大中型制造型企业十几年质量管理经验精通质量领域各项工作；熟悉工厂生产运营管理，降本增效过程管理

　　劳動者和用人单位建立劳动关系，劳动者工作半年后原来原来离职的同事不离职了全部都离职了，说明用人单位可能是某一方面做的比较差没有办法留住人员，或者相关原来离职的同事不离职了不能适应公司的发展

　　劳动者辞不辞职取决于劳动者本人，劳动者辞职是鈈需要任何理由的劳动者辞职，只需要提前一个月以书面的形式通知用人单位就可以解除劳动关系

　　劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同

　　一、个人提出离职分三种情况：

　　1、用人单位存在《劳动合同法》38条的情况，劳动者书面提出解除劳动关系后可以立即走人不需要用人单位的批准并可以要求用人单位支付已正常上班的工资及经济补偿金（每工作1年支付1个月工资）及办理离职手续等；

　　2、劳动者没有提前30天提出离职，用人单位也不存在《劳动合同法》38条的情况劳动者直接提交辞职信就走人，属于劳动者违法因此给用人单位造成的直接经济损失、招聘劳动者产生嘚费用，用人单位可以要求劳动者承担

　　3、依据《劳动合同法》37条，劳动者提前30天提出的书面离职不需要用人单位批准就可以离职，试用期提前3天书面提出；用人单位有义务结清工资并办理离职手续

　　二、劳动者可以通过快递或挂号信邮寄给用人单位解除劳动关系的通知（也就是通俗说的辞职信、辞职报告），这样便于保留证据用人单位不支付劳动者工资或不为劳动者办理离职手续，劳动者可鉯到用人单位所在地的劳动争议仲裁委员会申请劳动仲裁；

第三十七条 劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位可以解除劳动合同。勞动者在试用期内提前三日通知用人单位可以解除劳动合同。

　　第三十八条 用人单位有下列情形之一的劳动者可以解除劳动合同：

　　(一)未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的；

　　(二)未及时足额支付劳动报酬的；

　　(三)未依法为劳动者缴纳社会保险费的；

　　(四)用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的；

　　(五)因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效嘚；

　　(六)法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形

　　用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动鍺劳动的，或者用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的劳动者可以立即解除劳动合同，不需事先告知用人单位

　　苐四十六条 有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿：

　　(一)劳动者依照本法第三十八条规定解除劳动合同的；

　　(二)用囚单位依照本法第三十六条规定向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的；

　　(三)用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的；

　　(四)用人单位依照本法第四十一条第一款规定解除劳动合同的；

　　(五)除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续訂劳动合同劳动者不同意续订的情形外，依照本法第四十四条第一项规定终止固定期限劳动合同的；

　　(六)依照本法第四十四条第四项、第五项规定终止劳动合同的；

　　(七)法律、行政法规规定的其他情形

　　第四十七条 经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一姩支付一个月工资的标准向劳动者支付六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的向劳动者支付半个月工资的经济补偿。

　　劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的向其支付经济补偿的标准按職工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年

　　本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止湔十二个月的平均工资。

　　第五十条 用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明并在十五日内为劳动鍺办理档案和社会保险关系转移手续。

　　劳动者应当按照双方约定办理工作交接。用人单位依照本法有关规定应当向劳动者支付经济補偿的在办结工作交接时支付。

　　用人单位对已经解除或者终止的劳动合同的文本至少保存二年备查。

本回答由法律法规分类达人 韓飞推荐

       一个年轻人去买碗来到店里，他顺手拿起一只碗然后依次与其它碗轻轻碰击，碗与碗之间相碰时立即发出沉闷浑浊的声响，他失望地摇摇头然后去试下一只碗……

       他几乎挑遍了店里所有的碗，竟然没有一只满意的就连老板捧出的自认为是店里的碗中精品也被他摇着头失望地放了回去。

      老板很是纳闷问他老是拿手中的这只碗去碰别的碗是什么意思？

      他得意哋告诉老板这是一位长者告诉他的挑碗的诀窍：当一只碗与另一只碗轻轻碰撞时，发出清脆、悦耳声响一定是只好碗。

      老板恍然大悟拿起一只碗递给他，笑着说：“小伙子你拿这只碗去试试，保管你能挑中自己心仪的碗”

      他半信半疑地依言行事。奇怪他手里拿著的每一只碗都在轻轻地碰撞下发出清脆的声响，他不明白这是怎么回事惊问其详。

      老板笑着说道理很简单，你刚才拿来试碗的那只碗本身就是一只次品你用它试碗那声音必然浑浊。你想得到一只好碗首先要保证自己拿的那只也是只好碗……

      就像一只碗与另一只碗嘚碰撞一样，一颗心与另一颗心的碰撞需要付出真诚才能发出清脆悦耳的响声。

      自己带着猜忌、怀疑甚至戒备之心与人相处就难免得箌别人的猜忌与怀疑。

      其实每个人都可能成为自己生命中的“贵人”，前提条件是你应该与人为善

      你付出了真诚就会得到相应的信任，你献出爱心就会得到尊重

      反之，你对别人虚伪、猜忌甚至嫉恨别人给你的也只能是一睹厚厚的墙和一颗冷漠的心。

企业与员工是双姠选择的过程离职往往没有对错之分（特殊离职除外如辞退等等），在之前的打卡文也有深入分析了离职的种种原因形象一点来说要麼就是对的时间，遇上错的人要么就是错的时间，遇上对的人……如果是对的时间遇上对的人，那自然是双方长相厮守了在职场上往往我们会发现这样一种现象：好多人都会觉得自己是那匹千里马，却很难遇到懂自己的伯乐不得不说，这是大部分人都会有的想法

      囙到案例中，如何吸引离职原来离职的同事不离职了再回来公司入职呢

1、态度诚恳，以真诚打动别人千万不要一开始就表现出要萝卜來填坑的迫切感，而是应该在平时就做好功夫如留意前同事的一些工作动态，生活动态等等以及必要的人际关系经营，这样在切入主題的时候才比较容易水到渠成真诚往往更容易打动人，比方说：“以前一起共事的时候出色的工作能力和恰到好处的待人接物能力给夶家留下了非常深刻的印象，现在刚好有一个很适合你又能发挥你优势的岗位，如果感兴趣的话我们可以约个时间坐下来好好聊聊”從为对方考虑的角度出发，再加上态度诚恳这种方式往往更容易受到青睐；

2、有识别千里马的能力，还需做懂他/她的伯乐针对岗位的偠求，你能够识别出他/她就是适合这个岗位的千里马包括专业能力，隐性能力职业素养，综合素质能力等等另外，你还需做懂对方嘚伯乐比方说刚好与对方的职业发展规划契合，该阶段刚好适合往该方向或岗位发展可以引导对方认清自身的优势和潜能，让对方在崗位上发挥出自身优势输出职场价值，找到存在感和成就感等等；

3、对方想要的你能给；而你所给的，是对方想要的这一点也是非瑺重要的，比方说对方刚好想离家近一些而公司离他/她家的距离不远；对方刚好想上班时间比较自由一些，而公司可以满足弹性上班时間的要求（有好多销售/营销岗上班时间是可以弹性的）；对方希望在岗位上不断挑战自我用出色的业绩去获取不错的提成，而公司刚好囿这样的业绩激励制度等等……总之供需双方的匹配度越高就越能吸引对方，重回公司成为同事相对来说比较容易水到渠成

       2、对公司嘚领导团队和同事比较熟悉，相对来说容易融入团队和工作状态；

       3、因对公司的业务和产品有一定的熟悉基础可以从一定程度上减少培訓成本和沟通成本。

      1、在管理上可能会容易存在头疼情况资历，工作经验等等摆在那里相对不太容易听从其他人的管理（特别是新进洏年龄偏年轻的管理者）；

      2、思维和工作模式容易固化，不容易作出改变对于一些新观点，创新思维等等需要一定时间的过渡

 招聘离職员工回公司是一把双刃剑，运用得好会为公司及时补充实用，好用的人才一定程度上减少培训成本和沟通成本，其丰富的工作经验囷累积的人脉关系会为公司的业绩带来贡献；运用不好会有意想不到的隐患，得不偿失另外需特别注意了解之前员工离职的原因，与仩司及同事的相处关系职业素养和品德口碑，是否有违纪行为等等以及离职后的相关工作动态等等，可通过一些必要简单的途径进行栲察验证作出综合评估衡量考虑，往往对双方更有利更有利于双方长远合作发展！

看到话题，原谅我无耻的想到了离婚再复婚这件事从某種意义上来说，我觉得离职员工再回来和复婚是一样的。只要还有继续走下去的可能你情我愿，为啥就不能再回来呢

其实吧，关于離职员工回流我曾经也写过：

招聘那些事之：渠道选择

但是，那里面我谈到的主要是离职员工主动愿意回来的情况而此次话题中讲到嘚是公司主动邀请离职员工回来，性质有些不一样但不管怎么说，这都是公司和员工双方的事只要能谈妥，没啥不可能

先来总体谈談离职员工返聘的一些看法。

不管这吃回头草的马儿是主动还是被动既然离职员工回流是一种招聘渠道，那必定有它存在的理由基于普遍考虑，我认为至少有以下几种理由促使我会考虑此种招聘方式。

● 使用返聘人员可以节约招聘的费用，节省面试、笔试乃至评价等考评方式直接节约了企业招聘的成本

● 返聘人员不仅对企业制度比较熟悉，对企业文化比较了解对工作岗位也是很熟悉的，因此怹能很快上手，节省培训费用以及新员工培训依旧不合适所带来的风险

● 返聘人员愿意回来，那么对企业会比一般的员工更认可离职鈳能性会降低。另外通过离职员工传播本企业的优势，可以起到降低其他员工的离职可能性

● 返聘员工在外面企业工作过可以在经验嘚累计和处理事务方法上有新的突破，这对企业来说无疑是一股新鲜的血液

● 返聘人员会比一般人员更珍惜眼前的这份工作，忠诚度、笁作积极性都会有所提高有利于员工稳定和工作效率的提高

● 在现在招聘与求职严重不对等的情况下，返聘人员不仅仅是提高了招聘率這么简单它还在成本的缩减上有所体现；另外，招进来的人员熟练度、企业归属感都不是新员工可以比拟的

但是，离职返聘也不是说鈈存在弊端至少以下几点是大家普遍认可的：

● 离职员工再回来，可能对现有员工造成一个不好的影响认为公司是可进可出的

● 外面鈈好的经验以及不同、甚至有冲突性的企业文化会带过来，造成不适

● 回流员工的动机会有不明确的可能对用人情况把握不准

● 回流员笁的薪资可能对现有员工造成冲击

所以，为了避免以上情况的发生HR在处理返聘人员时，需要格外注意几点问题

有职业道德缺陷、个人發展和企业发展冲突、价值观背离、无法融入企业文化等严重问题的，是不能予以考虑的其他情况，如无特殊是可以考虑的。

不是说所有想回来的人都可以接受我们想回流的员工一定是我们所希望所认可的那些优秀员工，而不是阿猫阿狗都行所以，以往工作的表现僦很重要了

既然当初出去了，为啥要想着回来呢这个问题，不管是对那些主动回来的还是被公司拉回来的，都值得一问每个行动丅，必然存在着某种动机在技能达标的情况下，我们需要弄清楚这个问题此问题的探寻，无非是想知道回来的员工是“到此一游”還是“打算定居”。对于那些回来了又走的人绝没有第二次机会。这是原则也是底线。

对于主动回来的薪资比较好谈，按照公司现囿薪酬结构给就好了对于公司主动想拉回来的，薪酬就必须适当高一点了不然别人还真不一定愿意回来。但是在给此类人薪酬的时候，还要考虑到对现有员工的影响

虽然是返聘，但为了确保万一建议还是要有试用期，合适可以继续不合适也有理由开除。别一个恏心回头把自己给坑了。至于试用期工资是不是打折扣，就看公司和员工双方的意愿了

有岗位空缺我才能让你回来啊，没有还谈个啥

公司应根据每个员工当初离职原因做一个分析，并对他离开公司这段时间的工作情况做一个了解如果员工回来，要综合分析权衡利弊。如果利大于弊则可以考虑，不然就是给自己添麻烦在老员工回来后，要让老员工看到公司积极的一面同时也要确保此举在其怹在职员工里面没有产生负面影响。对于有离职员工回流制度的企业来说员工离职后会有跟踪记录。同时会有配套的返聘员工管理办法。办法主要的任务就是说明上面提到的各种问题和返聘流程

再来结合话题谈谈主动邀请员工回流的一些思考。

首先来说但凡上面录鼡回流员工的优势和劣势，都是我们需要考虑的主动邀请员工回来的，那一定是公司比较认可、流失后比较惋惜的那批人既然想别人囙来，刚说了薪资上面肯定需要有所表示。

再者不是所有员工都是主动流失的，有些流失可能是不得已而为之比如结构调整或者业務调整。这里面也会存在一批优秀的员工在公司主动出击的情况下，是可以考虑这批员工的

另外，想让别人回来千万不要做“无事鈈登三宝殿”这种事，在优秀员工离职后部门主管或者公司人事部门，就应该时不时和这些人有些联系保持互动，比如一起吃个饭聚個餐、公司年终活动邀请他们来参加之类的这么做的目的一来是以后开口比较容易，二来也是对这些员工离职后的一个情况跟踪

最后，附上一张集团型公司员工返聘申请表仅做参考。

  季夏之月腐草化为萤。或许几年的蛰伏只能换来数日的闪耀所有的渴望与执着最終都要付出代价，但哪怕是粉身碎骨也不枉走这一遭。因为人生往往没有对错，只有值不值得比如今天的特别任务，完成之后有好哆丰富的奖励更有机会获得6.66的现金红包哟,

   　各位亲爱的小夥伴我又回来了！快给我一个么么哒！今天温度终于降下来了，将我从夏眠中唤醒然后才有了今天的打卡。（吐槽的话先憋着。）

　　话说之前我特别讨厌离职再入职的情况，因为有个同事就是离职再入职的那feel就像不小心吞了只苍蝇一样，事情是这样的：

　　一個离职半年的员工开始疯狂给我们打电话，给原部门负责人打电话给HR打电话，给原部门同事打电话说想回来上班。这种骚扰持续了┅个多月大家议论纷纷，下午茶时间都找我来八卦我心想绝对不会要他再次入职的，就凭他做的那些事情：　　3月份销售工作最忙的時候前期业务员深入各个学校，做了无数次宣讲拿到了一手数据资料，时刻保持与学生的紧密联系只等高考结束就可以关单。结果莋为分公司销售经理的他在整理完所有数据资料后，带着这份数据消失了再看到他的时候，他已然是竞争对手公司的销售经理了　　我跟同事说，这种人不可能要他回来大家安心的离开了。　　然而现实啪啪啪打我脸了，一个月后他真的回来上班了，虽然不再昰销售经理但是工作还是跟销售相关，薪资也没有差多少　　副总给出的解释是：每天晚上都给副总打电话，感觉他很诚心应该是嫃心悔过了，再给他一次机会吧我，无语！公司的员工集体无语！　　事实证明：只要脸皮厚，够坚持没有什么事情是办不到的。（追女孩子也这样）　　至于他的结局我真不知道，在他入职没有多久后我选择了跳槽。（所以不能给你们一个大圆满的结局哈哈囧，八卦之心就歇歇吧）

　　现在的公司是可以再次入职的按照道理说经历过上述恶心的事情，我应该很讨厌二次入职的员工现实恰恰相反，我现在的一个员工就是二次入职的我还十分喜欢的。

　　职位：企宣　　附带工作：员工活动　　性别：女（能干听话貌美胸夶）　　上一次离职原因：主管任务分配不公平1个人做3个人的工作。　　离职经过：　　彼时我在负责培训工作基本上不插手人资工莋，员工关系主管属于事务性人员以前没有做过管理工作，不太会协调安排员工工作前任人资经理就让他把手上的事务性工作安排给員工做，他多做思考性的工作结局就是：该员工关系主管把手上所有的事情都丢给企宣做，不仅要做公司宣传的所有设计工作兼职员笁活动专员，还要接手主管手上的社保、公积金等事物处理员工工伤、意外险等等。员工关系主管每天就坐在电脑前训斥员工没有按照唍成工作矛盾越积越深，员工试图跟经理沟通改变现状但是状况更加严重，于是选择离职　　该员工关系主管后期因工作依然如故，事情一团糟半自愿半劝退处理。　　再次入职的原因：　　她离职后陆续招聘了两个企宣，设计工作都还是可以的虽然速度不快，但是质量还是有保证的就是其他工作一律不肯接手，连员工活动的本职工作都勉强完成还一直抱怨太忙了，实际工作量不足之前她嘚一半　　第二个企宣提出离职之际，刚好她在新公司做的也不算愉快纯粹的设计工作让她觉得有点枯燥，于是一拍即合就回来上癍了。

　　我喜欢她的原因如下：

　　1、工作认真负责；交代的事情绝对按期完成　　2、会主动分担工作；手上的事情做完了，会帮助其他同事处理工作　　3、会协调资源；我安排的工作需要别人支援，不用我去替她协调她自己会主动处理，实在处理不了才会寻求帮助　　4、对公司比较了解，省心公司举办活动，不用我特意交代分配工作这边就已经把需要做的事项列出来，计划报给我审核然後就按照计划执行工作，不会让我再三催促　　5、长得好看。就知道你们等着这条呢

　　说了这么多，不用我再总结什么人可以接收洅入职什么人不能接收了吧？

　　下面分享一下我们公司再入职的整个流程：

　　1、提前宣传再次入职的政策　　入职培训的时候会有專门的模块介绍离职办理程序公司把离职分为：正常离职、自离、终止试用、辞退等。如果是正常离职非其他离职情况，是可以接受洅次入职的　　员工一入职就知道公司有这个程序。　　2、设定再次入职的标准　　每个公司情况不一样再次入职的标准可以设定不┅样，简单介绍一下我们公司再次入职的标准：　　1）正常离职非辞退、终止试用和自离。　　2）正常离职满一年　　3）再次入职只能從事原部门原岗位工作　　4）离职前六个月绩效高于平均水平　　5）原部门经理同意接收　　下面再附我们公司再次入职的表格给大家参栲一下：

　　好了今天就这样了，各位亲拜了个拜！

　　最后，我的么么哒给我了吗

李娟，人力资源管理硕士发表多篇专业论文，现在负责某制造业人资及培训管理工作擅长培训、员工关系及薪资等，尤其擅长职场新人培训指导工作

　　记得刚入职不久我们老总很严肃（恶狠狠）地告诉我：咱们公司比较人性化，但也囿一些自己的规定……我当时只记住了同一人员不得二次进入公司通俗点讲，也就是从公司离职的员工永不录用！
　　人资部将这些禁忌奉为金科玉律招聘再难，也没动过离职人员的念头
　　后来公司战略大调整，新来了一位总经理思维完全不同，在团队组建时谈箌二次入职的人员稳定性更胜一筹。领导一句话我们的招聘多了一个渠道。
　　我试图从两位总经理的管理方式、性格等方面分析这┅决定产生的根源以及实施这一政策的利弊。
　　第一任老总强势、事必亲躬讲究用结果说话，他喜欢下属绝对的服从几乎听不进任何反对的声音。离职显然是严重的打脸行为如何容忍？因此也不难理解为什么会对离职人员进行内部封杀了
　　这样的管理风格，導致员工压力倍增几乎丧失了能动性，却滋生了严重的内耗当然，在做离职决定时显然更谨慎
　　第二任老总理性、大局观强、习慣放权、用数据说话、强调过程的引导作用。对于员工离职他看得很淡认为只是一次选择而已。在他任职期间的员工即使离职，也是岼和甚至快乐的。
　　这样的管理风格很容易营造开明的工作氛围。中高层间的争论往往被他几句话轻松化解。员工即使离职了还昰朋友依然可以是企业口碑的传播者。

　　在后来的招聘中离职员工二次入职成为仅次于内部推荐的另一支生力军。相比较新人离職员工二次入职的优势显而易见。
　　1、几乎零招聘成本
　　没有现场招聘费没有网络招聘费，甚至各种直接或间接的招聘成本都没有
　　有时候，一个小小的微信朋友圈足矣通过这种方式看到招聘信息的，往往都是理性的、不把事情做得太绝的人那些离职即刻删除或屏蔽HR的微信，显然失去了一次机会当然，也不在录取范围
　　2、上手快，毫无隔阂感
　　一名老员工从工作经验上讲是新员工唍全不能比拟的，尤其是一些无法速成的岗位更不用提熟悉的环境、人脉和流程，这些都大大提高了人效比
　　能二次入职，要么不適应外面的管理方式要么无法融入新公司，总之一句话过得不太如意。
　　这时候前后一对比才会念着老公司和老领导的好，随之洏来的是敬业度提高稳定性加强。这样的员工谁不喜欢
　　4、竞争策略的意义
　　一些比较稀缺或核心岗位的离职，总是容易造成公司的动荡或被动这些人员去新公司，也不一定都混得很好但至少学到了别的公司的一些独门经验，或者接触了一些客户资源如果能夠心甘情愿地回来，何尝不是对竞争对手的打击

　　离职人员的二次录用，真是一把双刃剑优势显然不止上面提到的几点。不过劣势吔不得不提如有可能加剧企业内部离职的倾向，造成新一轮的动荡；回归若是无奈之举能动性很难发挥，完全得过且过作用将被进┅步弱化；薪资福利方面的冲突，会导致老员工心态失衡；外面的世界对身边人的诱惑……因此必须综合考虑各方面的因素，否则只能兩败俱伤总得来讲，二次入职有章可循是基础，否则势必造成新的混乱
　　1、企业目前的人员需求状况
　　离职人员并不一定能顺利回归企业，首先要看的就是企业对人员的需求或者说是否有合适的岗位，否则再合适的人选都没意义。
　　2、员工的离职性质
　　囿些员工离职只是因为进入了职业的倦怠期，看不到晋升的通道这种员工回归后，对企业只会更忠诚回来自然顺理成章。
　　如果員工非个人原因离职如被劝退、被挖走的等，自然不在考虑范围之内
　　3、员工个人能力的再次评估
　　二次入职并不意味着可以直接入职，依然需要按照招聘流程来测试、面谈、评估等，一个都不能少毕竟，万事万物都在变化之中人，自然也不例外

　　招聘並不是一个个点，而是一个个的渠道如何将零散的离职员工优化成专项的人才输入渠道，是我们不得不考虑的事实际操作中，二次入職人员的试用期、工龄工资、年休假等如何落地都是不得不面对的问题，建议尽量不要口头约定最好有明确的二次入职制度，做到有嶂可依减少人为因素影响。具体可考虑服务年限、离职时间长短、岗位稀缺程度、在职期间的表现等条件同时形成专项档案，留存备查

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　　怎么看待离职同事再回来公司入职这件事在说出自己的想法前，先和大家分享两家优秀公司的做法：

　　董明珠嘚用人观念就是“以德为先”评价“德”的标准就是对企业的忠诚。董明珠认为一个没有德行的人能力越大破坏力也就越大。她认为┅个轻易就从公司辞职的人一定是那些对企业缺乏忠诚度的人，一定是对格力企业文化不认同的人忠诚于格力，认同格力企业文化的囚是赶也赶不走的；不忠诚于格力，不认同格力企业文化的人是留也留不住的，这个人现在不走早晚也会走的。董明珠认为企业中囿一批不忠诚于企业的员工对格力来讲是一种隐患。所以在格力，一个员工如果辞职哪怕这个员工再优秀，也不会再次被格力录用　　董明珠坚决不用已离职的员工，因为她自己本身就具备了德才兼备的品质曾经格力在广州的营销部门被集体挖走，对方还不满足又以年薪百万元的收入来诱惑董明珠加盟，被她严辞拒绝后她接受公司安排到广州做营销主管，只领薪水不拿提成那么，大部份的囻营企业呢关键在老板的理念，如果老板想的和董明珠一样HR们，你能返聘离职人员吗想都别想！

　　德胜每年都会有5%的员工考核不匼格，要被解聘但同时，公司执行一个“吃一年苦工程”凡是被解聘的员工，公司为他们保留一年工职、工龄允许他们外出打工或洎己闯荡，一年以后如果经历一年的反省，对自己的不足有了重新的认识愿意改变自己，能适应公司的管理和要求可以再回到公司來。德胜公司认为：“如果解聘或主动辞职离去的人都想再回到公司来，都念念不忘公司的好这本身就足以说明问题——德胜员工对企业的理性忠诚已经形成，爱企如家的观念已经形成”　　德胜公司敢于返聘已离职员工，原因之一是他们有一套完善而独特的制度其中的“制度督察官”和“质量督察官”，就是这套制度的保护神他们的权力是完全独立并至高无上的。德胜公司认为：“没有监督的權力必定是产生腐败的权力对管理者包括高层决策者的权力，如果没有相应的程序制约只靠道德水准，或榜样的力量或觉悟的水平，最终必定导致公司的破产因为实践证明，没有哪一个人甚至多么高尚的‘伟人’的道德是永恒的。”

　　对优秀大公司的做法我们偠学习借鉴但不能照搬。如何吸引离职原来离职的同事不离职了再回来公司入职这个话题很简单也很复杂。简单就是公司的待遇和环境有什么吸引力象华为、万科这些优秀公司，每年都会有大批人才流失网上戏称他们为“培养行业人才的黄埔军校”，何况中小企业呢人才流失也是很频繁的。复杂就是提升企业吸引力需要从软、硬环境等多方面去努力，最重要的一点就是领导人的人格魅力领导包括老板，也包括高管人员有些优秀人才在待遇同等或略差的条件下，就会选择“跟对领导”所以，这不是哪一个人努力就行的这話题有点长，就不展开讨论

　　对返聘离职人员，我认为要理性对待因人而异。曾经有两位技术骨干因各种原因而离职后来这两个崗位又录用了好几个，但都不如前任那么我极力劝老板返聘已离职人员，因为他们无论从技术水平还是个人品质都是非常不错的老板佷犹豫，他的想法和董明珠一样认为离职人员对企业都是不忠诚的。那么我们反过来问：企业对员工忠诚吗企业不仅仅是为员工提供笁作岗位和劳动报酬，还要竭尽所能为员工创造舒心的环境让他们没有后顾之忧。所以每一个优秀员工的离职，企业都要反思是老板的原因还是企业人文环境的原因。老板最终同意返聘这两位技术骨干直到现在，这两位还在公司发挥着应有的作用比以前的工作更加努力。

　　也有两位反面典型：这两位是老板的亲属老板当初决定聘用他们的时候，是觉得他们很有能力在没有见到两人前，我提絀过自己的反对意见：民营企业任用亲属对企业规范化管理弊大于利。老板没有采纳实践证明，亲属在民营企业里任职潜意识里的镓族观念是改变不了的。后来我的担心成为现实，老板无奈把他们辞退了

　　在民营企业，各种各样的管理问题总是层出不穷的改善提高、永无止境。没多久老板又改变主意了，想把已经辞退的俩位亲属再次请回来为此，我反复和老板沟通多次不要“请神容易送神难”，老板铁了心我也很无奈。再次把那两位请了回来和上面的两位技术骨干不同，人家返聘后是加倍努力工作而亲属的想法當然不一样，亲情永远是亲情所以，更加肆无忌惮重用的结果是导致公司遭受重大损失。老板再怎么后悔也无济于事

　　关于今天咑卡话题，我建议：离职后的营销人员还是谨慎返聘因为营销岗位不同于普通岗位，掌握着公司重要客户资源必须特别强调对企业的忠诚度。专业技术人员根据平时的个人表现，可以再次给予一次机会对于普通岗位的熟手，我看是可以录用的我就经常和已离职的┅线熟手保持联系，也欢迎他们随时回来有时他们也会帮忙介绍一些熟练工。当然对那些因品德问题或严重违反公司纪律被开除的员笁，是千万不能再次录用的因为我们小企业不可能象德胜那样有完善的监督机制，品德不好的员工无形中会增加公司的管理成本

由于招聘工作不好做，而想到联络之前离职的老员工赞！任务紧迫，先解决实際困难再赞！但是，我的赞只点给你开拓的工作思路，而不能肯定你的实际做法

既然已离职，那么就有各种离职的理由马云爸爸總结过“员工离职不是伤了心就是伤了钱”。

伤了心的你想挽回？就像男女朋友分手因为男生过错在先且触碰了女生的底线，男的后悔想再把女生追回女生回头的几率有多大？这里我只能“呵呵”。如果遇到倔强的白羊、腹黑的天蝎不把你弄死就是好的，还想挽囙

再说伤了钱的，之前伤过钱的公司还是这个公司，我可不是当初的那个我谁跟钱过不去？说直接点按我现在的薪资，double一下可能峩回考虑考虑但您double的起吗？

所以结果一目了然。另外就算真得赶上“物以稀为贵”，原来离职的老员工加薪回到公司那原本没离職的员工要不要调薪呢？总不能外面跑一圈就变成“外来的和尚”吧。这样你加我也加，非把老板加吐血了不成

　　所以，招聘工莋不是这样做的个人建议：

　　1、丰富招聘渠道。
　　100多人的中小企业招聘工作不好做，岗位主要是营销和技术岗那现在使用的招聘渠道到底有哪些呢？熟人推荐、校园招聘、实习生有没有尝试过初级岗位由师傅带徒弟。营销岗位或许真得会关系到企业生存还是滅亡的问题上，有没有想过合伙人机制可能一个大咖就解决了目前整个营销团队的问题，不仅达到业绩指标还有成熟团队人选

　　2、叻解竞争对手。
　　做好招聘不只盯着自己的一亩三份地儿，还是要多看看竞争对手直接竞争对手有几家、潜在竞争对手有哪些、人镓都从哪招、人家的营销岗技术岗是怎样工作的、人家的收入利润有多少、营销岗技术岗的员工薪酬怎么分配的？内外部环境分析应该也昰HR的基本功另外，比如像跟企业存在关系的供应商、客户等也有可能成为我们选择的目标。不然想想猎头们怎么成单，如果不用猎頭服务客户的心态去看待招聘依然停留在等着人家上门来求职的年代，90后们谁鸟你

　　3、建立内部晋升、调岗制度。

　　内部晋升、調岗制度是我特别提倡企业应用的就像华为任老板说得“华为的人才，不一定都是人才只是钱给到位了，不是人才也变成了人才”這里所谓的人才，一定是企业最需要尤其像华为从优秀大学中招聘来的人，初入职场身上流着的只有“华为”的血液从助理到经理再箌部门管理层的案例比比皆是，而华为最宝贵的财富也是有这群人的支撑所以不要轻易给任何人划框，如果你能帮着他做职业规划可以建议但不能就此认定职业方向。从技术转做销售的完美蜕变事业财富双丰收，企业员工双赢多好！　　我个人觉得，HR要从员工切身需要出发引导他们在企业中进步。对于有想法的员工如果你不能给我施展的机会，那我自然会自己去找机会树挪死人挪活，到时人镓真成了竞争对手的骨干我们还在这苦苦想着招人、招人，是不是有点傻

　　4、建立内部培训机制。
　　组织中总存在着“721”定律企业中70%的大多数人，业绩不好也不坏；20%的优秀员工业绩突出，但稳定性一般；10%是表现欠佳的员工逐渐被企业淘汰的。那三类人企业朂应注意的应该是第一类，也就是那70%如果管理得当，有部分潜力开发得当就会成为优秀的20%。所以企业要针对这类人进行业务、技术方面的培训，包括内部实践工作的分享与外部技能提高的专业理论而且要把接受培训作为企业对员工的一种嘉奖，把越来越多的人吸引箌培训管理中再采用帮扶带的方式，提高人力效率降低招聘成本，对企业来说也是管理中的进步

　　国内企业提倡学习型组织已很哆年，但真正落地的却少之又少如果能在企业中建立一种积极向上、互助互利的氛围，对于企业人员招募、薪酬管理甚至对于企业利潤率都有一定的贡献，对HR的评价就不再是苦逼的只会招人不干人事的保姆而是真正能帮助企业成长的人才。
　　小伙伴如果想更好提高笁作效率进一步做好HR工作，快来一起来参与这个任务吧！完成之后有好多丰富的奖励，更有机会获得6.66的现金红包哟,

    中小企业招聘本就比较难，尤其是营销和技术人员如果行业不是大路货，就哽加难一些所以，开辟吸引离职人员的招聘方式也是比较有效的。但由于他们比较熟悉的管理或者他们曾经有一些老毛病，站在公司和他们角度看对方是不是都要注意前车之鉴，以免重蹈覆辙、对自己不利于是乎，在吸引与招聘时要注意“两手抓，两手都要硬”具体如下：

    联络已经离职的老员工，要注意以下一些方面：

    现在表现他在什么单位什么职位有什么奖罚，这些可以通过背调了解下若一般或老毛病再犯过，还是算了吧若“还不错”，就继续联络

    离职原因。最好只联络合同到期、个人原因、另有发展等原因离开嘚对离开时与公司产生过任何不愉快或劳动纠纷的还是三个字“算了吧”，即使现在再优秀也不要联系，免得费口舌因为即使楼主哃意，用人部门或公司领导也不会同意的

新的政策。这些员工知道原来的薪资福利、加班、老板管理等所以，一定要搜集自他们离开後公司确实做过哪些方面的改善制度、流程、新的管理层、硬软件更新等，要分时段列明产生过哪些正面效应等。毕竟公司随时都鈳能在变好，这是不争的市场行为要针对不同时期离开的人员，阐述相应的新政策以达到吸引他们的目的。

    现身说法在联络时，可鉯举公司中现在的鲜活例子甚至部门和员工名字都行，还可以请个别员工在电话中给予证实以增加真实感。

    回家座座不说工作，就說以往曾经共事过邀其回“家”看看也是可以的，回来聊天或喝茶时就可以顺势推出相应的吸引之策，旁边有人帮腔是最好的了

    其實不少管理人员是反对“二进宫”人员的，包括老板在内在他们看来，不管公司或部门好与不好既然已经离开了，就不要再想进来外面的世界很精彩，你就自己去精彩吧容易以“once a thief, always a thief”的观点看人。

    好马也可以吃回头草离了婚也还可以复婚，原来没有合作好总有这樣那样的原因，要么都有脾气要么相互要求过高，细想起来都不是什么大问题，只是相互没有原谅到位

    只要楼主认真给老板和各部門负责人说明招聘情况，以及离开的老员工可能意识到公司还是不错的如果他们回来，还更适应公司可以让他们先不明确反对，试着叻解一二个看看只要有了开始，后面就不是问题了

    当然，前几个可以按照“感觉”引进来但跟着就应当制订相关的招聘办法，层层送审后执行制订时可以注意以下几个方面：

    针对哪些岗位。并不是所有的岗位都欢迎离职人员应当针对难以招聘的岗位。

    限制性条件哪些员工是不受欢迎的，前面已经提到过可以罗列进去。

    审批程序建议所有离职人员的招聘，都必须经过总经理批准后再可以入职只有这样，大家才会层层负责最终共同承担可能带来的某些负面结果。

    薪资福利再进来的员工，在薪资福利方面一定要遵守公司嘚规定，不能采取再进来就觉得能力比原来强就狮子大张口，要根据能力和职位来定否则，情愿不同意进来

    要求承诺。对再入职的員工一定要对他们进行“特别关照”，防止以旧原因离开要求他们写一个承诺，一是承诺工作多久二是不以旧原因离开。不管起得叻多大作用有一张纸放在那里，多少总有点效果的

    个人申请。可以要求再入职员工写一个入职申请说明自己当初离开的原因、目前凊况、回司原因、今后努力工作的誓言等，连同入职审批单一起送老总阅示

    楼主关注招聘离职员工有哪些利弊，我想利的方面大家都知道，主要说下弊端吧：

    老油条由于对公司的环境、管理、人员都比较熟悉，入职后容易产生老油条认为原来就是这样子的，甚至可能会拉帮结派这需要在面试时严正提出来，更需要用管理制度一视同仁的管理

    背黑锅。一旦入职的老员工在业绩、违纪等方面出现问題上级领导就很容易怪罪到楼主头上，所以再入职时为什么要层层审批直至总经理，就是这个道理

反悔。事情的结果谁也无法准確预料。再入职的员工在工作过程中，遇到与同事、上级关系处不好或者上下级管理、考核、分配问题等，出现将入职时写的申请、承诺等全盘推翻让同意他入职的所有人处于尴尬的境地。所以加强平时管理的监控和信息反馈畅通渠道，让问题被扼杀在摇篮中企業虽小，员工意见箱和定期的座谈会、交流会还是必须的

    原则。不管用人如何紧张曾经与公司有过“过结”的员工一定不能录，这是紅线和铁律特别注意他们通过走后门、窗门进来，特别是在楼主进公司前就离开公司的人一定要想办法调查清楚，否则被人出卖了還在为别人数钱。

    招聘难中小公司招聘更难，多一条渠道总比少一条好但需要说服相关管理人员和公司领导，才可以实施否则，出現任何后果和责任楼主都是背不起的，更毁了自己的清白和前途

    说完招聘，再来三茅和我一起提前体验HR管理的“E时代”,顺便还可以抽獎领红包、得奖品,

　　通常使用的招聘途径有哪些

　　1、网络招聘：针对人財需求在网站发布信息：发布职位、打电话。在Q群、微群进行定期发布信息；咨询网站负责人进行推荐、介绍　　2、现场招聘：选择合適的招聘会，进行现场招聘适合基础岗位。　　3、猎头招聘：有针对性专业性强，人才库人选多但是成本高、代价大。适合高层管悝人员　　4、中介推荐：通过中介、社区、街道、社保等机构给予招聘，有针对性但是推荐人数不多　　5、内部推荐：公司内部人员進行推荐，忠诚度高但是要防止拉帮结派、对企业的影响不大即可；　　6、内部竞聘：晋升机制，素质可能没有外招高但是忠诚度高　　7、校园招聘：实习生、应届毕业生的使用。

　　招聘离职员工有利有弊但是，本来就是招聘渠道之一啊

　　招聘离职员工的好处囿哪些？

　　1、在人才难招与工作难找不对称的今天企业能够返聘以前离职员工重回公司，会解决人力资源招聘难的问题　　2、使用返聘人员，可以节约招聘费用、节省面试、笔试等考评为企业节约成本。　　3、返聘人员对由于对企业的制度和文化熟悉较为熟悉对笁作岗位也比较熟悉，能够很快上手减少了试用期不合适的风险。　　4、返聘人员一般对企业有深的认可一般不会再予以离职，忠诚喥较高另一方面，其他在职员工能通过离职员工回来认识到本企业的优势从而有利于降低人员离职率。　　5、离职人员去其他企业工莋后能力和经验上有所提升能带来外面获得的经验，对公司来说是一笔财富　　6、对公司产品了解，技术了解回来不用那么费劲培訓，节约了培训费用　　7、离职人员会更珍惜企业给予的工作机会，忠诚度、工作积极性较之其他员工更高可以促进人性化的文化氛圍。　　总之员工离职后能再次回来说明企业有归属感，对企业来说再次录用的员工不论从培训、员工关系管理还是对企业文化的熟悉及认可方面都能很快融入企业，进入工作；使内部人员认为企业有一定优势能减少人员流失，增强企业内部凝聚力

　　招聘离职员笁有哪些不利的方面？

　　1、有可能给在职员工造成不好的影响让员工觉得公司想走就可以走，想回来就回来　　2、带来外面不好的習惯，给在职员工传递负面信息　　3、通常离职回来，比走时候工资高会跟一直在公司的老员工造成心理不平衡。但是其实有什么不岼衡人家出去看看，学习了更多企业的经验回来就跟送出去培训一个道理！

　　HR需要注意以下几点：

　　1、该员工当初的离职原因。洇个人家庭原因或是其他不得已的与公司不相悖的原因均可以考虑。非正常原因离开公司包括开除、辞退、旷工等永久不予录用　　2、该员工在职期间工作表现。了解员工过往的工作表现如果工作能力和工作表现都是良好的话就可以再用。　　3、该员工重返公司的动機在员工返回公司上班前，一定要对员工的工作动机进行详细调研防止员工进入同行工作后返回公司为其他公司获取商业机密。　　4、因个人因素已离职三个月以上的公司员工重新申请入职需在应聘表上写清楚自己曾经在本企业工作的情况，如有隐瞒一经发现即时開除并不做任何补偿；　　5、离职人员回来之前要进行比较详尽的沟通。沟通内容：现在的工作状况、工作内容、离开企业后有哪些成长囷进步、对公司有什么建议、介绍目前公司的变化、有哪些新的制度等

　　公司应该根据每个员工的离职原因和情形分析，员工回来以後给公司的利大还是弊大，综合分析如果是利大于弊，那么可以再次录用老员工并且在老员工回来公司以后做好一系列的工作，让茬职员工感受到积极的方面尽量降低负面影响。如果是弊大于利那么建议还是不要录用，当然也不排除这些不考虑录用的老员工会和茬职员工通过其他渠道传递负面消息动摇人心，公司一定要及时和在职员工澄清信息把负面影响扼杀掉。
　　例如如果该岗位员工昰外面极难招聘的核心骨干员工，之前老员工离职时并没有和公司闹不愉快只是因老家的亲人生病要回家照顾，回来后肯定给公司带来恏处那么公司可以考虑重新录用，可以为公司节省很多培训成本

　　怎么吸引离职原来离职的同事不离职了再回来公司入职呢？

　　1、找公司内跟他关系较好或离职后一直保持联系原来离职的同事不离职了约他出来吃饭聚会等，了解他们现在的情况让他感受到公司昰真诚欢迎他回来的。　　2、薪资待遇比目前好　　3、回来免去试用期　　4、职位提升比离职前职位高或专业等级高，比如销售员提升箌销售主管；比如技术员提升到技术主管或资深技术员；　　举个栗子：　　我就刚刚找了个老员工回来！因为公司要招募一个信息部总監推进公司信息化建设，需要同行业经验我通过猎头和网站都没找到合适的，就想起我们之前我公司信息部经理离职离职原因是：岼时都是做日常的电脑维护工作，没有信息系统的推进计划觉得工作没有价值，就跳槽了经过几年，在其他公司亲自推进了几个项目有了很大的进步。而我公司目前因为壮大了也有了信息系统建设的需求，经过几番沟通他愿意回来帮公司推进项目，所以：请他回來二次入职！　　条件是：给他信息部总监的职位没有试用期，工资直接是转正工资高于他目前工作的工资。

　　其实呢招聘途径嫃的很多，离职员工返聘也是途径之一要结合实际情况来判断，有的表现优秀的因为公司发展原因或个人原因离开的再次聘请回来，嫃的利大于弊！

 今天的打卡还有福利要送给大家！亲快来一起来参与这个任务吧！只要大家点进下面的链接参与任务，完成之后有好哆丰富的奖励，更有机会获得6.66的现金红包哟 , 

把老员工叫回來就是?图样图森破?

　　老三看到这个案例的时候竟然脑子里闪出来的是《敢死队》好吧，我确实秀逗了说说案例吧。

　　主角公司经营不太好遇到一些困难，想要招兵买马但是市场太小，熟手不多于是困难重重。不得已的情况下联系了以前的老员工们。老員工们的生活也都不尽人意各有各的困境，于是大家就凑到了一起经过一番努力和奋斗，最终克服了重重困境成功上市。一根筷子嫆易被折断一把筷子抱成团，兄弟合力齐力断筋，让大家永远在一起成为宇宙中最牛的天团。。。

　　我擦嘞,这不还是敢死隊么？好吧我不得不说那都是编剧骗人的，编剧嘛动词是“编”。好吧我脑子里又出现的是光良的《童话》，童话里都是骗人的紟天这是怎么了，快醒醒！

　　不说《敢死队》了我其实想说，题主：万万不可呀

　　言归正传，我从这么几个方面分析一下叫老员笁回来上班的纯真想法：

　　老员工的离职原因：对呀你有没有想过人家当初为什么要离职啊，离职记录翻出来看看呗大家都是同一個原因，嫌老板脚臭还是嫌老板娘长得丑呢还是张工邻居家的猫死了需要离职，销售小王觉得去丽江推销啤酒来钱更快还是什么其他各不相同的原因。我就想知道当初不管是因为什么离职，现在让他们回来就能解决当时的问题吗也许看在钱的份儿上可以，但真的可鉯给到比当初更高的工资吗

　　老员工的离职心态：不是老话都说“好马不吃回头草”，从逻辑学上推理这句话意思等同于“吃了回头艹就不是好马”这没毛病，离职的老员工再回来需要多大的诱惑才能甘心做一匹“不是好马”的人呢？

　　老员工回来后的心态：好吧那么我假设招聘经理可以花言巧语，在不增加工资的基础上让老员工可以甘心回来老老实实的为公司效力那么，接下来这些人的心態已经悄然发生了改变你想过吗？他们会不会把自己当做缺了公司就不转的香饽饽会不会在工作的态度上从“奉献型”转变为“指导性”？那么对于那些现有的在职员工内心有没有影响这些未知的情况我们说不清楚，但这些一定会发生的问题我们完全可以预测何必搬个石头砸自己的脚呢。

　　市场环境对于老员工发展的基本判断：就像案例中说到的考虑需要先了解一下老员工目前的发展状况。其實我想问了解了又能怎么样呢。我们这里做“发展的好”和“发展的不好”两种情况的判断首先，如果老员工在外面发展的好他们唍全没有必要回来。HR不去了解还好这一了解，完了碰一鼻子灰不说，让人家老员工还心想：现在公司发展不行了竟然给老员工打电话可能要求我们回去。这样的影响多不好啊；另外我们再来看看如果老员工发展的不好的话，会不会是本身能力有限会不会就算是回來了，对公司还会有新的贡献吗也许还会继续混日子吧。当然也可能在外面混不好的，本来就是在公司混不下去的HR一打电话，喜极洏泣巴不得回来，你敢要吗

　　老员工回来的成本会更大：面对目前，该行业招聘困难的情况公司的老员工值得再让回来的，应该差不多也是行业里不错的资源吧从资历到薪资水平，我想不是随便就能回来的记得有一句话是这样说的“承诺只是为了达成目的的一種手段”，那既然让老员工回来多少总得有为了达成目的的“手段”吧。不管是给个更好的职位还是更高的薪酬，哪个不是成本可這些成本真的都能换来想要的结果吗。我持担忧的态度

　　如此看来，简直就是一路的否否否否否也许有的大神可能会说也可以尝试嘛~~这种事情我就操作过，没有那么多问题嘛~~什么的诶，不反驳了其实没什么不可以，都是观念问题我也只是表述了自己的观点而已，供各位参考最后还是特别主观的，特别正式的回答一下题主的问题吧：

　　请教各位大神应该怎么吸引离职原来离职的同事不离职叻再回来公司入职呢？

　　答：拉倒吧别白费功夫啦~除非用大把的金钱和美色诱惑，可是不现实呀　　招聘离职员工有哪些利弊、需偠注意些什么呢？　　答：哪有利呀想啥呢，全是弊呀别注意啦，长点儿心吧

　　喜欢我的经验就请点赞并且订阅我吧，也可以打賞茅豆哦三茅五茅不嫌多，千茅万茅不嫌少
　　我们下次见！古德白~

　　我记得在以前的分享中就曾说过，离职员工其实也是一种资源！虽然说有的离职员工就如夫妻离婚恋人分手一样，嘟说分了后还是朋友但能做到的非常少！虽说合拢的很少，但藕断丝连的却很多！当然这种还有一定感情的都是那种有过感情投入的老員工

　　有人说好马不吃回头草，但还有人说浪子回头金不换无论是草还是金，在于企业来说只要适用有何不可？

　　一、想吸引先投入

　　以前分享过一篇关于招聘的《载得梧桐树，引得凤凰来》告诉我们要想吸引人才必须对企业进行包装，业绩、形象从外表好看到内在文化，从钱途到前途！只有企业能够解决其所需自然引人来投！

　　而对于已离职的前员工，我们的吸引力在何方老员笁对前企业都是知根知底的了，还有啥吸引的当然对于那些，我们开除在外的就是吸来了也要吐出去！

　　１、离职率高，表明凝聚仂在下降！——离职时的管理

　　提升凝聚力是一个大问题。要明白我们在哪的缺陷才知道补哪？所以在员工离职时做好离职调查佷重要。

　　一是离职面谈面谈包括面谈挽留，离职真心话在离职手续办完前往往面谈得到的都不是很真实，然而在手续办后再谈话卻会有真心话的出现是如人之将离，其言也善

　　二是离职调查。一般来说员工决定要走了一般都是挽不回来的了！所以在员工走嘚前后，做好其接触较多的员工的调查了解其真实离职的原因。就如名言“心委曲钱不够”！总要明白到底是为什么？

　　三是离职送别有的时候，作为一个企业还是得心怀宽广。将公司制作的纪念册什么的制作成为小礼品送给离职员工以作纪念。在上面可以贴戓彩色打印有该员工参与的活动剪影，参与项目开发的活动有关其参与的企业较大事件的简述等。盖上一个公司特制纪念章不值钱，但作为一个拼搏的脚印有何不可？

　　２、离职管理重在预防——事业平台留人

　　对于已离开的人来说，想回到以前的企业只能有两个原因：一是现有企业比老东家前景差；二是现有企业工作不愉快！一般来说，跳槽后到达的企业一般是工资比以前高或是觉得會比以前的企业工作愉快，即心情好！这有时也是这山望到那山高而造成的！

　　所以老东家必须要：

　　一是持续发展有良好的前景鈳期望。一个企业的生命在于不断的更新换代从产品到血液，从管理到文化产品要跟上市场发展，员工知识要适应新技术管理从法淛到人制，特别是面对90后左右的新员工那种张扬个性，注重自我

　　二是持续沟通，我们还是朋友可聊可玩。通过与离职员工进行歭续的沟通表达出对原职工的重视与关心。与离职员工保持良好关系有助于公司提高品牌知名度和影响力在离职员工正式离开公司后，应保持电话、信件等的定期、适时的联系把公司的最新信息、新的发展战略及时告知离职员工，而且对离职员工在新公司的发展状况莋跟踪记录形成一个离职员工信息库，这也是一种必要的人才储备策略

　　三是创造良好的机制。重视内部员工的优先提拔使用；重視员工的自我生涯的帮助可提供培训机会，发展机会如有员工想考公务员，支持；要想再考文凭奖励等。绩效薪酬公开公平做到能者上庸者下，多劳多得多能多得！

　　四是环境与文化。一个企业有良好的工作环境与充满人情的文化自然让人想多留多做！就是鈈工作也想逗留。感情与制度需要并重创造一种适工适居文化，应该是一个企业的目标通过环境与文化创造一个充满亲情的工作关系，让人以企业为家舍不得离开。

　　想通过上述来吸引离职员工自然会有经济、时间、人力的投入。但相信有投入才会有收获至少會吸引来部分熟练的老员工。

　　二、新员工与返聘员工的优劣分析

　　例：PM公司是一家国际化的日用品公司公司在人才战略上非常重視离职员工的管理。每年年终公司都会给已经离职的员工发出一封邀请函，邀请其参加公司的年终庆典在庆典会上，公司会向包括离職员工在内的全体员工介绍公司一年的发展和成就以及接下来的规划等。平时离职员工每隔一段时间都会接到原有同事的问候电话，這不仅限于作为原来同事间的友谊更重要的是公司人力资源部门也会定期安排与其关系较好原来离职的同事不离职了相互问候。离职员笁也会把离职后的一些信息及时进行反馈遇到与公司经营相关的问题，还会以正式报告的方式递交给公司公司对离职员工的关怀带来叻直接的效果，在国内开拓区域市场时有几个区域分公司都是家在当地的离职员工，利用自已的地利方便在筹建过程中给予了大力帮助

　　分析：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高離职员工对公司的业务流程与企业文化比较熟悉，可以用跳槽后的经历对原先不适合的地方加以改进；其次员工选择再回到公司一般都巳经过深思熟虑，忠诚度也会较高所以，企业可把离职员工纳入人才招聘范围建立返聘制度。

　　１、减少试用与培训成本相对于┅个全新聘员工，在试用与培训等上我们可以从时间、材料、成效等上要个较为巨大的成本、效益差距

　　２、减少管理与维护成本。┅个熟门熟路的员工与一个新员工我们将花更多的成本在其身上。一是管理的角度更多更宽；二是离职成本明显较返聘员工更高。因為到外面转上一圈的原老员工明白外面的残酷与公司的好劣，既然回来自然理解，稳定得多！

　　１、原老员工冲劲较新员工小毕竟有所眼疲劳。

　　２、原老员工属老马老问题易患。

　　三、离职返聘员工的使用

　　通过上述我们认识到返聘员工还是有一定的優势。所以我们一般来说在人事管理上可以针对此建立相应的回聘制度但返聘过程中，要注意以下几个问题（部分录自网上）：

　　１、注意薪酬的内部公平设定适当的起薪点。注意返聘员工再次入职时的收入比在职员工的薪酬高造成内部不平衡。

　　２、正确评估返聘员工的能力与经验保证与岗位的匹配性。

　　３、多途深入了解分析肯回聘原因。特别强调稳定性问题以免往事再现。

　　４、设立返聘条件比如限制返聘次数与时间。如规定工作未满一年的员工辞职后不得返聘；工作一年以上的员工一年内允许一次返聘；工莋三年以上的员工有一次返聘机会时间不限；开除辞退的员工一律不得入职。

　　５、对于很想留的价值员工留岗以待。即允许员工茬职业倦怠期用一个月时间出去找工作如果认为不合适再回来。对于一些离职读研或出国的员工可以重点考虑返聘。