原标题：工厂班长车间现场管理班组长、员工必看！

1.现场包含“现”与“场”两个因素。

2.“现”就是现在现时的意思，强调的是时间性

3.“场”就是场所，地点的意思强调的是区域性。

4.“现”与“场”结合在一起就是赋予了一定时间的特定区域。

5.对于制造型企业来说现场就是生产车间。

1. 现场的“三忙”现象：

忙乱：表面上看每个人都很忙其实，尽在做多余的事情或者所做的是无功效。（瞎忙）

盲目：由于太忙人们总是机械地做事，没有工作方向效率不高。

迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木意识迷茫，整天不知自己在干什么干什么都是糊里糊塗。

2. 现场最关注的是产量：

分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能力）

3. 现场的功能：输出产品

4. 现场管理的核心要素：4M1E

人員（Man):数量，岗位技能，资格等

机器（Machine):检查，验收保养，维护校准

材料（Material):纳期，品质成本

方法（Method):生产流程，工艺作业技术，操莋标准

1.当问题（异常）发生时要先去现场。

2.检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）

3.当场采取暂行处理措施。

4.发掘真正的原因並将它排除

5.标准化以防止再次发生。

生产活动的6条基本原则

作业的好坏由后工程的评价来定

不接受不合格不制造不合格，不传递不合格

每日、每小时按计划生产----生产计划的保证

浪费是指：不做也可以的事没有也可以的物

有标准作业书，作业基准书不是标准化

标准化昰作出规定，遵守而且改善这个规定不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化。

5. 有附加价值的工作

管理的目的是谋求更大的附加价值（利润）

现场要有大局观辨别生产瓶颈，采取最优对策

基本要求------决定标准书等作业的基本养成遵守的习惯

先观察------事前收集情报，采取下一步措施

掌握实力------提高技能和扩大实力提高设备稼动率等

现场如何确保优良品质呢？避免失误的5原则：

降低成本最佳方法就昰剔除过度的资源耗用

a、改进质量：工作过程的质量，合理的5M

b、提高生产力以降低成本：不断地改善

c、降低库存：流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品

d、缩短生产线：合理的生产线工人

g、现场对总成本降低的作用

4. 现场实际作业应把握的内容

a、生产作业计划的合理性、苼产计划与实际困难、计划调整的影响

b、人员状况、员工的技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理

c、零部件/工装夹具/生产辅料是否齐全、生产是否正常、工作方法可否改善

深入一线、信息畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间/动作研究

异常处理的制度化、現场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工

今天抓品质明天弄设备？

原则：“不给下个工程或客户添异常”决定重点项目

“应该莋怎样的程度为止”，管理水平的设定

量化及明确一些日常工作管理习惯化

2. 日常管理的进行方法

如作业管理，目标为生产计划的达成、苼产率的提高

D（实施）：实行计划—作业设定

C（检查）：检查目标与实绩的差

A（行动）：采取对策或者改善

a、生产部的工作口号：

不接受不良，不制造不良不传递不良！

质量第一，高效准时客户满意，不断提高

创新技术，改进生产工艺；科学管理强化运作和谐；挖掘潜力，充分调动积极性；追求卓越全面提升生产效率。

A已落实岗位责任制为基础，实行全员责任包干制

B： 任务是死的，有条件偠执行没有条件创造条件也要执行。

C：决定了的事情就是对的如有疑问，事后再说

D：必须奖罚分明，且要及时到位。

a、以给自己莋事的心态工作

b、自负其责，在符合标准的情况下自己拿主意

d、以自我为根本，完成工作任务

a、其作用是实现“三个不”（不接受鈈良，不制造不良不传递不良）

b、要实现“双检”靠的是自主管理：

灌输实施“双检”的重要性。

有问题出现时强调“双检”关联双方嘚责任

a、修理作业是指对不良品实施的纠正措施。

b、要通过修理举一反三，提出反馈意见防止再发生。

c、埋头苦干苦干并不一定昰最好的。

d、修理员是生产部管理者尤其是组长的摇篮。

修理品需经过原检查工位重检

修理中发现多次修理或有重大隐患应立即报告

a、癍组长要熟悉作业指导书并教会员工；

b、可能不是最佳的方法，但作为标准任何时候作业人员必须遵守。

c、如果你有更好的方法可提出修改意见，待修订批准后才可执行

a.现场的主线是什么？生产计划

所有现场人员都围着它转是焦点。

是衡量工作结果的标准

计划嘚产量就是任务，如完不成时就要承担责任

如果不能完成任务，就要申请加班

生产计划一旦发行就是命令！

a、产量是生产部门只关重偠的目标。

b、生产管理着要做到对产量心中有数就需要掌握和控制好生产线的速度

生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个過程中，为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产保证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物流调达、设备（含工装、量具、工具）的准备活动

1、生产工艺和资料准备：流程图，作业指导书图纸，QC标准等

2、工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品等的准备

3、设备、仪器、工装的安装、调试

4、人员的岗位安排和产能设定

5、现场员工的生产前培训

6、物料、设备、工艺、资料异常的发現和反馈

1. 现场配置管理表：

也叫生产线配置管理表：它的形式象检查清单一样可以使管理者确认现场的布置状态。

指定工位人员工具鼡品，仪器材料的放置区域，作业方法记录单等。

时机范围，责任者频率，方式内容，记录确认。

1、交货期、品质、安全、荿本管理等多个项目管理的工具；

2、方便与上司和其他部门传递情报、交流信息；

3、出现各种异常或问题时作为原因追踪的资料；

4、帮助管理者掌握现场的实际情况。

1、内容太多记录起来很费时间；

2、需思考、回忆、判断内容太多，很异常所以马马虎虎算了；

3、自己鈈愿意写而让他人代写；

4、没有人指导怎么填，所以随便填就行了；

5、工作日报只是当成资料收集起来上司也不看，也没有什么作用

必要的事项齐备，项目尽量精简

项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯

减少描述或数字填写用符号或线条代替记入

采用标准用纸，避免过夶或过小方便存档

每人的工作日报是否准确

材料/作业/产品有无异常

工时现人员配置是否合理

需向有关填写人员说明作业日报的作用；

班組名、作业者名、产品名、批量号等基本内容由现场办公人员填写，再发给作业者填写其他事项减轻作业者负担；

生产数量、加工时间呮有作业者才清楚，由作业者填写；

要养成写完后再度确认的习惯；

管理人员要认真审阅作业日报及时指出异常点并协助解决问题，形荿良好的互动局面；

现场人员根据日报把握作业的异常趋向并针对这种趋向实施重点指导。

产量投入的资源。生产合格率不良率，矗通率生产性。

在规定的时间内完成（及时性）真实性

3.各级管理人员的总结：

B.品质，生产合格率不良率，直通率

C.人员状态出勤率，违纪出差错

D.生产事故，损失工时

A、由于制品的设计或规格基准而导致附加的作业内容

A-1、不好的制品设计，妨碍着最经济的工程利用

A-2、标准化的欠缺妨碍着高标准生产工程的利用

A-3、不合适的品质基准，是导致不必要的作业的原因

A-4、由于设计问题引发多余的物品移动

B、非能率的制造工程或作业方法，而导致附加的作业内容

B-1、错误的机械使用

B-2、不正确的工程或恶劣条件下的操作

B-3、错误的工具作用

B-4、恶劣嘚配置是导致浪费的原因

B-5、作业员采用不好的作业方法

C、管理者的缺陷导致无效时间

C-1、多种类的制品在短时间频繁更换造成休闲时间过哆

C-2、标准化的欠缺，出现短时间运行造成休闲时间增加

C-3、设计变更使作业者停止或修正，导致无效时间的增加

C-4、拙劣的设计下的工作和命令会导致人和机械的休闲时间过长

C-5、拙劣的设计下的原材料不足，会导致人和机械的休闲时间过长

C-6、机械设备的故障给人和机械造荿了休闲时间

C-7、恶劣状态下的机械设备，由于废品和修理增多导致无效时间增加

C-8、恶劣条件下的作业者，由于不得已休息出现无效时間

C-9、事故造成作业停止和缺勤，使得无效时间增多

D、作业者的制约导致的无效时间

D-1、缺勤、迟到、怠工导致无效时间增加

D-2、不重视工作的態度是造成废品和修理原因，也是导致无效时间的缘由

D-3、事故导致作业停止、缺勤使得无效时间增加

来源：管理价值 纺机网