曾经接受新闻采访时，他是这么解析自己的转型的：&完成这一角色的转变，我最深的体会就是性格改变命运。一个管理者要具备哪些性格？要塑造自己的哪些性格？明白了这一点，从行动开始，让行动成为习惯，进而形成自己的性格。说一件我生活中的小事：以前走楼梯，我会以方便自己的角度去走。在香港我发现很多人会靠右行。经过思索, 相信是出于礼貌和尊重地让行，宁愿自己多走几步路。之后我就完全照此行动。当处理问题，所思所想都是积极主动的之后，你会发现在不止技术方面,而且会在各个方面(包括管理技巧)有所改变和提高。 当管理技巧提高到一定程度，一个技术型管理者就诞生了。& 第六节 优秀的技术型管理者是如何炼成的（4） 事实上他也并不是一帆风顺的，从一名普通的技术人员凭借着自己的上进和努力，很快成了部门的技术骨干。成为被大家认可的技术骨干之前，他便开始有意识地改变自己，积极主动地思考，处理工作中的难题。在管理工作中，表现在大的方面就是主动地制订计划，建立系统、改善生产、提高效率等等。表现在小的方面，改变自己，改变下属，为下属进行生涯规划等。这种积极主动的习惯表现在方方面面上。 　　在他看来，作为管理者走出第一步很重要，之后还要持之以恒。比如每周六他坚持和公司的部门主管进行一次&脑激荡&，大家在一起进行思想碰撞，解决一些在工作中遇到的问题。要想成为优秀的管理者，要做好表率作用，自己首先以身作则。成功在于细节，积极主动地把每一个问题处理好了，那么大事也就做好了。这种积极主动、有意识的行为，使我的专业水准和管理水平都得以持续性的提升。 　　将所有的小事都做好了，那么大事也做好了。梁仁添是那种做事执着、严谨的人，他为人热情主动、善于沟通。他导入了&精益生产系统&的概念，在生产中严格地执行，取得了卓越的成效。作为一名稳健、成熟的经理人，他精于技术，长于管理，职业道路便越走越顺。 　　对于技术骨干是否适合转型做管理者，他谈到自己的三点认识：一是管理者要具备管理知识，这一点技术骨干可以通过学习得到；二是要管理的人才分为技术人才和非技术人才，而技术骨干可以同时管理两种人。如果管理者没有技术背景，和技术人才没有共同语言，沟通起来是很困难的；三是作为管理者要做决定，技术背景的管理因为工程的思维方式，所以时不时会有数据依据，客观、准确, 不会走弯路。 　　最后他强调的一点就是：&管理既是技术又是艺术，要成为一名优秀的管理者，要掌握和具备的东西会有很多，我觉得技术骨干只要具备管理者的一些特质，是完全可以做好管理的。这正代表了人才市场上大受追捧的热门人才方向&&横向型人才。&　　在正式转型为管理者后的梁仁添更加积极主动地发现问题、思考问题、解决问题。他觉得一个管理者一定要会主动预防问题，要教会下属学会这种思维方式, 要懂得授权，要相信下属，给下属发展的空间，通过正面的宣导和激励，创造开放式学习型团队的氛围。这些在管理中我大部分已身体力行并且效果显著。 　　我以为他的成功之处在于我是一个能够带好团队的管理者，与大家一起研究、探讨并解决问题。这样一来，要想使自己手下拥有更多能力强、业务精、能够解决问题的下属，让更多优秀的人才发挥他们的作用, 打造一个更加高效、精良的团队的目标便指日可待。 思想有多远，人就能走多远。一位管理者，首先是一个思想者。从理论上突破，在生产中改善，持续地进步，不断地创新&&这就是永不满足于现状的梁仁添的技术性管理者转型之路。从技术骨干转型成或者准备转型的你从中找到自己的差距和启示了吗？ 　　 第一节 目标设定与下达 目标设定理论，又称目标制定理论。该理论认为挑战性的目标是激励的来源，因此特定的目标会增进绩效；困难的目标被接受时，会比容易的目标获得更佳的绩效。 1967年最早提出&目标设置理论&的美国心理学家洛克认为：目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。 　　目标设定理论提出，目标是一个人试图完成的行动的目的。目标是引起行为的最直接的动机，设置合适的目标会使人产生想达到该目标的成就需要，因而对人具有强烈的激励作用。 目标设定理论预测当目标困难增加是一个人的工作业绩会提高，直到到达业绩的顶峰，而对困难目标缺乏认同感的个体，企业业绩降低或者很差。 1．目标要有一定挑战性，但又要在能力所及的范围之内。 2．目标要清晰明确可行。 3．必须全力以赴，努力达成目标。 　　4．短期或中期目标要比长期目标可能更有效。 　　5．要有定期反馈，或者说，需要了解自己向着预定目标前进了多少。 6．应当对目标达成给予奖励，用它作为将来设定更高目标的基础。 目标对绩效直接产生的影响，在目标设定与绩效之间还有其他一些重要的因素产生影响。这些因素包括对目标的承诺、反馈、满意度等。 很少有管理者质疑目标的重要性，只是到底什么才是该设定的目标却疑问不少。正如在第一章中所讨论的那样，管理就是协调组织各种资源、人力和资金实现组织目标这样一种形式的工作，而这个过程就是以目标为中心的。不去追寻特定的目标，管理就不可能被适当地实践。技术型的管理者必须格外关注他们以及他们的组织将朝什么方向前进。 　　意识到组织内所有层级的管理者和员工都应该有目标这一点是至关重要的。每个人都应该知道他要追求什么活获得什么。要想团队成功的很大一个关键就是使不同层级的目标紧密结合在一起。 　　长期目标 短期目标 　　长期目标必须支持组织的使命，而不是与之相冲突。它们也许和组织使命相当不同，然而依然要支持组织使命。举例来说，一家快餐店的组织使命也许是为城市的某一个区域提供快速的热食服务。它的一个长期目标也许是在接下来的4年内使销售量增长到一个特定水平。很明显，这个目标与组织使命相当不同，但是它依然支持了这个使命。 　　短期目标应该清晰、简明，在可能的情况下要进行量化。受目标影响的人应该清楚地认识到对他们的期望是什么。通常来说，多重目标应该反映某个组织单位或员工的理想绩效。从高层的角度来看，目标应该跨越组织所有主要的领域。一个主要目标的问题是，它的实现常常要以牺牲其他所欲求的目标为代价。 　　目标的制定与下达的动态的： 　　一、制定目标需要考虑的因素 　　企业是一个复杂的系统，制定目标要考虑：市场因素、战略和文化、企业的产品、生产能力、研发能力，人力资源、组织架构等多方面因素： 　　见下图： 　　从上图可以看出目标管理之制定目标，仅仅为十五个管理模块中的一个模块。也就是说，是其它十四个模块的某种组合，形成了目标管理，其它十四个模块是制定目标需要考虑的因素。 二、越复杂，则越简单；越简单，往往越复杂 1、信息汇总（见下图）： 　　2、目标的分解 下级的分目标和个人目标是构成和实现管理者总目标的充分必要条件。总目标、分目标、个人目标，左右相连，上下一贯，彼此制约，融会成目标结构体系。目标的完成沿时间轴展开，然后再完成部门的分解，最后分解到个人。 3、目标的管理 目标管理是事前思考，目标管理需要足够的预见性。目标是为了事前明确各子系统在母系统中的作用、责任；目标管理其实是系统化的预见与探索。 　　制定目标看起来是一件再简单不过的事情，每个人都有过制定给目标的经历。但是如果上升到技术层面，技术型管理者必须学习并掌握SMART原则。最后让我们看一下SMART原则，他们分别是5个英文单词首字母的缩写： 　　 第二节 恰当的授权管理（1） 身为一名从技术骨干转型来的管理者，往往会觉得管理工作越来越束手束脚，或者时间越来越少，经常会怀疑自己有强迫症，唯有事必躬亲方能安稳于心。于是越来越疲惫不堪，心力憔悴。怎么办？ 　　事实上，恰当的授权是技术型管理者必须掌握的基本功。当技术型管理者开始学会对自己的权力放手后，会发现不但没有削弱自己的权力反而退一步海阔天空。韦尔奇那句经典的&管得少就是管得好&竟然成为事实。与此同时，下属的责任心与自信心增加，工作进一步展开，企业也迈进新的阶段。越来越多的实践证明，管理者管得少并非说明管理的作用被弱化，效率管理可能会产生100%的效果。 　　关于如何恰当授权的问题，威廉&翁肯和唐纳德&沃斯在《哈佛商业评论》上发表过一篇有趣而经典的文章《谁背上了猴子》。他们认为，管理时间可分为受上司支配的时间、受组织支配的时间和由个人支配的时间三种，&大多数管理者没有意识到，他们把过多的时间花在解决下属的问题上&，因此，其将利用背上的猴子（monkey-on-the-back）这个比喻来分析受下属支配的时间是如何产生的，以及管理者当如何应对。 　　事实上，当下属将一堆问题留给管理者时，&猴子&还在下属的背上。而当问题交到管理者手中后，猴子就顺势跳到了管理者的背上。这时候，受下属支配的时间就开始了，也就是说，责任从下属那里转移到了管理者这里，同时管理者还需承诺并报告工作进展，并受到下属的监督。这样一来，问题的时间拖得越长，下属就越沮丧，管理者则越于心有愧。于是乎管理者的时间都用在了满足自己上司和公司要求的事情上，还要应付下属抛来的一个个难题，因此很快将陷入恶性循环。 　　技术型管理者需要明白，到底是谁在为谁工作，清楚了这一点便能果断地摒弃受下属支配的时间，才能达到管理好自己的时间这个最终目标。通过背上的猴子这个比喻，威廉&翁肯和唐纳德&沃斯力图说明，管理者们可以把行动的主动性还给下属，并使下属维持这种主动性。 　　与此同时，还要对工作时间进行重新配置和安排以及对工作内容加以控制。具体做法分两步走：第一步是通过切断受下属支配的时间，扩大自己自由支配的时间；第二步则是把扩大的自由支配的时间用于控制上司和组织分派的任务上。这些步骤将增加技术型管理者控制时间的能力，使他们在&管理时间&上花费的每一个小时都能无限增值，同时也满足了对下属恰当的授权。 　　在企业中，授权是技术型管理者的重要任务之一。若授权恰当，员工和管理者皆能受益。我们都知道授权的主导者是管理者，所以如何有效授权就是技术型管理者非常重要的任务。任何一个项目都不可能一个人去完成，任何一个公司也不可能靠一个人去运转。如何正确授权对从技术骨干转型而成的管理者来说至关重要。因为技术骨干往往喜欢亲力亲为，或者因其疏忽而放任不管。所以学会恰当的授权就是即不必事事亲力亲为，又不