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公文筐模拟题
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你可能喜欢招聘面试方法大比拼--- STAR面试、无领导小组面试、角色扮演、公文筐、压力面试……
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活动类型：
举行日期：
截至日期：
所在城市：
具体地点：
深圳北方大酒店(深圳福田区深南中路3003号)
交通指南：
乘车咨询电话及乘车抵达站点
（1）乘车咨询电话：1
（2）乘车抵达站点：
乘地铁到华强站下即可;
乘公交车: N9路、N10路、 15路、33路、50路、63路、103B路、121 路、202路上海宾馆站下即可
活动费用：
活动人员限制：
活动链接：
活动内容及时间详：
如今，应聘者对众多企业普遍使用的模式化面试早已深谙破解之道，并应对自如，而企业对招聘人员甄选人才能力的要求却越来越高，单一的招聘面试方法已经很难全方位、深层次的鉴别应聘者的素质和能力。企业的招聘面试方法亟待多样化发展与个性化设计，招聘人员必须掌握更多的招聘面试方法，才能解决招聘面试中的难题。
如何针对不同岗位特点选择招聘面试方法？如何利用企业现有条件创新招聘面试方法？现今流行的面试方法有哪些？各种面试方法的操作思路与方法如何？如何评估各种面试方法的有效性？本次研讨会将邀请在企业一线从事招聘多年的企业招聘经理与资深管理顾问，逐一为您分解与演示各种招聘面试方法。
1、研讨会主题与目标
招聘面试方法大比拼!
（1）如何针对企业需求与岗位特点选择招聘面试方法？
（2）各种招聘面试方法分解与演示
——测评指标、操作步骤、评分方法、效果评估、人员分工
 结构化面试
 BEI面试
 STAR面试
 无领导小组面试
 角色扮演
 即席演讲与问答
 管理游戏
 情景面试
 压力面试
 公文筐测验
（3）企业如何进行招聘面试方法的合理组合？实施注意点有哪些？
我们将针对以上核心问题，邀集深圳及周边地区知名企业招聘经理展开深入研讨，展示与解密各种招聘面试方法，为企业提升招聘水平提供有益思路。
2、已邀请活动分享嘉宾
资深管理专家、咨询师
何新云老师
资深管理专家、培训师
刘白兰老师
3、参加活动必备条件
（1）鉴于此次研讨主题的专业性比较强，参会人员要求须有专职招聘工作经验1年以上，或HR工作经验2年以上工作经历；
（2）参加人员必须是沙龙注册会员；
（3）请参会人员提前准备好需要与嘉宾分享的问题；
（4）关于活动主题讨论或会后分享请登陆HR沙龙---
http://bbs.hrsalon.org/viewthread.php?tid=111775
4、活动时间:
日(星期日)09:30-17:00
5、活动地点：深圳北方大酒店(深圳福田区深南中路3003号)
6 、乘车咨询电话及乘车抵达站点
（1）乘车咨询电话：1
（2）乘车抵达站点：
乘地铁到华强站下即可;
乘公交车: N9路、N10路、 15路、33路、50路、63路、103B路、121
路、202路上海宾馆站下即可
7、活动规模：计划人数在50-80人
8、活动安排
09：00—09:30
报到及沙龙介绍
09：30—11：00
专题研讨、面试方法现场分组实战演练,招聘专家和招聘
经理现场指导
11：00—12：00
嘉宾与参会人员互动
12：00—13：30
午餐、合影留念
13：30—15：30
专题研讨、面试方法现场分组实战演练,招聘专家和招聘
经理现场指导
15：30—17：00
嘉宾与参会人员互动交流
9、活动赞助：待定。
（1）场地赞助：
（2）网络媒体支持：猎头盟网、精英前程网
10、活动费用：
（1）活动费用：企业HR 50元/人，猎头等管理顾问公司100元/人，本次活动结余作为珠三角招聘研讨会的发展基金，参会人员餐费自理。
（2）本次活动特邀分享嘉宾和珠三角招聘研讨会义工免费，沙龙版主半价。
11、报名方法
（1）咨询事宜：
招聘与选拔版主
咨询电话：
招聘与选拔版主
咨询电话：
咨询电话：
咨询电话：
（2）报名方法:
请将姓名、网名、单位、职位、办公电话、手机、EMAIL，发到以下邮箱:和zphuodong@hrshalon.org接受报名。
（3）珠三角招聘研讨会报名博客：
HR沙龙博客:
搜狐博客: http://zsjzhaopin./
12、过往活动回顾：
（1）08年04月27日第四期研讨会回顾—企业如何向猎头学习猎人之道http://bbs.hrsalon.org/thread--2.html
（2）08年03月09日第三期研讨会回顾——高效率、低成本招聘工人的策略和方法http://bbs.hrsalon.org/thread--14.html
（3）08年01月13日第二期研讨会回顾：招聘团队内部分工及招聘人员考核方法http://bbs.hrsalon.org/thread-.html
（4）07年11月25日第一期研讨会回顾：11月２５日珠三角招聘专业高级研讨会http://bbs.hrsalon.org/thread-.html
13、分享嘉宾介绍
何新云老师
深圳市合智企业管理咨询公司合伙人，人力资源管理专家。何先生拥有超过10年的企业经验和管理经验，曾任职于华为、金蝶等知名企业，长期担任人力资源总监职位。在企业工作期间，配合多家著名咨询公司建立相关的人力资源管理体系；在从事企业管理咨询期间，先后为多家不同行业的企业设计并实施了组织设计、流程梳理、职位体系、人力资源规划、KPI体系、绩效管理与薪酬激励体系、招聘与素质模型建模。
何老师在授课过程中善于分享亲身工作的实际操作经验，分享在咨询工作中所获得的大量案例，并引导学员通过大量的互动讨论与练习，将其深厚的理论功底和实践经验传授给学员。何先生曾在上海、广州、深圳成功举办过多次公开课，并做为特邀嘉宾，在金领世界招聘会上，做过专题的人力资源管理演讲。
接受过何先生培训和咨询的客户包括（不含公开课客户）：步步高教育电子产品有限公司、UT斯达康深圳研发中心、深圳迈瑞生物医疗股份有限公司、华为技术有限公司、金蝶软件（中国）有限公司、宁波方太厨具有限公司、江苏晶石集团有限公司、中国联通苏州分公司、上海国脉通信有限公司、深圳某印染集团有限公司、深圳冠利达集团公司、深圳茂业百货集团、浙江杰克缝纫机集团有限公司、全国铁路系统人事教育处长绩效与薪酬管理技能培训、厦新电子、罗莱家纺、东大金智软件股份有限公司。
刘白兰老师
高级人力资源管理咨询顾问,工商企业管理硕士
刘老师具有十年的大型企业的HR高层管理和独立顾问经验, 多年的企业管理咨询工作经验，对电子高科技、模具生产、通讯、塑胶制品生产、五金制品等行业的管理现状及其解决方案有深入思考和独到见解，专长于人力资源中的人才选拔及招募、绩效管理实务、薪酬体系设计、人才能立提升等。
授课风格：
刘老师擅长沟通，设计的方案操作性强，真正的做到课程学完即可运用。
为了保证到课程效果，每个课程刘老师都将严格按照以下流程进行实施：
课程设计前：对客户的需求深入了解，协助客户了解培训的需求，重点了解培训要解决的问题，作为课程设计中的案例，针对企业的不同，定做专业的解决问题型的课程
课程设计：结合企业在不同阶段的问题，进行诊断并理顺问题的原因，在课程中潜移默化地提供解决方案，将课程的理论内容结合企业的实际操作。
课程形式：互动式，参与式，要求学员在课程中换位思考，提炼想法，学习操作
课程后：发放学员课程跟进表，讲师根据学员的反馈进行跟进与不同形式的辅导
服务过的部分客户：研祥集团、唯冠集团、长安权智集团、雁田茂森集团、广西电信、河南电信、东进通讯、宗泰电子、万金电子、汇鸿模具、荣成塑胶、银宝山新模具、兄弟高登眼镜、平安大学、泓一五金、鼎丰珠宝首饰、宜昌水泥厂等。
14、活动赞助企业介绍：
――因为专注，所以专业
一、拓展公司背景
深圳市拓展信息咨询有限公司（拓展猎头）是提供中高级人才猎头咨询服务的专业猎头公司。公司宗旨为做：“企业的人才顾问；人才的职业顾问”。专注于通讯、IT、电子信息等相关领域，为企业和人才提供专业化人力资源服务。
拓展公司有一只高水平的、专业化、团结合作的顾问团队。我们的顾问
1. 具有丰富的企业工作经验，曾在企业从事过研发、市场、制造、计划物流、采购、质量管理、财务、人力资源管理等相关工作，担任过企业的中高层职位，熟悉企业的运作管理，能够准确理解顾客对人才的要求；
2. 来自于通讯、IT信息、电子信息等行业相关企业，熟悉行业发展和人才资源；
3. 有多年的人力资源管理经验，对企业人力资源管理，从理论到实践均有深刻的认识和理解，能够准确、全面地对人才做出评估、判断；
4. 具有良好的服务意识和敬业精神。
拓展猎头凭借专业、高质量的猎头咨询服务，在业界赢得了良好的口碑。
二、拓展猎头的优势领域
通讯、IT、互联网、半导体、电子加工制造、日语人才等。
三、拓展猎头的服务特色
1. 做企业的人才顾问，为企业提供贴身的服务，助企业拓展宏伟事业；
2. 为职业经理人提供职业发展咨询，助人才不断拓展职业生涯；
3. 与企业建立长期的战略合作伙伴关系，为企业提供长期、贴身的优质服务（包括：人力资源管理咨询、培训等），实现双赢，共同发展；
4. 以优质服务建立口碑，以口碑赢得客户。
四、精英人才猎头的价值
企业的竞争，归根到底是人才的竞争。精英人才对企业的发展起到极大的推动作用。很多时候，关键人才决定了企业的成败。华为公司明确提出自己对人才的观点：人力资源的增值要大于财务的增值。随着我国经济的发展，企业通过猎头招聘中高级人才将是必然的发展趋势。
猎头费用表面看上去不低，但是大量的案例表明：企业通过猎头找到的人才为企业创造的价值远远大于企业所付出的猎头费用，相反因为缺乏人才，企业的机会成本远高于猎头成本。
因为专注，所以专业，拓展猎头相信通过专业化、高质量的服务，一定能够帮助贵公司解决人才瓶颈问题，促进贵公司飞速发展。
五、联系方式
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您还可以逛逛应变能力，自我控制能力与心理承受能力；二、专门要素：是指特定组织，特定岗位所需的特殊要；Y11、面试的基本程序；（一）前期准备阶段：①进行职务分析确定岗位的职责；方案与面试问题，并制定面试所需的各种材料；（二）面试实施阶段：①关系建立阶段②导入阶段③核；（三）面试评价与总结阶段；二、面试的准备与组织工作；S1、面试问题的类型与概念；①开放性问题：开放性问题的
应变能力，自我控制能力与心理承受能力
二、专门要素：是指特定组织，特定岗位所需的特殊要求，主要指专业知识的广度与深度
Y11、面试的基本程序。J
（一）前期准备阶段：①进行职务分析确定岗位的职责，任务以及所需的素质与能力，在此基础上设计面试
方案与面试问题，并制定面试所需的各种材料。②确定面试小组并对面试官进行培训。③面试时间与面试地点的确认
（二）面试实施阶段：①关系建立阶段 ②导入阶段 ③核心阶段 ④确认阶段 ⑤结束阶段
（三）面试评价与总结阶段
二、面试的准备与组织工作
S1、面试问题的类型与概念。
①开放性问题：开放性问题的目的在于鼓励应聘者多发言，而不是让应聘者以简单的“是”或“不是”结束问
②封闭性问题：指应聘者可以用非常简单的“是”或者“不是”进行回答的问题
③假设性问题：为应聘者提供一个与工作有关的虚构情境，让其回答在这种情境下会有何反应或采取什么行动
④探索性问题：一般在面试官希望更深入地了解情况或者获取更多信息时使用，通常在其他类型的问题后做继
续追问之用
⑤行为性问题：要求应聘者通过描述过去工作中的实际行为或者经历来证明其素质和能力。
L2、面试所需物品的准备；
1）应聘者的应聘材料与简历
2）职位说明书
3）面试方案
4）面试问题提纲及参考答案
一般面试问题提纲包
括两部分：一是通用问题提纲；二是重点问题提纲 5）面试评价表
面试评级表是由若干评价要素组成的，面试官在面试过程中现场记录并评价应聘者的工作。其标度有两种基本形式：一是定量标度，二是定性标度
L3、面试人员的准备；①面试官的确定 ②面试人员的确定
L4、面试问题的设计原则。①面试问题差异性原则 ②面试问题凝聚性问题 ③面试问题可评价性，可比性原则
④其他原则
Y5、面试环境的布置；
（一）面试环境的一般要求：①安静的面试环境 ②舒适的面试环境 ③面试场所温度，湿度与采光度应适宜 ④
侯考室的设置
（二）面试的房间安排与位置安排：①面试的房间安排：一般应选择比较正式的场所 ②面试的位置安排：圆
桌型座位安排法，沟通型座位安排法，对抗型座位安排法，远距离型座位安排法，亲密型座位安排法
（三）面试房间的颜色布置：黄色、橙色与红色称为暖色，使人心理感到温暖与愉快；蓝色紫色与绿色称为冷
色，令人感到稳健；浅黄色灰褐色与象牙色等淡色，令人忧适度兴奋之感
Y6、面试问题的设计步骤；①梳理面试维度，明确面试维度的定义，以及面试维度需要应聘者体现的典型行为
表现 ②分析待测岗位的关键事件，形成题干 ③根据行为面试的要求，设计对应聘者的追问
Y7、面试考官的选择。
（一）面试官的组成与素质要求：
①面试考官的组成：a面试考官的人数 b面试考官的来源
②面试考官的素质要求：a良好的个人品格和修养 b具备相关的专业知识与业务能力 c能够熟练运用各种面
试技巧，控制面试的节奏与进程 d善于把握人际关系，营造轻松的面试氛围
（二）面试考官的礼仪要求：
①形象方面：面试官的穿着应与办公室的环境相协调，应注重整齐，严肃与协调
②行动方面：a面试招待人员礼仪 b面试官礼仪
三、面试的实施
S1、首因效应；人与人在初次交往时，会迅速形成对对方的轮廓性印象，这一初步印象会影响到对对方后续表
现的看法。
S2、晕轮效应；即光环效应，是指以点带面、以偏概全的社会心理效应。
S3、顺序效应；人们所得到的评价往往与他们的出场顺序有关：一位能力不错的应聘者在一位能力突出的应聘
者后面入场，面试官会觉得不如前者好而降低评价：一位能力还行的应聘者在几位能力较差的应聘者后出现，此时的面试官容易产生对合格优秀的应聘者的强烈心理需求，从而给其超过实际表现的过高评价。 S4、与我相似效应；面试官录取的的并不一定是符合公司要求或职位要求的应聘者，可能是符合面试官自己偏
好的应聘者。
S5、定势效应；面试官由于自己的人生经历、社会经验与价值观念，形成对某一类人的固定印象。D S6、中央趋势效应；中国传统文化中的中庸心理在面试中的折射和反映。
S7、诱导效应。在由一个面试官小组进行面试时，经验不足的普通面试官容易受地位高和经验丰富的面试官的
评价影响而放弃自己原有的看法和评价，做出与其他人相似的评价。
L8、面试官四项基本功的内容。问，听，观，评
Y9、面试的提问技巧以及应注意的问题；在非压力面试的情况下，面试官在提问时应创造宽松、和谐的气氛，
然后先易后难、由浅入深、循序渐进。问题必须简明易懂，尽量使用明确的并且不会使应聘者产生误解的语言和词汇。提问应切合主题。提问形式应多种多样，综合运用开放式问题、封闭式问题、探索性问题、行为性问题和假设性问题，掌握面试主动权，根据应聘者的回答进行深入提问，把握机会转换、扩展或结束话题
Y10、有效控制面试中认知偏差的主要方法。①加强对面试官的心理素质培训，克服认知偏差的影响 ②设定面
试评价标准，分别评价 ③提高面试结构化程度，面试一定要紧紧围绕主题来进行
四、面试记录与评价
L1、面试记录的必要性；
①面试记录会给应聘者产生面试官对其有兴趣的感觉，应聘者会更愿意提供一些信息
②面试记录可以帮助面试官在全部面试结束后对所以应聘者进行比较分析，以做出客观准确的录用决定
③这些面试记录应当在相当一段时间内保存。如果将来相关职位出现空缺可以调出面试记录，以检查是否有
合适的未被录用者。
L2、面试记录的方法；笔记、录像或录音设备
L3、面试记录的技巧；①面试记录时可以使用这样一种方法，即在面试记录纸中间画一条线，线的左侧用于记
录应聘者的回答或者表现，线的右侧用于记录面试官对于这些表现或回答的看法与评价 ②避免主观语言，使用客观语言 ③参照实施依据进行记录，而不是记录面试官根据自身感受直接得出的结论 ④不要逐字逐句去记录，尽量以记录要点为主；在记录时不要让应聘者看到记录的内容，使用量化的记录语言，以方便对各个应聘者进行比较。
L4、招聘面试评价标准制定的基本要素；面试要素、各要素权重、要素观察要点、每一要素满分为多少 L5、面试评价的内容。①针对应聘者的评价内容 ②对于整个面试过程与结果的评价
Y6、招聘面试评价的基本程序。①确定面试评价标准 ②制定面试评分表 ③面试评价的实施与汇总
填空、单选
1.人力资源、物质资源与信息资源共同构成现代企业生存、发展的三大资源。其中，人力资源更是“第一资源”
2. 面试作为最传统且使用最广泛的人员选拔方式。
3. 斯坦福―比奈智力量表是美国斯坦福大学教授L.M.特曼于1916年对比奈―西蒙智力量表修订而成，其后又进行三次修订。
1986年公布的第四次修订版共包含15个测验，可以对4个认知领域进行评定，即言语推理、抽象\视觉推理、数理推理和短时记忆。
4. 韦克斯勒智力量表是心理测试另一种常用方法，主要由三部分构成，一是学前和小学儿童智力量表（简称WPPSI），4~6岁半儿童适用，创造于1976年；二是修订儿童智力量表（简称WISC-R），6~16岁儿童适用，创造于1974年；三是成人智力量表（简称WAIS），16~75岁以上成人适用，创造于1955年。 韦氏智力量表分为言语部分和操作部分，共计11个测验。
5.目前的职业理论中影响最广泛的是美国心理学家霍桑兰德提出的职业分类理论。
6. 在招聘开始前，人力资源部门的工作人员应该通过关键事件访谈法或职务分析法来确定职位的胜任素质模型。
7.20世纪50年代之后，心理学家们对面试的信度与效度进行了众多实证研究。
Conway在1995年的研究得出，非结构化面试的信度为0.39，结构化面试的信度为0.70. 根据Schmidt和Hunter
在1998年提出的研究结果，结构化面试的效度为0.51，而非结构化面试的效度为0.38。 事实上，除了结构化面试与非结构化面试外，还有漫谈法、车轮法、电话法、演讲法、答辩法、实测法、讨论法、游戏法等面试方法。
第八章 评价中心技术
一、评价中心概述
S1、评价中心法的概念: 评论中心是指通过应聘这在相当隔离的环境中做出的一系列活动，以团队作业的方式，
客观的测定其管理技术和管理能力。组织发展选择和储备所需的人才
S2、评价中心技术的特点：J
1、情景模拟性是评价中心的根本特点
2、就技术运用而言，评价中心具有综合性
3、就测评内容而言，评价中心具有全面性和针对性
4、就评价过程而言，评价中心具有动态性
5、就测评功能而言，评价中心具有预测性
L3、评价中心法的发展阶段：
在德国开创多项评价程序之后，评价中心技术又经历了以下几个发展阶段：
1、多项评价程序在军事上的进一步运用
2、评价中心逐步走向非军事目的
3、评价中心大规模地运用于工业和商业领域
L4、评价中心技术在我国的发展：
我国对评价中心技术进行系统研究和实践应用开始于20世纪80年代后期；
20世纪80年代中后期，有关人事测评或人事管理的教科书中都有或多或少的对评价中心的内容介绍
20世纪90年代后期，随着市场经济的发展、企业对选才工作的重视，以及众多管理咨询公司的成立，评价中心的技术也逐步应用于我国企业的人力资源管理的工作
L5、评价中心技术的内涵：D
评价中心的核心内涵是采用情景性的测评方法，将应聘者置于一个模拟的工作情景中，由多位评价人员观察应聘者在这种模拟情景中的心理和行为，并根据工作岗位要求及企业组织特征对应聘者的个性特征及能力进行全面考察，从而甄选出与岗位和组织最匹配的人员，实现最佳绩效。具体来讲，评价中心的内涵可以归纳为以下4个方面：
1、多种技术和方法的综合应用
2、以通过对目标岗位的工作分析所获得的工作内容和职务素质要求作为出发点来设计测评技术
3、应用与目标岗位工作具有高度相关的情景模拟练习
4、由多名评价员共同做出评价
L6、评价中心技术的外延：广义的评价中心则包含了传统的心理测验、面谈、投射测验和情景模拟
L7、评价中心技术的形式：
评价中心技术综合应用了多种人员测评技术，最重要的特征就是在情景性的测验中对应聘者的行为进行观察和评价，目前主要的比较常用的情景模拟技术主要形式有无领导小组讨论、公文筐测验、角色扮演、管理游戏、演讲、案例分析等形式。
Y8、评价中心技术的流程：
评价中心不是一种单一的技术，而是一个有着特定的规范和步骤的流程，一个针对某个或某类职位而设计的评价流程。评价中心的一般流程具体包括11个流程：1、确定目标 2、工作分析3、确定评价标准4、选择评价中心技术5、设计评价方案6、选择评价人员7、培训评价人员8、选择被评价人员9、指导被评价人员10、实施评价中心11、报告和反馈评价结果
二、无领导小组讨论
S1、无领导小组讨论的概念：
将被评价者按一定的人数组成一个小组，不事先制定由谁先担任小组的组长，根据给定的材料，就某一个指定题目进行自由讨论，要求小组在规定时间内形成一致意见，并向评价小组进行汇报。
S2、无领导小组讨论的类型：
1、根据讨论背景的情景性，可以将无领导小组讨论分为无情景性的无领导小组讨论和有情景性的无领导小
2、根据是否给被评价者分配角色，可以将无领导小组讨论分为指定角色的无领导小组讨论和不指定角色的
无领导小组讨论。
3、根据小组成员在讨论过程中的相互关系，可以将无领导小组讨论分为竞争性的、合作性的和竞争与合作
相结合的。
L3、无领导小组讨论的优点与缺点：
优点：1、考察更具有全面性
2、具有生动的人际互动效应，使评价更加客观和准确
3、具有真实诱发效应，能尽量减少被评价者掩饰自己特点的机会
4、效率更高，节省时间
缺点D：1、对讨论题目的要求较高
2、对评价者的要求较高
3、被评价者的表现往往受同一小组中其他成员表现的影响较大
L4、无领导小组讨论题的类型：
1、开放式问题
2、两难问题
3、多项选择问题
4、操作性问题
5、资源争夺问题
Y5、无领导小组讨论的适用范围：无领导小组讨论既可以用于选拔企业单位的管理人员，也可以用于选拔事业
单位的领导人才，还可以对组织的在职管理人员进行测评诊断。
Y6、无领导小组讨论的实施：
一、无领导小组讨论的设计：1、进行岗位分析，确定测评要素以及指标体系2、根据测评指标体系编制讨
二、无领导小组讨论的操作步骤：1、测试准备阶段2、正式测评阶段3、测评评估阶段4、结果反馈阶段
三、公文筐测验
S1、公文筐测验的概念与类型：
概念：将被评价者置于特定职位或管理岗位的模拟环境中，由评价者提供一批该岗位经常需要处理的随机
排列、杂乱的文件，要求被评价者在一定的时间和规定的条件下处理完毕，并以书面或口头的方式解释说明这样处理的原则和理由。
3种类型：1、所需处理的公文已有正确结论，是已经处理完毕、归入档案的材料，要求测评对象对处理结
果提出意见或建议。2、完成公文处理所需要的一切条件和信息均已具备，要求测评对象在综合分析已有信息的基础上做出决策。3、完成公文处理所需要的条件或信息尚不完全，缺少某些条件或信息，考察测评对象是否能够发现问题和提出进一步获取信息的要求。
L2、公文筐测验的优点和缺点：
优点：1、情景模拟性强2、综合性强3、灵活性好、操作简便4、具有良好的效度
缺点：1、成本较高2、评分难度较大
L3、公文筐测验的适用范围：国家机关、事业单位和企业中的中高层领导与管理者。
L4、公文筐测验的设计原则：1、针对性原则2、系统性原则3、关键性原则4、标准化原则D
L5、公文筐测验的设计程序：1确定岗位测评要素指标2、编制公文筐试题3、试测与收集答案4、制定评价标
准5、评价人员的选择与培训
Y6、公文筐测验的操作步骤：1、测验准备阶段2、测验实施阶段3、测验评价阶段4、结果反馈阶段
四、角色扮演
S1、角色扮演的概念与特点：
概念：在一个模拟的人际关系情境中，设计一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突，并且在设计的该模拟情境
中，针对某个情节或任务进行明确的角色分工，要求被评价者随机或轮流扮演每一角色，模拟解决该角色遇到的问题，从而测评被评价者的人际关系处理能力、组织管理或领导能力。
特点：1、逼真性2、针对性3、灵活性
L2、角色扮演的设计原则；1、自然真实2、具体3、典型
L3、角色扮演的设计步骤：1、角色的选择与定位2、角色行为调查与采样3、情景主题的定位4、确定评价标准
Y4、角色扮演的操作步骤：1、评价人的选择与培训2、安排场地和其他设施3、实施与评分4、总结与反馈
五、管理游戏
S1、管理游戏的概念：将管理活动与游戏相结合，在游戏中考察参与各项能力素质的方法。
S2、管理游戏的类型：1、会议游戏2、销售游戏3、创造力游戏4、破冰游戏5、客户服务游戏6、团队建设游
戏7、压力缓解游戏8、激励游戏
L3、管理游戏的特点：
第一，管理游戏的目标单一而明确，针对性很强D
第二，管理游戏可以是一种群体的、团队的活动，可以使团队成员相互积极配合，振奋团队的精神，加强
团队的团结
第三，管理游戏操作性强，强调问题解决的能力，模拟内容的真实感强
第四，可以激发被评价者的潜在能力和创新精神
第五，管理游戏的参与性强，易于掌握
Y4、管理游戏的设计：
1、管理游戏题目的编制
2、制定测评指标
3、选择并培训测评者
Y5、管理游戏的操作步骤：
1、向测评对象宣读游戏指导语
2、测评对象的准备
3、测评对象游戏实施
4、测评者评分
5、测评者讨论总结
六、案例分析
S1、案例分析：提供给被评价者的一些实际工作中常常发生的问题的相关书面案例材料，要求他们解决案例中
的问题，并写出案例分析报告，或者要求他们在小组讨论会上口头发言、讨论
L2、案例分析中案例的特点：
第一，一个案例就是一个独立的实际决策问题，通常具有非确定性决策问题的性质，案例的决策方案不是
固定的，而较多地受被评价者本身的知识、经验、决断能力等主观因素的影响。
第二、这些案例往往是一题多义、一题多解的，一个案例的分析和判断有可能有多种可供选择的方案，而
每一个方案均有利弊，因而要求被评价者运用多种学科的知识，综合自己各方面的才能，通过周密详细的分析，才能做出合理的选择
第三、案例分析中使用的案例基本上来源于实际工作，因而与指定的社会角色的实际工作十分相近，逼真
Y3、案例分析的设计：
1、职务分析与确定测评指标
2、收集案例素材
3、设计与编制案例
4、确定评分标准及计分方法
Y4、案例分析的操作步骤：
1、案例分析的实施
2、培训评分人员及组织评分
包含各类专业文献、文学作品欣赏、生活休闲娱乐、专业论文、行业资料、高等教育、应用写作文书、新招聘管理资料27等内容。　
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