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强制轮岗有利于培养经理人的职觉吗？
许多老板认为，只有“身在其位”才能“谋其政”，在朗坤公司，被重点培养的中高层管理人员要在不同部门轮岗一两年，直接负责相关业务，帮助他们全面了解公司产品研发、市场营销、项目实施、运营管理等企业管理的各个环节。武爱斌强制要求，新入职的大学生必须进行6个月轮岗，主管提拔的前提必须有至少3个岗位的任职经历。
亲爱的用户，您是否同意，强制轮岗对经理人提升管理能力很有帮助呢？
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屁股决定脑袋，只有轮岗才是锻炼经理人职觉的最佳方式。
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短期轮岗没什么作用，没准还影响工作进度和质量。
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共有11条评论
支持正方，轮岗的好处一定是大于弊端的。只是我们需要思考为什么会产生这些弊端，并尽力预防这些弊端的出现。不能因为有一些坏处就反对轮岗吧。另外企业文化影响很大，因此在正向氛围的企业中更容易实施轮岗等政策。
执行有效的轮岗制度会产生以下作用：1、发现候选人的真正长处和兴趣所在；2、岗位备选和替代的各种可能性会自然浮现出来；3、使管理人员从不同角度看问题，增加内部沟通语言的可理解性；4、技能多样化和战略素养（这个比较难做好，应该也是轮岗受到反对的主要因素）。
一般有实力的大公司在培养C 级高管时，必须经过轮岗。全局观念不是想拥有就能拥有的，很多事情必须做过才知道。
支持轮岗，没有轮岗磨合很难的，很多机构之所以发展不起来就是闭门造车，各自为政。
实践是检验真理的唯一标准，只有在具体的工作中才能锻炼和检验经理人的实际能力，否则脱离实际，纸上谈兵，很难做出切合实际的决策。
帮助大于负面，对于一个定位清晰的可培训人，轮岗有利于他快速成长。
我支持，人有所长，各部门需求也不太一样，在一个体制比较健全的公司，管理人员轮岗能充分发挥发掘管理人员的职务适切性，也能有效防止管理人员的“本位主义”，同时增加了管理人员的危机意识（毕竟有绩效目标在那摆着）。
支持轮岗，只有切身的经历，才能感受到每个岗位的不同职责，但是轮换后的岗位至少要做1年以上才算合格，不知道这一点有多少公司能够做到！
赞同轮岗，管理是一门实践的艺术，不让下属去看去参与，了解实况，怎能委以重任？
人家都说屁股做事脑袋思考，我的理解是做也许是职员的岗位，想的是你上级的上级想做什么，这样你才会是一个好的员工，将你把所有部门都轮过来的时候你可以有机会了解整个企业各个部门联系和职责，对个人发展都会有质的飞跃。
共有7条评论
一是强制前提下，轮岗之处是否是轮岗人喜欢和擅长，如果不是，要么企业因为思想不到位，不愿意又能指望付出多少真心？二是强制前提下轮岗，部门管理的持续性受到破坏，对于丰田、大众这种管理规范的企业还好些，因为有制度和流程制约着。对于不以管理见长的部分国企，极具破坏力，管理是逐步建立、数据积累、分析并持续改善的慢性循环，我身边很多待轮岗的人明知道有些环节必须有制度和流程来系统维护，因为知道干不多长时间，“种的籽还没看发芽，不知道长出啥，一个改善循环的数据都看不到”就轮职了，而且有些国企人员还有延习个坏习惯，就是下任来对上任的管理不会很好接续，不破坏就OK了，避免心血白费，不会在管理上做精做细，应付当期就OK。（当然，国企轮岗对于权力集中、利益诱惑巨大的危险岗位，轮岗是有好处的，要付出管理持续性遭破坏的风险。）记得当年海尔总裁张瑞敏把濒临亏损倒闭的青岛电冰箱厂带出国门后，有机会离开企业在政府任职，他没有接受，选择让海尔的管理创新持续结果并形成具有中国特色的管理模式。我想，当时，张瑞敏选择离开海尔，“轮职到政府”做事，海尔再有个其它官员承接，能否有海尔今天的辉煌就很难说了。。。。。。
职业发展规划与职业轨迹大家不陌生。多余的职业经历是一种浪费。特别是基层经历。管理到了一定阶层，思维模式是想通的。能力要求也是一样的。
负责人变动整个部门的管理计划就会变动，短期内可能会开倒车，然后到处救火。如果不做负责人 很多时候理解不了 实施计划的目的与原因。也就是说短期的轮岗难以培养出人才 但可能对企业管理造成冲击。
实行过轮岗制度，纪律业绩没有实质的改变。
轮岗确实对部分有悟性的人来说，可以有很大提升，但是短期轮岗，没有真正的责、权、利的对等关系，可能达不到预期的目的。如果真正的去实现责、权、利对等，可能面临内部混乱的书面。所以需慎重，做好充分准备后再行动。
短期轮岗不一定会有多大的效果，要选择轮岗，至少要等到对原岗位有一个大局观，能够独立把控局面。如果每个岗位都只去几个月的话，不仅没有效果，也会使得职工积极性降低，适得其反。
1. 术业有专攻 想把所有的业务都了解透的结果就是对所有的业务都一知半解；
2. 到了一个新的岗位总想弄出点成绩出来，结果就是各方意见不和，严重影响正常进度、员工信心；
3. 反正过两年又会换，所以工作不上心
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轮岗并不是适用所有企业，企业还是根据自己的当前状况来安排是否要轮岗，只要适合的才是最好的。
凡是要从两面去看，没有绝对的正确，也没有绝对的错误。轮岗工作是否有利于培养经理人的职觉？从理想的状态来看，这是肯定可以的，经理人经历的事情多了，从事的岗位多了，见识面广了，在处理事情上面，肯定是得心应手。轮岗工作不仅能提高职觉，还对公司整体发展有不少的提高，这也就是公司部门管理讲求的换位思考，特别是交涉甚多的部门之间，轮岗有利于部门沟通。但是轮岗工作必须综合诸多原因考虑才能收到成效，这其中就涉及到经理人的学习接受能力强与否，兴趣大与否，对待事情的责任心，职业规划是否科学合理等等去衡量。个人觉得轮岗工作必须遵循&扬长补短&，有针对性得对经理人进行整体能力的提升，才能更好加强职觉培养。像上面几位说到的一点，我也很赞同：&强扭的瓜不甜&。强制一词就表现出管理上的一个弊端，要充分发挥主观能动性，在轮岗工作中，制定相应的奖励。打比方说，轮岗后，能力提升了，部门管理比前一位更好，也从中解决了不少细节问题的，可以给予奖励金或者加薪的形式。在管理上面，不能说强制执行，有可能会适得其反。在过程中要适当得给予奖励引导，提高自观能动性，成效才明显。
没有，那样浪费时间
又降低效率。
首先强制就有问题，必须是满足经理人的个人意愿才能充分调动人的积极性，强制的，没有任何益处。
其次，换位思考要有共同发展意愿，强扭的瓜不甜，道理无须解释。
最后，岗位的设置一方面要人尽其用，另一方面要统一筹划，并强调与经理人充分沟通，强制，本身就认为设置了一个弊端，不可取。
轮岗，是个好的方式，但是应该有些前提。比如应该在做好充分准备的情况下，参加轮岗的人，也应该是本身有意愿、也能够意识到轮岗可能带来的成长和机会。轮岗制度应该得到参加人和执行人在思想和认识上的统一，才能够有个好的基础。如果只是强制执行，一厢情愿地执行，恐怕未必会有好的效果。
如果把“轮岗”前面的“强制”二字去掉，我支持轮岗。
我之前供职的公司就有轮岗惯例，要被提拔，必须在几个岗位上轮调，每个岗位少则半年，多则两三年。效果见仁见智。
对于老板来说，轮岗是要付出代价的。例如在某个岗位上做的风生水起的专业人士调到另一个完全不相关的岗位上去轮岗，既缺失了一个专家，又多了一个“菜鸟”需要培训。而对于当事人而言，或许他并不喜欢也不感兴趣新的岗位，新的工作简直就是在“浪费”他的青春和激情。
但对于想要全面发展为公司的中高层，甚至金字塔的顶端的人来说，不去全面了解个部门的运作和流程，无法有更长远发展。我的老板更看重永续经营，希望后继有人，故不断地在公司中层中实施轮岗，结果是有人在轮岗中“牺牲”了，直到调回原单位才重新焕发活力；有人却提升了，视野、态度都更加客观，工作绩效更好。这其中，也有人选择离开，但无论如何，总体来看，公司各部门之间能较好地打破部门壁垒、顺畅合作，要归功于轮岗。而对于在这其中有提升的人，也需要感谢老板给予了这个机会，因为与此同时，很多和他一样想要提升的人，却被他们的老板当做螺丝钉，永远在那个位置上为公司盈利而默默贡献着，枯燥乏味，日复一日。
关键是轮岗位要达到一定的时间，方可实现一些策略上的实现与执行，效果才会明显。
人力资源的配置是要把合适的人才放在合适的岗位去做合适的事情，这个要讲究火候的，要符合天时地利人和。
强制轮岗可以让员工了解相关环节的流程，同时也便于日后与部门之间的沟通协调。
以上读者评论不代表世界经理人网站立场和观点
在首轮调查中我们发现，大多数HR仍处在人事管理向人力资源管理转型的阶段，很可能被取代。
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3秒自动关闭窗口（3）事件三中员工职位的升迁没有相应的绩效考评制；（4）公司奖励什么行为就是鼓励员工多发生类似的行；参与公司决策，而是鼓励了听话、和领导保持“密切”；3．DS公司的员工考核主要分为两个方面：一方面是；对员工的行为和结果的考核因为是经常性的，员工在工；DS公司在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如；他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能；要选拔一名
（3）事件三中员工职位的升迁没有相应的绩效考评制度支持，这样会造成员工职位升迁难以服众，而有关领导的某些话语，又会暗示员工做出某些表现，但这些表现未必会对公司有利，而如果有科学的升迁考评制度，则一方面可以引领和鼓励员工更好地为公司工作；另一方面可以为公司内部职位的升降提供依据，用以服众。
（4）公司奖励什么行为就是鼓励员工多发生类似的行为；同样地，惩罚什么行为也就是希望在员工中抑制甚至杜绝类似行为的发生。从以上几个事件可以看出，该公司没有鼓励员工
参与公司决策，而是鼓励了听话、和领导保持“密切”关系的员工，或是仅会做表面文章、看似“埋头苦干”但不能给公司带来任何效益的行为。对于一个新成立的公司，它实际上奖励和惩罚的行为都和它的发展战略背道而驰。长此以往，员工的精力都放在了和领导建立私人关系上，而长时间的“工作”身心俱疲，试问如何带来收益？企业真正应当塑造的行为，应当是正当的、真正有利于公司和个人发展的行为，而不是这些错误的行为。按照人力资源管理学的理念，对于任何企业来说，绩效考评制度是极其重要的，会涉及公司的创新机制，员工的奖惩和职位变动，所以说没有考核就等于没有管理。该公司急需要建立起科学合理的绩效考评制度，并且在此基础上，建立合理的薪酬奖惩和职位升降制度。
3．DS公司的员工考核主要分为两个方面：一方面是员工的行为；另一方面是工作结果。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以DS公司是每年订一次目标，现在公司发展的速度迅速变快，市场的变化也加剧，所以DS公司对员工考核是随时的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作项目，许多人都会参加到时同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面所能反映，而是很多方面的反馈。除了自己的主管外，还有很多共事的人、手下的人对你有所评价。
对员工的行为和结果的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够使员工获得非常积极的认识。DS公司的许多不同级别的领导层正是在评估中发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有被选为下一代领导的可能。DS公司评估的整个过程通常要花两个月时间，大家都非常认真对等评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估只是一部分工作，工资是另外一个方面。员工的工资一方面是看个人对公司的贡献，另一方面也看整体人力市场情况。用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，奖励物质只是一个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就慢慢地降低，这就是说薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发展规则，帮助员工制订他的职业计划，会更加激励员工进步。
DS公司在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗，让他们能够发展。
他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。绩效评估结果是员工升职的一个参考。DS公司对待每个员工的升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工职业发展的表现，也会考虑他的潜能。DS公司认为，一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能能力，二是去赢得工作成绩的能力，三是带动影响别人的能力，四是对公司业绩的贡献。
要选拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效要求，这个高绩效包括他的工作业绩和行为表现。为了使员工积极向上、富有朝气，DS公司对员工升职的很严格和科学，以让员工走上管理岗位就一定成功，所以对待人选还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交流，来看这个员工各方面的情况。
请回答下列问题：
（1）DS公司的绩效评估体系，主要采用的什么方法？
答案：（1）采用的是目标管理法和360度评估两种方法。
（2）DS公司的绩效考核是不是只关注工作的业绩？为什么？
答案：（2）不是只关注工作的业绩。还有员工的行为、潜能。
（3）轮岗制对培养领导者的好处有哪些？
答案：（3）轮岗制对培养领导者的好处。工作轮换制的优点：
1）能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解；
2）使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置；
3）改善部门间的合作，使管理者能更好地理解相互间的问题。
4．下图是某公司的薪酬等级图，该公司处于正常发展至成熟阶段，曲线A是各等级典型岗位的市场薪酬曲线，
曲线B是该公司各等级的平均薪酬曲线。
回答下列问题：
（1）该公司的薪酬曲线（B曲线）有什么特点？会导致什么后果？
答案：①该公司薪酬水平高于其他同类企业的平均水平。②低等级岗位之间的薪酬差距较大，而高等级岗位间差距较小。③这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势。④不利于激发高层人才的工作积极性。
（2）该公司应当保持什么样的薪酬水平？
答案：B公司的薪酬水平：该公司处于正常发展至成熟阶段，应采用接近或略高于市场平均水平的薪酬。
（3）如果要对该公司的薪酬现状进行调整，应从哪些方面人手？
答案：①降低低等级岗位的平均薪酬水平，使其接近各等级岗位的市场薪酬水平，控制公司的总体人工成本； ②缩小低等级岗位的薪酬差距，扩大高等级岗位之间的薪酬差距，岗位越高，差距应当越大，以保证薪酬的内部激励性；
③低等级岗位的薪酬档次应当多一些，高等级岗位的薪酬档次要少一些；
④在调整中还要注意在同一薪酬等级中，高档次的薪酬差距要大一一些，低档次的薪酬差题要小一些；
⑤缩小低等级岗位的薪酬浮动幅度，扩人高等级岗位的薪酬浮动幅度，以达到不同岗位的最佳激励效果。
5．长亲皮鞋厂成立于1995年，是一家民营企业。企业之初，规模不大，是典型的直线制企业。总经理聘请了自己的几个亲友负责管理生产、销售、技术及后勤业务。这几名管理人员的分工并不明确，但都非常敬业，忠诚度提高，在企业的发展初期起了很大的作用。目前，生产线上的员工实行的是计划工资制；销售人员只有提成工资；其他员工实行的是固定底薪，定底薪，到年底按企业当年的效益发奖金，奖金的多少由总经理决定。
企业的经济实力和业务规模近几年有了很大的提高，但也遇到很多发展中的问题，如企业管理工作日趋繁重，员工反映管理人员方法生硬；产品缺乏创新，导致一部分固定客户的流失；有些生产和销售的骨干被同行高薪挖走；人才的引进工作也不顺利，好不容易聘到的几个技术人才不到半年就纷纷离开了。为了改变这些困境，企业进行了一系列改革，如将企业的组织结构调整为直线职能制，明确了各部门的职责；在原有基础上对所有岗位的薪资按比例进行了调整；为了避嫌，免除了原有管理人员的职位，对这些人在工作安排和薪酬发放上与一般员工一视同仁；为了提高管理水平，面向社会进行了重新招聘，并规定应聘人员的学历一律不能低于大学本科。
请回答以下闻题：
（l）企业改革之前存在哪些闻题？
答案：存在问题：①组织结构不适应业务的发展②生产线和销售人员的薪酬制度不合理③没有合理的绩效管理系统支持④部分岗位奖金的发放具有主观性⑤原有的管理人员素质不适应企业发展⑥生产销售骨干人员的薪酬水平低于市场薪酬水平⑦没有为人才提供良好的薪酬发展机会⑧缺乏对人才的引进和保留机制⑨需要优秀的产品研发设计人才。
（2）请对企业采取的改革措施做出评价。
答案：改革的评价：
直线职能制更适合企业的生产规模和组织条件，总经理意识到，企业关键岗位薪酬较低，但按比例调整薪酬的方式存在问题，应根据岗位的不同特点制定不同的薪酬的调整方案，对在企业创建初期为企业作出贡献的老员工处理得过于简单，在工作安排和薪酬上应考虑到个人对企业的贡献和资历等因素，目前管理人员能力存在不足，但在招酬中缺乏对岗位要求的认识，没有明确的招聘标准，有高能低聘的情况。
（3）请对企业的薪酬制度提出改革建议。
答案：建议：①对企业的岗位进行科学的岗位分析和岗位评价，确保薪酬的内部公平。②确保招聘的标准合理③科学地对市场薪酬进行调查，确定各关键岗位的市场薪酬水平，使企业薪酬有竞争力④根据岗位不同特点设计不同的薪酬结构，同时注意维护薪酬的稳定性，如生产和销售人员的薪酬结构应包括固定薪酬部分，增加员工的安全感。⑤在公司内部建立合理公平有效的绩效管理制度，员工奖金按核算结果发放，体现对员工个人公平；⑥为重要岗位上的员工或要引进的专业人才设计特殊奖励计划，加强企业的吸引力：⑦对曾经为企业作出过重大贡献的老员工，设置工龄贡献工资，体现对老员工的认同。
6．某公司是一家中国目前最重要的特殊玻璃生产销售厂商之一。目前有员工．500余人，在全国有21个办事处。随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的位系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。公司成立初期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资；但随着人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这
样做带有很大的个人色彩。随着该行业的发展，企业之间的竞争日趋激烈，尤其是人才竞争激烈，公司领导认识到人才、创新、提高工作效率的重要性。
经调查：企业目前存在产品老化、工作流程过于繁杂、市场反应速度慢等不足之处。员工对目前公司薪酬水平、员工之间的薪酬差距也不甚满意，由于其他人力资源管理职能不健全，所以目前公司薪酬分配的依据不足，难以反映员工之间真正的能力差别、岗位价值差别、贡献差别c现在，该公司要重新设计工资方案，您认为怎样才能正确地确定员工薪酬的基本原则，并制定出一个合理的薪酬管理制度？
答案：（1）对该行业、地区进行薪酬调查。（2）对企业的所有岗位进行深入的工作分析与评价。（3）了解行业劳动力供求关系。（4）了解企业战略。（5）了解企业价值观。（6）了解企业的支付能力，进行人工成本分析。（7）了解公司的生产经营特点。（8）制定薪酬管理原则：略高于市场工资水平；员工之间的工资差距体现能力、岗位、绩效的差别；薪酬与岗位评价、能力评价与绩效考核挂钩；奖励创造新产品和改进工作流程的员工等。
7．老沈是一家电厂的人事处长，以往每年年初就不断有方方面面的人开始打招呼、递条子，要求他帮忙安排高校毕业生进厂，厂里收入不高，但好歹也是旱涝保收。可那年头进人指标由上面政府管着，不该进的人他拦不住，企业真正想要的人他也没办法进，有本事进来
的人不是没用就是拿企业作跳板。工作难做，上级领导、协作单位、亲朋好友倒是得罪了不
少。2009年企业人事管理有了重大改革，权力下放，企业自主，老沈心想终于可以进几个满意的人了。正好厂里要求进一两个计算机方面的人，老沈心想名牌大学的学生肯定是不会来的，所以他安排手下在毕业生交流大会找几个不入流的学校的农村籍学生，经过材料审核、面试，选了两个签了协议，他还特意带他们在厂里转了两天。可没想到，一个学生回去后就说不来了，另一个索性从此杳无音信。老沈觉着不可思议：这俩小子水平也不怎么样，出去找一份工作工资也高不到那里去，还随时会被炒，怎么就不肯来？更糟糕的是，厂里原来所剩无几的本科生又有几个辞职走了。一天，老沈跟同僚谈起此事，有一个人听了哈哈大笑：来这儿一点奔头没有，谁敢来?
电厂的计算机人员职位结构简图：公司高层--计划处长--计算机组长--计算机员（此次招聘职位）
员工工资结构：技能工资（原基本正资）＋浮动工资（原一年长两级，现已停止增长＋补贴按市政府文件执行，无差别)＋午餐补贴（固定)+岗位奖金【最高系数4.0分，中层干部3.0分，一般工：人2.4分，计算机员（包括组长）2.2分】
问题：请分析这家电厂人力资源体系存在什么问题？为什么招不到人？
(1)错误的招聘策略：
为了使组织能选聘到高素质的合格人才，组织的有关部门应科学地制定招聘策略。主要是要在招聘的渠道、人员的来源及招聘的公共关系策略上下工夫。本案例中，老沈在这一上所犯的失误主要表现为：
① 招聘标准：
企业决定录用怎样的人。招聘标准的设立是建立在职务分析的标准上的。企业应据公平和唯才是用的原则挑选适宜子招聘职位的人才。本案中，老沈以主观的企业环境标准替代职位分析标准，将招聘人员限于不入流学校的农村籍毕业生，这就无意中缩小了人才选择的渠道，使企业陷入选才的不利境地。
②招聘的公共关系策略上：
本案选才过程中，老沈一直忽略这一点。即没有营造“创造尊重人才，重视人才的气氛”，这样，使应聘者感受不到自己是企业所需人才，必然会产生不利于自己长期发展的疑问。同时，老沈也没有宣传本企业的成就及发展前途。
(2)不科学的薪酬体制：
对子一个公司来说，薪酬方案是人力资源管理中的一个组成部分，精心设计的薪酬体制是帮助公司在竞争激烈的市场中取得胜利的战略措施。在本案例中，人力资源部门的人之所以招聘不到合适的人才，这种不科学的薪酬体制也带来了很大的负面影响。
从电厂的员工工资结构可知：
①这个工资制度整体上并没有体现出“按劳所得”的理念，没有根据员工的工作表现，或是员工对与工作相关知识和技术的掌握情况而在薪酬上有所体现。大家干好干坏都一样，就缺乏了一种激励的效用。
②在电厂里实际上是一种权力距离的文化，这表现在工资制度上就是资历工资的突出。资历工资只要员工表现一般就可以同样达到加薪，贡献大的员工和其他贡献一般的同事的加薪幅度一样。很明显，没有任何东西主动激励员工提高技术水平。
③综观整个工资结构，基本工资、浮动工资、补贴和午餐补贴并没有太大的差别，但是岗位奖金的系数则有着
天壤之别。一个技术工作者还没有普通工人的系数高，这根本不能体现以人为本的知识工资的存在，从一个侧面也给人以“不重视技术或科研”的暗示，由此会让应聘者得出没有发展前途的结论。
④没有体现业绩工资的地方，员工并不清楚需要做什么才能增加业绩工资，以及对何种表现会有何种奖励。也没有实行激励工资，使员工的潜在收入化为乌有。
⑤在这个工资结构中，缺乏边缘薪酬，即福利。传统的对人才的竞争主要是放在对基本工资的提高上，可是随着竞争的加剧和对成本的考量，现在的公司会在福利上大做文章。而在电厂的这份结构图上却不能显示应聘者所关心的福利需要。
综上所述，电厂的这种基于计划经济时代的工资制度已经不能适应市场经济环境下的竞争要求了。如果不能制定一套科学的薪酬制度，电厂招不到人的尴尬情况仍将继续下去。
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