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公司名称：山东韩都衣舍电商集团有限公司
公司性质：股份制企业
注册资金：5000万以上
公司规模：1000人以上
成立时间：2008年
提示：该公司已经上传营业执照,并通过网站审核。
韩都衣舍(集团)创立于2006年，致力于为都市时尚人群提供高品质的流行服饰。作为中国互联网快时尚第一品牌，韩都衣舍凭借“款式多，更新快，性价比高”的产品理念深得全国消费者的喜爱和信赖。2010年获得“十大网货品牌”以及“最佳全球化实践网商”的荣誉称号；2011年获得国际知名风投IDG的千万美金投资；2012年—2013年连续两年蝉联天猫、京东等平台女装销量第一；2014年，韩都衣舍成功签约韩国巨星“国民女神”全智贤为品牌形象代言人。
立足国内电子商务的广阔市场，韩都衣舍发展迅速，这得益
该公司其他招聘岗位
近期大型招聘会时间、地点
时间：日 周三
城市：山东省济南市
地点：山东省体育馆
（玉函立交桥西口南临）十问赵迎光：告诉你一个不一样的韩都衣舍|界面新闻oJMedia2014年，韩都衣舍女装取得了天猫历史上第一个全年度、双11、双12&三冠王&。2015年双11，韩都衣舍以2.844亿元战绩获得了互联网女装品牌的销售冠军，位列天猫全品类20强。2016年7月，韩都衣舍获批挂牌新三板，成为互联网服饰品牌上市第一股。但赵迎光指出，如果你认为韩都衣舍还只是一个女装品牌、服装品牌,那就真的out了。
2016年，韩都衣舍集团开启了&品牌商+服务商&的双轮驱动模式，韩都衣舍开始兼具品牌商和服务商双重角色。在韩都的主营业务中，男装、童装和其他业务的份额正在悄然提升，韩都以自身的专业能力和信息系统优势，将业务向品牌孵化以及代运营等服务延伸。
在身份转变的背后韩都衣舍有了怎样新的感悟？韩都衣舍集团的二级生态系统到底如何运转？韩都衣舍的线上零售服务商业务和传统电商代运营有何不同？为了解这些问题亿邦动力网和韩都衣舍创始人赵迎光进行了深入的沟通。
亿邦动力网：韩都衣舍对明年的发展有何战略规划？如何继续深入实施二级生态系统的建设？
赵迎光：这个很简单，我们会分为品牌韩都和韩都动力两个部分去做。品牌韩都就是经营我们自己推出的子品牌，或者合作推出的子品牌，经过这些年的发展这套体系已经很成熟了。另一部分就是服务韩都，我们帮助其他的品牌进行线上零售业务。这两块布局都很明确，组合起来就是二级生态。
亿邦动力网：虽然大家都实施多品牌战略。但是韩都集团的发展战略和裂帛、茵曼等一同发展起来的互联网品牌好像有很大的不同，如何理解这种不同？
赵迎光：他们是做多品牌，但是他们不是以一个平台的思路在做，而我们其实有一个内生的平台，我们拥有的是一个开放的平台。我们一直在向公司平台化的方向去走。
但是实际上裂帛和茵曼，他们其实不是整个的平台化。茵曼旗下有十几个品牌，但是这些品牌的客服、仓储、运营很多资源并不是共享的。茵曼是用投资的模式做子品牌，这些品牌都是独立的。他们在整个业务运行的体系上，他们是不一样的。而韩都衣舍集团旗下的做所有的品牌都是使用的同一个系统，所有的品牌都是同一个服务的逻辑。
亿邦动力网：在电商红利消失的现阶段，不断拓展新的原创子品牌，需要让用户去了解认识新的品牌感觉是一件非常不容易的事情。韩都衣舍集团是怎样做的呢？能够让这些新推出的原创品牌获得足够多的关注度？
赵迎光：可以说电商红利是消失的，但实际情况是这个市场本身还在增长，但是增长的速度远远不如加入者的增长速度快。线下的渠道商和品牌商进入线上的速度和力度都在明显的增强。所以虽然粥每天都在增加，但是分粥的人变多了，导致大家分到的粥都少了。
以前是中小学生在竞争，现在大学生和研究生都进来了，所以整个市场环境对于品牌运营的要求是更高了。这个恰恰就是我们提出二级生态重要的理论基础。第一，现在这些渠道商和线下商家自己做一个新品牌的难度更高了，时间成本和资金成本都更高了。第二，我们充分认识到，线下优秀的品牌商做电商的决心和力度都很大，这是我们推出服务韩都业务的基础。我们欢迎这些优秀的人加入我们，不是以一个排斥的态度看待他们，而是以合作者的态度来看待他们。
这些线下品牌是优秀的产品供应商，而我们是个优秀的互联网运营服务商。这样大家联合起来就一起拥有了良好的发展机会。我们原来做品牌就只想到自己做品牌，其实可以跳出来和优秀的人合作做品牌，这样思路就打开了。
所以我们的思路是，第一，我们也会继续拓展韩都衣舍旗下的子品牌，但是速度会慢一些，稳扎稳打；第二，我们将和优秀的品牌合作，进行优势互补，继续做多品牌。
亿邦动力网：电商进入了流量红利丧失的阶段，韩都衣舍一直在获取流量和用户上有着非常强的能力，韩都衣舍到底有哪些看家本领或者武功秘籍？
赵迎光：主要有三个方面。第一个方面，首先得益于我们的定位。现在基本上韩风就等于韩都衣舍了，韩都衣舍就等于韩风，你想不到另外一个品牌。我们的定位足够精准，卡位卡得很准，逐渐的成为一个品类的代名词，这样的话会有很多自然流量过来，然后不断地强化。
第二方面，我们对于粉丝运营这件事还是非常关注的。包括我们微博的粉丝团、贴吧的运营，我们下了很大的功夫。
第三方面，就是我们品牌的势能。韩都衣舍集团努力的做公司媒体化这件事情，我们的品牌利用互联网多角度全方位的深入公司的PR这个事情。
所以这三个方面结合起来导致我们整个的流量比较多，我们的付费流量也不多，因为确实越来越贵，但自然流量的占比是很高的。现在只有我和ZARA出现在了服装类目热门搜索词的前一百个词之中。
亿邦动力网：韩都衣舍全面开放自己电商运营能力，涉及韩都智能、韩都传媒、韩都质造、韩都客服、韩都储运、韩都运营、韩都大学、韩都映像、韩都金融等九大系统。但是韩都衣舍孵化的品牌越来越多，这些后端的系统如何保障一定能支撑这些品牌的发展？
赵迎光：我们用开放的思路做这件事，我们并不是封闭的。比如，我们现在也对接第三方的客服、仓储、网拍、策划、经济公司。
我们不仅以开放的心态面对品牌方，而且以开放的心态面对中间的供应商、资源方，我们会向第三方开放。我们作为一个平台将实现资源集成和分配的功能。如果我们代运营的品牌如果不满意我们的客服团队，我们可以提供另外的合作公司，我们是不会排斥的。
亿邦动力网：电商代运营服务商有很多，韩都衣舍的线上零售服务商业务和他们有何不同？有本质上的区别吗？
赵迎光：基因不一样，当年腾讯做的拍拍、阿里做的淘宝、百度做的有啊有什么本质的区别吗？它们都是C2C业务，但是基因不一样。百度的搜索基因、腾讯的社交基因和阿里的电商基因是不一样的。
所以从根本来讲，韩都具有品牌基因。我们是作为一个品牌商发展起来的，后来做的服务商，所以我们整个公司里面对于品牌的理解和认识是足够深刻的。
所以当韩都在为品牌方做服务的时候，整个公司的理解力是足够深的，所以我们能够帮助他们迅速发展起来，不管是品牌方的线上业务是处于从一到十，还是从十到一百，我们都已经经历过了这些阶段。
但是很多其他的服务公司，他们基本上没有做过0到1和1到10的事情，所以他们很难对品牌有一个反向的影响力。有很多代运营公司想给品牌做指导，但是他本身没有基因的时候，他没有精力，他纯粹是一个打工的保姆，可以随时被换掉，他没有起到一个导师的作用。韩都对于品牌方是一个教练的角色，告诉被服务的品牌方如何在互联网上才能做得更好。
亿邦动力网：韩都衣舍创立一个新的子品牌或者和一个新的设计师品牌合作的时候主要考虑的是什么？智汇蓝海希望自己孵化出的是怎样的品牌？合作者需要拥有怎样的特质？合作者需要进行怎样的思考？
赵迎光：我们主要考虑这个品牌有没有灵魂，它的定位是不是足够清晰，它是不是和消费者足够匹配。如果一个品牌拥有了明确的定位，韩都的整个体系都可以帮助它快速的实现定位，在这个定位上快速发展。这里非常重要一点是品牌的灵魂人物要存在。
这个灵魂人物主要干两个核心的工作。第一个，说出品牌的定位是什么。第二个，清晰的去表达这个品牌的定位。例如，韩风是我们品牌的定位，但是对于韩风每个人的理解都不一样，如何去表达这个韩风？这需要一把尺子。任何一款衣服都可以用这把尺子去判断是否属于韩风的定位。
亿邦动力网：想问您一下智汇蓝海和韩都动力的关系是什么？这两支平行的业务区别是什么？
赵迎光：这是我们服务韩都这块业务里面的两个平行的分支。其中韩都动力是专门为已经成形的，处于1到10或者1到100这个阶段的品牌进行服务的，帮助他们加速发展。
但是还有大量处于0到1阶段的品牌，这个阶段的品牌韩都动力是无法为其提供服务的，所以需要智汇蓝海这样一个孵化器。
但我们的生态有其特殊之处。传统的孵化器的成功率是5%到10%，其中90%的项目会死掉，这些项目在传统的孵化器体系中是没有价值的。但是我们知道，除了个人天赋和努力程度之外，运气也是决定一个创业者能否成功的关键因素。在智汇蓝海这个孵化器中失败的创业者会在创业的过程中熟悉和了解韩都的体系和文化，这些失败的创业者可以很好的融入到品牌韩都和韩都动力这两块业务中去，成为品牌韩都和韩都动力源源不断的人才来源。所以我们搭建了一个良好的生态，不会浪费资源。
亿邦动力网：你之前提到线下线上融合这个趋势是一定的，但是不一定要以千城万店的形式去实施，那么你认为对于互联网品牌来讲，线上和线下融合还有什么更适合的方式进行操作？
赵迎光：马云之前说过 &线上线下必定要结合，线上必然要走到线下，线下必然要走到线上。&这句话当然没有错，但是它中间有这样一句话，&线上要走到线下，一定要自己走吗&。
线上和线下运营的底层逻辑是不一样的。韩都衣舍集团现在没有做线下业务，退一步讲，如果我们做线下业务，也不会自己做，也会和线下优秀的运营商去合作，一起来开拓线下市场。
反过来讲，线下优秀的品牌在做线上业务的时候，不一定完全要自己做，而是应该和优秀的线上运营商合作。
亿邦动力网：很多品牌商反应今年整个天猫服饰大盘的走势并不太好，是不是受到今年经济形势很差的影响？
赵迎光：我个人觉得目前处于一个转折区，什么是转折区呢？今年和去年开始，电商领域开始大力的推网红，其实网红这一波代表着内容的升级，以前只要网拍好就可以。当内容升级到一定程度，转化率就会提高。转化率和客单价决定了整个市场的规模，消费者的数量是相对稳定的了。
而未来消费者购买的频次和客单价取决于真正的产品力。电商第一波的时候是服务屌丝，第二波将对应着中产阶级的消费。这时候转化率和客单价和产品力紧密相连，第一波电商人在品质基础上不是很强。
第一波靠拿货的电商人已经到了更新换代的时候，之后在线下做的很扎实的品牌会借助内容电商或者消费升级的势头发展起来，又会将整个市场拉动起来。未来，线上价格高的东西会越来越多，因为消费者成熟了，供应商愿意在上面铺东西了，这就导致整个市场的份额会继续提升。我觉得这两三年就是一个切换期。
概括成一句话就是，从电商业务从屌丝经济切换到中产经济的之后，又一波发展的浪潮会起来，而且切换成中产经济之后它的持续增长速度会更快。
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0界面JMedia联盟成员亿邦动力网是国内权威电子商务新闻门户，围绕传统零售、网络零售、B2B、O2O、跨境电商、移动电商、电商服务、电商政策、电商资本、电商数据等领域开展信息与研究服务，在电子商务行业拥有巨大影响力。相关文章您至少需输入5个字评论()赵迎光揭秘：韩都衣舍这么火十分赚钱的秘密 - 红商网
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赵迎光揭秘：韩都衣舍这么火十分赚钱的秘密
　　这篇文章赵迎光就韩都衣舍产品不贵却十分赚钱的秘诀做了分享，内附分享PPT。
　　创业初期，先天不足，后天弥补
　　韩都衣舍利用互联网发展到今天。目前整个公司总共运营了31个品牌，其中有18个自有品牌。每天大概有500万人会访问韩都的网站，双十一的时候，浏览人次超过1亿人，现在公司的人数大概2600多人。
　　创业初期的状况就是一个不懂服装的人，在济南=带着一批刚毕业的大学生在互联网上做服装品牌。那如何让韩都衣舍在这么多竞争中出来呢。
　　年轻的时候看过一篇文章，关于排球女将，女将里面有一个人叫张荣芳，我印象很深，有个访谈，叫&先天不足，后天弥补&。某种程度上讲，后天的刻苦努力，是可以取得特别好的进步的。第二，关于这一代的年轻人，他们有什么特点，可不可以跟互联网结合，让他们有这种机制，让他们通过先天不足后天补的动力，能够在全国这么激烈的竞争中去胜出。自我意识实现的愿望非常强，这是这一代年轻人的特点。
　　抓住互联网，区别传统企业
　　能不能利用互联网使整个公司的结构进行重构，做一个去中心化的，自下而上的被动服务型管理的模式，和未来的创业者能匹配起来。如果有这样一种方式对新一代的年轻人起到激发作用，激发之后有可能会变成互联网公司。所以说我们先想，在互联网时代，一家企业的运营，有什么跟传统企业比较大的不同的地方。
　　互联网企业有三个特点。第一互联网具备了低成本的快速试错的特点。如何让尽可能多的消费者见到商品，并做一个购买决策，这可能是一个主要目的。但是在互联网上，理论上用一件衣服就可以达到这个目的。而且成本远远的小于线下的成本，全国3000家店，每家店放十件衣服，可能就要放三万件衣服。互联网运作成本非常低，如果要做一个互联网企业的话，第一个，这种匠人精神有可能会变为现实。第二，你的产品或你的服务，要达到快速迭代，相对传统模式，整个的迭代周期要迅速的提高。第三，所谓的高性价比利润要低。
　　第二个特点，互联网学习成本大幅度降低。前提是什么机制让员工有非常强烈的学习欲望。互联网行业随着市场随机应变的需求，特别的重要，企业和企业的竞争已经到了非常激烈的程度。企业越大越累，真正的互联网企业，升级换代的时间大大的降低，最后可能需要一年两年转型，不断地参与，不断地往前走，所以说在这种情况下，如果你作为一个企业的领导人，还像以前那样的话，你会被累死。所以一定要有心的组织结构。
　　第三个特点，就是这种低成本的高频互动。因为大家整个的时间都碎片化了，整个消费者的时间碎片化，这种互动的频次会非常非常的高，这种品牌的人格化会非常非常低。真正做的好的互联网，CEO营销都做的不错，所以品牌人格化很重要。第二个，公司媒体化也非常非常重要，在互联网企业里，这是一个非常重要的竞争力。
　　倒三角管理诞生&小组制&，产品小组是中心
　　在大部分的企业里面有一个叫正金字塔的管理结构，我们把它定义为主动控制型管理结构，在我们传统的管理学上有句话：&老板要做正确的事，员工要把事情做正确。&这是它的战略决策和基层的执行贯彻。在传统模式之下，它的效率会越做越低。
　　但是互联网时代，如果能把它倒过来，这种方式比较好的能解决这个问题了。员工及小的组织可以到前端来做决策，整个的公司的高层做资源的整合和服务的，是服务型的，它的规章制度流程是公司的高层自上而下制订的，然后它的基层来去贯彻和执行就可以了。在右边，这种被动服务型管理结构里面，原则上给更多的自由。
　　阿里巴巴是一种可以参考的好的方式，但这个，说的洋气一点是阿米巴，说的土气一点是联产承包责任制。但不管怎么说，有三个关键词是大家在设计组织结构的时候要特别重视的，第一个叫自由自在，第二个叫重复分裂，第三个叫激情四射。做到这三个核心点的话，组织结构再大也不会失去活力。
　　在一个传统的组织结构之下，不管多么大还是多么小，大概的框架会分四个大的模块。产品研发、销售、采购、服务部门。各个部门各司其职，一起来完成一个项目，但是在这种组织结构之下，会出现一个问题，如果我们今年业绩做的好的话，到底是谁的功劳？要解决就要细分小组的责、权、利。
　　第一，你的责任是什么?把原来的三个部门打散，变成一个产品小组，制定销售任务，去跟这个小组确定，比如说就这三个人，去年你卖了一百万，你今年想做多少销售，这个小组会告诉你说，我今年想做三百万，那我们公司要求的毛利是50％，你要用150万给我完成300万的销售。
　　第二，你的权利是什么？什么款式，小组自己来定。这是很重要的一点，很多公司里的销售都是围绕销售价格来定的，销售是公司的王，开发产品的人成了小组的老大，是产品为王，这就是提到前面的创新，产品有决定的话语权。我可以定九十，可以定一百零八，售价可以自己来定。第4个权利，参加什么活动自己来定。第五个权利，什么时候打折，打折的力度自己定。上架一段时间之后，我觉得不好卖，我自己决定打折。那这五项权利，基本上决策权就在他手里。
　　第三，利益怎么分享?公式特别的简单，销售额乘毛利，乘以集成比例。一旦出来排名，这个事情就变的很好玩，完全数字化。而这个数字化甚至都不用系统，一个表格就解决了，而且有了这个排名，会让这些年轻的员工有斗志，整个公司一下子氛围就被激活了。每一个小单元天天在比赛，所以大家会处于一种亢奋的状态下。
　　天猫上每一个店家都可以看到竞争对手的数据，这是非常讨厌的数据，这也是互联网的竞争所在。在互联网上，以分钟为单位，你可以看到同行的数据，所以都在玩儿命，这是互联网为什么对传统行业有攻击力的很核心的一点。所以我们公司里面，每个小组也都在玩命。现在公司2600多人了，亢奋的状态一直没有改变，每天进行业绩排名。
　　第二个小组的奖金是由组长决定怎么分配的，这个月两万块奖金组长会怎么分？会自己留一万，两个组员五千，经过一两年之后这两个组员不愿意跟组长干了，因为永远受你的剥削，经过一两年我也成熟了，能不能出去自立门户。做的差的小组，这个组长只拿了两千块钱的提成，一般自己不要钱，两个组员一千块钱，符合人性，觉得对不起兄弟们，别人拿两万，自己拿两千，不好意思拿这个钱。问题拿一千块钱的组员怎么想?你这个组长太笨了，我跟你才拿一千，也不愿意跟你干。所以允许一人小组的存在，如果不想跟谁干第一时间可以提出来不和他干了，就出去，他如果找不到搭档的时候，先以一人小组存在，一个人先干所有的事。这样很多人就分裂，一人一个小组太累了，就会自然找帮手然后成立一个新的小组，一直持续这种过程，分裂和组合在我们公司是常态。
　　再一个讲讲我们叫激情四射，什么意思呢?大家看，刚才我讲的区域中心化，因为我们不是部门制，是小组制，所以说会每个小组就是一个中心，但同时因为公司里面接近三百个小组，他们每个小组都是中心，但是又没有这个绝对的中心，所以说所有的公共部门都会围绕着小组来进行服务。共2页&[1]&&& 第1页第2页搜索更多:
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