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决断力：如何在生活与工作中做出更好的选择（精装）
风靡英美日德等18个国家的行为心理学重磅作品，简体中文版首度问世。四步决断法，做出更明智的个人选择与群体决策。
定价：￥48.00
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原书名：Decisive: How to Make Better Choices in Life and Work
原出版社：
ISBN：8上架时间：出版日期：2014 年1月开本：16开页码：281版次：1-1
所属分类：
　 《决断力(如何在生活与工作中做出*好的选择)(精)/希思作品系列》是到目前为止希思兄弟（奇普?希思、丹?希斯）*有力且*重要的书，它提供了能够使我们做出*优选择的新策略的和实用性工具。两位作者谈到了在我们的工作和私人生活中*具关键性的话题之一：如何做出*好的决定。1. 美国*名心理学家的*新研究成果：奇普?希思是斯坦福商学院组织行为学教授；丹?希思是杜克大学**研究员。作为知名心理学家，他们为《决断力》中的四步决断法搭建了清晰而坚实的理论框架。2.希思兄弟的前两本畅销书风靡国内数年，具有巨大的市场号召力：《让创意*有黏性》已成为国内外版书中的经典经管书；《瞬变》也具有很高的读者人气。而《决断力》也畅销18国，被译成17种语言，影响力可见一斑。3. 方法操作性*强：将决策过程分为四步，每一步针对一大阻碍因素，各个击破，非常有针对性和可行性。4 .案例丰富，行文趣味：从一位摇滚明星新颖独特的决策技巧，到一名CEO灾难性的收购决定，再到一个棘手的日常决定的问题，《决断力》以轻松好读和案例诠释的方法教你四步决断法。
国际心理学畅销书作家希思兄弟根据最新心理学研究，得出了影响我们做出明智决策的四大阻碍因素思维狭隘、证实倾向、短期情绪和过度自信。他们从人的行为心理出发，深入分析了人们的决策心理误区，并讲述了大量真实的案例，提出了“四步决断法”：
拓宽选择空间
把假设放到实践中检验
留出一段距离来考虑
做好出错的准备
以帮助我们在生活和工作中做出更好的选择。
《决断力：如何在生活与工作中做出更好的选择（精装）》视角新颖独特，案例丰富多样，理论框架清晰，方法简单实用。从个人生活中的大小决定到公司管理层的群体决策，它都能帮我们把决断的力量发挥到极致。
奇普希思（Chip Heath），斯坦福大学商学院组织行为学教授。与丹希思共同著有全球畅销书《让创意更有黏性》（Made to Stick）。
丹希思（Dan Heath），杜克大学社会企业发展中心（CASE）高级研究员，前哈佛商学院研究员，Thinkwell（思睿）新媒体教育公司创办人之一。
《决断力：如何在生活与工作中做出更好的选择（精装）》
第一章 四大因素，阻止你有效决策
拓宽选择空间
第二章 避免思维狭隘
第三章 多目标追踪
第四章 找到那个已帮你解决了问题的人
把假设放到现实中检验
第五章 考虑相反的情况
第六章 缩小，放大
第七章 尝试
在做出决策前，留出一段距离来考虑
第八章 克服短期情绪
第九章 尊重你的核心价值观
做好出错的准备
第十章 “书档”未来
第十一章 设置一个绊网
第十二章 要信任流程
延伸阅读的推荐书目
　　香农是一家小型咨询公司的负责人，她正面临一个艰难的决定――是否解雇技术部经理克莱夫。过去的一年中，克莱夫只勉强达到了工作的最低要求。然而他并非毫无天赋，相反地，他聪明机敏。他擅长于即时提出低成本的解决技术问题的方案，可是却极少主动提出。更糟糕的是，他态度恶劣。会议上，他经常挑剔别人的观点，有时还连带挖苦嘲讽。遗憾的是，解雇克莱夫会在短期内引发某些问题，因为他比其他任何人都更清楚地知道如何维护公司的客户端数据库。在这种情况下，你会提出怎样的建议给香农？她是否应该辞退克莱夫呢？
　　如果你回想一下过去数秒内自己的心理活动，那么你一定会惊讶地发现自己在片刻间就已经形成了某种观点。我们中的大多数人在思考克莱夫这个案例时，都觉得自己已有足够的信息去给出建议。你可能会建议香农解雇克莱夫，或是鼓励香农再给克莱夫一次机会。但你可能不会感到无从选择。“在你的精神世界里，很显然，你极少被某个问题难住。”丹尼尔? 卡尼曼（Daniel Kahneman）说。这位获得诺贝尔经济学奖的心理学家，证明了人类的决策行为是区别于经济学家假设的严格理性的。在他的《思考，快与慢》（Thinking, Fast and Slow）这一引人入胜的书中，他这样描述人们如何轻易地做出论断：“正常情况下，你的思维几乎会对所有发生的事情做出直觉反应并形成某种看法。在尚未熟悉某个人之前，你已经产生了喜欢或厌恶的感觉；当然，你也可能不知道为什么自己会信任或怀疑陌生人；或是在未对某一公司做出任何分析评估的情况下就认定它一定会成功。”
　　香农是一家小型咨询公司的负责人，她正面临一个艰难的决定――是否解雇技术部经理克莱夫。过去的一年中，克莱夫只勉强达到了工作的最低要求。然而他并非毫无天赋，相反地，他聪明机敏。他擅长于即时提出低成本的解决技术问题的方案，可是却极少主动提出。更糟糕的是，他态度恶劣。会议上，他经常挑剔别人的观点，有时还连带挖苦嘲讽。遗憾的是，解雇克莱夫会在短期内引发某些问题，因为他比其他任何人都更清楚地知道如何维护公司的客户端数据库。在这种情况下，你会提出怎样的建议给香农？她是否应该辞退克莱夫呢？
　　如果你回想一下过去数秒内自己的心理活动，那么你一定会惊讶地发现自己在片刻间就已经形成了某种观点。我们中的大多数人在思考克莱夫这个案例时，都觉得自己已有足够的信息去给出建议。你可能会建议香农解雇克莱夫，或是鼓励香农再给克莱夫一次机会。但你可能不会感到无从选择。“在你的精神世界里，很显然，你极少被某个问题难住。”丹尼尔? 卡尼曼（Daniel Kahneman）说。这位获得诺贝尔经济学奖的心理学家，证明了人类的决策行为是区别于经济学家假设的严格理性的。在他的《思考，快与慢》（Thinking, Fast and Slow）这一引人入胜的书中，他这样描述人们如何轻易地做出论断：“正常情况下，你的思维几乎会对所有发生的事情做出直觉反应并形成某种看法。在尚未熟悉某个人之前，你已经产生了喜欢或厌恶的感觉；当然，你也可能不知道为什么自己会信任或怀疑陌生人；或是在未对某一公司做出任何分析评估的情况下就认定它一定会成功。”
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决断力：如何在生活与工作中做出更好的选择
决断力：如何在生活与工作中做出更好的选择
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国际心理学畅销书作家希思兄弟根据最新心理学研究，得出了影响我们做出明智决策的四大阻碍因素：思维狭隘、证实倾向、短期情绪和过度自信。
人们就常常放弃职业，或者对自己的职业选择感到后悔。美国律师协会的一项调查显示，44%的律师建议年轻人不要从事法律方面的职业。一项对两万个猎头公司的调查显示，40%的高级行政人员在18个月内或被开除，或不能胜任工作自动请辞。半数以上的教师在4年内辞去了工作。
事实上，一份对马萨诸塞州学校的研究显示，一名教师脱离教师岗位的可能性几乎是学生辍学可能性的两倍。商业决策常常存在缺陷。一份对企业合并和收购的研究——即管理者做出的某些最高风险执行决策——显示出其中83%的案例都没有为股东创造任何价值。另一个调查小组让2207名管理者对他们机构内的决策进行评价，其中60%的管理者称，糟糕的决策和好的决策出现的频率几乎是一样的。
在个人生活方面，情况也并不乐观。人们在退休前攒不够钱，而在可以做到的时候，又由于不断地高价买入、低价卖出的行为消耗着自己的股票投资组合（stock portfolios）。青少年结交损友，中年人使工作影响到自己的私人生活，老年人又在考虑为何没有在年轻的时候多花些时间去闻一闻玫瑰花香，感受生活。为什么做出好的选择对我们来说会这么难？
近年来，一些引人入胜的书籍和文章提出了这个问题并探讨了人们在决策时遇到的难题，即主观偏见和非逻辑性。谈及决策这件事，很显然我们的大脑不是毫无瑕疵的仪器。但人们却很少注意到另一个不可忽视的问题：鉴于我们偶尔会一时性起去做傻事，那要怎样才能改善这种情况呢？ 当做出重大决定的时候，我们偶尔会得到这样的建议——相信自己的直觉。不幸的是，我们的直觉也充满着不确定性。比如，美国芝士蛋糕厂（Cheesecake Factory）的至尊红色天鹅绒芝士蛋糕可谓名副其实的美味甜品，它含有1540卡路里的热量，相当于三个麦当劳双层奶酪汉堡外加一包Skittles牌彩虹糖。正餐过后，你应该来一个尝尝。这款芝士蛋糕正是我们的直觉所感兴趣的东西，但没有人会把这种直觉错认成是智慧的指引。当然，从没有人会在审慎地做出一份膳食计划后嘴里仍嚷着，我要再来一块芝士蛋糕。
在重大决定面前，我们的直觉也没有起到更好的作用。
日，伊丽莎白·泰勒（Elizabeth Taylor）和理查德·伯顿（Richard Burton）举行了一场幸福的婚礼。泰勒是第六次结婚，而伯顿之前也有过两次婚姻。塞缪尔·约翰逊（Samuel John-son）曾将再婚形容为“希望战胜了经验”。但是鉴于泰勒和伯顿的结合使婚姻具有更大的意义：希望战胜了堆积如山的经验证据（这段婚姻持续了10个月）。
我们的直觉往往游移不定。2009年，美国约有61535人选择反向的文身。英国一项针对3000人的调查发现，88%的新年决定未得到实现，而其中68%的决定内容仅仅是“要更好地享受生活”。四分卫名将布拉特·法弗（Brett Favre）曾几度退役又复出。到本书发稿时为止，他又退役了。如果自己的直觉都不可信，那还可以信任什么？许多商业人士相信缜密的分析。
为了测试这种信任度，两位研究人员——悉尼大学的教授丹·洛瓦洛（Dan Lovallo）和麦肯锡公司（McKin-sey & Company）的董事奥利维耶·西博尼（Olivier Sibony）在五年多的时间里对1048个商业决定进行了调查，追踪了解到这些决定产生的方式及其在收入、利润和市场份额等方面的影响。这些决定都很重要，比如是否推出新产品和服务，是否改变组织结构，是否进驻新的国家，或是否收购一家公司。研究人员发现，在多数决策过程中，各团队都进行了大量分析。他们建立了完整的财务模型，还对投资者对他们的计划可能做出的回应进行了评估。 除了这些分析外，洛瓦洛和西博尼二人还问到团队的决策流程，也就是决策中软性的、较少被分析的部分。对于决定中依然存在的不确定因素，团队是否进行了详细讨论？对那些与高管意见相异的看法，他们加以考虑了吗？
他们有挑选出那些持不同观点的人并使其参与到决策中吗？好的决定有助于增加收入、提高利润和扩大市场份额，那么对于这样的决定的产生，流程和分析哪个更为重要？研究人员通过对比发现“决策流程更为重要——比分析重要6倍”。通常一个好的流程往往通过多种方法来引出更好的分析，比如搜索我们逻辑上的错误。但反过来却不正确，“精辟的分析过程是无用的，除非决策流程赋予它一个合理的展示机会”。
一些好的公司决策者所体现的行为准则——探求不同的观点，识别不确定因素，寻找那些与他们的信念相异的证据——在我们的家庭生活和与朋友交往过程中同样有帮助。一个可靠的流程可不只是适用于事业，它适用于我们的整个生活。为什么需要一个流程呢？那是因为对自身缺点的察觉还不足以使我们将其改掉。比如，知道自己患有近视就会帮助你看得更清楚吗？还是知道了自己有个坏脾气就可以消除它呢？同样地，仅靠对心理过程中存在的偏见有所认识，是很难对其进行纠正的。
在过去40多年间，心理学研究已确定我们的思考过程中存在一系列偏见，这些偏见注定了决策中的利弊模式必然失败。如果我们渴望做出更好的选择，那么就必须知道这些偏见是怎样影响我们，而我们又该如何与之进行斗争（用一些较之利弊清单更为有效的方法）。
接下来请打开本书阅读对决策最为有害的四个方面，以及可以用来抵消其影响的整个过程。●《决断力：如何在生活与工作中做出更好的选择》电子书，多看阅读精品书城已经上线，点击阅读原文，了解更多。●风靡英美日德等18个国家的行为心理学重磅作品，简体中文版首度问世！订阅最新的管理资讯
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&如何做出更好的决策
&&& 畅销书作者奇普&希思与丹&希思在《决断：如何在工作生活中做出更好的决策》（Decisive: How to Make Better Choices in Life and Work）一书中提出的观点认为，人类一向不善于做出良好决策&&无论是关乎事业、商务还是个人生活。最近，沃顿知识在线得到了与奇普对话的机会，就能够在很大程度上影响决策结果的几个要素进行了探讨，包括扩大选择范围、对假设进行现实检验、决策前保持距离、准备好面对失误等。
&&& 以下为访谈内容整理：
&&& 沃顿知识在线：奇普，谢谢您抽时间接受沃顿知识在线的访谈，为我们介绍您与丹&希思合著的新书《决断：如何在工作生活中做出更好的决策》（Decisive: How to Make Better Choices in Life and Work）。许多人都认为我们在做决定时通常头脑清晰、思虑周全，然而这本书却指出，我们还远谈不上理性，且常常会做出差劲的决定。那么，究竟是哪里出了问题呢？
&&& 奇普&希思：过去30年中，心理学领域出现了一整套研究体系来探讨是哪里出了问题。比如说，有一种被心理学家们称为&确认偏差&的概念即其中之一。我们对于整个事态会有一个大致想法，比如&我真的很喜欢这位应聘者&或者&我确实认为这次并购是个好主意。&这样的潜意识会影响我们搜集信息的过程。如果我们认同某位应聘者或某宗并购案，我们就会以一种偏差的方式去搜集相关信息，巧妙或不甚高明地将结论引导至这个方向。
&&& 心理学家们发现了数十种决策过程中的不同缺陷。这只是其中之一。《决断》这本书想做的就是帮助人们思考如何着手改正这些问题。
&&& 沃顿知识在线：这本书将决策过程分为了四部分。是哪四步呢？
&&& 希思：第一步是扩大选择范围。心理学家发现我们常常在考虑决策时对某个选项耿耿于怀。假如我很看不惯办公室里的某个下属，我就会想&我该不该解雇这个人？&这种情况下，我们很容易只关注眼前这一个选项。而我们实际应该考虑的问题是&能不能给他一些别的任务？能不能指导他一下？&显然有许多事是我们应该考虑的，但我们的大脑却常常只倾向于某个选择。
&&& 接下来，我们需要对自己的想法进行现实检验。而之前提到的&确认偏差&会成为信息搜集过程中的障碍、妨碍我们看清现实。
&&& 在我们做出选择时，与自己面前的选项们保持一定距离、从更广阔的视角看待问题也会很有帮助。我们在决策过程中目光常常会受到局限，面对两个都相当不错的选项左右为难。我们并没有从宏观局面思考，即我们作为个体想要完成怎样的目标，或者说，我们作为商业人士想让公司向哪个方向发展。
&&& 最后，即便我们已经做出了决定，我们也可以多做些准备，以保证即便事情出了错也能轻松应对。这就是我们所说的&准备好面对失误&。人们对未来的看法并不总是完美的。既然不完美，那我们就应该制定应急方案。而现实是，我们常常对未来过于自信，这样的应急计划并不总是存在。
&&& 沃顿知识在线：就扩大选择范围来说，您对某些公司所采用的&多目标追踪&有什么看法？另外，人们应该如何在不过度增加成本的情况下应用这一理念呢？
&&& 希思：&多目标追踪&的核心理念是说，如果我们能够同时考虑2至3个选项，我们就能做得更好。斯坦福大学的凯西&艾森哈特（Kathy Eisenhardt）曾在硅谷进行过一项研究。她发现，硅谷企业中最善于迅速应对战略变革、且会根据行业变化制定应对策略的企业的高层领导者正是会同时考虑多个选项的。同时考虑2至3个选项，也就是&多目标追踪&比只考虑单一选择要好。假如其中一项失败了，你还可以采用备用的第2或第3个选择。当然，不管是不是采用&多目标追踪&，你可能都会考虑好几种选择。但假如这几种选择是同时被考虑的，你就能更好地把握全局，对各个选项的差别程度也有所了解。这样一来，你就能尽量避免进一步为坏决策买单，也就是避免为一个失败的项目扔掉大把金钱和时间，因为你可以采用同时考量的第2个选项来跟进。
&&& 有人说考虑得越多成本就越大，鱼和熊掌不可兼得。事实上这种理念并不像我们所想象的那样有很强的研究理论支持。凯西&艾森哈特的研究数据表明，如果你考虑多个选项，你就不会被错误的选择拖住后腿，也就可以更迅速地向前迈进。
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