富士康事件说明了什么?对我们有什么启示?
　　【事件始末】　　日,富士康员工孙丹勇在从生产线拿到iPhone,清点数量后暂存.　　日,取机台的人来,孙丹勇打开纸箱让他们确认数量,孙有事不在场,回来后发现少一台,孙怀疑机台丢在产线,但没能找到.　　日下班时,孙丹勇寻找仍无果,上报主管.　　2009年15日部门在查找未果后,上报环安课.7月15日,3名富士康员工到孙丹勇租住房屋搜查.　　日凌晨1时44分,一个25岁、刚刚毕业一年的名牌大学生,为了还自己一身清白,从所在单位的12楼纵身跳下,当场殒命.　　事件发生后,富士康就此事件发表了五点声明,其中包括表示痛心惋惜、做好善后事宜、给员工精神帮助、对事件进行调查、检讨内部管理不足等.近几年,类似“孙丹勇”的悲剧时有发生,一个个年轻的生命不堪工作压力、同事误解等事情的困扰,最终走向了终点.生命是可贵的,但是在这些事件过去之后,我们更应该深刻反思的是员工管理的“软肋”究竟在哪里?怎样才能更好的管理员工,调动员工的积极性?光靠完善的人力资源管理制度还不够,企业更需要的是关注员工的“情商”发展.那么,到底什么是情商呢?　　情商（EQ）又称情绪智力,它主要是指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质.以往认为,一个人能否在一生中取得成就,智力水平是第一重要的,即智商越高,取得成就的可能性就越大.但现在心理学家们普遍认为,情商水平的高低对一个人能否取得成功也有着重大的影响作用,有时其作用甚至要超过智力水平.美国心理学家认为,情商包括以下几个方面的内容：一是认识自身的情绪.因为只有认识自己,才能成为自己生活的主宰.二是能妥善管理自己的情绪.即能调控自己；三是自我激励,它能够使人走出生命中的低潮,重新出发.四是认知他人的情绪.这是与他人正常交往,实现顺利沟通的基础；五是人际关系的管理.即领导和管理能力.所以,员工的情商发展是企业管理中重要的一环.　　一、招聘过程的情商审核　　员工管理最重要的就是要把好“入门关”.HR在招聘时往往将“硬性条件”卡得很严,学历证书、各种等级证书都有严格的规定,一条不符合就无缘面试.但是在进行面试时,却常常感觉无从下手,应该面试什么,怎样面试,全都一头雾水.最后还是只能从学历、学习成绩中选拔学习成绩最好的人才.其实,选拔人才时,学习成绩只能是参考的条件之一,考察的另外一个重要的方面,是员工的情商——潜在的素质.而考察员工的潜在素质应当抓住以下几个关键点：　　明确职位要求：具体说来,明确职位要求就是确定哪些素质对做好这份工作是必须具备的.敏锐的洞察力?出色的人际沟通协调能力?还是关注并完善细节的能力?更进一步的,还要考虑“度”的问题：这些素质要达到什么程度才能胜任这个职位?是越高越好,还是中等即可?这些问题的答案可以从公司的职位要求、工作说明书、胜任力素质模型等渠道中获得,也可以从绩优员工或者对职位有充分了解的上级主管处获取.　　分析测评结果：清晰的职位要求建立以后,就可以让应聘者完成相应的测评,然后将得到的测评分数和职位要求的最佳区间加以比对,评估人职匹配的程度.这种根据测评对人做出准确评估的能力需要一些时间的积累.随着在面试中对应聘者有更深入的交流和了解,或者与录取进来的人共事,他们在测评中的分数也会被赋予更生动和具体的含义.　　多种测评手段相结合：在对应聘者的考察评估中,测评或者面试结果只是决策信息的一部分,需要将个人履历、面试、测评等多方面的信息综合起来做出决策.测评对面试中如何深入了解候选者提供了有价值的线索.很多情况下,并没有完美匹配的应聘者,或者几位较优秀的人选难分伯仲,那么对于他们测评中表现较弱的素质,就可以在面试中做进一步的考察.　　二、在职员工的有效引导　　针对在职员工来说,“情商管理”或“心理管理”的目的主要有三个：一是让员工学会有效应对心理问题的方法；二是消除造成员工出现心理问题的组织因素；三是通过组织干预,解决或缓解员工心理问题.措施主要有以下几种：　　加强员工的沟通：各级主管应与下属积极沟通,倾听员工对自己能力、需要、价值观的述说,全方位了解下属在生活中遇到的困难并给予尽可能的安慰、帮助；促进员工与员工之间的平行沟通,通过团队学习、对话等形式加强交流,协助员工学会改进人际关系,全面、客观、公正地认识和评价他人,增进员工间的理解与合作,减少矛盾和冲突,防止各自为政、互相扯皮；建立员工与经理、员工与人力资源部的沟通制度与渠道,特别是充分利用网上沟通.　　扩大员工在工作过程中的自主程度：包括工作时间的自主程度、工作操作的自主程度和工作地点的自主程度,减少工作的枯燥程度,增加工作的创造性.例如,改变机械的传送带式生产,让员工不再固定在一个位置上进行简单重复的劳动,而是在同一位置组装完成一件完全的产品,使员工不再是一个大机器上的螺丝钉,让员工可以选择操作的顺序、流程,并将操作的体会和经验反馈到研发和管理部门.　　扩大员工对企业管理参与程度：包括企业决策的参与、企业制度制订的参与,特别是与他们息息相关的一些决策,组织员工的头脑风暴（brainstorming）会议,建立与管理者对话的制度.　　通过各种手段使员工充分获得各种信息：包括（市场信息,政策信息,企业决策信息,领导意图,职业信息,角色职责以及相关的社会信息）,减少企业制度、政策的含糊性和工作角色的模糊与冲突,从而减少员工由于不可控、不确定性带来的不安全感.　　建立员工申述制度：设置意见箱或网上论坛等让员工公开谈论工作问题.有些问题和情况仅仅是公开讨论本身就能使员工心情释放.　　创造良好的工作环境：以便于减轻或消除恶劣工作条件给员工带来的不适.如关注空气、噪声、光线、整洁、绿化、装饰、拥挤度等方面,给员工提供一个悦目、爽心、舒适的工作空间,有利于达到员工与工作环境相适应,提高员工的安全感和舒适感.工作时播放一些轻松舒缓优美的背景音乐,可以达到减压的目的.　　三、突发事件员工心理疏导　　其实员工在遇到突发性事件,如遇到裁员、同事冲突或者其家属、亲朋、同事遭遇意外伤害事件时,心理会受到创伤.这时候很容易引起心理问题——心理创伤压迫后失调症.　　为了应对突发事件对员工的心理冲击,企业应该建立意外计划（contingency plan）.当发现有员工出现应急心理问题时,人力资源部要立即对其进行心理帮助；当由于重大事件引发员工大面积群体性心理问题时,要迅速启动应急预案,引进外部专业人员进行心理危机干预,通过交谈、引导、沟通、疏导、抚慰等方式和专门的心理治疗技术,帮助心灵失衡的员工进行情绪释放、宣泄和重新调整,减轻焦虑、痛苦、孤独和耻辱感,并尽快恢复正常的心理状态.在危机期间还要适当调整绩效考核目标.　　当企业因合并、经营困难等因素需要大规模裁减员工时,必然出现普遍性心理问题.因此必须未雨绸缪,提前为此制定干预方案,保证裁员期间工作尽量保持正常,减轻被裁员工的怨恨,使剩余员工安心.　　富士康科技集团商务长李金明在孙丹勇时间后曾经代表集团表示,“不论孙的自杀,无论出自何种原因,都一定程度上折射出富士康内部管理上的不足,尤其是在如何帮助年轻员工排解工作和他们个人精神层面上的困惑和烦恼方面做得不够细腻和条理.”希望这次事件不但能引起富士康公司领导的注意,更重要的是给所有的企业都敲响了警钟：关注员工的“情商管理”.
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　　据媒体近日报道，全球最大的电子产品代工服务商富士康近日正在跟英国半导体芯片设计公司 ARM 商讨合作计划，未来将正式涉足半导体开发与设计领域。
　　消息人士透漏，富士康已经与 ARM 公司就合作方案达成了一致，未来双方将联合在深圳设立一个半导体开发和设计中心。富士康与 ARM 联合研发的这些半导体产品除了将应用在富士康代工生产的各种电子设备上之外，也可能将大量对外销售。
　　据悉，富士康所属的台湾鸿海集团早年曾获得过 ARM 公司的技术授权，但并没有进行相关研发。此次与 ARM 公司合作进行半导体领域相关的技术研发尚属首次。
　　这已经不是富士康第一次意图“跨界”了。作为苹果产品的主要代工企业，富士康凭借苹果的火爆而实现了迅猛增长，但随着苹果产品增长速度的放缓，发展新业务已经成为了该公司的当务之急。事实上富士康在近两年也的确尝试过为数不少的新业务。
　　2015 年 3 月，富士康面向中国大陆地区推出了自己的电商平台“富连网”，专门出售自己生产的电子产品以及其他不同品牌的消费类电子产品，正式进军电商行业。此后，富士康还多次投资和入股国内外的各类电商平台。例如去年8月，富士康就与软银、阿里巴巴以5亿美元入股了印度电商企业 Snapdeal。今年又投资了国内 B2B 垂直电商买塑网。
　　传感器
　　2015年5月，富士康曾参与投资了一家法国的初创公司 PIQ，当时涉及的金额高达 550 万美元。这家公司的主要业务是面向所有可穿戴设备研发各种运动传感器，这种传感器可以用在智能运动设备上，也可用于人体佩戴。当时的分析认为，富士康此举是为了布局物联网传感器领域。
　　机器人
　　2015年6月，富士康和阿里巴巴集团宣布将向软银旗下智能机器人公司 SBRH 分别战略注资145亿日元（约合人民币7.32亿人民币）。根据协议，阿里巴巴和富士康此后将分别持有该公司 20% 的股份，而软银则持有 60% 。
　　SBRH 公司的名新产品就是一款名叫 Pepper 的机器人，该机器人具备类似人类的基本的感知能力，能识别人类的表情和喜怒哀乐并做出反应，被称为一款有“情感”的机器人。
　　而富士康此次的战略投资则被认为是其面向机器人领域的各项布局之一。据外媒报道，总裁郭台铭此前已经透露，富士康集团正规划在美国收购更多的机器人公司，目前已有一批约30人的团队在美国考察，准备布局与集团领域有关的人工智能技术。
　　OLED 屏幕
　　2016 年 4 月，富士康不顾夏普高达 15 亿美元的年度亏损，以3890亿日元（折合35亿美元）的价格收购了夏普公司 66% 的股份，同时还认购了夏普增资发行的 1136.4万股特别股，正式将夏普收入囊中。业内分析认为，苹果在未来很可能将整个产品线转入 OLED 屏幕，而富士康希望与夏普共同研发 OLED 技术，一方面在与苹果的沟通中获得更多的议价权，另一方面也可以凭借自家的 OLED 技术为更多的厂商供货。
　　功能手机
　　2016 年 8 月，富士康又以 3.5 亿美元的价格从微软手中接手诺基亚手机品牌。虽然有媒体评价称富士康此举是做了一回“接盘侠”，捡了别人不要的“便宜”。但也有分析认为，目前在全球范围内功能手机仍然具有很大的市场，起码要远远大于昔日的苹果明星播放器 iPod，因此富士康此举也是大大的有利可图。
　　2016 年 9 月，富士康宣布对滴滴出行投资 1.199亿美元，持股 0.355% 。据富士康向中国台湾股票交易机构提交的文件显示，富士康的此次投资也让滴滴出行公司的估值达到338亿美元。
　　当时有外媒分析认为，富士康紧随苹果之后投资滴滴，很可能反应了这三方彼此对于交通出行方面的雄心壮志。联合苹果被称为“Project Titan” 的自动驾驶计划，未来富士康可能在汽车制造和出行领域也占有一席之地。
　　事实上这并不是富士康第一次涉足交通出行领域，早在 2015 年的 3 月，富士康就与腾讯、和谐汽车共同成立了和谐富腾公司。该公司的主要业务就是电动汽车和自动驾驶，目标是在2018年投入量产并就此进入电动汽车市场。
　　其实除了上述这些领域，早年富士康还涉足过实时通讯、软件支持、渠道销售、自有品牌电视机，甚至台湾地区的电信运营商等各种不同的行业，但都未见下文。总裁郭台铭在股东大会上也曾明确表态：“业务转型是富士康在未来10年内可持续增长的关键，尽管一些计划可能最终会失败，但从失败中获得学习比直接收购一些成功公司的代价要便宜得多。”这一方面承认了此前出现的几次转型失败，但同时也表明了转型的决心，然而具体转型到哪个领域，可能他自己也没想好。
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从内部沟通角度分析富士康的管理危机
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